第四章設(shè)計管理組織

第一節(jié)

組織認知第二節(jié)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)

分配職權(quán)第四節(jié)

配備人員第五節(jié)

組織變革1．掌握部門劃分的方法；2．學(xué)會協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系的方法與藝術(shù)；3．掌握制定制度規(guī)范的要求與方法；4．掌握人員選聘、培訓(xùn)、考核的程序、方法與要求；5．掌握獎酬體系設(shè)計的方法與要求；6．具備群體管理與團隊建設(shè)的初步能力。學(xué)習(xí)目標1．掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理；2．掌握職權(quán)配置的原理與方法，理解規(guī)范化管理；3．掌握人力資源管理的內(nèi)容與要求；4．理解人員組合和群體管理的原理與要求；5．理解“團隊”的本質(zhì)特征、類型、團隊建設(shè)的階段。第一節(jié)

組織認知

一、組織的定義與特征二、組織職能三、組織的形式（一）組織的定義1.組織的雙重涵義從靜態(tài)的角度看，是指為實現(xiàn)某一共同目標，經(jīng)由分工與合作，以及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。（由兩個以上的人構(gòu)成的群體系統(tǒng)）從動態(tài)角度講，是指組織活動和組織工作，是指人們?yōu)榱诉_到目標而創(chuàng)造組織結(jié)構(gòu)，為適應(yīng)環(huán)境的變化維持或變革組織結(jié)構(gòu)，并使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的活動過程。（組織設(shè)計、組織變革、組織運作）一、組織的定義與特征

（二）組織的特征共同目標的存在是組織存在前提沒有分工與合作的群體不是組織組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度組織是利益共同體二、組織建設(shè)的過程三、組織職能（一）有效配置各種資源（二）做好內(nèi)外協(xié)調(diào)工作（三）合理配備與使用人員（四）培育企業(yè)文化（五）不斷進行組織變革四、組織的形式正式組織是指為了完成組織所規(guī)定的目標與特定工作而產(chǎn)生的法定組織結(jié)構(gòu)。正式組織有明確的目標、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此形成的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，因此對成員行為具有相當(dāng)程度的強制力。非正式組織是人們在交往或工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的、松散的、沒有正式規(guī)定的群體。正式組織與非正式組織的對比

正式組織正式組織的特征目的性正規(guī)性穩(wěn)定性非正式組織的特征自發(fā)性內(nèi)聚性不穩(wěn)定性非正式組織非正式組織的影響作用積極作用可以促進組織目標的實現(xiàn)可以滿足員工心理上的需求可以增進信息的溝通可以提高組織成員的士氣例如：日本本田公司的QC小組消極作用影響工作效率阻礙企業(yè)決策的貫徹容易傳播流言蜚語滋生小團體傾向，影響企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定課堂討論中國有兩句俗話：“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝?！薄叭齻€臭皮匠勝過諸葛亮”請分析為什么會出現(xiàn)這兩種現(xiàn)象？第二節(jié)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)

一、組織結(jié)構(gòu)二、組織設(shè)計的任務(wù)三、組織設(shè)計的原則四、組織設(shè)計的影響因素五、常用的組織結(jié)構(gòu)類型六、組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形態(tài)一、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的涵義。又可稱權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。復(fù)雜性是指每一個組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系所存在著的巨大差別性。規(guī)范性是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標準化的工作，規(guī)范性地引導(dǎo)員工的行為。集權(quán)性是指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中分布與集中的程度。

組織結(jié)構(gòu)的影響因素。主要包括：(1)組織目標與任務(wù)；(2)組織環(huán)境；(3)組織的戰(zhàn)略及其所處發(fā)展階段；(4)生產(chǎn)條件與技術(shù)狀況；(5)組織規(guī)模；(6)人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì)。二、組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。為達到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)計要做好以下幾項工作。1．職位分析與設(shè)計2．部門設(shè)計3．層級設(shè)計三、組織設(shè)計的原則（1）適度管理幅度原則（2）統(tǒng)一指揮原則

（3）分工與協(xié)作原則（4）權(quán)責(zé)對等原則

（5）精簡機構(gòu)原則

（6）彈性原則

（7）集權(quán)與分權(quán)相平衡原則四、組織設(shè)計的影響因素（一）環(huán)境的影響環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分組織設(shè)計者可以通過以下幾種原則性方法提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性：對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應(yīng)的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu)通過加強計劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性16（二）戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一總目標的路徑和方法戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴大階段——單一組織結(jié)構(gòu)地區(qū)開拓階段——建立職能部門縱向聯(lián)合發(fā)展階段——建立職能結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化階段——建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)17（三）技術(shù)的影響技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機械力和智力根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)(unitproduction)大批量生產(chǎn)技術(shù)(massproduction)流程生產(chǎn)技術(shù)(processproduction)18研究表明：不同的技術(shù)類型和公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性，而且組織的績效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度”密切相關(guān)組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系：19組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征單件小批量生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級346高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例1:231:161:8技術(shù)人員的比例高低高規(guī)范化程度低高低集權(quán)化程度低高低復(fù)雜化程度低高低總體結(jié)構(gòu)有機機械有機五、組織設(shè)計的基本程序工作劃分把完成組織目標的總?cè)蝿?wù)劃分成具體的工作任務(wù)工作歸類把共同的或相關(guān)的工作歸類于同一部門，建立組織內(nèi)部部門管理層次確立每個管理者的管理幅度，從而決定不同的管理層次職權(quán)關(guān)系授予管理者為完成任務(wù)所必須的職權(quán)，確立各種職權(quán)關(guān)系（一）工作劃分把完成組織目標的總?cè)蝿?wù)劃分成若干個各不相同又相互聯(lián)系的具體任務(wù)的過程，就是工作劃分。（二）工作歸類，建立工作部門將性質(zhì)相同的或相近的工作進行歸類合并，在組織內(nèi)部建立職能各異的部門。以工作歸類為基礎(chǔ)建立部門的基本方法有：1、按產(chǎn)品劃分建立部門。2、按生產(chǎn)順序或設(shè)備類型建立劃分部門。3、按企業(yè)的職能建立劃分部門。4、按地區(qū)劃分部門。（三）確定管理幅度，劃分管理層次所謂管理幅度，是指一個管理者能夠直接地、有效地管理的人數(shù)。影響管理幅度的因素1、主管、部屬能力的高低。2、工作的性質(zhì)。3、對業(yè)務(wù)部門、參謀人員的重視和利用程度。4、信息、交通傳遞方式的便捷程度。5、組織內(nèi)部制度完善狀況。高長式與扁平式組織結(jié)構(gòu)141664256102440961162564096管理幅度416管理層次74管理人員數(shù)1365273管理幅度與管理層次成反比。管理幅度越小，管理層次則越多。InsertFigure15.7here扁平式組織結(jié)構(gòu)

高長式組織結(jié)構(gòu)

高長式結(jié)構(gòu)與扁平式結(jié)構(gòu)之比較1．高長式結(jié)構(gòu)的特點⑴優(yōu)點：有利于控制；使上下級之間聯(lián)絡(luò)迅速；有利于增強管理者權(quán)威；為下級提供晉升機會。⑵缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動下級積極性。2．扁平式結(jié)構(gòu)的特點⑴優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費用、組織機構(gòu)精簡、工作效率較高。⑵缺點：不利于控制；對管理者和下屬的素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。故事案例劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓之后，君臣有一段對話。劉問：“你看我能領(lǐng)兵多少？”韓答：“陛下可領(lǐng)兵十萬：”劉問：“你可領(lǐng)兵多少？”韓答：“多多益善：”劉不悅，問道：“既如此，為何你始終為我效勞又為我所擒？”韓答：“那是因為我們兩人不一樣呀，陛下善于將將，而我則善于將兵?！?/p>

這個故事說明了什么道理？

六、常用的組織結(jié)構(gòu)類型（一）直線制（二）職能制（三）直線——職能制（四）事業(yè)部制（五）矩陣制(一)直線制

1．含義直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。

3．缺點管理者負擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4．適用適用于小型組織。圖4.1直線制組織結(jié)構(gòu)形式部主任經(jīng)理部主任部主任柜組長柜組長柜組長(二)職能制1．含義在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點破壞統(tǒng)一指揮原則。4．適用上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。圖4.2職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人（三）直線——職能制1．含義直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖4.3所示。2．優(yōu)點既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3．缺點直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4．適用目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。

圖4.3直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長（四）事業(yè)部制

1．事業(yè)部制在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。

劃分事業(yè)部的標志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部。

優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。

缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；對管理者要求高。

適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織。2．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖4.4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認為這兩者的本質(zhì)差別是什么？思考與質(zhì)疑（五）矩陣制1．含義。矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。

2．優(yōu)點?？v橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。3．缺點。破壞命令統(tǒng)一原則。4．適用。主要適用于突擊性、臨時性任務(wù)。總經(jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組課堂討論學(xué)生討論：就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應(yīng)的對象。1.含義：只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)，通過業(yè)務(wù)外包，進行制造、分銷、營銷或其他業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動。公司總部只負責(zé)自己核心業(yè)務(wù)和制定戰(zhàn)略、政策、協(xié)調(diào)與各承包商之間的關(guān)系等。2.優(yōu)點：減輕行政成本，應(yīng)變能力極強。3.缺點：公司總部對各承包企業(yè)的控制有限，如果某承包商違約可能對公司帶來極大的不利影響。4.適用：需要相當(dāng)靈活性的行業(yè)和制造活動需要低價勞動力的公司，例如玩具和服裝制造企業(yè)。

（六）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)虛擬企業(yè):集中力量在自己最具優(yōu)勢的領(lǐng)域只做自己熟悉的業(yè)務(wù)，比如研發(fā)或營銷網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組廣告代理商銷售代理商獨立的研究開發(fā)機構(gòu)獨立制造商………物流服務(wù)公司管理咨詢公司

卡西歐是世界有名的制造手表和袖珍型計算器的公司，卻一直只是一家設(shè)計、營銷和裝配公司，在生產(chǎn)設(shè)施和銷售渠道方面很少投資。七、組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形態(tài)組織結(jié)構(gòu)的成果，可以以組織結(jié)構(gòu)圖、職位說明書和組織手冊的形式表現(xiàn)出來。（一）組織結(jié)構(gòu)圖（二）職位說明書（三）組織手冊第三節(jié)

分配職權(quán)一、職權(quán)的涵義二、授權(quán)三、集權(quán)與分權(quán)四、部門化一、職權(quán)的涵義（一）職權(quán)的含義職權(quán)是指經(jīng)由一定的正式程序賦予某個職位用以執(zhí)行管理職能，實現(xiàn)組織目標的一種權(quán)力。它是一種職位權(quán)力，而不是某個人的個人權(quán)力。（二）職權(quán)的類型一般存在以下三種不同性質(zhì)的職權(quán)：１．直線職權(quán)２．參謀職權(quán)３．職能職權(quán)（三）組織的職權(quán)關(guān)系1．職權(quán)與職責(zé)。職權(quán)：是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力；職責(zé)：與職權(quán)相對應(yīng)，是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。2、組織的職權(quán)關(guān)系主要有兩種（1）縱向職權(quán)關(guān)系（2）橫向職權(quán)關(guān)系（1）縱向職權(quán)關(guān)系即上下級間的職權(quán)關(guān)系。這種職權(quán)關(guān)系是沿著組織內(nèi)部管理層次由上而下建立的，形成了一條命令鏈來下達命令和執(zhí)行決策。正確處理縱向職權(quán)關(guān)系要注意以下各點：①明確職責(zé)的絕對性。實行最終職責(zé)絕對性原則，即上級授權(quán)給下級，但對工作的最終責(zé)任還是要由上級來承擔(dān)，上級必須保有必要的控制。②職權(quán)和職責(zé)應(yīng)該對等。③適度授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過度。④保持良好的溝通。（2）橫向職權(quán)關(guān)系即直線部門與參謀部門之間的職權(quán)關(guān)系。直線職權(quán)是一種等級式的職權(quán)，直線管理人員具有決策權(quán)與指揮權(quán)，可以向下發(fā)布命令，下級必須執(zhí)行。參謀職權(quán)上一種顧問性或服務(wù)性的職權(quán)，其作用主要是協(xié)助直線職權(quán)去完成組織目標。直線職權(quán)具有下命令的權(quán)力，參謀職權(quán)只有咨詢和建議的權(quán)力，參謀職權(quán)從屬于直線職權(quán)。財務(wù)部班組長質(zhì)檢組車間主任行政部人事部質(zhì)檢部車間主任車間主任研發(fā)組班組長班組長廠長

橫向職權(quán)關(guān)系

子賤放權(quán)

孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)?！?/p>

問：這個故事對你有什么啟發(fā)？故事案例分析案例分析一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團隊協(xié)作精神。授權(quán)不僅能使激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔(dān)。當(dāng)然前提是建立了一個高效靈活的組織結(jié)構(gòu)。教師評論管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣高效合理的管理體制（組織結(jié)構(gòu)），讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理管理體制要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益相對等。教師評論二、授權(quán)（一）授權(quán)的含義及其有效性所謂授權(quán)就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進員工的工作努力，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。授權(quán)的含義有：（1）分派任務(wù)。向被托付人交待所要委派的任務(wù)。（2）授予權(quán)力或職權(quán)。授予被托付人相應(yīng)的權(quán)力或職權(quán)，使之能有權(quán)履行原本無權(quán)處理的事務(wù)。（3）明確責(zé)任。（二）有效授權(quán)的要素（1）共享的信息。（2）知識與技能。（3）權(quán)力。（4）對績效的獎勵。（三）授權(quán)的原則（1）授權(quán)要完整。（2）職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。（3）不越級授權(quán)。（4）視能授權(quán)。（5）加強監(jiān)督控制。（6）避免逆授權(quán)。三、集權(quán)與分權(quán)

1.集權(quán)與分權(quán)的涵義當(dāng)權(quán)力的分配在上下級組織之間進行時，授權(quán)就變成了分權(quán)。分權(quán)是組織向其下屬各級組織進行系統(tǒng)授權(quán)的過程，是形成組織內(nèi)部各組織單元之間權(quán)力關(guān)系的基本手段。集權(quán)是指決策權(quán)由某最高層管理者或某上級部門掌握與控制，下級部門只依據(jù)上級的決定和指示執(zhí)行，一切行動聽上級指揮。集權(quán)意味著職權(quán)集中在較高的管理層次；分權(quán)則意味著職權(quán)分散在整個組織中。集權(quán)與分權(quán)是個相對的概念。

權(quán)力個人權(quán)力制度權(quán)力個人專長權(quán)個人影響權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)獎勵權(quán)與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無關(guān)與職位無關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)2.分權(quán)的途徑3.組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)在組織層級化設(shè)計中，影響組織分權(quán)程度的主要因素有以下五種：54影響因素政策的統(tǒng)一性組織規(guī)模的大小組織的可控性員工數(shù)量和基本素質(zhì)組織所處的成長階段4.組織層級設(shè)計中的授權(quán)有效授權(quán)的要素：信息共享提高授權(quán)對象的知識與技能充分放權(quán)獎勵績效授權(quán)的原則：重要性原則適度原則權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則級差制授權(quán)原則55四、部門化

大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率

組織生命周期各個階段的特點：創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化集合階段：偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征精細階段：僵化、衰退56組織設(shè)計任務(wù)的實質(zhì)？按照勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的協(xié)調(diào)一致性。組織的部門化？按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。57組織部門化應(yīng)遵循以下基本原則：因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡高效的部門設(shè)計原則（一）職能部門化概念：按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門58總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理優(yōu)點：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性簡化了培訓(xùn)，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)缺點：不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長59（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化概念：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組60總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理優(yōu)點：有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)部門中某些職能管理機構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本61（三）地域部門化概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動62總經(jīng)理研發(fā)部日本市場部財務(wù)部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務(wù)部優(yōu)點：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高63（四）顧客部門化概念：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動64市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部（五）流程部門化概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動65總經(jīng)理維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部第四節(jié)

配備人員

一、勞動分工二、工作分析三、人員選聘四、人員配置五、人員考評六、人員培訓(xùn)

一、勞動分工人員配備：是指在確定組織結(jié)構(gòu)及其職位后，依其需要選擇、使用、考評和培養(yǎng)適當(dāng)人員的工作過程。勞動分工是指將一項完整的任務(wù)分割成幾個步驟，每個人單獨完成其中的一個部分或一個步驟。

人員配備的重要性：1.是組織有效活動的保證2.是做好領(lǐng)導(dǎo)及控制工作的關(guān)鍵3.組織發(fā)展的準備二、工作分析工作分析是對組織中各工作職務(wù)的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此項工作員工的素質(zhì)、知識和技能要求進行描述的過程。（一）工作分析的內(nèi)容工作分析的主要內(nèi)容包括兩方面：一是確定工作的具體特征，二是找出工作對任職人員的具體要求。前者稱為職務(wù)說明，后者稱為工作規(guī)范。（二）工作分析的方法工作分析常用的方法有觀察法、面談法、關(guān)鍵事件法和問卷法等。三、人員選聘員工招聘是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程組織需要招聘員工的原因：新設(shè)立一個組織組織擴張調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)員工因故離職而出現(xiàn)的職位空缺等69招聘管理人員的一般要求：管理的愿望良好的品德勇于創(chuàng)新的精神較高的決策能力70員工招聘的來源與方法員工招聘的渠道：

廣告應(yīng)聘者員工或關(guān)聯(lián)人員推薦職業(yè)介紹機構(gòu)推薦其他來源71

人力資源計劃中最為關(guān)鍵的一項任務(wù)是能夠招到并留住有才能的管理干部。依據(jù)來源不同，組織可以通過外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式來選擇和填補員管理崗位的空缺。外部招聘：含義：根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工優(yōu)勢：具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系能夠為組織輸送新鮮血液劣勢：外聘者對組織缺乏深入了解組織對外聘者缺乏深入了解外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊72外來的和尚會念經(jīng)內(nèi)部提升：含義：組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認之后，被委以比原來責(zé)任更大、職位更高的職務(wù)，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)內(nèi)部提升的優(yōu)勢：

有利于調(diào)動員工的工作積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開工作內(nèi)部提升的弊端：可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生可能會引起同事之間的矛盾73員工招聘一般按照如下的程序進行：741.制定并落實招聘計劃2.對應(yīng)聘者進行初選3.對初選合格者進行知識與能力考核4.選定并錄用員工5.評價和反饋招聘效果四、人員配置

人員配置是指通過對工作要求和人員素質(zhì)的分析，為每一個崗位配置合適的人員，以完成組織所需開展的各項工作的過程。

（一）原因1.組織發(fā)展需要2.員工發(fā)展需要為實現(xiàn)人員與工作任務(wù)的協(xié)調(diào)匹配，做到人盡其才，才盡其用。要按以下原則對所需人員進行恰當(dāng)而有效配置：1.因職擇人。2.因材器用。3.責(zé)、權(quán)、利一致。4.用人之長。5.動態(tài)平衡。（二）人員配置的原則

五、人員考評

（一）人員考評的作用為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)為佳決策提供重要的參考依據(jù)為確定員工的工作報酬提供依據(jù)為員工提供了一面有益的“鏡子”為組織發(fā)展提供了重要的支持

確定特定的績效評估目標；確定考評責(zé)任者；評價業(yè)績；公布考評結(jié)果，交流考評意見；根據(jù)考評結(jié)論，將結(jié)論備案。

（二）人員考評的程序（三）人員考評的方法傳統(tǒng)方法現(xiàn)代方法個人自我評價法；小組評議法；工作標準法；業(yè)績表評估法；排列評估法。目標管理法360度評價關(guān)鍵事件法圖表評價法六、人員培訓(xùn)

培訓(xùn)是指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作培訓(xùn)旨在提高員工隊伍的素質(zhì)，促進組織的發(fā)展，實現(xiàn)以下四個方面的具體目標補充知識發(fā)展能力轉(zhuǎn)變觀念交流信息員工培訓(xùn)的方法81員工培訓(xùn)的方法有多種，依據(jù)所在職位的不同，可以分為以下三種：導(dǎo)入培訓(xùn)：對新錄用員工將要從事的工作和組織的情況給予必要的介紹和引導(dǎo)（技術(shù)交底）在職培訓(xùn)：工作轉(zhuǎn)換和實習(xí)離職培訓(xùn)：教室教學(xué)、影片教學(xué)、模擬演練等在團隊中普遍存在著這五項機能障礙：1，缺乏信任；2逃避責(zé)任；3.懼怕沖突；4.缺少投入；5，無視結(jié)果第五節(jié)

組織變革

一、組織變革的含義及類型

二、組織變革的步驟

三、組織變革阻力及克服方法四、組織結(jié)構(gòu)變革的基本趨勢一、組織變革的含義及類型（一）組織變革的含義組織變革是指組織為了適應(yīng)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化，以改善和提高組織效能為目的，對組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系、指揮和信息系統(tǒng)等所進行的調(diào)整和改變。（一）組織變革的動因1、組織變革的動因（1）外部環(huán)境因素宏觀環(huán)境的變化。

包括經(jīng)濟、政治、人文、社會、文化、法律與科技等所產(chǎn)生的變化個體環(huán)境。包括競爭壓力加大、顧客的改變等。

（2）內(nèi)部環(huán)境因素。目標的改變、職能的轉(zhuǎn)變、員工社會心理的變化等。

（三）組織變革的類型。1.革命性變革2.漸進性變革3.計劃性變革二、組織變革的步驟為使組織變革順利進行，并能達到預(yù)期效果，必須先對組織變革的過程有個全面的認識，然后按照科學(xué)的程序組織實施。一般包含解凍、變革、再凍結(jié)等三個步驟。完整的變革模式確定問題