1、戰(zhàn)略績效管理若要談戰(zhàn)略績效管理，一定要先厘清“戰(zhàn)略績效管理SPM”與“年度績效管理APM”的關系。兩者既有實質上的相同之處，也有流程和工具上顯著不一樣的地方。戰(zhàn)略績效管理關注長久、整體、戰(zhàn)略數(shù)據(jù)，年度績效管理關注短期、局部和營運結果。并且戰(zhàn)略績效管理要以年度績效管理為基礎才能真實獲得有效實行和落地，另一方面，年度績效也要以戰(zhàn)略績效方向為引導。套用德魯克的一句話，從大的邏輯上講，能夠說“戰(zhàn)略績效管理”決定做正確的事DoRightThings，而“年度績效管理”考慮正確地做事DoThingsRight。自然從小的邏輯上講，戰(zhàn)略績效管理和年度績效管理都有各自的“DoRightThings”和“DoT

2、hingsRight”。那么詳細來講，什么是戰(zhàn)略績效管理？在進行戰(zhàn)略績效管理時要依照什么樣的模型？要依照什么樣的流程？又需要注意什么重點？假如要采納引導技術實行，工作坊設計的重點點是什么？接下來，我們從7個方面分別議論：目標管理；戰(zhàn)略績效管理典型誤區(qū)；戰(zhàn)略績效管理的兩種管理方式；戰(zhàn)略績效管理兩種方式的典型流程；戰(zhàn)略績效管理的基本模型；慣例戰(zhàn)略績效指標系統(tǒng)成立的引導重點；戰(zhàn)略績效指標系統(tǒng)成立引導階段性設計。什么是目標管理？若要談戰(zhàn)略績效管理，第一我們一定理解什么是目標管理、什么是年度績效管理，以及兩者的淵源?？冃Ч芾戆l(fā)源公司中本來是沒有什么績效管理的。在最初的勞動密集型作坊里，數(shù)數(shù)人頭，查查部件

3、多少，就發(fā)多少工錢，這時不存在什么績效管理。但是以后，跟著公司愈來愈大，流程愈來愈復雜，公司由勞動密集型向知識密集型轉型，工作成就愈來愈難以權衡，才開始出現(xiàn)了績效管理的觀點。而最初薪資的計算是由公司的“人事”部門負責的，績效管理也就“理所應當”地歸了人事。到了此刻的人力資源，人們愈來愈發(fā)現(xiàn)，人力資源做績效管理左支右絀，收效不顯著，做績效管理的自己績效就不好，原由在哪里呢？而績效管理的始祖其實要從德魯克算起。德魯克1954年在其名著管理實踐中最初提出了“目標管理”的觀點?？冃Ч芾淼膶嵸|上就是目標管理?？冃Ч芾砭褪菙M訂目標后，實質達成結果的過程，實質上就是目標管理，而不是績效查核。那么目標管理與績

4、效管理這里也就意思基真相同。不客氣地講，主要不一樣的是，“大部HR對于如何分錢、怎樣獎勵和處罰的關注遠大于怎樣實現(xiàn)目標”。這就是績效管理沒有做好的根根源因之一?？冃Ч芾碓贖R的觀點中，是在目標管理的后邊加上相應的賞罰體制，并與榮膺相掛鉤。而實質中，假如目標管理沒有做好，后邊的工作只是是一廂寧愿，只見花開，不見結果。就成了大家所詬病的績效主義。因此績效查核不是本文所商討的重點。后續(xù)的內(nèi)容中，本文中會簡單先將績效管理等同于目標管理。這樣方便商討。目標管理的維度目標管理分為戰(zhàn)略目標管理和年度目標管理，也就是長久和短期的觀點。那么什么是目標？目標就是“對未來希望結果的詳細描繪”。這樣來看，從此外一個角

5、度來講，管理的此外一個實質就是管理未來，就是怎樣從當下走到未來，就是怎樣認知和塑造自己的未來。從時間的維度上講，目標分為長久和短期。長久就是戰(zhàn)略目標，短期就是年度目標。自然長短期的觀點，在不一樣種類的組織里差別會比較大，長短期的觀點是相對的。有家互聯(lián)網(wǎng)公司3個月的目標就是短期，這個公司的人告訴我，他們是沒有年度目標的，因為公司的發(fā)展變化的速度太快了。戰(zhàn)略績效管理的典型誤區(qū)重績效結果的應用、輕怎樣達成績效因為人力資源對于績效目標設定的專業(yè)程度、對于績效目標達成過程掌控程度，都不可以做到有效的管理和支持，因此，HR就自但是然地轉向關注對績效結果的應用。這樣，績效管理策劃和過程控制不是很有效，績效管

6、理就會變?yōu)闉榱丝冃Р楹硕M行的事情，因此不會獲得有關職能和部門的理解和支持，從而就不會產(chǎn)生實質的成效。沒有有效交融業(yè)務管理者的理解和支持真實的績效管理者是業(yè)務部門和不一樣職能部門的管理者，最高的績效管理者和責任人是總經(jīng)理，而不是人力資源。人力資源能夠供給的是支持和幫助。而績效查核也是這樣，也是為了支持詳細部門達成部門目標的工具和方法。因此，人事部門大而全的、通用的查核方法對于不一樣部門來講不只不合用，反而成了捆綁手腳的枷鎖，反倒為詳細業(yè)務部門和其余職能真實有效地實行績效管理增加了阻擋。從當前HRBP的設置上看，最大的挑戰(zhàn)或許是HRBP的重點，也就在于怎樣幫助業(yè)務部門達成戰(zhàn)略或年度目標。戰(zhàn)略績效

7、目標設定不夠均衡好多公司戰(zhàn)略績效目標的設定片面關注或過分關注財務指標、銷售指標和營運指標，而對于影響公司長久發(fā)展的一些指標沒有有效地設定，致使指標自己長短期不夠均衡。比喻而言，就是只想著怎樣讓雞多生蛋，而忘掉了養(yǎng)小雞，或許養(yǎng)新品種的雞。不單這樣，還會出現(xiàn)飲鴆止渴的事情。應用的詳細指導模型不可以有效指導績效目標和指標的設定。本文摒棄“著名”的均衡記分卡，介紹6CPCs真實的均衡計分卡。詳細在“戰(zhàn)略績效管理的基本模型”章節(jié)論述。戰(zhàn)略目標設定相互共同不到位各個職能和部門設定的戰(zhàn)略目標和行動計劃，相互之間在資源上、支持上、時間上沒有很好地相互交流和協(xié)調(diào)。這時，各業(yè)務和職能戰(zhàn)略目標和計劃沒有形成一張整體

8、的漁網(wǎng)，而是不一樣的小網(wǎng)，捕魚的整體成效自然就差。比方開發(fā)部門4月份研發(fā)出一個新產(chǎn)品，而市場部門要參加5月的營銷會議，假如相互認識，就能一起商議，這個新產(chǎn)品怎樣在營銷會議上有效推出。從而倒推回來，研發(fā)和營銷要為此做什么準備，相互怎樣配合。而假如沒有很好地共同，結果就是4月初，研發(fā)在工作會議上聽聞營銷要參加營銷會議，也沒有注意，因為研發(fā)營銷意識不強。等到總經(jīng)理知道后，提示研發(fā)，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)來不及或許準備不充分。e)混雜了戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略績效指標的觀點。即沒有把戰(zhàn)略行動目標以及需要日程監(jiān)控的戰(zhàn)略績效指標劃分清楚，里的重點重點，會在下一章節(jié)中“戰(zhàn)略績效管理的兩種情境”中進度論述。造成管理雜亂。這f)戰(zhàn)略績

9、效管理與短期績效管理沒有效聯(lián)合戰(zhàn)略績效沒有能與短期績效相聯(lián)合，即沒有有效地分解到短期目標，短期目標沒有與平時監(jiān)控和報告指標有效連接，致使戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，營運是營運，公司是公司，個人是個人。沒有整合形成協(xié)力，有效發(fā)揮人的優(yōu)勢，沒有從責任感、貢獻感和價值感的角度激發(fā)和利用人的潛能。戰(zhàn)略績效的監(jiān)察、控制和反應不有效戰(zhàn)略目標分解、有計劃，但沒有后續(xù)有效的監(jiān)察、追蹤和反應，沒有很合時進行對方案進行調(diào)整，致使最后查察時，都成了一紙空文。計劃是用來實行的，更是用來改正和調(diào)整的。沒有任何一個計劃是完滿的，也沒有任何一個計劃在策劃之初就考慮了全面狀況，并對未來的變化和挑戰(zhàn)能所有洞悉，因此，合時地回首和展望，改正和調(diào)

10、整是有經(jīng)驗的管理者一定做的慣例工作。只有沒有經(jīng)驗的天真的管理者才希望拿到一份完滿的計劃，低著頭向來干究竟，不管其余內(nèi)外條件變化，認為調(diào)整計劃是沒有水平或許丟臉的事情。以上為戰(zhàn)略績效管理中典型的7個錯誤，是從戰(zhàn)略績效系統(tǒng)搭建和系統(tǒng)自己的運作角度來提的。自然，還有很多其余的原由，比方查核體制、公司文化、集體動力等等。戰(zhàn)略績效管理的兩種管理方式戰(zhàn)略績效管理整體分為兩種情境動向管理和慣例管理，即戰(zhàn)略目標達成管理和慣例戰(zhàn)略指標監(jiān)控管理。動向管理戰(zhàn)略目標達成動向管理就是依照公司的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)，來擬訂戰(zhàn)略目標和行動策略，是以詳細的戰(zhàn)略任務為導向，表現(xiàn)形式是一個個詳細的戰(zhàn)略行動方案的分段實行和監(jiān)察。比方一家公司

11、的戰(zhàn)略之一是為應付市場變化進行組織構造的調(diào)整，希望調(diào)整后每個事業(yè)部（完好的研產(chǎn)供銷）能自負盈虧。這個調(diào)整就是一個戰(zhàn)略措施，需要以戰(zhàn)略任務的形式進行管理。再比方，一家公司的戰(zhàn)略是跨出國門走向外國，實行全世界化市場戰(zhàn)略。那么第一步是進入東南亞，第二步是進入東歐和南美，第三步是進入西歐和北美。這是一個8年內(nèi)分段實行的戰(zhàn)略任務和行動。慣例管理慣例指標監(jiān)控慣例管理就是擬訂一些詳細的指標，來權衡公司的健康狀況，用來監(jiān)控和信息反應。詳細的表現(xiàn)形式如總經(jīng)理怎樣向董事會報告，各業(yè)務單元或事業(yè)部向總公司報告，各個業(yè)務單元發(fā)展狀況好壞的一些慣例權衡等。若仍是連續(xù)上邊的例子，那家公司事業(yè)部組建達成后，對于集體來講怎樣

12、認識和掌控各個事業(yè)部的整體狀況呢？有人說，財務報表就好了，而實質上，那是遠遠不夠的。財務報表上沒有品牌形象，沒有市場變化，沒有競爭敵手的狀況，財務報表反響的大多是過去、頂多是當前的盈余能力，而公司長久的盈余能力和盈余潛力則不可以有效表現(xiàn)。相同，那家全世界化市場戰(zhàn)略的公司，每個外國市場的或許要經(jīng)過哪些指標來進行掌控呢？兩種方式的關系實質上，任何一家公司都需要這樣兩種情境的管理。一個用來擬訂策略，一個用來監(jiān)控和信息反應。動向策略是用來讓組織保持或許更為健康，靜態(tài)指標是用來權衡健康狀況能否優(yōu)秀，以及策略能否有效。整體來講做個比喻，就像一個人要保持身體健康。那么就需要一些指標來認識身體健康狀況，這個就

13、是績效管理的慣例指標，即成立一套認識身體健康的監(jiān)控指標。同時，要依據(jù)現(xiàn)況以及未來挑戰(zhàn)，擬訂一套健身方案，包含目標和行動措施，進行實行以提升身體健康狀況。并依據(jù)后續(xù)監(jiān)控的狀況，進行計劃更新和調(diào)整。戰(zhàn)略績效管理的典型流程戰(zhàn)略績效管理是在戰(zhàn)略目標和計劃已經(jīng)清楚和了然的前提下，怎樣經(jīng)過有效的管理達成戰(zhàn)略目標的過程。因此，戰(zhàn)略績效管理的起點一般都是明確戰(zhàn)略，而不是擬訂戰(zhàn)略。擬訂戰(zhàn)略我們要經(jīng)過其余的主題來談。動向戰(zhàn)略績效管理的一般流程慣例戰(zhàn)略績效管理一般流程，以某個事業(yè)部為例：戰(zhàn)略績效管理的基本模型戰(zhàn)略績效管理中目標設定的基本模型，這里我會介紹6CPCsCenterPerformanceControls，

14、而不是均衡計分卡。詳細的原由和請見我此外的文章：6CPCs六個核心戰(zhàn)略績效指標真實的均衡計分卡。這六個指標流動性和收益率。6CPCs分別為：市場所位、創(chuàng)新能力、成當?shù)匚?、重點人材的吸引力，這樣六個指標組成了公司管理控制系統(tǒng)的核心。表現(xiàn)了公司過去、當下和未來的綜合能力。創(chuàng)新能力代表未來；市場所位和成當?shù)匚淮懋斍爸衅诘哪芰Γ欢攸c人材的吸引力則是中遠期能力的有力支撐；流動性和收益率則代表了過去，表現(xiàn)出的是短期能力。公司能力的變換是從未到達此刻，并表此刻過去的成就中間。義的。戰(zhàn)略就是“為有一個更好的未來，我們今日一定要做什么？”思慮到此刻，而后從此刻走向未來的一個達成過程。對于戰(zhàn)略德魯克是這樣定戰(zhàn)

15、略擬訂就是從未來并且存心思的是，過去即便是績效很好，不意味著未來必定好。而將遠景看著不錯，也不必定能挺過當前的困難。這需要高明的對未來和此刻的戰(zhàn)略均衡技巧。這六個指標，為企業(yè)的高層管理者供給了高屋建瓴的控制重點。因此說，6CPCs是真實的均衡計分卡。慣例戰(zhàn)略績效管理，主要關注的就是公司在這六個方面的實質能力和變化、以及可能的趨向。而動向戰(zhàn)略績效管理，就是依據(jù)實質狀況以及未來的趨向，擬訂戰(zhàn)略措施，整體發(fā)展和均衡公司這六個方面的能力，以達到在市場上連續(xù)生計和健康發(fā)展。慣例戰(zhàn)略績效指標系統(tǒng)成立的引導重點工作方式采納引導來集思廣益績效目標管理系統(tǒng)的成立往常采納引導技術來配合實行，經(jīng)過小型的連續(xù)的工作坊

16、的形式來組織。因為這項工作確實是管理工作中相對復雜的一部分，需要調(diào)換公司有關人員的經(jīng)驗和智慧，以及對于業(yè)務和職能的理解，經(jīng)過集思廣益，來共同達成。這個過程自己就是對工作加深理解，總結提煉、深入洞見的一個過程，也是互相交流和認識、從分歧走向共鳴的一個過程。此外、這個過程是不行代替的。有人說，你有沒有指標庫呀，給我參照一下，選幾個就好了。這樣的想法早期看起來沒有太多的問題，仿佛可是是指標的選擇問題。其實，其實質是對自己業(yè)務的深入認識問題，是對不一樣職能的成就怎樣定義的問題。因此，一開始經(jīng)過指標庫選擇指標，來成立這個系統(tǒng)，大多失敗了。最后就歸罪于，這個工具不見效，而后期望下一付靈丹靈藥，到頭來結果仍

17、是相同的。還有，從實質的商討和體驗結果來看，HR經(jīng)過這樣的工作坊，也進一步認識到，僅憑自己而不融入業(yè)務單元和有關職能的人來進行商討，自己是沒有方法來做這樣的工作的。業(yè)務和有關職能的管理者也有近似的體驗，這樣的商討對于其明確自己的工作成就的優(yōu)先項和工作重點有著至關重要的價值。這樣做、實質上是在洞悉自己工作的實質即對于自己工作的價值和意義、對于公司的貢獻。這里能夠感覺到業(yè)務單元或許職能目標的設定，一方面說了然對于公司的貢獻，另一方面見告了團隊成員他們工作的意義。這個對于團隊來講是莫大的激勵，工作的激勵根本上根源于此，即我做了什么樣的貢獻，我對公司有什么樣的價值，我能夠獲得什么樣的成長。適合對象不一

18、樣種類公司的辦理此外，要先重申一下，一般慣例戰(zhàn)略績效指標系統(tǒng)的成立，不是小公司、始創(chuàng)公司或許迅速發(fā)展的公司需要重點做的。這樣的公司，一般只思慮第一層級就夠了，即按期半年或許一年一次的運用6CPCs聯(lián)合引導技術進行相應的商討，擬訂或調(diào)整相應的戰(zhàn)略措施就夠了。成立邏輯次序業(yè)務公司業(yè)務這里戰(zhàn)略績效指標成立的邏輯與戰(zhàn)略擬訂商討的邏輯是相同的，都是從業(yè)務單元開始，而不是從所謂的公司總部開始。舉個例子，一家公司有奶茶、咖啡、面包三個連鎖業(yè)務單元，那么他的戰(zhàn)略擬訂就是先從不一樣的業(yè)務單元來考慮，而后拿到公司總部來做戰(zhàn)略均衡。而戰(zhàn)略績效指標的擬訂也是這樣，即在公司的層面很難思慮近似的問題?？煽康淖龇ㄊ窍壬逃懖?/p>

19、一樣的業(yè)務部門，能夠用來權衡和指導其業(yè)務健康發(fā)展的重點戰(zhàn)略績效指標是什么？而后再把這樣的指標放到公司一級的視角來進行思慮，整體均衡和共同，定義出公司級的重點戰(zhàn)略績效指標。在這樣的基礎上，再考慮將戰(zhàn)略績效指標往下進行逐級分解。這里說分解是不太適合的，但大多數(shù)人比較熟習這個詞。適合的說法是“貢獻”，即每個下一級單位能夠為上一級的重點績效貢獻什么，能夠用什么來權衡或許評估每個下一級單位的工作“成就和價值”。這個是重點績效指標的核心實質。因此這里的邏輯是先業(yè)務，再公司，而后逐級往下，向來到詳細崗位。分級實現(xiàn)向上貢獻、向下延長每一級的指標系統(tǒng)的成立的標記，不只是是這一層級指標的定義、權重的達成，還有很重

20、要的是，指標計算方法和根源確實定。因為，只有在成立本級指標的同時，確定了根源，也就是與下一層級成立了聯(lián)系以后，才有可能、或許說才可能很順利地進行下一級指標系統(tǒng)的成立，從而使本級指標有了基礎保障。因此，任何一個指標系統(tǒng)的成立實質上都涵蓋本級的定義，向上一級的貢獻，以及向下一級的延長。后續(xù)指標系統(tǒng)成立階段的每一級的操作，都會依照這個基本的標準。成立階段整體可分為四個引導階段依照上邊的邏輯，戰(zhàn)略績效指標管理系統(tǒng)成立的商討過程中，能夠有4個層級指標、三個指標系統(tǒng)。績效指標系統(tǒng)有四個基本指標層次，分別為元級（6CPCs），一級（業(yè)務單元），二級部門，三級（崗位）。任何一個層級的指標系統(tǒng)均要貢獻整體，并能

21、系統(tǒng)本層級的績效成就，因此每一個層級的指標系統(tǒng)均由任何有關上下兩極組成，而后再考慮向下延長系統(tǒng)的必需性。這樣就有三個基本系統(tǒng)層級，分別為一級指標系統(tǒng)(元級+一級)、二級指標系統(tǒng)（一級+二級）、三級指標系統(tǒng)（二級+三級）。為此能夠有以下4個典型階段性的基本系列引導，來達成這個過程：第一階段：業(yè)務單元一級指標系統(tǒng)確定；第二階段：職能、部門二級指標系統(tǒng)成立；第三階段：崗位三級級指標系統(tǒng)成立。整合階段：公司級（業(yè)務整體管控級）指標系統(tǒng)整合。這里是依照一家有多個業(yè)務單元的公司來設計的階段，假如沒有多個業(yè)務單元，只是一個業(yè)務單元，那么就會省去階段四。戰(zhàn)略績效指標系統(tǒng)成立引導階段性設計階段一：業(yè)務單元一級指

22、標系統(tǒng)成立這一步需要做的是進行不一樣業(yè)務單元的指標剖析，即這個業(yè)務單元需要經(jīng)過哪些指標來表示其工作績效。建議以6CPCs來作為雷達工具進行掃描和商討。大概步驟建議以下：導入暖場：解說說明工作坊的目的，焦點問題為“終究可以經(jīng)過什么重要指標來表示A業(yè)務單元的工作收效？”請每一個人獨立思慮，而后簡要講話，以暖場。工具介紹：介紹一個工具來幫助進行系統(tǒng)的思慮。做到大家理解6CPCs的含義和基本邏輯。也能夠導入一個事例，讓大家先從事例中學習和思慮。優(yōu)先排序：再請大家對6CPCs的六個維度在其業(yè)務單元的重要度來進行排序，給出權重。指標剖析：接下來，請大家依照權重從大到小的次序對六個維度逐個進行商討。商討時，

23、第一進行個人腦筋風暴（視人數(shù)多少采納不一樣的方法和工具），再小組議論，最后整合。達成從發(fā)散到初步收斂的過程。對于整合好的指標進行排序，選用重點的3-5（最多7）個作為這一個維度（比方創(chuàng)新能力）的子指標。定義指標：進行子指標的定義，權重、明確指標算法和數(shù)據(jù)根源。整合反省：最后對于6CPCs因此維度達成，考慮各個小指標之間的關系，能否有一些矛盾和不合理之處。用繪畫的形式，請大家將各個指標進行繪制，形成一幅圖畫，進一步深入理解和省思，并運用直覺來看能否有重要遺漏。這一步的成就是其業(yè)務單元的元級指標權重和業(yè)務一級指標的定義、權重、計算方法、數(shù)據(jù)根源（這里的數(shù)據(jù)根源就連結到部門）。在這里比較挑戰(zhàn)的在于指

24、標棄取和完好定義，以及確定數(shù)據(jù)根源和詳細計算方法。后續(xù)不一樣階段的引導能夠參照上述步驟，后邊因為篇幅關系，不再一一論述相應的引導步驟，但會將引導的主要階段性設計表現(xiàn)出來。階段二：職能、部門（二級）戰(zhàn)略績效指標系統(tǒng)成立在明確業(yè)務單元戰(zhàn)略績效指標以后，就需要將業(yè)務單元的指標與不一樣部門和職能成立連結。這一階段主要步驟以下：第一步：一級指標分解分派將公司組織構造、職責權重，以及公司主流程（價值鏈）進行匯總和剖析，依照貢獻程度標示出不一樣職能、部門對于每個指標維度（6CPCs）的貢獻度，而后將業(yè)務單元級子指標進行必需的分解，分派到不一樣的職能或部門。這一步的思慮原則是貢獻整體，即各個不一樣的業(yè)務單元和

25、職能能夠為公司一級戰(zhàn)略績效做出什么貢獻。比方乍一看，研發(fā)部對制造成本是沒有什么貢獻的。但實質上，在研發(fā)設計的時候，制造成本的很大一部分就已經(jīng)固化了，預期通事后續(xù)流程改良來降低成本，否則設計時就側重考慮。第二步：二級指標定義以部門、職能為單位，成立部門或許職能的指標組合、包含定義、權重、計算方法和數(shù)據(jù)根源。第三步：成立二級重點績效指標地圖即本階段的成就。就是將每個業(yè)務單元一級指標如創(chuàng)新投入，與詳細的部門和職能相連接，成立關系地圖。從而組合成為以不一樣部門和職能為輪廓的三級戰(zhàn)略績效指標。這里，具體包含每個二級戰(zhàn)略績效指標的定義、權重、計算方法、數(shù)據(jù)根源（這里的數(shù)據(jù)根源就連結到崗位或許流程）。階段二商討副產(chǎn)品這一步有兩類副產(chǎn)品：一是對一級業(yè)務指標系統(tǒng)進一步優(yōu)化；二是對于組織構造、職責權限，一級價值鏈的完美提出建議。階段三：崗位（三級）績效指標系統(tǒng)成立這一階段則需要將部門的績效指標