1、 第五章 薪 酬 管 理P355-478構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬計劃績效薪酬與激勵福利與服務(wù)第五章 薪酬管理版權(quán)所有：羅東霞構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬計劃績效薪酬與激勵福利與服務(wù)第五章 薪酬管理版權(quán)所有：羅東霞構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬計劃確定薪酬率確定工資率管理類和專業(yè)類職位薪酬設(shè)計基于能力的薪酬其他薪酬趨勢版權(quán)所有：羅東霞確定薪酬率雇員報酬（employee compensation）指雇員由于雇傭關(guān)系的存在而獲得的各種報酬或薪酬。薪酬主要由兩部分構(gòu)成：直接經(jīng)濟報酬（direct financial payments）+間接經(jīng)濟報酬（indirect payments）（雇主支付的保險、帶薪休假等福利）P356版權(quán)所有：羅

2、東霞什么是薪酬？什么是薪酬管理？薪酬管理的原則？薪酬基本知識版權(quán)所有：羅東霞薪酬定義是員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和。版權(quán)所有：羅東霞薪酬包括內(nèi)容 工資獎金津貼提成工資勞動分紅福利薪酬勞動報酬總額社會保險費用福利費用教育費用勞動保護費用住房費用人工成本其它人工成本計時工資計件工資獎金（全勤獎等）計件超額工資津貼補貼加班工資工資其他工資基本薪酬+可變薪酬+福利版權(quán)所有：羅東霞什么是薪酬？什么是薪酬管理？薪酬管理的原則？版權(quán)所有：羅東霞案例：固定工資還是傭金制 ？ 白銘泰在讀大學(xué)時成績不算突出，老師和同學(xué)都沒認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后被一家中日合資公司

3、招為推銷員，月薪5000元。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專業(yè)訓(xùn)練的自己比不過別人。若是拿傭金，比人少得太多就會丟面子。 剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中前10名。下一年他很有信心估計自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍。不過這家公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。版權(quán)所有：羅東霞 去年，小白干的特別出色。盡管定額比前年提高了25%，到了九月初他就完成了這個銷售定額。根據(jù)他的觀察，同

4、事中間還沒有人完成定額。此外，十月中旬時，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。聽完他用日語作的匯報后，那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時，那經(jīng)理對他說：“我們公司要再有幾個像你一樣的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過他心想，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊伍中出類拔萃，獨占鰲頭么。 今年，公司又把他的定額再提高了25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計干的要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。可是他覺得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活

5、動。而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和年度版權(quán)所有：羅東霞 最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實在開頭他干得不怎么樣時，他并不太關(guān)心和在乎排名第幾的問題，如今可覺得這對他越來越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬嘛。 上星期，他主動去找了那位外國經(jīng)理，談了他的看法，建議改行傭金制，至少實行按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策，而拒絕了他的建議，母公司一貫就是如此，正是本公司文化特色。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說他被挖到另一家競爭對手那兒去了。

6、問題：小白為什么會離開？該公司薪酬管理存在什么問題？版權(quán)所有：羅東霞內(nèi)部公平外部公平個人公平版權(quán)所有：羅東霞什么是薪酬？什么是薪酬管理？薪酬管理的原則？版權(quán)所有：羅東霞薪酬管理原則對外具有競爭力對內(nèi)具有公平性對員工具有激勵性具有經(jīng)濟性版權(quán)所有：羅東霞確定薪酬率公司政策、競爭戰(zhàn)略和薪酬表10-1：制定整體性薪酬戰(zhàn)略P363版權(quán)所有：羅東霞制定整體性薪酬戰(zhàn)略問題：我們公司的關(guān)鍵成功要素是什么？為了實現(xiàn)目標(biāo)或獲得期望的競爭優(yōu)勢，公司必須做些什么？為成功實現(xiàn)這些競爭性戰(zhàn)略，組織必須采取什么樣的行為或活動？我們應(yīng)該采取哪些薪酬方案以強化那些行為？每一種方案都是對應(yīng)哪種理想行為的？為了達到這樣的目的，每一

7、個薪酬方案應(yīng)該滿足什么樣的可衡量的要求？我們現(xiàn)有的薪酬方案在多大程度上與這樣的要求相匹配？Adapted from Jack Dolmat-Connell, “Developing a Reward Strategy that Delivers Shareholder and Employee Value,” Compensation and Benefits Review,1999版權(quán)所有：羅東霞構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬計劃確定薪酬率確定工資率管理類和專業(yè)類職位薪酬設(shè)計基于能力的薪酬其他薪酬趨勢版權(quán)所有：羅東霞公平性及其對工資率的影響內(nèi)部公平性在同一個公司內(nèi)部，一個職位的工資率與其他職位的工資率比起來

8、公平性如何。外部公平性個體公平性程序公平性指薪酬分配的決策過程和程序是否公平。薪酬保密可行嗎？版權(quán)所有：羅東霞公平性及其對工資率的影響在確保內(nèi)部公平性、外部公平性和程序公平性的同時，工資率的制定過程一般分為五個步驟。薪酬調(diào)查（確保外部公平性）職位評價（確保內(nèi)部公平性）把相似職位歸類，然后對不同類別的職位劃分不同的薪酬等級通過工資曲線為每個薪酬等級定價微調(diào)薪酬率P364版權(quán)所有：羅東霞關(guān) 系 圖外部公平（薪酬水平）內(nèi)部公平（薪酬等級）個人公平（績效薪酬）資歷深度個人業(yè)績小組業(yè)績崗位調(diào)查崗位分析崗位評價薪酬結(jié)構(gòu)制度設(shè)計薪 酬市場調(diào)查版權(quán)所有：羅東霞既不能多付也不能少付薪酬市場調(diào)查員工薪酬滿意度調(diào)查

9、了解市場薪酬水平及動態(tài)做到外部公平性了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價及期望做到內(nèi)部公平性版權(quán)所有：羅東霞確定工資率第一步：進行薪酬調(diào)查第二步：職位評價第三步：將相似的職位劃分到相同的薪酬等級第四步：確定每個薪酬等級的薪酬水平工資曲線第五步：微調(diào)工資率P364版權(quán)所有：羅東霞薪酬市場調(diào)查工作程序確定調(diào)查目的 整體薪酬水平的調(diào)整 薪酬差距的調(diào)整 薪酬晉升政策的調(diào)整 具體崗位薪酬水平的調(diào)整確定調(diào)查范圍 確定調(diào)查的企業(yè) 確定調(diào)查的崗位 確定調(diào)查的數(shù)據(jù) 確定調(diào)查的時間段選擇調(diào)查方式 企業(yè)之間相互調(diào)查 委托調(diào)查 調(diào)查公開的信息 問卷調(diào)查統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)排列 頻率分析 回歸分析 制圖版權(quán)所有：羅東霞確定工

10、資率第一步：進行薪酬調(diào)查第二步：職位評價第三步：將相似的職位劃分到相同的薪酬等級第四步：確定每個薪酬等級的薪酬水平工資曲線第五步：微調(diào)工資率P364版權(quán)所有：羅東霞職位評價案例：紅橋飯店為何留不住人才？ 上任一年的紅橋飯店總經(jīng)理朱明認(rèn)為，要調(diào)動員工的積極性，提高服務(wù)質(zhì)量，必須建立一套公平合理的薪酬福利制度。 朱明總經(jīng)理上任的頭三個月，便要求人力資源部對紅橋飯店的所有職務(wù)（崗位）進行分析，每一項職務(wù)都編制了職務(wù)說明書，對職務(wù)的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)等進行了詳盡的描述。同時，朱總運用各種手段，進行工資調(diào)查，從而獲得了同類飯店各類員工報酬水平的有關(guān)資料，并按這種水平制定工資標(biāo)準(zhǔn)。此外，還建立了比較全面的福

11、利制度，包括：正式職工在工作一年之后，飯店將提供一周的假期，在此期間工資照付；員工的繼續(xù)服務(wù)年限達到10年以上，就可享受醫(yī)療保險、住房補貼、退休金計劃等福利。這些福利在其它飯店是不提供的。但是，紅橋飯店的員工對這些福利措施似乎并不在意。 一年來，朱明總經(jīng)理遇到了好幾個問題。其一，基層管理者流動率高，朱總上任的一年中，就有5個領(lǐng)班辭職。他不明白領(lǐng)班們?yōu)楹我o職。面談時，每個領(lǐng)班都給他同樣的答案：他們在紅橋工作愉快而且人際關(guān)系很好，不過是該辭職的時候了。其二，行政文秘人員抱怨他們的工資和保安的一樣，而保安則抱怨他們的工資少于廚師。企業(yè)內(nèi)部抱怨不斷增加，朱總陷入一種困惑之中，為什么紅橋提供的報酬水平

12、不低，尤其是有較全的福利政策，但抱怨依舊？ 問題在于哪里？ 版權(quán)所有：羅東霞職位評價什么是職位評價（job evaluation） 目的：確定一個職位的相對價值，從而最終制定工資或薪酬等級結(jié)構(gòu)。報酬要素（Compensable factors）大多數(shù)企業(yè)最經(jīng)常使用的是比較通用的職位評價要素。Hay Group 關(guān)注三個報酬要素：技術(shù)訣竅、解決問題的能力和所承擔(dān)的義務(wù)。歸納出幾個職位都包含的共有要素職位評價常用的方法P367版權(quán)所有：羅東霞職位評價（崗位評價）定義崗位評價是對企業(yè)所設(shè)的崗位的難易程度、責(zé)任大小等相對價值的多少進行評價。版權(quán)所有：羅東霞職位評價目的明確關(guān)鍵崗位（具有重要地位、需要更

13、高的管理、業(yè)務(wù)和技能水平）衡量現(xiàn)有員工的稱職度為合理確定薪酬提供依據(jù)版權(quán)所有：羅東霞職位評價的功能-1崗位評價分?jǐn)?shù)薪酬市場薪酬趨勢線企業(yè)薪酬趨勢線在一個企業(yè)內(nèi)建立一般的薪酬標(biāo)準(zhǔn)有何問題？版權(quán)所有：羅東霞職位評價的功能-2在一個企業(yè)內(nèi)確認(rèn)工作崗位之間的薪酬差距及相對價值版權(quán)所有：羅東霞職位評價的功能3使新增的機構(gòu)與原有的崗位保持適當(dāng)?shù)男匠晗鄬π园鏅?quán)所有：羅東霞職位評價原則評價的是職位，而不是人讓員工積極參與結(jié)果公開版權(quán)所有：羅東霞職位評價（崗位評價）方法崗位排列法（ranking method）崗位分類法要素比較法要素計點法P368版權(quán)所有：羅東霞崗位評價方法比較（1）崗位排列法（2）崗位分類法

14、（3）要素比較法（4）要素計點法定性定量版權(quán)所有：羅東霞崗位排列法（排序法 ranking method） 依據(jù)總體性要素對每個職位相對于其他職位的價值進行排序。1、獲取職位信息2、選擇職位并對職位進行分組3、選擇報酬要素4、對職位進行排序5、合并排序結(jié)果P369版權(quán)所有：羅東霞崗位排列法（排序法 ranking method） 依據(jù)總體性要素對每個職位相對于其他職位的價值進行排序。 最原始，以崗位說明為基礎(chǔ)，把全企業(yè)的所有崗位通過逐一配對比較，按各崗位對企業(yè)的相對價值或重要性，排出順序。評估結(jié)果不精確，只能得出職位高低順序，兩個相鄰職位之間實際差距的大小不能得出。適用于小型、結(jié)構(gòu)簡單、崗位類

15、型較少的企業(yè)。版權(quán)所有：羅東霞崗位分類法（job classification or job grading）根據(jù)崗位種類（職位組）來進行崗位排序。如何對崗位進行分類？文字描述法，規(guī)則描述法先將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等由方面的不同要求分成大類，大類下再分小類，再根據(jù)約定的評估因素對每一小類中的關(guān)鍵職位進行排序，分級；其他職位參照關(guān)鍵職位進行排序優(yōu)點：將職位劃分為職位等級，避免為那些數(shù)量很多同時又難以管理的職位確定薪酬水平。缺點：適合整體的綜合性的評價，難于進行精確評比，適用于小型、結(jié)構(gòu)簡單的企業(yè)。 P370版權(quán)所有：羅東霞崗位分類法以紅橋飯店為例首先將企業(yè)崗位劃分為廚師

16、類、服務(wù)員類、保安類、財會文秘類、以及中、高層管理人員等5大類，每類分初、中、高級，每級又包含若干個檔次；然后通過一定的程序按各人責(zé)任大小、技能高低及工作環(huán)境等因素進行綜合評定后，分別套入適當(dāng)?shù)牡燃壓蜋n次，力求做到公開、公正、公平。版權(quán)所有：羅東霞廚師初級配菜師中級二級廚師高級一級廚師服務(wù)員初級客房服務(wù)員中級高級保安初級中級高級財會、文秘初級中級高級中、高層管理人員初級中級高級版權(quán)所有：羅東霞要素比較法（factor comparison）排序法進化的結(jié)果。排序法是根據(jù)某些總體指標(biāo)進行崗位排序；要素比較法是需要多次選擇付酬因素，并據(jù)此對崗位多次排序，然后把各個序列分加權(quán)得出總的序列分。通過依據(jù)

17、不同的薪酬要素多次對崗位排序，然后再綜合考慮每一個崗位的序列等級，并得出一個加權(quán)的序列值，最終確定崗位序列。也是找出適當(dāng)?shù)母冻暌蛩兀珶o需預(yù)先開發(fā)出一個“評價標(biāo)尺”，而是在本企業(yè)中找出若干有代表性的關(guān)鍵崗位作為崗位評價時的參照物。版權(quán)所有：羅東霞要素比較法工作程序1、獲取崗位信息2、確定付酬要素3、選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位4、根據(jù)付酬要素將關(guān)鍵崗位排序5、根據(jù)付酬要素確定各崗位的工資率6、根據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序7、根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵崗位8、確定崗位薪酬等級9、使用崗位比較等級基礎(chǔ)工作兩次排序確定等級版權(quán)所有：羅東霞職務(wù)工資（元）根據(jù)各付酬要素的職務(wù)順序（縱向）知識技能熟悉程度責(zé)任體

18、力、腦力消耗工作環(huán)境大堂經(jīng)理96011235二級廚師85022311文員80033554客房服務(wù)員61044422保安55055143以紅橋飯店為例版權(quán)所有：羅東霞要素比較法最復(fù)雜，最難以對員工作出解釋的方法不僅將所有工作進行一個等級排序，而且還為每一工作提供一個具體的貨幣價值。版權(quán)所有：羅東霞要素計點法（point method）根據(jù)崗位說明書提煉出幾個付酬因素，給每個因素賦予不同的權(quán)重；對每一因素進行分級，給出每級所對應(yīng)的點數(shù)（分?jǐn)?shù)）；確定每個職位在每一付酬要素項上的得分，把各項得分匯總，得出崗位總點值（points總分)。計點法廣泛應(yīng)用于各種組織（包括小組織）。不僅得到一個工作等級，還能

19、提供關(guān)于兩個工作之間的價值差距的具體信息。每個被評價過的工作都可以得到一個量化的價值。版權(quán)所有：羅東霞要素計點法操作步驟：1、確定要評價的崗位系列2、搜集崗位信息3、選擇薪酬要素（付酬因素）4、界定薪酬要素5、確定要素等級6、確定要素的相對價值7、確定各要素及各要素等級的點值8、編寫崗位評價指導(dǎo)手冊版權(quán)所有：羅東霞選擇哪些付酬要素基于組織價值觀重視什么以及組織想要獲得何種回報，因此對付酬要素的選擇應(yīng)該與組織的經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。與工作的相關(guān)性：付酬要素必須明顯地是由實際所實施的工作所推導(dǎo)出來的；與業(yè)務(wù)的相關(guān)性：付酬要素必須與組織的文化和價值觀，組織的經(jīng)營方向和工作特征相一致；可接受性：將要

20、使用這一崗位評價系統(tǒng)或受到到它所有群體都認(rèn)為它是公平和公正的。版權(quán)所有：羅東霞選擇多少付酬要素需考慮：這些要素必須要有可變性（即崗位在這些要素上存在差異）要素之間具有獨立性（這些要素衡量工作不同方面的特點）對于要進行比較的工作必須是通用的。版權(quán)所有：羅東霞選擇多少付酬要素決定要素最少數(shù)目的標(biāo)準(zhǔn)：它要足夠用來解釋職位之間點值的差異決定要素最多數(shù)目的標(biāo)準(zhǔn)：要素的個數(shù)要被相關(guān)的群體所接受，不同組織有差異，一般為3-12個，也可能更多使用的要素越多，崗位評價的任務(wù)就越重版權(quán)所有：羅東霞確定工資率第一步：進行薪酬調(diào)查第二步：職位評價第三步：將相似的職位劃分到相同的薪酬等級第四步：確定每個薪酬等級的薪酬水

21、平工資曲線第五步：微調(diào)工資率P371版權(quán)所有：羅東霞評估結(jié)果應(yīng)用建立崗位等級找出不同崗位評分的最大差距(Point Differential).把評分接近的崗位放在同一等級。同時也把評分的最大差距分成大約10-12等級左右。版權(quán)所有：羅東霞薪酬等級劃分1、是否分系列劃分薪酬等級不分系列分系列2、劃分薪酬等級 將崗位評價點數(shù)相近的崗位劃分為一個薪酬等級版權(quán)所有：羅東霞崗位評價與薪酬等級的關(guān)系評價結(jié)果：分值形式（要素計點法）等級形式（崗位分類法、要素比較法）排序形式（崗位排列法）版權(quán)所有：羅東霞確定工資率第一步：進行薪酬調(diào)查第二步：職位評價第三步：將相似的職位劃分到相同的薪酬等級第四步：確定每個薪

22、酬等級的薪酬水平工資曲線第五步：微調(diào)工資率P371版權(quán)所有：羅東霞崗位評價與薪酬等級的關(guān)系崗位評價分?jǐn)?shù)點薪酬ABM版權(quán)所有：羅東霞確定工資率第一步：進行薪酬調(diào)查第二步：職位評價第三步：將相似的職位劃分到相同的薪酬等級第四步：確定每個薪酬等級的薪酬水平工資曲線第五步：微調(diào)工資率制定薪酬區(qū)間，修正不合理的薪酬水平P371版權(quán)所有：羅東霞構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬計劃確定薪酬率確定工資率管理類和專業(yè)類職位薪酬設(shè)計基于能力的薪酬（competency-based pay）其他薪酬趨勢版權(quán)所有：羅東霞基于職位族的職能等級工資制度設(shè)計職 等 示 意 圖等管理研發(fā)工程銷售行政操作基于職位族的職能等級工資制度設(shè)計等 65

23、6543654321654321654321432121例：每等劃6級。根據(jù)企業(yè)情況，也可劃4級或5級或7級、8級。職級示意圖（以管理職位族為例） 其他職位族以此相似構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬計劃確定薪酬率確定工資率管理類和專業(yè)類職位薪酬設(shè)計基于能力的薪酬（competency-based pay）前提：有一套正式的能力測試系統(tǒng)其他薪酬趨勢版權(quán)所有：羅東霞構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬計劃確定薪酬率確定工資率管理類和專業(yè)類職位薪酬設(shè)計基于能力的薪酬（competency-based pay）其他薪酬趨勢：寬帶薪酬版權(quán)所有：羅東霞案例： 小張從大學(xué)畢業(yè)已經(jīng)幾年了，他所學(xué)專業(yè)是會計。畢業(yè)后，小張進入了一家頗有名氣的國有企業(yè)，

24、收入也不錯，同學(xué)們都認(rèn)為他找了一個好工作。在最初進入企業(yè)的幾年，小張也這么認(rèn)為，因為在這里工作不僅收入挺高，而且財務(wù)部經(jīng)理對他也很器重，經(jīng)常分配給他一些具有挑戰(zhàn)性的工作。小張將這些工作當(dāng)做鍛煉自己的好機會，每一次都認(rèn)真對待。由于他受過良好的專業(yè)教育，再加上自己的努力和勤奮，部門很多重要工作也落在了小張頭上。剛開始時，小張做得也非常版權(quán)所有：羅東霞 賣力，但是漸漸地，他的干勁就不高了。因為他發(fā)現(xiàn)，雖然自己的收入不錯，但是部門同事的收入水平都差不多，一些在公司時間長的同事雖然專業(yè)水平一般，但是收入?yún)s在他之上。小張發(fā)現(xiàn)，除非做管理工作，比如晉升到部門主管或經(jīng)理之類的職位，否則提高收入水平幾乎不可能。

25、但是，自己所在的部門管理職位有限，沒有空缺，自己怎么能升職呢？除了管理一條路，看來提高收入的機會微乎其微，況且，想走管理獨木橋的人還不止他一個呢！小張開始為自己的前途擔(dān)憂了。版權(quán)所有：羅東霞寬帶薪酬對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。例P384 IBM的薪酬改革每一部分包含浮動范圍相對大的職位和薪酬水平。寬帶薪酬體系有利于把主管和其下屬都納入到同一個薪酬等級中來?？捎脕碇С志喕捅馄交慕M織戰(zhàn)略。P382版權(quán)所有：羅東霞寬帶薪酬一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或100%以上。（一種典型的寬

26、帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率可能達到200%300%）寬帶薪酬的實質(zhì)績效比崗位更重要通常不適于勞動密集型企業(yè)，更適于技術(shù)型、創(chuàng)新型企業(yè)。可能帶來的不穩(wěn)定因素：使新員工沒有穩(wěn)定感。P382版權(quán)所有：羅東霞構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬計劃 小結(jié)確定薪酬率確定工資率管理類和專業(yè)類職位薪酬設(shè)計基于能力的薪酬（competency-based pay）其他薪酬趨勢：寬帶薪酬版權(quán)所有：羅東霞構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬計劃績效薪酬與激勵組織內(nèi)可變薪酬計劃高層管理人員激勵計劃銷售人員可變薪酬計劃班組或團隊可變工資激勵計劃福利與服務(wù)第五章 薪酬管理版權(quán)所有：羅東霞組織內(nèi)可變薪酬計劃利

27、潤分享計劃（profit-sharing plans）雇員持股計劃（employee stock ownership plans, ESOP）Scanlon Plan風(fēng)險性可變工資計劃（at-risk variable pay plans）P413版權(quán)所有：羅東霞利潤分享計劃（profit-sharing plans）現(xiàn)金分享企業(yè)每隔一段時間把一定百分比的利潤分配給員工。延期利潤分享計劃在信托機構(gòu)的監(jiān)督下，企業(yè)將約定比例的利潤存入每位雇員的賬戶中。往往延期到雇員退休之后。P413版權(quán)所有：羅東霞組織內(nèi)可變薪酬計劃利潤分享計劃（profit-sharing plans）雇員持股計劃（employ

28、ee stock ownership plans, ESOP）Scanlon Plan風(fēng)險性可變工資計劃（at-risk variable pay plans）P413版權(quán)所有：羅東霞雇員持股計劃（employee stock ownership plans, ESOP）股票，股票期權(quán)股票期權(quán)（stock option）：一種權(quán)利，指能夠在特定的期限內(nèi)，以某種特定的價格購買一定數(shù)量公司股票。降低薪酬成本，激勵性強。版權(quán)所有：羅東霞股票期權(quán)股票期權(quán)（英文：Stock Options ）是指買方在交付了期權(quán)費后即取得在合約規(guī)定的到期日或到期日以前按協(xié)議價買入或賣出一定數(shù)量相關(guān)股票的權(quán)利。股票期權(quán)往

29、往是上市公司給予企業(yè)高級管理人員和技術(shù)骨干在一定期限內(nèi)以一種事先約定的價格購買公司普通股的權(quán)利。股票期權(quán)的行使：由持有者向公司購買未發(fā)行在外的流通股（直接從公司購買而非從二級市場購買）。版權(quán)所有：羅東霞股票期權(quán)方案設(shè)計設(shè)計股票期權(quán)方案應(yīng)從以下若干方面入手：股票來源 在現(xiàn)有的制度下，上市公司以回購方式取得預(yù)留股份是一種比較好的選擇期權(quán)的價值和授予數(shù)量 股票期權(quán)的授予和行使 股票期權(quán)授予方案應(yīng)規(guī)定獲受人范圍 董事會有權(quán)在有效期內(nèi)任一時間，以適宜的方式向其選擇的雇員授予期權(quán)，期權(quán)的授予數(shù)目和行使價格概由董事會決定。股票期權(quán)的授予時機和數(shù)目 經(jīng)理人一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲贈股票期

30、權(quán) 股票期權(quán)的授予額度通常沒有下限股票期權(quán)方案設(shè)計股票期權(quán)行權(quán)價的確定 一是現(xiàn)值有利法，即行權(quán)價低于當(dāng)前股價； 二 是等現(xiàn)值法，即行權(quán)價等于當(dāng)前市價； 三是現(xiàn)值不利法，即行權(quán)價高于市價。 權(quán)利變更及喪失雇傭關(guān)系終止退休 喪失行為能力 死亡 公司并購或控制權(quán)變化公司清盤設(shè)計經(jīng)營者報酬的應(yīng)處理的關(guān)系薪金與股權(quán)的關(guān)系薪金與股權(quán)的比例取決于以下因素：企業(yè)規(guī)模行業(yè)性質(zhì)企業(yè)的成長性和穩(wěn)定性期股與期權(quán)的關(guān)系期股激勵：我國大多企業(yè)的選擇期權(quán)激勵購買股權(quán)與獎勵股權(quán)的關(guān)系出資購買的優(yōu)點是經(jīng)營者對購買的股權(quán)比較珍惜，激勵效果較好，而且可以減少經(jīng)營者與企業(yè)員工的矛盾缺點：經(jīng)營者往往無法拿出大量現(xiàn)金。公司提供擔(dān)保，個人

31、向銀行貸款（如華為）組織內(nèi)可變薪酬計劃利潤分享計劃（profit-sharing plans）雇員持股計劃（employee stock ownership plans, ESOP）Scanlon Plan 收益分享計劃（gainsharing plan)風(fēng)險性可變工資計劃（at-risk variable pay plans）P413版權(quán)所有：羅東霞例：Scanlon plan如果某項建議被采納、實施并且獲得成功，那么全體雇員分享由此帶來的成本節(jié)約的75%。假定每個月工資成本相當(dāng)于銷售收入的50%，再假定企業(yè)實施了雇員提出的降低成本的建議，結(jié)果在銷售收入為55萬美元的那個月中，企業(yè)的工資成本

32、卻只有25萬元。55 50% 25 2.5萬美元2.5萬美元75% 1.875萬美元（工人分享成本節(jié)約的75%）P415版權(quán)所有：羅東霞組織內(nèi)可變薪酬計劃利潤分享計劃（profit-sharing plans）雇員持股計劃（employee stock ownership plans, ESOP）Scanlon Plan風(fēng)險性可變工資計劃（at-risk variable pay plans）版權(quán)所有：羅東霞風(fēng)險性可變工資計劃（at-risk variable pay plans）讓雇員周薪中的一部分承擔(dān)一定風(fēng)險如果雇員達到或者超過公司設(shè)定的目標(biāo)，就能得到獎金如果沒有達到目標(biāo)，將失去他們在通常

33、情況下應(yīng)該拿到的一部分工資版權(quán)所有：羅東霞組織內(nèi)可變薪酬計劃 小結(jié)利潤分享計劃（profit-sharing plans）雇員持股計劃（employee stock ownership plans, ESOP）Scanlon Plan 收益分享計劃（gainsharing plan)風(fēng)險性可變工資計劃（at-risk variable pay plans）P413版權(quán)所有：羅東霞構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬計劃績效薪酬與激勵組織內(nèi)可變薪酬計劃高層管理人員激勵計劃銷售人員薪酬激勵班組或團隊可變工資激勵計劃福利與服務(wù)第五章 薪酬管理版權(quán)所有：羅東霞工資年終獎長期獎勵補充福利額外津貼高級主管的薪酬管理者薪酬要素版

34、權(quán)所有：羅東霞高層管理人員激勵計劃短期激勵計劃年終獎長期激勵計劃股票期權(quán)其他P419版權(quán)所有：羅東霞短期激勵：年度獎金（annual bonus）享受的資格條件高層、中層、基層管理人員年度獎金的規(guī)模個人獎金額版權(quán)所有：羅東霞年度獎金的規(guī)模非扣除模式（nondeductible formula）直接從公司凈收入中提取一定百分比的資金中作為短期激勵基金?？鄢Ｊ剑╠eductible formula）假設(shè)企業(yè)只有取得了一定水平的盈利，才能提取短期獎勵基金。拿出利潤中多大比例用于年底獎金？一種方法是保留最低水平的利潤用于保障股東的投資收益，然后建立一項年度獎金基金版權(quán)所有：羅東霞個人獎金額確定個人實

35、際應(yīng)當(dāng)獲得的年度獎金的數(shù)量。為每個有資格獲得年度獎金的職位設(shè)定目標(biāo)獎金，個人實際上能獲得的獎金額取決于本人的績效企業(yè)為每位管理人員確定績效等級，初步估計年度獎金總額，并將所需的獎金總額與企業(yè)可用的獎金總額進行比較版權(quán)所有：羅東霞個人獎金額與什么績效掛鉤？Q：管理人員的年度獎金是取決于個人業(yè)績、企業(yè)整體業(yè)績還是兩者兼而有之？業(yè)績突出的管理人員至少應(yīng)該獲得目標(biāo)獎金。業(yè)績一般的管理人員最多獲得年度獎金的平均金額。高層管理人員的獎金同公司的整體業(yè)績掛鉤如果高層管理人員是某個重要部門的領(lǐng)導(dǎo)，則與該部門的績效掛鉤。但隨著命令鏈往下走，越來越與個人績效掛鉤。版權(quán)所有：羅東霞個人獎金額與什么績效掛鉤？最企業(yè)把

36、短期激勵與組織績效和個人績效同時掛鉤。簡便的二分法：把年度獎金分成兩個部分，一份根據(jù)個人業(yè)績，另一份依據(jù)組織的整體績效。企業(yè)應(yīng)當(dāng)把從業(yè)績較差的管理人員身上節(jié)約下來的錢發(fā)給業(yè)績突出的管理人員缺點：績效一般的管理人員得到太多的獎金。也能得到基于公司績效的獎金。乘數(shù)法：把獎金設(shè)定為個人績效與公司績效共同作用的結(jié)果。P421表11-2版權(quán)所有：羅東霞其他高層管理人員激勵計劃“金降落傘”計劃公司支付的 與公司所有權(quán)及控制權(quán)的變化相聯(lián)系的報酬。以某企業(yè)為例：如果企業(yè)的所有權(quán)發(fā)生了改變，那么高層管理人員 將會收到200萬元一次性支付的報酬P(guān)424版權(quán)所有：羅東霞構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬計劃績效薪酬與激勵組織內(nèi)可變薪酬

37、計劃高層管理人員激勵計劃銷售人員薪酬激勵班組或團隊可變工資激勵計劃福利與服務(wù)第五章 薪酬管理版權(quán)所有：羅東霞銷售人員薪酬激勵基本工資+傭金固定工資計劃傭金計劃綜合報酬計劃P407版權(quán)所有：羅東霞固定工資計劃固定工資（或加上一些臨時性的獎勵，如銷售競賽獎等）搜尋工作（尋找新客戶）客戶服務(wù)工作（開發(fā)并實施針對客戶的產(chǎn)品培訓(xùn)計劃，參加全國性與地方性的展銷會）優(yōu)點：企業(yè)很容易調(diào)整銷售人員的工作區(qū)域或者重新安排其工作培訓(xùn)銷售人員的忠誠度開發(fā)和培養(yǎng)長期客戶版權(quán)所有：羅東霞傭金計劃為銷售業(yè)績付酬好處：吸引高業(yè)績的銷售人員容易理解，便于操作缺點：銷售人員傾向于關(guān)注銷售量和銷售金額較大的產(chǎn)品，忽視非銷售性職責(zé)繁

38、榮時期，銷售人員的收入可能過高；而在衰退時期，銷售成員的收入偏低。如果銷售人員不具備銷售技能，傭金計劃也不能促使銷售額增加。沒有經(jīng)濟安全保障的工作會促使銷售人員離職。（保險經(jīng)紀(jì)離職率高）版權(quán)所有：羅東霞綜合報酬計劃基本工資傭金8: 27: 36: 4基本工資傭金預(yù)支賬戶預(yù)支未來的收入度過銷售淡季基本工資傭金獎金版權(quán)所有：羅東霞綜合報酬計劃：某公司銷售人員的報酬按三個級別支付級別月銷售額薪酬組合11.8萬美元基本工資毛利潤的7% 銷售總額的0.5%21.8萬 2.5萬美元基本工資毛利潤的9% 銷售總額的0.5%3 2.5萬美元基本工資毛利潤的10% 銷售總額的0.5%版權(quán)所有：羅東霞綜合報酬計劃

39、：某公司銷售人員的報酬按三個級別支付利：為銷售人員提供收入平臺讓公司明確基本工資為哪種服務(wù)付酬為高業(yè)績的銷售人員提供激勵弊：復(fù)雜，不易理解，導(dǎo)致誤解版權(quán)所有：羅東霞如何設(shè)定銷售定額？當(dāng)今世界唯一不變的是變化產(chǎn)品生命周期通常在六周到六個月的范圍之中企業(yè)應(yīng)更加頻繁地審查其銷售人員激勵計劃與銷售定額自下而上（客戶預(yù)測）與自上而下（公司經(jīng)營計劃）相結(jié)合基于去年的定額P410版權(quán)所有：羅東霞如何設(shè)定銷售定額？銷售人員中是否有60%-70%的人達到定額？是否有10%的雇員取得了比以往更好的業(yè)績？高績效的銷售人員是否持續(xù)地達到定額？低績效的銷售人員在績效方面是否有所改進？是否存在5%-10%的銷售人員沒有完

40、成定額績效，同時得到了指導(dǎo)產(chǎn)品的退回率與取消訂單的數(shù)量是否很低？銷售定額是否在整個績效期內(nèi)都保持不變？版權(quán)所有：羅東霞例：汽車銷售基本工資傭金獎金傭金基于汽車出售給消費者時所獲的凈利潤來確定，獎金用于獎勵銷售滯銷款式的汽車鼓勵銷售人員的什么行為？不降低推銷各種“售后產(chǎn)品”（腳墊、內(nèi)飾、汽車?yán)?、車載光盤等）版權(quán)所有：羅東霞例：寶潔銷售人員激勵有別于傳統(tǒng)的根據(jù)銷售定額支付傭金根據(jù)銷售人員（客戶咨詢師）幫助客戶降低庫存情況來衡量其業(yè)績并付薪銷售人員約40%的激勵性報酬是根據(jù)客戶對服務(wù)的滿意度等因素來決定戰(zhàn)略性銷售人員激勵計劃：把銷售傭金和非商品的戰(zhàn)略性指標(biāo)聯(lián)系在一起P411版權(quán)所有：羅東霞銷售人員

41、績效與薪酬不同市場發(fā)展周期的銷售人員薪酬全新市場新興市場成熟市場版權(quán)所有：羅東霞銷售人員績效與薪酬不同市場發(fā)展周期的銷售人員薪酬全新市場企業(yè)主要工作是什么？銷售人員主要工作是什么？新興市場企業(yè)主要工作是什么？銷售人員主要工作是什么？成熟市場企業(yè)主要工作是什么？銷售人員主要工作是什么？版權(quán)所有：羅東霞銷售人員績效與薪酬激勵全新市場市場拓展為主要任務(wù)工作計劃為主要導(dǎo)向新興市場市場開發(fā)為主要任務(wù)業(yè)績完成為主要導(dǎo)向成熟市場市場滲透為主要任務(wù)業(yè)績效率為主要導(dǎo)向版權(quán)所有：羅東霞銷售人員績效與薪酬激勵導(dǎo)向市場拓展銷售業(yè)績績效考核重點績效考核指標(biāo)績效考核原則薪酬與績效掛鉤工作計劃管理客戶開發(fā)、銷售網(wǎng)點建設(shè)、代

42、理商管理等客觀、合理和特殊性原則適度與工作計劃完成情況掛鉤業(yè)績績效管理銷售額完成率業(yè)績導(dǎo)向和公平性為主要原則充分與業(yè)績完成情況掛鉤銷售效率精細(xì)績效管理銷售回款率、銷售過程指標(biāo)、銷售成本指標(biāo)業(yè)績優(yōu)先、過程和成本并重原則主要與業(yè)績效率掛鉤，兼顧銷售過程和成本市場開發(fā)市場滲透工作計劃版權(quán)所有：羅東霞市場拓展銷售人員的主要任務(wù)是市場開拓，銷售布點，客戶聯(lián)絡(luò)等市場進入準(zhǔn)備工作如果采取以銷售業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的考核方式，容易使銷售人員只關(guān)注眼前的短期業(yè)績，忽略市場進入必要的準(zhǔn)備工作因此，應(yīng)該以銷售人員工作計劃完成情況為主要依據(jù)進行考核，同時對于銷售人員的銷售業(yè)績進行額外的獎勵，以保證銷售人員對完成業(yè)績的積極性。考

43、核原則：堅持客觀、合理和特殊性原則版權(quán)所有：羅東霞市場拓展績效考核指標(biāo)的設(shè)置以銷售人員的工作計劃中的重點工作為主，根據(jù)工作重要和緊急程度設(shè)置相應(yīng)的考核權(quán)重需要績效管理專員、區(qū)域經(jīng)理或部門經(jīng)理對考核指標(biāo)的定義、評價標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源、評價者、考核周期和其他要求進行較為詳細(xì)的規(guī)定和設(shè)置，以保證考核績效指標(biāo)切實反映銷售人員的工作成果績效工資所占比例固定工資、績效工資、年終獎 （如 6:2:2）目的：保證銷售人員有一個相對穩(wěn)定的收入，實現(xiàn)績效工資與工作計劃中重點工作完成情況適度掛鉤版權(quán)所有：羅東霞市場開發(fā)績效為盡快攫取市場利潤，完成銷售業(yè)績成為銷售人員最主要的工作任務(wù)考核原則：業(yè)績導(dǎo)向，公平性一方面充分激

44、勵銷售人員完成銷售業(yè)績指標(biāo)另一方面充分考慮銷售人員在銷售中的貢獻度，體現(xiàn)銷售人員與內(nèi)部其他員工貢獻的公平性?？冃Э己酥笜?biāo)：銷售額完成率（要明確指標(biāo)的具體定義，即是按照合同額還是回款額來計算銷售額完成率）版權(quán)所有：羅東霞市場開發(fā)薪酬績效工資視銷售業(yè)績的不同在銷售人員收入中占較大比重，一般可以達到總收入的60-70%業(yè)績提成比例的需要進行提前測算，以了解不同市場業(yè)績條件下銷售人員可能的收入給予銷售副總一定的調(diào)控權(quán)，以平衡市場大幅度波動帶來的不利影響。版權(quán)所有：羅東霞市場滲透精細(xì)化績效管理適用于成熟度較高的市場環(huán)境隨著市場競爭的加劇，企業(yè)在激勵銷售人員積極創(chuàng)造業(yè)績的同時，也開始關(guān)注銷售成本銷售人員考

45、核同時關(guān)注銷售過程、成本和回款率三方面因素考核原則：業(yè)績優(yōu)先，過程和成本并重，以提高銷售人員的工作效率考核指標(biāo)選擇：銷售回款率，銷售工作過程，銷售成本績效工資的計算提取以回款率計算提成為基數(shù)，銷售成本和銷售過程指標(biāo)按照約定標(biāo)準(zhǔn)進行分?jǐn)?shù)計算。版權(quán)所有：羅東霞銷售人員薪酬物質(zhì)性薪酬非物質(zhì)性薪酬直接薪酬間接薪酬內(nèi)部薪酬外部薪酬工資獎金福利基本工資績效工資銷售提成獎 金紅 利長期激勵個人福利公共福利帶薪假期生活福利舒適的辦公條件有吸引力的頭銜參與決策更多的責(zé)任個人成長機會版權(quán)所有：羅東霞銷售人員獎金發(fā)放時機基層銷售員工的普遍想法：希望獎金及時發(fā)放。越是基層的員工越期望獎金能盡快拿到很多企業(yè)習(xí)慣于年底一

46、次性地發(fā)放獎金后果：大量銷售人員離職、跳槽原因：年底一般是企業(yè)招聘的高峰期，員工找工作相對比較容易。版權(quán)所有：羅東霞方案一：年中獎+年終獎將年終獎的一部分放在年中發(fā)放一次年終再發(fā)放一次效果：降低銷售員離職人數(shù)原因：對銷售員心理狀態(tài)的把握。銷售員認(rèn)為再干半年就又會有一次獎金，有心理期待。版權(quán)所有：羅東霞方案二：延后發(fā)放公司財務(wù)年度一般從1月1日到12月31日，12月31日結(jié)賬，銷售人員年終獎兌現(xiàn)，然后布置第二年的銷售計劃。如果把獎金延后數(shù)月發(fā)放，有何利弊？利：此時其他公司的銷售工作已經(jīng)開始了一段時間，員工較難跳槽過去，減少離職率弊：企業(yè)與員工之間難以形成信任關(guān)系版權(quán)所有：羅東霞方案三：增加獎金發(fā)

47、放頻率針對不同管理層次的員工，設(shè)計不同的獎金周期對于銷售高層而言，設(shè)計較長的獎金周期對于基層銷售員而言，要以短周期的獎勵為主，以長周期為輔。設(shè)計月度獎、季度獎等Attention: 不要僵化掌握。不同的行業(yè)、不同的文化所面臨的問題也不同，需要具體情況具體分析。版權(quán)所有：羅東霞構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬計劃績效薪酬與激勵組織內(nèi)可變薪酬計劃高層管理人員激勵計劃銷售人員薪酬激勵班組或團隊可變工資激勵計劃福利與服務(wù)第五章 薪酬管理版權(quán)所有：羅東霞班組或團隊可變工資激勵計劃班組或團隊激勵計劃（team or group incentive plans）：根據(jù)團隊的績效向團隊成員支付獎金為每個團隊成員設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)，然

48、后計算每個成員的產(chǎn)出。根據(jù)三種規(guī)則來確定團隊成員報酬：最高工資，最低工資，平均工資根據(jù)團隊的總產(chǎn)量制定標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，所有成員按照團隊工作的計件工資率來支付工資。報酬建立在基于團隊績效的一些總體標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)基礎(chǔ)上（如每單位最終產(chǎn)品的總體勞動時間）。P411版權(quán)所有：羅東霞班組或團隊可變工資激勵計劃優(yōu)點：增強團隊規(guī)劃與團隊解決問題的能力有助于團隊協(xié)作有利于培訓(xùn)缺點：員工工資不與本人努力成正比打擊工作努力的員工的積極性所以，要根據(jù)企業(yè)實際狀況，把握好個人績效薪酬和團隊績效薪酬之間的比例。版權(quán)所有：羅東霞構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬計劃績效薪酬與激勵福利與服務(wù)第五章 薪酬管理版權(quán)所有：羅東霞福利與服務(wù)法定福利帶薪不工作時間福利個人服務(wù)和利家福利彈性福利計劃P437P439 圖12-2 （美）2003年6月私營企業(yè)雇主的薪酬支出版權(quán)所有：羅東霞法定福利：五險養(yǎng)老保險醫(yī)療保險失業(yè)保險工傷保險生育保險住房公積金法定企業(yè)和個人共同繳納補充養(yǎng)老保險補充醫(yī)療保險非法定版權(quán)所有：羅東霞企業(yè)年金基本養(yǎng)老保險的補充企業(yè)為職工建立的補充養(yǎng)老保險，由有能力的企業(yè)自愿建立，由企業(yè)和個人按照一