1、第七章 跨國公司人力資源管理本章主要內(nèi)容： 跨國公司國際經(jīng)理人員的選聘 跨國公司雇員的培訓(xùn)和開發(fā) 跨國公司人力資源管理的績效評估 跨國公司人力資源管理的薪酬管理 國際勞資關(guān)系管理 第一節(jié) 概述一、跨國公司人力資源管理的界定 二、跨國公司人力資源管理的特點(diǎn) （1）人力資源管理活動的范圍擴(kuò)大 （2）人力資源管理面臨更大的風(fēng)險(xiǎn) （3）管理重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變 （4）受更多外部因素的影響 （5）跨文化管理三、跨國公司人力資源管理的導(dǎo)向 （1）母國中心主義導(dǎo)向 （2）多中心主義與地區(qū)中心主義導(dǎo)向 （3）全球主義導(dǎo)向第二節(jié) 跨國公司國際經(jīng)理人員的選聘 一、國際經(jīng)理人應(yīng)具備的素質(zhì) 1、業(yè)務(wù)專長和獨(dú)立決策能力 2、對文

2、化差異的敏感性和環(huán)境的適應(yīng)性 3、語言及人際交往能力 美國社會培訓(xùn)與發(fā)展管理委員會（BGASTD）曾經(jīng)將現(xiàn)在與未來的經(jīng)理人員特征做了以下的比較，見表7-2-1：表7-2-1 現(xiàn)在與未來的經(jīng)理人員的特征比較現(xiàn) 在未 來無所不知領(lǐng)導(dǎo)者是學(xué)習(xí)者國內(nèi)視野全球視野由過去預(yù)測未來憑視覺預(yù)測未來關(guān)心個體關(guān)心個體與組織獨(dú)斷專行集思廣益使用權(quán)力使用權(quán)利與促進(jìn)規(guī)定目標(biāo)與方法詳細(xì)規(guī)定過程高高在上最高層管理團(tuán)隊(duì)循規(guī)蹈矩接受混亂中的命令及矛盾性單一語言多元文化重視董事會及股東的信任重視公司所有者、客戶及其雇員的信任資料來源 ：Patricia A. Galagan, Executive Delvelopment in

3、Changing World. Training and Development Journal, 46 (6) : 1999, p23-41 二、國際經(jīng)理人的來源1、從母國選派經(jīng)理人員 2、從東道國招聘經(jīng)理人員 3、從第三國選聘經(jīng)理人員 中下層經(jīng)理人員上層經(jīng)理 員工母公司東道國第三國東道國圖7-2-1 跨國企業(yè)經(jīng)理人的來源三、國際經(jīng)理人的選聘機(jī)制 1、經(jīng)理人員的選聘方法 在選聘國際經(jīng)理人時的面談內(nèi)容見表7-2-2：表7-2-2 國際企業(yè)招聘經(jīng)理人員面談的內(nèi)容表7-2-2 國際企業(yè)招聘經(jīng)理人員面談的內(nèi)容動機(jī)詢問應(yīng)試者愿意出國的愿意及迫切程度。詢問應(yīng)試者過去是否喜歡旅游，是否接受語言方面的訓(xùn)練，

4、喜歡讀什么書，以及是否與外國人有過交往等。通過這些詢問去證實(shí)應(yīng)試者是否真有出國工作的愿望。確定應(yīng)試者是否對國外工作和生活的情況有比較現(xiàn)實(shí)地了解。健康狀況看應(yīng)試者本人及其家庭成員是否有影響其海外工作的健康問題。弄清應(yīng)試者是否身心健康。語言能力考察一下應(yīng)試者是否具備學(xué)習(xí)一種新語言的能力?？疾鞈?yīng)試者過去語言學(xué)習(xí)的情況及其口語能力 （主要是確定應(yīng)試者是否能在語言上適應(yīng)出國工作的需要）。詢問配偶的外語能力。家庭情況在過去，應(yīng)試者的家庭在不同的城市之間、在國內(nèi)的各個地區(qū)之間搬了多少次家？搬家時都碰到過一些什么問題？這次出國其配偶抱有什么目的及所持態(tài)度？有幾個孩子？都多大了?離過婚沒有？家庭成員中是否有人去

5、世？上述各情況是否影響到家庭關(guān)系的穩(wěn)固想把孩子們都帶出國去嗎？為什么？應(yīng)試者的家庭成員對其出國都有些什么看法。機(jī)敏與創(chuàng)新精神應(yīng)試者是否具有獨(dú)立自主的能力？是否能自己對某一個問題作出決策和判斷并堅(jiān)持自己的看法？在人力和物力都有限的情況下，應(yīng)試者是否能克服那些可能出現(xiàn)的困難，達(dá)到自己的既定目標(biāo)？應(yīng)試者是否能向當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理人員和工人們解釋清楚公司的生產(chǎn)經(jīng)營原則和目的？他有沒有自我約束能力？在處理一些復(fù)雜問題時，他有沒有足夠的自信心去克服所碰到的困難？在沒有監(jiān)督的情況下，應(yīng)試者能否正常進(jìn)行工作？適應(yīng)能力應(yīng)試者待人接物是否敏感？對別人是否能開誠布公？是否能很好的與人協(xié)作共事？他怎樣應(yīng)對新情況？能否理解和適

6、應(yīng)文化差異？他對文化差異是否敏感？能否融合不同的文化？應(yīng)試者怎樣應(yīng)付面臨的危機(jī)？他對政府機(jī)構(gòu)地了解程度如何？在國外他是否能同自己的同事一道與別人談判和簽訂合同？他是不是一個心情愉快遭受挫折也不氣餒的人？職業(yè)計(jì)劃除了把出國工作看成是一次短暫的海外旅游外，應(yīng)試者還有其他一些什么考慮？出國工作是否有利于他的職業(yè)發(fā)展？他的職業(yè)計(jì)劃是否實(shí)現(xiàn)？應(yīng)試者對待公司的基本態(tài)度是什么？經(jīng)濟(jì)狀況是否存在影響應(yīng)試者出國工作的家庭經(jīng)濟(jì)問題和法律問題？比如住房的購置、子女的撫養(yǎng)費(fèi)用、大學(xué)的費(fèi)用、小汽車的購置等問題。家庭經(jīng)濟(jì)問題是否是一個不利的因素？是否因?yàn)橐鰢ぷ鞑攀构蛦T本人和他的家庭有巨大的經(jīng)濟(jì)壓力？ 資料來源：韋恩卡

7、肖：人力資源管理。機(jī)械工業(yè)出版社，2006年5月 2、國際經(jīng)理人的選拔標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)美國國際商用機(jī)器（IBM）公司對美國國內(nèi)70家公司的調(diào)查，總結(jié)了國際經(jīng)理人的選拔標(biāo)準(zhǔn),見表7-2-3： 表7-2-3 美國70家國際企業(yè)經(jīng)理人員的選拔標(biāo)準(zhǔn) （%）項(xiàng) 目所占比例項(xiàng) 目所占比例經(jīng)驗(yàn)42.9新的管理概念之評價和感受程度7.1適應(yīng)40.0教育程度5.7技術(shù)知識34.3工作上的創(chuàng)造力5.7工作能力34.3獨(dú)立性4.3經(jīng)營管理能力22.9情感溝通4.3語言能力11.4成熟性感情的穩(wěn)定性2.9潛在能力10.0其他2.9海外工作的動力和信心10.0資料來源：洪君彥，兆洪成：國際企業(yè)與世界經(jīng)濟(jì)。北京：機(jī)械工業(yè)出版社

8、，1998第三節(jié) 跨國公司雇員的培訓(xùn)和開發(fā)一、外派人員的培訓(xùn)與開發(fā) 1、跨國公司在不同地區(qū)、不同職位上使用外派人員的情況 2、對外派人員的培訓(xùn)和開發(fā)應(yīng)包括以下幾個方面 （1）啟程前的指導(dǎo)與培訓(xùn) 1）所在國的情況介紹及課程培訓(xùn) 2）敏感性訓(xùn)練 3）所在國的語言訓(xùn)練 4）工作職責(zé)和待遇（2）抵達(dá)后對周圍環(huán)境的適應(yīng) 1）所在地環(huán)境介紹2）公司的情況介紹及相關(guān)培訓(xùn)（3就任期間的培訓(xùn)和開 1）擴(kuò)展技能 2）職業(yè)計(jì)劃（4）歸國培訓(xùn)和發(fā)展 1）為歸國提供培訓(xùn)和幫助 2）職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)二、東道國人員的培訓(xùn)與開發(fā) 主要的培訓(xùn)方法：（1）崗位基礎(chǔ)技能培訓(xùn)：是一種離崗培訓(xùn)的方法。 （2）崗位見習(xí)培訓(xùn)：類似于我國的學(xué)徒

9、工制度。 （3）在崗培訓(xùn)：最常使用的方法 。（4）職務(wù)外培訓(xùn)：是指公司通過與學(xué)?；蚱渌嘤?xùn)機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行的培訓(xùn)，主要通過專業(yè)課程、討論會等方式進(jìn)行。 第四節(jié) 跨國公司人力資源管理的績效 評估 一、跨國公司人力資源績效評估的基礎(chǔ) 員工績效評估（performance evaluation 或者performance appraisal）就是對公司員工績效的系統(tǒng)評估。跨國公司人力資源的績效評估是跨國經(jīng)營企業(yè)對其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制，對組織和員工都具有重要意義。 1、績效評估的目的 了解員工完成工作目標(biāo)的情況，包括成績、差距和困難。 建立管理者和員工之間的溝通橋梁，改善上下級關(guān)系。

10、表達(dá)管理者對員工的工作要求和發(fā)展期望。 獲取員工對管理層、對工作以及對組織的看法、要求和建議。 共同探討員工在組織中的發(fā)展和未來的工作目標(biāo)。2、績效評估的原則 戰(zhàn)略性原則 適應(yīng)性原則 一致性原則 成本節(jié)約原則 時效性原則 實(shí)效性原則3、員工通過績效評估可以實(shí)現(xiàn)以下要求 明確自己所擔(dān)負(fù)工作的目標(biāo)、職責(zé)和要求。 使自己的工作成就、工作業(yè)績獲得組織的賞識和認(rèn)可。 使自己在工作中的需要獲得組織的理解和幫助。 出自己的發(fā)展要求，并了解組織在有關(guān)問題上可能給予的支持。 了解組織對自己的期望和未來的工作要求，找出差距，調(diào)整工作方式，以求更好的完成任務(wù)。 在績效評估工作中獲得參與感。 二、績效評估的標(biāo)準(zhǔn) 1、

11、在制定績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)著重考慮以下因素： 戰(zhàn)略相關(guān)性 標(biāo)準(zhǔn)的缺陷 標(biāo)準(zhǔn)的可靠性 2、外派人員績效評價 （1）影響外派人員績效評價的因素： 總公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 環(huán)境因素 信息的可靠性 （2）外派人員的考核過程： 為了克服對外派人員業(yè)績考核方面的困難，專家們建議采用以下幾個步驟改進(jìn)考核過程： 使評價標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略相適應(yīng) 調(diào)整合適的評估標(biāo)準(zhǔn)表7-4-1 外派人員業(yè)績考核的品故渠道、標(biāo)準(zhǔn)和時期評估渠道標(biāo)準(zhǔn)時期自我評估達(dá)到目標(biāo)、管理技能項(xiàng)目成功六個月和在主要項(xiàng)目結(jié)束時下屬領(lǐng)導(dǎo)技能、溝通技能、下屬發(fā)展在主要項(xiàng)目完成后對外派經(jīng)理和東道國經(jīng)理的觀察團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人際交往技能、跨文化溝通技能六個月現(xiàn)場監(jiān)督管理技能、領(lǐng)導(dǎo)技能、

12、達(dá)到目標(biāo)在重大項(xiàng)目結(jié)束時顧客和主顧服務(wù)質(zhì)量和及時性、談判技能、跨文化溝通技能每年 表（7-4-1）展示了海外業(yè)績考核的一些基本內(nèi)容，這些內(nèi)容包括評估信息來源、評估標(biāo)準(zhǔn)和評估期間。 資料來源：Cullen.J.B.著，邱立成等譯：多國管理：戰(zhàn)略要徑。機(jī)械工業(yè)出版社，2002年2月第一版三、績效評估的方法 由于跨國公司海外經(jīng)營的復(fù)雜性、多變性，僅憑人力資源部門很難對管理者及員工做出全面的績效評價。參與評估的人員與方法應(yīng)是多變與多樣的，主要的評估方法有： 1、外部評估 上司評估 同事評估 下屬評估 客戶評估 2、內(nèi)部評估：是指在企業(yè)內(nèi)部任何得到其他員工服務(wù)支持人的評價。 第五節(jié) 跨國公司人力資源管理

13、的薪酬管理一、跨國公司薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo) 一般而言，有效的跨國公司薪酬管理應(yīng)努力達(dá)到如下目標(biāo)： 1）要能夠吸引全球各地的優(yōu)秀人才 2）行為導(dǎo)向 3）企業(yè)文化導(dǎo)向 4）成本目標(biāo) 5）吸引并留住符合海外任職條件的雇員 6）有利于員工在母公司與子公司之間或者子公司于子公司之間的調(diào)動 7）使國內(nèi)外各子公司的薪酬制度保持一種穩(wěn)定、公平的關(guān)系 8）使公司的薪酬制度相對于其主要競爭者而言有較強(qiáng)的競爭力 （1）基于母國標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系（2）系數(shù)法薪酬體系（3）基于東道國標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系（4）全球薪酬體系二、跨國公司薪酬管理政策 1、外派人員的薪酬管理2、東道國人員的薪酬管理 一般而言，跨國公司對于東道國員工的薪酬管理

14、可以參照東道國本土企業(yè)的具體做法。 （1）在員工的工資支付上，可以采用固定工資制，也可以采用計(jì)時、計(jì)件工資制，是報(bào)酬額隨勞動量變化而變化。 （2）獎金是對員工超額勞動的獎勵，是一種不確定性報(bào)酬。 （3）福利除了法定福利之外，還可以頒發(fā)實(shí)物、提供各種免費(fèi)服務(wù)以及為員工解決具體的生活困難。 （4）在支付幣種的選擇上，通常采取以東道國當(dāng)?shù)刎泿艦橹饕獛欧N，輔以少量幣值堅(jiān)挺的外幣作為獎勵性報(bào)酬的支付方式。三、跨國公司薪酬管理的操作流程選擇薪酬管理模式市場薪酬調(diào)查職位比較職位評價繪制薪酬曲線 1、跨國企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)流程跨國企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)流程如圖（7-5-1）： 圖7-5-1 跨國企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)流程圖

15、資料來源：姜秀珍：國際企業(yè)人力資源管理。上海交通大學(xué)出版社，2008年選擇薪酬管理模式市場薪酬調(diào)查職位比較職位評價繪制薪酬曲線2、薪酬的日常管理 （1）薪酬調(diào)整時間（2）薪酬調(diào)整的依據(jù) 1、東道國或母國本土員工 ：企業(yè)整體效益、東道國或母國分支機(jī)構(gòu)的業(yè)績、戰(zhàn)略定位、物價水平以及員工的個人績效、員工當(dāng)前薪酬在薪酬區(qū)間所處位置等 。 2、外派員工： 采用東道國標(biāo)準(zhǔn)薪酬體系 采用母國標(biāo)準(zhǔn)薪酬體系或者派出國基準(zhǔn)法 （3）薪酬管理的信息溝通手段 書面方式 信息系統(tǒng) 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò) 第六節(jié) 國際勞資關(guān)系管理 勞資關(guān)系的主體是雇員和雇主。雇員的目標(biāo)是通過為雇主工作而取得報(bào)酬，雇主的目標(biāo)是通過提供報(bào)酬而獲得人力資源

16、，雙方既有共同需要，又有不同的利益。雇員希望用最少的勞動量獲取最大限度的報(bào)酬，而雇主則希望以最少的報(bào)酬獲得最大限度的勞動量，兩者的沖突自然也就不可避免。 一、勞資關(guān)系的基本問題 全世界的工作體系有種種差異，在國內(nèi)外勞資關(guān)系的對比中反復(fù)出現(xiàn)三個突出問題： （1）集體談判的性質(zhì) （2）勞資對抗的策略 （3）解決爭端的方法 二、各國勞資關(guān)系和工會組織的特點(diǎn) 不同的國家的勞資關(guān)系的模式相差很大，每一種模式都反應(yīng)了獨(dú)特的文化、法律與社會制度。不同的價值觀、勞動者精神、特殊的工業(yè)關(guān)系和有關(guān)的法律條文也影響勞資關(guān)系。（1）英、澳的勞資關(guān)系和工會組織 （2）德國的勞資關(guān)系和工會組織 （3）美國勞資關(guān)系和工會組

17、織 （4）亞洲國家的勞資關(guān)系和工會組織三、跨國公司的勞資關(guān)系管理 跨國公司應(yīng)當(dāng)重視對海外子公司的勞資關(guān)系管理，為了處理好和當(dāng)?shù)毓g的關(guān)系，必須重視以下三個方面： （1）了解東道國的勞資關(guān)系（2）確定海外子公司處理勞資關(guān)系方面的權(quán)限（3）建立協(xié)作型勞資關(guān)系 第七節(jié) 跨國公司人力資源面臨的挑戰(zhàn) 根據(jù)國外一些學(xué)者的調(diào)查結(jié)果，目前跨國公司人力資源管理職能部門在許多方面仍不能適應(yīng)跨國人力資源管理的要求。這主要表現(xiàn)在以下方面： 人力資源管理職能部門缺乏主動性。 人力資源管理與跨國公司全球運(yùn)營的其他方面的戰(zhàn)略在一定程度上相脫節(jié)。 人力資源外包及其弊端。 人力資源管理人員相對缺乏國際經(jīng)驗(yàn)。 跨國公司人力資源管理職能部門增強(qiáng)其自身國際競爭力的途徑：人力資源管理人員應(yīng)了解全球經(jīng)營的戰(zhàn)略。 扎實(shí)的戰(zhàn)略知識還必