1、績效管理的內(nèi)涵、意義與方法 2008-5-23 10:51 掃瞄：1065 次 來源：互聯(lián)網(wǎng)作者：佚名關(guān)鍵字：熱點直擊：基于戰(zhàn)略導(dǎo)向績效指標(biāo)體系內(nèi)容摘要本文從績效管理最基本的內(nèi)涵、意義及方法入手，分析和解釋了績效管理的實施給企業(yè)帶來的實際義，對于讀者理解績效 管理及應(yīng)用有借鑒意義。關(guān)鍵詞績效管理考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)一、績效的含義績效管理(pcrfonnance management)在人力資源.績效就是結(jié)果。即對企業(yè)具有效益、具有貢獻(xiàn)的結(jié)果。財務(wù)人員比較熱衷于這種量化程度高的觀點。結(jié)果有長期、中期、短期之 分，在財務(wù)上通常是以年為周期的，但是對于股東而言，基業(yè)長青更勝于當(dāng)期利潤。所以無論是長期、中

2、期還是短期的結(jié)果都是績效管 理關(guān)注的對象，長期結(jié)果無法在當(dāng)期體現(xiàn)，只能通過組織提倡的行為方式來推動。.績效的目標(biāo)是行為，而不是結(jié)果。但是假如行為不能帶來結(jié)果，比如以很高的出勤率并不代表企業(yè)效率的提高，那么這種所謂的績 效對于企業(yè)而言有什么意義呢？.個體特征可以反映績效水平。工業(yè)心理學(xué)家的討論結(jié)果認(rèn)為員工的共性特征，比如性格、技能與力量等綜合因素可以轉(zhuǎn)化為可量化 的工作成果。我們不能否定技能對于提高生產(chǎn)效率的意義，但是一個技能很高的建筑工人，并不等同于他的工作效率比別人高！.績效管理的對象是戰(zhàn)略的實施過程。績效管理是一個從設(shè)定目標(biāo)、實施方案到績效考核、結(jié)果用的完整流程，績效考核只是其中 一環(huán)而己

3、?？冃Ч芾硭P(guān)注的對象也就是管理的過程在工作的各個階段和環(huán)節(jié)對管理對象進(jìn)行監(jiān)控、支持。采納這種論點的組織比 較強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)、反饋等管理環(huán)節(jié)。有聰慧的hr經(jīng)理概括說，你期望得到什么，什么就是績效！但是績效管理是由各級經(jīng)理人員詳細(xì)執(zhí)行的，而管理人員由于其位置、 利益的不同，其所追求的結(jié)果是不一樣的，而老板盼望得到的往往也包含著多種目標(biāo)！所以對于績效，不能希望管理人員自己去定義。 詳細(xì)到每一個行業(yè)，每一個企業(yè)，每一個職位，它的績效含義是什么，應(yīng)依據(jù)詳細(xì)狀況來確定，或許包括了以上四個答案，或許只是其 中一個。另一個問題是，組織、團(tuán)隊與個人的績效含義是否全都？假如一個組織的責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu)清楚，那么組織的一把手就

4、應(yīng)對組織績效 負(fù)責(zé)，從這個意義上而言，組織績效與個人績效是有機(jī)聯(lián)系的。組織績效建立在個人、團(tuán)隊績效的基礎(chǔ)上，并且是可以重合考量的。二、績效管理的意義多倫多高校的一位學(xué)者風(fēng)趣地把績效管理比做汽車座位上的平安帶大家都認(rèn)為很有必要，但都不喜愛去使用它?？冃Ч芾淼囊?義，概要而言有如下幾點：.績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團(tuán)隊的績效。在績效管理的過程中，我們達(dá)到了很多目的，如員 工的參加管理，他通過參加設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具仃自我實現(xiàn)的感覺；組織目標(biāo)的統(tǒng)一，通過自上而下的分解目標(biāo)，避開團(tuán)隊與員工 口標(biāo)偏離組織口標(biāo)；一年中多次的評估與獎懲，實現(xiàn)組織對口標(biāo)的監(jiān)控實施，保證工作口標(biāo)

5、的按時完成。以上這一切都是為了提高組織 或團(tuán)隊的效率，保證明施組織目標(biāo)。.績效管理供應(yīng)了一個法律規(guī)范而簡潔的溝通平臺。績效管理轉(zhuǎn)變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者 與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對被管理者的職業(yè)力量進(jìn)行培、開發(fā)，對其職業(yè)進(jìn)展 進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間供應(yīng)了一個特別有用的平臺。.績效管理為企業(yè)的人力資源管理與發(fā)等供應(yīng)了必要的依據(jù)。通過績效管理，實施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策，如辭退、晉 開、轉(zhuǎn)崗、降職等供應(yīng)了必要的依據(jù)，同時也解決了員工的培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題使之行之有據(jù)。這也是績效管理

6、為什么成為人 力資源管理各個環(huán)節(jié)中最重要的環(huán)節(jié)的緣由。.第三條所說的作用在法律上是特別重要的。在一個勞動法律健全的我國，聘請、錄用、考、辭退甚至企業(yè)內(nèi)部的獎金、晉升都是 受到我國或社會公正就業(yè)組織監(jiān)督的，假如不能拿出足夠的證據(jù)來說明人事決策的理由，企業(yè)往往會患病法庭或者社會公正就業(yè)組織的 制裁。而這種證據(jù)一般都來自于績效管理。為此，績效管理程序必需有明確的成文制度，在新員工來之后必需被明確告知，在績效管理 的每一個環(huán)節(jié)我們都必需填寫表格以及雙方簽字認(rèn)可。當(dāng)然，績效管理也帶來了企業(yè)里并不直接制造利潤的部門，比如績效管理委員會或者特地的分析評價部門和人員，也帶來了很多看 似與經(jīng)營無關(guān)的工作，包括招

7、致直線經(jīng)理批判的各種表格，為績效而進(jìn)行的會議、會談和培訓(xùn)?？冃Ч芾硪膊皇侨绱蠹宜枥L的那樣， 總能帶來樂觀的作用，甚至由于種種緣由會帶來降低績效的現(xiàn)象。這些都是需要我們關(guān)注的。三、績效管理的方法依據(jù)人們對績效含義的理解，相應(yīng)的誕生了各種績效管理的方法，詳細(xì)方式進(jìn)展到今日已經(jīng)有幾十種之多。從考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn) 派生源來分，一般可以分類為：(1)基于工作過程和工作結(jié)果的：(2)基于職位要求的(包括工作職責(zé)所要求的力量、性格等)；(3)基于戰(zhàn)略的考核方法，也就是說其 考核標(biāo)準(zhǔn)緊緊圍繞戰(zhàn)略。但是這三種類別的管理方法之間不是對立的，往往可以交互使用，或者復(fù)合使用。而且隨著時間的推移和管理科學(xué)的進(jìn)展，很多

8、工 具在使用中暴露出不足，不得不與其他工具融合使用，衍生為新的工具，這三種類別之間的界限就越來越模糊。最早的也是最常見的考評工具是對員工的行為或結(jié)果進(jìn)行獨(dú)立的評價，比如圖尺度評估法，它通常列舉一些績效的構(gòu)成要素，比如 質(zhì)量、數(shù)量、出勤率等，對這些指標(biāo)的考核以范圍較寬的工作績效等級為標(biāo)準(zhǔn)，從60-100劃分為四個分?jǐn)?shù)段，或者選用杰出、優(yōu)秀等描 述性標(biāo)準(zhǔn)。能夠使該工具發(fā)揮最大作用的關(guān)鍵在于構(gòu)成要素的改良。評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置也明顯有待細(xì)化，以避開過多的主觀推斷。商店的收銀員由于無法擔(dān)當(dāng)數(shù)量指標(biāo)，人們設(shè)計了行為錨定等級評估法。將其在工作中應(yīng)具備的力量與行為進(jìn)行分析，比如商品學(xué) 問與推斷力量、觀看力量、包裝

9、力量等，依據(jù)這些要素進(jìn)行考評，這種考評由于成本太高不能實行實時考評的方法，往往一年進(jìn)行一次 表演性的技能考核。其表單也類似于圖尺度表。圖尺度法的表單演化成各種考評方法，如關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(key performance indication) 目標(biāo)管理法以及平衡積分卡(balanced scored card) 6關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、平衡積分卜都可以以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)設(shè)定目標(biāo)，在考評時通過紀(jì)錄關(guān)鍵大事等方式予以評價，使 考評更加具有依據(jù)。隨著戰(zhàn)略管理方法的生，目標(biāo)管理法、平衡積分卡法又被賜予戰(zhàn)略管理的理念。目標(biāo)管理法也可以建立在對組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解 的基礎(chǔ)上運(yùn)用。平衡積分卡無疑是目標(biāo)分解

10、法的極致與抽象，它的目標(biāo)被抽象為財務(wù)、經(jīng)營、客戶、員工四個方面，在每個方面都可以 設(shè)定行動措施與完成標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)化為工作目標(biāo)，較好地滿意了企業(yè)戰(zhàn)略的平衡進(jìn)展。除了考評內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，績效管理的另一個重要方面是考評主體如何克服主觀性、平均主義的問題。僅僅是目標(biāo)與員工勝任狀 況的比較，主管們往往傾向于全部賜予高分的評價，不能在員工間比較。人們創(chuàng)造了員工之間相互比較的方法，如對偶比較法，不局限 于單個員工的評價，而是把每個員工與群體中的員工各項績效因素兩兩比較，最終加總它們在比較后的結(jié)果，致命的缺陷是兩兩比較之 后的最終結(jié)果中，各項構(gòu)成要素所占的比重如何確定？假如人數(shù)過多，兩兩比較所帶來的巨大工作量

11、特別使人厭煩。跨越部門、團(tuán)隊范 圍的比較往往會流于形式。在對偶比較法的基礎(chǔ)上，刪繁就簡，取重要的績效因素衍生了交替排序法，即先找出績效最優(yōu)的員工與績效 最差的員工填寫在表格的兩端，再在中間填寫次優(yōu)和次差，問題是績效因素之間經(jīng)常難以判別誰是最重要的。強(qiáng)制分布法也是一種比較 方法，將員工的績效結(jié)果按肯定的比例進(jìn)行強(qiáng)制分布，通常會按“兩頭小、中間大”或所謂正態(tài)分布曲線的原則來進(jìn)行分布。這種方法被 包括ge、sinochem等很多大公司使用，并且確有奇效，避開了考評人員可怕得罪人，給全部人高評價的逆境。但是新的困難是：不同的 職位之間結(jié)果并不具有可比較性；有些我國的法律只認(rèn)可人與職位要求的匹配，禁止橫

12、向的比較，中國法律也禁止末位淘汰。這種方法 遭致直接操作的管理人員的批判和抵制，他們不想通過這種方法使團(tuán)隊成員受處處置，特殊是經(jīng)過幾年的篩選之后，留下的人員中已經(jīng) 很難再去選擇。360度考評方法則從上司、下屬、客戶等各種渠道收集被考評者信息。但是諸如財務(wù)數(shù)據(jù)這樣的信息卻只能從內(nèi)部獲得。 這樣，360度考評的內(nèi)容只能局限在行為表現(xiàn)上。而且綜合信息帶來了大量的工作量，下屬對上級的評價也給經(jīng)理們的管理帶來了壓力。最近的進(jìn)展趨勢是由多主體從多維度用多種方法對績效進(jìn)行考評，比如將工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果同時考核，以便保證結(jié)果的同時 留意取得結(jié)果的方法以及與企業(yè)理念的同質(zhì)性；又諸如bsc這樣的工具從財務(wù)、運(yùn)

13、營、客戶、員工四個維度去衡量績效，以保證企業(yè)能 夠同時滿意股東、客戶以及員工等三個利益相關(guān)人的要求以及企業(yè)長期及短期的利益同時被考慮到。也有的企業(yè)多種工具同時使用，比 如先做kpi后做強(qiáng)制排序。但是，我們?nèi)耘f無法斷言哪種工具最有效，也無法斷言哪種工具最簡便，由于工具的使用要依據(jù)行業(yè)、職位 的不同來選取圖書名目叢書序本書序第一章學(xué)習(xí)型班組建設(shè)第一節(jié) 什么是真正的學(xué)習(xí)型班組一、突破“溫水之蛙”逆境二、員工有自我超越的動能三、改善員工心智模式四、建立共同愿景五、培育系統(tǒng)思索力六、成就宏大的團(tuán)隊其次節(jié) 學(xué)習(xí)型班組學(xué)什么，怎么學(xué)一、拜實踐為師，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)二、最有效的學(xué)習(xí)方式有哪些第三節(jié) 學(xué)習(xí)型班組的班組

14、長角色定位一、班組長的三重角色二、班組長的領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)即教練 三、班組長的工作方式管理即培訓(xùn) 第四節(jié)學(xué)習(xí)型班組運(yùn)作實例一、每日一案例事事是案例二、每日一課題學(xué)習(xí)生活化三、每日一提問以問題為師四、每日一反思思維訓(xùn)練化五、每日一標(biāo)桿向新高學(xué)習(xí)六、每日一創(chuàng)新超越型學(xué)習(xí)七、人人有特長塑造技能型員工八、人人有絕活塑造金牌型員工九、人人都比試打造員工競爭力十、人人是教練以同事為師其次章文化型班組建設(shè)第一節(jié) 文化到班組，員工創(chuàng)文化一、文化管理是最根本的管理二、企業(yè)文化根基在班組三、文化型班組特征其次節(jié)班組文化建設(shè)的兩大系統(tǒng)一、班組主文化愿景、目標(biāo)、宗旨、口號二、班組子文化實現(xiàn)班組主文化的途徑和方法第三節(jié) 班

15、組“文”如何“化”一、牧師化育法二、管理塑造文化三、案例化育法四、標(biāo)桿化育法第四節(jié)班組核心文化建設(shè)實例一、班組理念重塑二、人本管理模式再造三、班組規(guī)章制度建設(shè)四、班組文化平臺建設(shè)五、活動造勢，擴(kuò)大影響第三章自主管理型班組建設(shè)第一節(jié) 卓越班組的特征員工自主管理一、為什么要建設(shè)自主管理型班組二、自主管理型班組的特征其次節(jié)人人唱主角，全方位參加一、自主型班組的兩大特點二、自主型班組的建立步驟第三節(jié) 人是自主管理型班組的運(yùn)行核心一、人本激勵機(jī)制激活潛能.自動自發(fā)二、制度公約化機(jī)制變被管理者為管理者三、輪值機(jī)制人人管班組四、承諾機(jī)制變外驅(qū)力為內(nèi)驅(qū)力五、透亮化機(jī)制時時提示，人人監(jiān)督第四節(jié)自主管理型班組建設(shè)

16、實例一、充分運(yùn)用人本激勵機(jī)制二、組建班委，全員管理三、班組文化系統(tǒng).全員創(chuàng)建四、每日一案例.班員共成長五、總結(jié)法律規(guī)范，形成手冊第四章 創(chuàng)新型班組建設(shè)第一節(jié) 全員創(chuàng)新，成就卓越一、不創(chuàng)新，就是被淘汰二、創(chuàng)新型班組的特征三、如何成為一名合格的創(chuàng)新型班組成員其次節(jié) 重塑創(chuàng)新觀念，開啟創(chuàng)新之門一、事事可創(chuàng)新二、人人都創(chuàng)新第三節(jié)創(chuàng)新思維力量的培育一、突破思維定式二、逆向思維法三、聯(lián)想思維法四、奧斯本檢核表法第四節(jié)班組創(chuàng)新管理機(jī)制建設(shè)一、創(chuàng)新日常機(jī)制創(chuàng)新常態(tài)化一、創(chuàng)新提案機(jī)制創(chuàng)新導(dǎo)出平臺三、創(chuàng)新激勵機(jī)制創(chuàng)新活力平臺第五節(jié)創(chuàng)新型班組建設(shè)實例第五章人本績效型班組建設(shè)其次節(jié)什么是人本績效型班組一、人本績效型班

17、組建設(shè)的必要性二、人本績效型班組的特征其次節(jié)人本績效型班組管理模式一、管理哲學(xué)二、管理思維三、管理方法第三節(jié)班組績效全過程管理一、績效目標(biāo)制定與溝通二、績效輔導(dǎo)三、績效考核四、績效反饋第四節(jié)打造高績效班組現(xiàn)場一、消退現(xiàn)場的十大鋪張現(xiàn)象二、精打細(xì)算節(jié)省成本三、充分挖掘員工潛能，推動全員降本增效第六章精細(xì)化型班組建設(shè)第一節(jié)精細(xì)化管理在班組一、什么是精細(xì)化管理二、實施精細(xì)化管理有必要嗎三、“三易”精細(xì)化班組的特征其次節(jié)精細(xì)化班組管理做到“三全”一、全員管理：全員參加、全員思索、全員盡責(zé)二、全方位管理：橫到邊、豎究竟、無死角三、全過程掌握：PDCA持續(xù)改善第三節(jié) 精細(xì)化管理平臺建設(shè)的詳細(xì)要求一、目標(biāo)明人人自知二、權(quán)責(zé)清責(zé)任到人三、制度硬凡事有規(guī)章 四、標(biāo)準(zhǔn)細(xì)事事可操作 五、政令暢執(zhí)行不打折 第四節(jié) 精細(xì)化班組建設(shè)實例 一、全員參加，形成樂觀氛圍 二、案例化教育，創(chuàng)建精細(xì)文化 三、實施S管理，打造精細(xì)化現(xiàn)場 四、查缺補(bǔ)漏，全員改善五、完善班組制度.確定精細(xì)化工作標(biāo)準(zhǔn)六、建設(shè)透亮的精細(xì)化管理平臺第七章第五級班組模式建設(shè)第一節(jié)第五級班組是班組建設(shè)的高級形態(tài)一、什么是第五級班組二、第五級班組核心特征其次節(jié)如何建設(shè)第五級班組一、三基：基層組織、基礎(chǔ)管理、基層管理人員 二、三全：全員、全方位、全過程