風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制課程目標(biāo)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)公司治理中國(guó)內(nèi)部控制現(xiàn)狀及困惑內(nèi)部審計(jì)的新趨勢(shì)課程目標(biāo)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)時(shí)間分配14：00--14：50內(nèi)容分享14：50--15：00休息15：00--15：30討論15：30--16：00內(nèi)容分享16：00--答疑時(shí)間分配14：00--14：50內(nèi)容分享14：501、ERP系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)及常見(jiàn)挑戰(zhàn)2、內(nèi)部審計(jì)參與ERP管理的職責(zé)定位ERP系統(tǒng)選型ERP系統(tǒng)實(shí)施ERP系統(tǒng)持續(xù)審計(jì)及合規(guī)評(píng)估第一章：

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)為何要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理何為風(fēng)險(xiǎn)管理基本原則與組織構(gòu)架風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)挑戰(zhàn)及解決方案問(wèn)題與解答1、ERP系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)及常見(jiàn)挑戰(zhàn)ERP系統(tǒng)選型第一章：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)案例舉例風(fēng)險(xiǎn)案例舉例風(fēng)險(xiǎn)案例舉例2、許家印“帝國(guó)”保衛(wèi)戰(zhàn)（/zt2012/xujiayin/index.htm、/a/20120625/000413.htm）

背景資料：

美國(guó)做空機(jī)構(gòu)香櫞投資發(fā)布報(bào)告稱恒大資不抵債，發(fā)布報(bào)告稱恒大地產(chǎn)資不抵債，其網(wǎng)站公開(kāi)稱：1.恒大濫用資本市場(chǎng)支持和政府貸款，中飽私囊，把錢(qián)揮霍在個(gè)人愛(ài)好上；2.賄賂、過(guò)度支出及表外交易；3.連中國(guó)財(cái)政部都因其財(cái)務(wù)造假而進(jìn)行了處罰；4.代表了中國(guó)新型資本主義糟粕中的糟粕。風(fēng)險(xiǎn)案例舉例2、許家印“帝國(guó)”保衛(wèi)戰(zhàn)（http://fina風(fēng)險(xiǎn)案例舉例2、許家印“帝國(guó)”保衛(wèi)戰(zhàn)（/zt2012/xujiayin/index.htm、/a/20120625/000413.htm）關(guān)鍵詞：許家?。涸S家印在短短6年多的時(shí)間里，將一個(gè)最初只有20多人、不多的資金的小型企業(yè)，發(fā)展成為今天擁有3000多名員工，總資產(chǎn)達(dá)63億，一舉躋身于中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)行列的大型企業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)舉，讓人為之驚訝。恒大地產(chǎn)：恒大地產(chǎn)集團(tuán)是中國(guó)十大房地產(chǎn)企業(yè)之一，它連續(xù)五年榮登中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)10強(qiáng)，并擁有中國(guó)一級(jí)資質(zhì)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)等。現(xiàn)已發(fā)展為中國(guó)最具影響力的房地產(chǎn)企業(yè)之一。

風(fēng)險(xiǎn)案例舉例風(fēng)險(xiǎn)案例舉例2、許家印“帝國(guó)”保衛(wèi)戰(zhàn)（/zt2012/xujiayin/index.htm、/a/20120625/000413.htm）影響：由于這份報(bào)告，恒大市值損失巨大。受其拖累，恒大6月21日顧家暴跌17%，市值一度蒸發(fā)132億港元，當(dāng)日收盤(pán)整體下跌11%，市值損失76億港元。隨后22日股價(jià)再次下跌，短短兩日，已跌去15%。風(fēng)險(xiǎn)案例舉例2、許家印“帝國(guó)”保衛(wèi)戰(zhàn)（http://fina?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。2為何要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司2為何要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。3項(xiàng)目實(shí)施的動(dòng)因

–

外部要求-

國(guó)家政策性要求

國(guó)資委2006年6月頒布《中央企

業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，指出：

“具備條件的企業(yè)應(yīng)全面推進(jìn)，

盡快建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理

”。?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司3項(xiàng)目實(shí)施的動(dòng)因–?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。5國(guó)務(wù)院國(guó)資委全面風(fēng)險(xiǎn)管理定義

本指引所稱全面風(fēng)險(xiǎn)管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，

通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的

基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)

管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理

的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從

而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程和方法。?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司5國(guó)務(wù)院國(guó)資委全面風(fēng)險(xiǎn)管?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。7不同公司擁有不同的目標(biāo)、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化、風(fēng)險(xiǎn)偏好和

金融手段。因此，沒(méi)有任何兩個(gè)ERM的解決方法是相同的。

減低不合理的

業(yè)績(jī)波動(dòng)即時(shí)應(yīng)對(duì)商業(yè)環(huán)境

的變化實(shí)現(xiàn)公司及部門(mén)

戰(zhàn)略目標(biāo)

改善公司治理

有限資源的

合理配置建立投資者信心實(shí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的益處?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司7不同公司擁有不同的目標(biāo)?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。8

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)管理，能夠幫助一個(gè)企業(yè)管理其風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而從三個(gè)方面為企業(yè)

創(chuàng)造和保護(hù)其價(jià)值。建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。優(yōu)化管理成本。提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。???我們必須不斷地把寶貴的資源投入到那些前景樂(lè)觀但又具有不確定性的商務(wù)活動(dòng)中去！我們必須在變化無(wú)常的環(huán)境中管理好自己的企業(yè)！使公司的投資者、董事和其他利害攸關(guān)者相信：企業(yè)在茁壯成長(zhǎng)的同時(shí)，成功地掌握并控制住了風(fēng)險(xiǎn)！?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司8 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)建近年來(lái)重要的風(fēng)險(xiǎn)管理失控的教訓(xùn)中國(guó)篇事件發(fā)生時(shí)間事件內(nèi)容銀廣夏事件2001年缺乏風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督。企業(yè)通過(guò)各種手段虛構(gòu)巨額利潤(rùn)7.71億元，導(dǎo)致大量投資者損失嚴(yán)重（60億元假合同，財(cái)務(wù)資料神秘消失，庫(kù)房及工藝不許外人查看）中航油事件2004年違規(guī)越權(quán)炒作期貨業(yè)務(wù)行為，造成高達(dá)5.5億元美金的巨額損失，新加波上市公司神話破滅。德隆事件2004年公司治理結(jié)構(gòu)及籌資渠道不合理，企業(yè)缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理，最終導(dǎo)致德隆系股票的崩盤(pán)。齊哈二藥事件2006年因風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)缺失，以毒藥當(dāng)良藥使用，造成13人死亡，三位老總被判刑。三鹿奶粉事件2008年奶粉中三聚氰胺含量過(guò)高，導(dǎo)致使用的嬰兒出現(xiàn)腎結(jié)石問(wèn)題，黨委書(shū)記被拘留，石家莊市長(zhǎng)被免職。近年來(lái)重要的風(fēng)險(xiǎn)管理失控的教訓(xùn)中國(guó)篇事件發(fā)生時(shí)間事件內(nèi)容銀廣近年來(lái)重要的風(fēng)險(xiǎn)管理失控的教訓(xùn)國(guó)際篇?dú)W洲英國(guó)巴林銀行的破產(chǎn)

法國(guó)興業(yè)銀行金融舞弊丑聞亞洲日本八百伴的擴(kuò)張失敗

嘉娜寶集團(tuán)財(cái)務(wù)造假事件

韓國(guó)大宇集團(tuán)的衰落美洲安然事件

世通倒閉

雷曼兄弟近期摩根大通巨虧

近年來(lái)重要的風(fēng)險(xiǎn)管理失控的教訓(xùn)國(guó)際篇近年來(lái)重要的風(fēng)險(xiǎn)管理失控的教訓(xùn)近年來(lái)重要的風(fēng)險(xiǎn)管理失控的教訓(xùn)?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。10風(fēng)險(xiǎn)：

“能夠?qū)е乱粋€(gè)企業(yè)不能夠?qū)崿F(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略

計(jì)劃的威脅/潛在的因素（或一系列事件）

?！?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司10風(fēng)險(xiǎn)：?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。11何為風(fēng)險(xiǎn)管理

?

風(fēng)險(xiǎn)管理就像汽車的剎車一樣，為的是能夠

讓您更加享受駕駛的樂(lè)趣。

如果您想開(kāi)的越快，就越需要靈敏的剎車。?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司11何為風(fēng)險(xiǎn)管理??2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。13增加的價(jià)值

*財(cái)務(wù)管理

業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇的聯(lián)系：了解范圍：涉及財(cái)務(wù)、

業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)：業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇的聯(lián)系：更清晰范圍：負(fù)有責(zé)任的業(yè)務(wù)經(jīng)理（按不同風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)責(zé)任）企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)：業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇的聯(lián)系：非常明確范圍：在企業(yè)層面基礎(chǔ)人員、技術(shù)與知識(shí)

保險(xiǎn)及業(yè)務(wù)部門(mén)

風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展?fàn)顩r*增加的價(jià)值是指風(fēng)險(xiǎn)管理為創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高企業(yè)業(yè)績(jī)、優(yōu)化成本所做的貢獻(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理向戰(zhàn)略性過(guò)程的進(jìn)化

戰(zhàn)略?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司13增加財(cái)務(wù)管理 業(yè)務(wù)重?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。1616內(nèi)部環(huán)境建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理的培訓(xùn)及宣貫風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)更新公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)審視實(shí)施應(yīng)對(duì)方案日常業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估內(nèi)部控制自我評(píng)估對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的監(jiān)督執(zhí)行政策制度流程回顧政策制度及內(nèi)控手冊(cè)的制定及更新經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大問(wèn)題管理管理報(bào)告例會(huì)制度企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)中的主要工作?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。21

獨(dú)立挑戰(zhàn)和保證

審核和挑戰(zhàn)的程度依賴于整個(gè)保證流程的充分性和完整性

評(píng)估由管理層和監(jiān)督部門(mén)作出的聲明的有效性

評(píng)估保證框架和董事會(huì)對(duì)控制的信賴程度

戰(zhàn)略管理、政策制定、監(jiān)督職能

監(jiān)督職能，如提供資金、新產(chǎn)品發(fā)展、制定政策以及評(píng)估控制和流程

的充分性及完整性

董事會(huì)決定監(jiān)督職能被審核和挑戰(zhàn)的程度

管理層設(shè)計(jì)并實(shí)施控制

管理層有關(guān)有效性的報(bào)告使董事會(huì)得以安心執(zhí)行管理層風(fēng)險(xiǎn)管理

委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)董事會(huì)

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)

風(fēng)險(xiǎn)日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)

管理層識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司21獨(dú)立挑戰(zhàn)和保

風(fēng)險(xiǎn)管理的角色與職責(zé)

（樣本）有效的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理需要組織內(nèi)所有級(jí)別人員的參與。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理角色?理解風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題????制定政策和程序創(chuàng)建評(píng)估工具和度量方法在具體風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的專業(yè)技能制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略?監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理流程與結(jié)果以及就有關(guān)問(wèn)題提請(qǐng)上級(jí)審閱?

提供績(jī)效保證和推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理推動(dòng)者?????????審核/批準(zhǔn)政策、風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略與容忍度監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理流程/結(jié)果確定戰(zhàn)略目的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)/風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略與政策調(diào)配資本審核/批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理政策、管理與流程建立問(wèn)責(zé)制監(jiān)督內(nèi)部/外部事件審核/批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略/容忍度??建立風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)監(jiān)督和推動(dòng)企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理有效性評(píng)價(jià)?協(xié)調(diào)統(tǒng)一激勵(lì)系統(tǒng)

董事會(huì)高級(jí)管理層

首席執(zhí)行官首席信息官首席財(cái)務(wù)官首席風(fēng)險(xiǎn)官首席學(xué)習(xí)官首席運(yùn)營(yíng)官???執(zhí)行企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理有效性評(píng)價(jià)識(shí)別、溯源和度量風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)用控制資源??識(shí)別和糾正控制缺陷提供及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告

?22就有關(guān)問(wèn)題提請(qǐng)上級(jí)審閱

?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司

機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。業(yè)務(wù)單位/關(guān)鍵流程/產(chǎn)品經(jīng)理業(yè)務(wù)單位2業(yè)務(wù)單位1業(yè)務(wù)單位4業(yè)務(wù)單位3風(fēng)險(xiǎn)管理人員風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)支持部門(mén)內(nèi)部審計(jì)人員 風(fēng)險(xiǎn)管理的角色與職責(zé)（樣本）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理角色?理解風(fēng)險(xiǎn)?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。23公司董事會(huì)

風(fēng)險(xiǎn)管理

委員會(huì)（第二道防線）審核委員會(huì)最終責(zé)任機(jī)構(gòu)組織層級(jí)監(jiān)督機(jī)構(gòu)（第三道防線）

內(nèi)部審計(jì)部組織層級(jí)

風(fēng)控

管理組（第二道防線）

各系統(tǒng)管理層

（第一道防線）決策機(jī)構(gòu)組織層級(jí)執(zhí)行機(jī)構(gòu)監(jiān)查

風(fēng)控管理組

領(lǐng)導(dǎo)組

風(fēng)控管理組

執(zhí)行組

各系統(tǒng)

風(fēng)險(xiǎn)管理崗位（第一道防線）企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)

–

實(shí)務(wù)舉例

組織層級(jí)?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司23公司董事會(huì) 風(fēng)險(xiǎn)管理?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。24企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)

–

實(shí)務(wù)舉例（續(xù)）

公司的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)是由三道防線組成的，主要包括：

第一道防線：系統(tǒng)-基本執(zhí)行機(jī)構(gòu)

第一道防線主要包括系統(tǒng)管理層、系統(tǒng)工作人員以及系統(tǒng)中的風(fēng)險(xiǎn)管理崗位。他們通過(guò)在日常工作中嚴(yán)

格執(zhí)行公司政策制度以及對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行自查，從而降低公司的整體風(fēng)險(xiǎn)水平。同時(shí)，他們也是最早發(fā)

現(xiàn)各種風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)象或者征兆的崗位

基本職責(zé)包括但不限于：

執(zhí)行公司政策制度。政策制度執(zhí)行是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)工作，如果執(zhí)行本身不到位，就有極大可能給

公司造成極大的經(jīng)濟(jì)損失

對(duì)于公司的重大風(fēng)險(xiǎn)，以項(xiàng)目組的方式設(shè)計(jì)并執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的實(shí)施方案

每年進(jìn)行流程回顧，并相應(yīng)制定或者更新政策和流程

設(shè)計(jì)并執(zhí)行公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大問(wèn)題的解決方案

參與公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、內(nèi)部控制自我評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)以及風(fēng)險(xiǎn)管理例會(huì)?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司24企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。25企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)

–

實(shí)務(wù)舉例（續(xù)）

第二道防線：風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及風(fēng)控管理組-決策及協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)

第二道防線包括兩個(gè)部分，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)控管理組。其中，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)主要由公司CXO、分

管新業(yè)務(wù)副總裁、信息技術(shù)系統(tǒng)總經(jīng)理和人力資源系統(tǒng)總經(jīng)理，主要在風(fēng)險(xiǎn)管理工作中起到?jīng)Q策、指導(dǎo)

和協(xié)調(diào)的作用。風(fēng)控管理組則由公司財(cái)務(wù)、信息技術(shù)、人力資源、法務(wù)及戰(zhàn)略高級(jí)別管理人員以及業(yè)務(wù)

系統(tǒng)委派的高級(jí)別管理人員、專職風(fēng)險(xiǎn)管理人員以及各系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理崗位組成，主要是在風(fēng)險(xiǎn)管理委員

會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)下，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理工作相關(guān)的指引、組織、協(xié)調(diào)、推動(dòng)、監(jiān)督和檢查工作

風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)基本職責(zé)包括但不限于：

對(duì)與風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的政策進(jìn)行審批

對(duì)與風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的工作方案及報(bào)告進(jìn)行討論及審批

對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生的重大問(wèn)題的解決方案進(jìn)行決策

通過(guò)例會(huì)、管理報(bào)告及內(nèi)部審計(jì)報(bào)告了解公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作現(xiàn)狀，

并對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)和規(guī)范?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司25企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。26企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)

–

實(shí)務(wù)舉例（續(xù)）

第二道防線：風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及風(fēng)控管理組-決策及協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)（續(xù)）

風(fēng)控管理組基本職責(zé)包括但不限于：

實(shí)施公司范圍的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及內(nèi)部控制自我評(píng)估等

監(jiān)督公司及系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的實(shí)施情況

組織及協(xié)調(diào)每年的流程回顧

編制管理報(bào)告

參與制定經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生重大問(wèn)題的解決方案并監(jiān)督其實(shí)施

組織培訓(xùn)?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司26企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。27企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)

–

實(shí)務(wù)舉例（續(xù)）

第三道防線：審核委員會(huì)及內(nèi)部審計(jì)部-監(jiān)督機(jī)構(gòu)

第三道防線由公司的審核委員會(huì)及內(nèi)部審計(jì)部組成，對(duì)公司董事會(huì)直接負(fù)責(zé)，可以相對(duì)獨(dú)立地對(duì)公司的

風(fēng)險(xiǎn)管理工作方式方法、結(jié)果及執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督和檢查，并將相關(guān)結(jié)果和發(fā)現(xiàn)報(bào)送公司董事會(huì)、公司管理

層及風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)

基本職責(zé)包括但不限于：

評(píng)價(jià)政策制度中的控制活動(dòng)的執(zhí)行情況

評(píng)價(jià)公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程、結(jié)果及應(yīng)對(duì)

評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大問(wèn)題的分析及應(yīng)對(duì)

實(shí)施內(nèi)部控制自我評(píng)估檢查?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司27企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。28企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)

–

實(shí)務(wù)舉例（續(xù)）

最終責(zé)任機(jī)構(gòu)：董事會(huì)

董事會(huì)是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的最終責(zé)任機(jī)構(gòu)，就公司整體風(fēng)險(xiǎn)管理工作的實(shí)施效果以及風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)

狀對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)

董事會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的職責(zé)：

通過(guò)對(duì)公司管理層的干預(yù)，實(shí)現(xiàn)其對(duì)與風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的期望目標(biāo)

通過(guò)監(jiān)督活動(dòng)，確定其期望目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。董事會(huì)可以通過(guò)以下方式對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)

行監(jiān)督：

1.

了解公司有效的風(fēng)險(xiǎn)管理范圍

2.

知悉最重大風(fēng)險(xiǎn)以及公司管理層是否恰當(dāng)?shù)貞?yīng)對(duì)

3.

知曉并認(rèn)同公司的整體風(fēng)險(xiǎn)偏好及審核公司的風(fēng)險(xiǎn)組合觀

4.

了解經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大問(wèn)題及公司管理層的應(yīng)對(duì)

利用董事會(huì)下屬的各類委員會(huì)來(lái)行使他們的特定職責(zé)

在特定的關(guān)鍵決策上保留權(quán)力。關(guān)鍵決策權(quán)涉及的范圍包括但不限于：公司風(fēng)險(xiǎn)管理組

織架構(gòu)、公司中長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)管理工作規(guī)劃、公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果、公司級(jí)重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方

案以及公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大問(wèn)題的解決方案?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司28企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線結(jié)合企業(yè)實(shí)際建業(yè)集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線第一道防線：系統(tǒng)-基本執(zhí)行機(jī)構(gòu)各城市公司、項(xiàng)目公司、專業(yè)公司等一線機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部門(mén)。風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線結(jié)合企業(yè)實(shí)際建業(yè)集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線結(jié)合企業(yè)實(shí)際建業(yè)集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線第二道防線：集團(tuán)各職能中心集團(tuán)總部各業(yè)務(wù)主管部門(mén)。風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線結(jié)合企業(yè)實(shí)際建業(yè)集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線結(jié)合企業(yè)實(shí)際建業(yè)集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線第三道防線：

審核委員會(huì)及內(nèi)部審計(jì)部-監(jiān)督機(jī)構(gòu)集團(tuán)審計(jì)及檢查部門(mén)。風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線結(jié)合企業(yè)實(shí)際建業(yè)集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。30風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司30風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。31

何謂企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估(ERA)？

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是對(duì)未來(lái)潛在事件的前瞻活動(dòng)，以確定這些事件在特定時(shí)段之內(nèi)對(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的潛在影響，以及出現(xiàn)的可能性。

企業(yè)：

橫跨整個(gè)機(jī)構(gòu)

風(fēng)險(xiǎn)：

那些可能會(huì)影響業(yè)務(wù)

目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事件

評(píng)估：涉及高層及中層的管理人員

了解其影響、可能性及現(xiàn)行用以處理風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)

建立計(jì)劃來(lái)改善現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司31 何謂企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估內(nèi)部環(huán)境目標(biāo)設(shè)定事項(xiàng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)分單企機(jī)位機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。32

理綜合框架聯(lián)系這是一個(gè)貫徹及標(biāo)準(zhǔn)的方案，有助識(shí)別、

劃分、評(píng)估及應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)該方法具靈活性，可以根據(jù)不同的目的及

目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整事件識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃項(xiàng)目管理

/

知識(shí)分享

/

報(bào)告

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法與COSO

的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管內(nèi)部環(huán)境及目標(biāo)

子

公業(yè)司務(wù)

支業(yè)構(gòu)層面

監(jiān)控

信息和溝通

控制活動(dòng)

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

控制環(huán)境

控制活動(dòng)

信息與溝通

監(jiān)督?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法內(nèi)部環(huán)境目標(biāo)設(shè)定事項(xiàng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)分單企機(jī)位機(jī)密：此文?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。34企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法

-

影響程度標(biāo)準(zhǔn)實(shí)務(wù)

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)損失企業(yè)日常運(yùn)行

1

極輕微的較低不受影響

2

輕微的輕微輕度影響(造成輕微的人身傷害，情況立刻受到控制)

3

中等的中等中度影響(造成一定人身傷害，需要醫(yī)療救援，情況需要外部支持才能得到控制)

4

重大的重大嚴(yán)重影響(企業(yè)失去一些業(yè)務(wù)能力，造成嚴(yán)重人身傷害，情況失控，但無(wú)致命影響)

5

災(zāi)難性的極大重大影響(重大業(yè)務(wù)失誤，造成重大人身傷亡，情況失控，給企業(yè)致命影響)企業(yè)聲譽(yù)負(fù)面消息在企業(yè)內(nèi)部流傳，企業(yè)聲譽(yù)沒(méi)有受損負(fù)面消息在當(dāng)?shù)鼐植苛鱾?，?duì)企業(yè)聲譽(yù)造成輕微損害負(fù)面消息在某區(qū)域流傳，對(duì)企業(yè)聲譽(yù)造成中等損害負(fù)面消息在全國(guó)各地流傳，對(duì)企業(yè)聲譽(yù)造成重大損害負(fù)面消息流傳世界各地，政府或監(jiān)管機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，引起公眾關(guān)注，對(duì)企業(yè)聲譽(yù)造成無(wú)法彌補(bǔ)的損害?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司34企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。35評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生可能

性

1

極低一般情況下不會(huì)發(fā)生今后10年內(nèi)發(fā)生的可能少于1次

2

低極少情況下才發(fā)生今后5－10年內(nèi)可能發(fā)生1次

3

中等某些情況下發(fā)生今后2－5年內(nèi)可能發(fā)生1次

4

高較多情況下發(fā)生今后1年內(nèi)可能發(fā)生1次

5

極高常常會(huì)發(fā)生今后1年內(nèi)至少發(fā)生1次企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法

–

可能性標(biāo)準(zhǔn)實(shí)務(wù)?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司35評(píng)分 1 2 37風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法

–

實(shí)務(wù)舉例確定實(shí)施方案確定戰(zhàn)略目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估訪談重大風(fēng)險(xiǎn)初步排序風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估討論會(huì)

重大風(fēng)險(xiǎn)排序?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。

審閱關(guān)鍵政策與文件風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

調(diào)查問(wèn)卷37風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法–實(shí)務(wù)舉例確定實(shí)施方案確定戰(zhàn)略目標(biāo)風(fēng)?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。38

工作內(nèi)容1.確定公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估實(shí)施方案在實(shí)施公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作以前，應(yīng)該有完整的實(shí)施方案，包括：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估所涵蓋的單位、需要評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方式方法、工作步驟以及時(shí)間安排。公司的風(fēng)控管理組編制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估實(shí)施方案。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估實(shí)施方案需要經(jīng)過(guò)風(fēng)控管理組和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的審批。2.確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)因?yàn)楣镜膽?zhàn)略目標(biāo)會(huì)影響公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，所以在進(jìn)行公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以前，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)應(yīng)該明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

，特別是需要明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)的變化部分。3.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與分析風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的實(shí)施基礎(chǔ)。根據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)，重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及相關(guān)業(yè)務(wù)流程，公司過(guò)往年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生的重大問(wèn)題，以及公司過(guò)往年度的重大風(fēng)險(xiǎn)等信息，對(duì)影響公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的范疇。

參與部門(mén)

風(fēng)控管理組

風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)

風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)

風(fēng)控管理組企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法

–

實(shí)務(wù)舉例（續(xù)）

詳細(xì)步驟?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司38 工作內(nèi)容 參與部門(mén)?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。39

工作內(nèi)容4.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估訪談通過(guò)資料分析確定的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估范疇?wèi)?yīng)該與公司管理層主要管理人員以及重要業(yè)務(wù)流程主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行確認(rèn)，以確保對(duì)于公司風(fēng)險(xiǎn)狀況理解的合理性和全面性。這項(xiàng)工作主要是通過(guò)對(duì)公司管理層和重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)或者業(yè)務(wù)流程的相關(guān)人員進(jìn)行訪談來(lái)完成的。5.審閱關(guān)鍵政策與文件通過(guò)對(duì)與公司相關(guān)的外部監(jiān)管文件、分析報(bào)告、內(nèi)部制度、內(nèi)部政策、審計(jì)報(bào)告、專題研究等信息的查閱和分析，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估范疇進(jìn)行進(jìn)一步的確定和調(diào)整

。6.調(diào)查問(wèn)卷通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問(wèn)卷的形式，對(duì)公司高級(jí)管理層進(jìn)行調(diào)查，初步對(duì)公司管理層對(duì)于公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)進(jìn)行了解。風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問(wèn)卷包括風(fēng)險(xiǎn)的類別，風(fēng)險(xiǎn)定義，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低標(biāo)準(zhǔn)以及風(fēng)險(xiǎn)如果發(fā)生對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響的輕重標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問(wèn)卷編制完成后，通過(guò)系統(tǒng)或以書(shū)面問(wèn)卷的形式下發(fā)調(diào)查問(wèn)卷參與者，要求調(diào)查問(wèn)卷參與者在規(guī)定時(shí)間段內(nèi)完成。系統(tǒng)或風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果進(jìn)行匯總，初步確定公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

參與部門(mén)

風(fēng)控管理組

相關(guān)公司高級(jí)管理

層

相關(guān)系統(tǒng)人員

風(fēng)控管理組

風(fēng)控管理組

公司高級(jí)管理層企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法

–

實(shí)務(wù)舉例（續(xù)）

詳細(xì)步驟（續(xù)）?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司39 工作內(nèi)容 參與部?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。40

工作內(nèi)容7.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估討論會(huì)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問(wèn)卷和流程級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果，組織公司高級(jí)管理層對(duì)公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行溝通和評(píng)估，統(tǒng)一對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)，確定下階段風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重點(diǎn)。8.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估討論會(huì)確定的下階段風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重點(diǎn)，由相關(guān)系統(tǒng)在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及風(fēng)控管理組的協(xié)助下，以項(xiàng)目組的形式，利用公司的整體資源制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案，確定通過(guò)什么樣的方式可以降低相關(guān)公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性或者減弱風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后所帶來(lái)的影響，經(jīng)過(guò)恰當(dāng)?shù)膶徟?，進(jìn)行實(shí)施。

參與部門(mén)

風(fēng)控管理組

公司高級(jí)管理層

系統(tǒng)人員

風(fēng)控管理組

風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法

–

實(shí)務(wù)舉例（續(xù)）

詳細(xì)步驟（續(xù)）?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司40 工作內(nèi)容 參與部門(mén)?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。41企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法

–

實(shí)務(wù)舉例（續(xù)）

除風(fēng)控管理組職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)參與的工作：

參與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估訪談，就所在部門(mén)，所在崗位所了解的公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中面臨的主要風(fēng)

險(xiǎn)和過(guò)去經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生的重大問(wèn)題進(jìn)行溝通，為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提供充分信息。例如在

本次風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中，省區(qū)經(jīng)理就參與了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估訪談，為對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀的理解提供

了有用的信息。

完成風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問(wèn)卷，根據(jù)所在部門(mén)、所在崗位及所知，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問(wèn)卷中的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)

生的可能性和重大性進(jìn)行判斷，并將判斷結(jié)果及時(shí)回復(fù)風(fēng)控管理組。

參與公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，主要工作內(nèi)容包括：對(duì)所涉及的業(yè)務(wù)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及形成的

原因進(jìn)行描述；對(duì)針對(duì)各主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)設(shè)置的控制及詳細(xì)操作情況進(jìn)行描述；對(duì)所涉

及的業(yè)務(wù)在過(guò)去期間發(fā)生的重大問(wèn)題；根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估人員的清單提供測(cè)試資料。

組織或者參與公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，主要工作內(nèi)容詳見(jiàn)下一部分。?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司41企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。42

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中共同的挑戰(zhàn)：

-

定義時(shí)間范圍和覆蓋范圍

定義時(shí)間范圍

-

何時(shí)-持續(xù)時(shí)間是多久？

-

一年？

-

五年？

-

未來(lái)和可預(yù)測(cè)

覆蓋范圍

-

有多大的可能性在一個(gè)特定的區(qū)域/街道我們的手機(jī)沒(méi)電？

-

有多大可能性在上海沒(méi)電？

-

有多大的可能性在中國(guó)沒(méi)電？

?

確認(rèn)覆蓋范圍對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理很重要?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司42 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。4.5.6.7.缺乏足夠資深級(jí)別的員工顧客對(duì)我們工作的不重視人員調(diào)整中的員工流失重大訴訟的威脅員工培訓(xùn)的缺乏缺少具有專業(yè)知識(shí)的員工來(lái)支持項(xiàng)目較低的工作收益率在回顧了主要起因后，風(fēng)險(xiǎn)可被歸納成以下三種風(fēng)險(xiǎn)：1.2.3.缺乏合理的技能完成工作（1，3，5，6）市場(chǎng)中薄弱的價(jià)值主張（2，7）缺乏充足的品質(zhì)以減輕職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)（4）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的共同挑戰(zhàn)：-

合并風(fēng)險(xiǎn)

范例:

高級(jí)管理層確定了下列風(fēng)險(xiǎn)：?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司431.缺乏足夠資深級(jí)別?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。46風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略是指導(dǎo)企業(yè)防范和抑制風(fēng)險(xiǎn)的基本方針、措施和方法，

根據(jù)預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性以及企業(yè)條件，制訂不同的應(yīng)對(duì)方案，

采取不同的管理策略，從而實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理任務(wù)；

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，確定

風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度，選擇“避免、接受、減少或者共享”的總

策略，并確定風(fēng)險(xiǎn)管理所需要的人力和財(cái)力資源的配置。?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司46風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略52企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

–

實(shí)務(wù)舉例

組建項(xiàng)目組風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案

報(bào)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人審批?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。風(fēng)控管理組審閱風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審批

實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案公司管理層審批定期匯報(bào)52企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略–實(shí)務(wù)舉例 組建項(xiàng)目組 報(bào)系?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。53

工作內(nèi)容1.組建項(xiàng)目組根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估討論會(huì)上確定的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任系統(tǒng)，由系統(tǒng)負(fù)責(zé)人指定一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的責(zé)任人，然后由責(zé)任人組建項(xiàng)目組，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。2.制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案由項(xiàng)目組制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案包括的主要內(nèi)容有：-

公司級(jí)重大風(fēng)險(xiǎn)包括的風(fēng)險(xiǎn)細(xì)分內(nèi)容及原因-

建議需要重點(diǎn)解決的細(xì)分風(fēng)險(xiǎn)及原因-

建議的細(xì)分風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案、實(shí)施步驟及時(shí)間表-

建議制定或者完善的制度政策-

方案實(shí)施進(jìn)度及質(zhì)量的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)-

可能存在及亟待解決的難點(diǎn)，包括技術(shù)、資源、權(quán)限及協(xié)調(diào)3.系統(tǒng)負(fù)責(zé)人審批風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案系統(tǒng)負(fù)責(zé)人從業(yè)務(wù)角度審批風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案的合理性和完整性。如果風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案涉及多個(gè)系統(tǒng)，則風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案還需要相關(guān)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的聯(lián)簽。

參與部門(mén)

風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任系統(tǒng)

風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任系統(tǒng)

相關(guān)系統(tǒng)

風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任系統(tǒng)

相關(guān)系統(tǒng)

企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

–

實(shí)務(wù)舉例詳細(xì)步驟?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司53 工作內(nèi)容 參與部門(mén)?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。54

工作內(nèi)容4.風(fēng)控管理組審閱風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案風(fēng)控管理組成員根據(jù)各自的專業(yè)角度判斷或建議：-

公司級(jí)重大風(fēng)險(xiǎn)細(xì)分的完整性和合理性-

應(yīng)對(duì)方案的合理性和可行性-

相關(guān)制度政策的完整性-

針對(duì)可能存在的難點(diǎn)的解決建議以審閱報(bào)告的形式報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)5.風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審批風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)根據(jù)風(fēng)控管理組的審閱報(bào)告及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案，審批并明確：-

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案是否可行-

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案需要改進(jìn)的部分-

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案實(shí)施需要的資源及權(quán)限劃撥

參與部門(mén)

風(fēng)控管理組

風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)

企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

–

實(shí)務(wù)舉例詳細(xì)步驟（續(xù)）?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司54 工作內(nèi)容 參與部門(mén)?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。55

工作內(nèi)容6.公司管理層審批風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案送交公司管理層進(jìn)行審批，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的審批意見(jiàn)將作為公司管理層審批的依據(jù)和參考信息。7.實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案相關(guān)系統(tǒng)根據(jù)審批的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案進(jìn)行實(shí)施。8.定期匯報(bào)相關(guān)系統(tǒng)應(yīng)在風(fēng)險(xiǎn)管理月度報(bào)告中反映風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案的實(shí)施進(jìn)度及問(wèn)題。

參與部門(mén)

公司管理層

風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任系統(tǒng)

相關(guān)系統(tǒng)

風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任系統(tǒng)

相關(guān)系統(tǒng)

企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

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實(shí)務(wù)舉例詳細(xì)步驟（續(xù)）?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司55 工作內(nèi)容 參與部門(mén)?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。56

企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

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實(shí)務(wù)舉例舉例說(shuō)明A公司在公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)確定原材料風(fēng)險(xiǎn)為公司的重大風(fēng)險(xiǎn)。公司在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估討論會(huì)上指定燃料管理部為重大風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任部門(mén)，并由燃料管理部負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門(mén)提供風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。-

燃料管理部組織本部門(mén)相關(guān)人員分析討論，確定原材料風(fēng)險(xiǎn)主要由五項(xiàng)子風(fēng)險(xiǎn)組成：原材料來(lái)源風(fēng)險(xiǎn)、原材料價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、原材料品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)、原材料運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)以及原材料存儲(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)。-

根據(jù)對(duì)行業(yè)數(shù)據(jù)和過(guò)往公司數(shù)據(jù)分析，確定其中的原材料價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、原材料品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)以及原材料運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)屬于主要的子風(fēng)險(xiǎn)，需要公司重點(diǎn)關(guān)注和優(yōu)先處理。分析上述三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的主要成因，針對(duì)主要成因設(shè)計(jì)有效的控制活動(dòng)。-

確認(rèn)設(shè)計(jì)的控制活動(dòng)是否已經(jīng)包含在公司的流程規(guī)章制度中，如果公司現(xiàn)有的流程規(guī)章制度中已經(jīng)包含了設(shè)計(jì)的控制活動(dòng)，需要明確設(shè)計(jì)的控制活動(dòng)與現(xiàn)存的控制活動(dòng)是否匹配，是否有書(shū)面制度，是否被有效執(zhí)行。如果公司現(xiàn)有的流程規(guī)章制度沒(méi)有包含設(shè)計(jì)的控制活動(dòng)，燃料管理部及相關(guān)部門(mén)人員提出改進(jìn)措施、需要的資源、可能存在的重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題、實(shí)施時(shí)間及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。分析結(jié)果及改進(jìn)方案應(yīng)該以書(shū)面報(bào)告的形式，報(bào)送部門(mén)負(fù)責(zé)人及風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室。-

部門(mén)負(fù)責(zé)人審批分析結(jié)果及改進(jìn)方案。?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司56 企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。57

企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

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實(shí)務(wù)舉例舉例說(shuō)明（續(xù)）-

風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室審閱分析結(jié)果是否合理，改進(jìn)方案中的控制活動(dòng)是否合理，并針對(duì)資源需求以及重點(diǎn)難點(diǎn)提出建議，以書(shū)面報(bào)告的形式將審閱意見(jiàn)報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目管理委員會(huì)。-

風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目管理委員會(huì)基于風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任部門(mén)負(fù)責(zé)人以及風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室的審閱意見(jiàn)對(duì)改進(jìn)方案進(jìn)行審批，并協(xié)調(diào)相應(yīng)資源及部門(mén)。由風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任部門(mén)根據(jù)審批后的改進(jìn)方案進(jìn)行實(shí)施，并每月以書(shū)面報(bào)告的方式向部門(mén)負(fù)責(zé)人以及風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室匯報(bào)實(shí)施情況。-

風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室每季度將所有重大改進(jìn)方案的實(shí)施情況進(jìn)行匯總，并報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目管理委員會(huì)。-

審計(jì)監(jiān)察部會(huì)在改進(jìn)方案的實(shí)施過(guò)程中或者結(jié)束時(shí)進(jìn)行至少一次的審計(jì)工作，并將審計(jì)結(jié)果以書(shū)面報(bào)告的方式報(bào)送審計(jì)委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目管理委員會(huì)以及風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任部門(mén)負(fù)責(zé)人。?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司57 企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。58公司治理?

董事會(huì)需要及時(shí)了解公司的重大

風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)及對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的

影響程度?

對(duì)管理層管理風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)和能力

予以監(jiān)督?

監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)部控制系統(tǒng)的工作范疇及質(zhì)量企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理?

幫助董事會(huì)及管理層識(shí)別、

評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)?

制定正確的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對(duì)策

略，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理?

定期向董事會(huì)和管理層提交

風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)報(bào)告，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行

及時(shí)地監(jiān)控?

將風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部控制體系關(guān)聯(lián)，

為內(nèi)部審計(jì)提供基礎(chǔ)內(nèi)部審計(jì)????基于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果制定內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)有效性和執(zhí)行有效性進(jìn)行審計(jì)向?qū)徲?jì)委員會(huì)匯報(bào)內(nèi)部控制系統(tǒng)的運(yùn)行情況向管理層提供管理建議，進(jìn)一步降低風(fēng)險(xiǎn)公司治理企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部審計(jì)將風(fēng)險(xiǎn)管理與治理聯(lián)系起來(lái)?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司58公司治理?董事會(huì)59與控制活動(dòng)的對(duì)接

控制活動(dòng)是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，確

保內(nèi)部控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的方法和手段。

它確保必要的活動(dòng)得到執(zhí)行，以降低風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。

控制活動(dòng)貫穿于整個(gè)企業(yè)組織內(nèi)，涉及所有的級(jí)別和部門(mén)。

它包括一系列的行為，如：

授權(quán)審批

驗(yàn)證、調(diào)節(jié)

業(yè)績(jī)復(fù)核、資產(chǎn)保全

職責(zé)分工

控制措施不是能夠通過(guò)單一政策、制度或者規(guī)范進(jìn)行梳理就

能實(shí)現(xiàn)的，是需要貫穿于不同的業(yè)務(wù)流程及內(nèi)部控制的各個(gè)

層次的。?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。59與控制活動(dòng)的對(duì)接 控制活動(dòng)是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，結(jié)合?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。61

內(nèi)控手冊(cè)

投資者關(guān)系

/外部合規(guī)業(yè)務(wù)流程規(guī)范化

內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)

自我評(píng)估機(jī)制了《內(nèi)控手冊(cè)》，對(duì)《內(nèi)控手冊(cè)》的制定和更新，成為公司開(kāi)展內(nèi)控工作的基礎(chǔ)。根據(jù)聯(lián)交所《上市規(guī)則》要求，進(jìn)行例行的內(nèi)控自我評(píng)估檢查，滿足了外部監(jiān)管法規(guī)對(duì)公司內(nèi)控工作的監(jiān)管要求，使得投資者對(duì)于公司的內(nèi)部控制狀況非常滿意，提升了公司的價(jià)值。《內(nèi)控手冊(cè)》的制定和更新，促進(jìn)了公司制度建設(shè)，使得公司的業(yè)務(wù)流程更加完善，各項(xiàng)工作的開(kāi)展更加清晰順暢。內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)的設(shè)立使得公司能夠更有效的推進(jìn)內(nèi)部控制工作，保證了公司內(nèi)部控制的順利實(shí)施，提升了公司的內(nèi)部管理水平。通過(guò)推行合理的內(nèi)部控制自我評(píng)估機(jī)制，提升了各部門(mén)內(nèi)部控制的知識(shí)和技能，加強(qiáng)了公司整體的內(nèi)部控制意識(shí)。對(duì)接成果

-

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控最佳實(shí)務(wù)分享

公司搭建了完善的公司治理架構(gòu)，建立了完善的內(nèi)部控制體系，頒布?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司61 內(nèi)控手冊(cè)了《?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。62企業(yè)最常問(wèn)到的問(wèn)題

風(fēng)險(xiǎn)管理？

內(nèi)部控制？?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司62企業(yè)最常問(wèn)到的問(wèn)題機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。63內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系

聯(lián)系COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理-整合框架》明確指出，風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架是以內(nèi)部控制-整合框架為基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)的，內(nèi)部控制工作是風(fēng)險(xiǎn)管理工作不可或缺的部分，是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的執(zhí)行基礎(chǔ)。

差異

差異關(guān)注和管理的范圍管理過(guò)程全面性

?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司

內(nèi)部控制主要關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的、可控的因素主要是通過(guò)過(guò)程和事后控制發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)多由部門(mén)層級(jí)發(fā)起，缺乏公司整體層級(jí)的關(guān)注，可能造成風(fēng)險(xiǎn)遺漏，或者，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)度投入

風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容還包括企業(yè)外部的、不可控的因素除了對(duì)過(guò)程和事后進(jìn)行控制外，也強(qiáng)調(diào)了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的分析和預(yù)防保證所需管理風(fēng)險(xiǎn)的全面性機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。63?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。64內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系（續(xù)）

差異（續(xù)）

關(guān)注和管理的范圍不同

內(nèi)部控制是通過(guò)政策規(guī)章及流程制度的設(shè)立和實(shí)施為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)及合規(guī)

目標(biāo)提供合理保證，其工作的主要關(guān)注點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部的、可控的各種因素。而風(fēng)險(xiǎn)管理工

作的主要關(guān)注點(diǎn)則是影響企業(yè)目標(biāo)（戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)及合規(guī)目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的

所有不確定因素，既包括企業(yè)內(nèi)部的因素，也包括企業(yè)外部的因素，既包括企業(yè)可控的因

素，也包括企業(yè)不可控的因素。

管理的過(guò)程不同

內(nèi)部控制更多的體現(xiàn)為管理的一項(xiàng)職能，主要是通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)的過(guò)程和事后的控制來(lái)發(fā)現(xiàn)風(fēng)

險(xiǎn)，減輕對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響。而風(fēng)險(xiǎn)管理除了對(duì)業(yè)務(wù)的過(guò)程和事后進(jìn)行控制外，也強(qiáng)

調(diào)了對(duì)業(yè)務(wù)所含風(fēng)險(xiǎn)的分析和預(yù)防，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范范圍更加擴(kuò)大。?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司64內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。65內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系（續(xù)）

差異（續(xù)）

管理的全面性不同

內(nèi)部控制多是由部門(mén)針對(duì)某一業(yè)務(wù)線或者某一系統(tǒng)制定和規(guī)范流程政策，而缺乏與其他業(yè)

務(wù)線或者系統(tǒng)的聯(lián)系，可能造成對(duì)于部分需管理風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的遺漏或者對(duì)某些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制成

本投入過(guò)度。而風(fēng)險(xiǎn)管理通過(guò)建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面管理，可以促

進(jìn)企業(yè)對(duì)需要管理的重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行合理管控。同時(shí)，從企業(yè)全局出發(fā)，平衡對(duì)重要風(fēng)險(xiǎn)

點(diǎn)控制成本的投入。COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理-整合框架強(qiáng)調(diào)了企業(yè)風(fēng)控管理組合觀的概念，即某

些風(fēng)險(xiǎn)在各業(yè)務(wù)線或者各系統(tǒng)內(nèi)較小，但合并后對(duì)于企業(yè)整體可能無(wú)法承受，或者某些風(fēng)

險(xiǎn)在各業(yè)務(wù)線或者各系統(tǒng)內(nèi)較大，但是由于其他業(yè)務(wù)線或者系統(tǒng)存在對(duì)該部分風(fēng)險(xiǎn)的控制

活動(dòng)，因此，合并后對(duì)于企業(yè)整體變?yōu)榭梢越邮埽恍枰~外的控制活動(dòng)。?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司65內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。67企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理常用的技術(shù)方法

關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司67企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理常用的技?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。68

關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRI）的搭建關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRI）是指引起風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的關(guān)鍵成因指標(biāo)，是用來(lái)考察企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)狀況的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)或指標(biāo)。通過(guò)控制引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)事件的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRI）可以達(dá)到控制風(fēng)險(xiǎn)的目的。?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司68 關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KR?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。69關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRI）的搭建（實(shí)務(wù)舉例）?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司69關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRI?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。70關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRI）的搭建（實(shí)務(wù)舉例）?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司70關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRI?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。71關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRI）的搭建（實(shí)務(wù)舉例）?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司71關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRI?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。72關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRI）的搭建（實(shí)務(wù)舉例）?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司72關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRI?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。73關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRI）的搭建（實(shí)務(wù)舉例）?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司73關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRI?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。74

大型企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理面臨的挑戰(zhàn)及建議解決方案?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司74 大型企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。75大型企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿全集團(tuán)，并且需要持續(xù)進(jìn)行。企業(yè)在實(shí)施的過(guò)程中，難免會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題；我們將從如下幾方面同大家一起討論大型企業(yè)集團(tuán)在執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程常遇到的問(wèn)題：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架目標(biāo)設(shè)定事件識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施推廣風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制活動(dòng)信息與溝通監(jiān)督大型企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理–

常見(jiàn)問(wèn)題?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司75大型企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。76大型企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理–

常見(jiàn)問(wèn)題（續(xù)）常見(jiàn)問(wèn)題解決方案企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，戰(zhàn)略計(jì)劃和企業(yè)預(yù)算體系之間缺乏實(shí)質(zhì)上的整合缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的整合，未能將風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略掛鉤，以及未能進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)合并在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架和戰(zhàn)略計(jì)劃缺失的前提下施行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏首席執(zhí)行官?gòu)?qiáng)有力的支持將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理視作一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目，而不是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)的工作僅僅將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理視作一個(gè)“兼職”的工作風(fēng)險(xiǎn)管理中的各角色缺乏合作，對(duì)其職責(zé)認(rèn)知不足缺乏擁有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人員，同時(shí)忽視企業(yè)現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理能力確立來(lái)自董事會(huì)、高級(jí)管理層或者業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的支持確保風(fēng)險(xiǎn)管理文化與企業(yè)戰(zhàn)略的融合風(fēng)險(xiǎn)管理方法論涵蓋了企業(yè)整體的戰(zhàn)略和流程風(fēng)險(xiǎn)管理，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)不是獨(dú)立的明確風(fēng)險(xiǎn)管理中的角色及職責(zé)保持充足的系統(tǒng)容量?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司76大型企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理77常見(jiàn)問(wèn)題建議的解決方案目標(biāo)設(shè)定事件識(shí)別目標(biāo)設(shè)定不清晰、準(zhǔn)確、完整，可能導(dǎo)致參與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估人員無(wú)法較好的理解風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件識(shí)別不完整，程度、分類不準(zhǔn)確風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)中的風(fēng)險(xiǎn)事件更新不及時(shí),導(dǎo)致與實(shí)際

公司發(fā)展脫節(jié)的情況?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。COSO

II

的四大目標(biāo)作為分析的框架基礎(chǔ)目標(biāo)設(shè)定的SMART原則建立共同的風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言，使用有效的風(fēng)險(xiǎn)模型（如Protiviti

Risk

Model）作為分析基礎(chǔ)有效溝通、持續(xù)更新大型企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理–

常見(jiàn)問(wèn)題（續(xù)）77常見(jiàn)問(wèn)題建議的解決方案目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定不清晰、準(zhǔn)確、完?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。78常見(jiàn)問(wèn)題解決方案風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法不恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估計(jì)劃對(duì)于商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的初步結(jié)果表現(xiàn)的無(wú)所適從企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理操作/方法缺乏一貫性僅部分施行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方案——戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理被獨(dú)立于企業(yè)總體風(fēng)險(xiǎn)管理體系之外不恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法——對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果、風(fēng)險(xiǎn)誘因及抱怨的混淆未能獲取或及時(shí)獲取關(guān)鍵信息采取自上而下的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方式，關(guān)注支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程，并且能夠在不同層面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)和風(fēng)險(xiǎn)合并選擇試點(diǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)涉及人員進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)保持風(fēng)險(xiǎn)管理方法的一貫性IT技術(shù)只是支持業(yè)務(wù)運(yùn)行的一個(gè)工具企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施推廣過(guò)多參與改進(jìn)計(jì)劃的制定過(guò)程，影響關(guān)鍵“風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人”的積極性及彌補(bǔ)計(jì)劃的可操作性將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理視作一個(gè)“一勞永逸”的項(xiàng)目，并在缺乏有序組織的情況下，期待項(xiàng)目帶來(lái)明顯效果過(guò)早地在全集團(tuán)范圍內(nèi)推行全面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，無(wú)法及時(shí)解決因各分子公司個(gè)性所導(dǎo)致的問(wèn)題建立標(biāo)桿樣本，以通過(guò)成效快速獲得支持和認(rèn)同重視單位之間情況的迥異，實(shí)施有效的配置提供切實(shí)的反饋并進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整全面的推廣不能操之過(guò)急大型企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理–

常見(jiàn)問(wèn)題（續(xù)）?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司78常見(jiàn)問(wèn)題解決方案風(fēng)險(xiǎn)?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。79常見(jiàn)問(wèn)題建議的解決方案控制活動(dòng)控制活動(dòng)設(shè)計(jì)缺陷，如缺乏必要的權(quán)責(zé)分離；設(shè)計(jì)與實(shí)際脫節(jié)，無(wú)法得以執(zhí)行控制活動(dòng)的執(zhí)行與設(shè)計(jì)要求相背離?？刂苹顒?dòng)的定期評(píng)估與自我評(píng)估相結(jié)合溝通渠道的暢通，控制缺陷或問(wèn)題信息得以及時(shí)收集并著手解決獨(dú)立的監(jiān)督檢查與考核風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)未在識(shí)別出重要風(fēng)險(xiǎn)并采取了管理策略基礎(chǔ)上，進(jìn)一步做好其排序工作，導(dǎo)致有限資源未得到更集中、有效的投入風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案與流程脫節(jié)具體的應(yīng)對(duì)措施與現(xiàn)有流程進(jìn)行匹配與跟蹤的工作，并作好記錄在風(fēng)險(xiǎn)排序的基礎(chǔ)上制定有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃和具體方案，有效安排資源的投入完善內(nèi)控文檔化建設(shè)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)事件識(shí)別，應(yīng)對(duì)策略的確定及相關(guān)原因，應(yīng)對(duì)策略與主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)系確認(rèn)，以及控制活動(dòng)的完整性進(jìn)行記錄。記錄的方式可以通過(guò)會(huì)議紀(jì)要、書(shū)面報(bào)告、流程描述或者是風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣大型企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理–

常見(jiàn)問(wèn)題（續(xù)）?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司79常見(jiàn)問(wèn)題建議的解決方?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。80常見(jiàn)問(wèn)題建議的解決方案信息與溝通人員變動(dòng)引發(fā)的溝通不暢，信息未得到有效的傳遞和繼承問(wèn)題匯報(bào)的渠道不暢單位間信息溝通不暢，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)未得到有效的傳播與共享關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)信息未得到妥善的記錄對(duì)新調(diào)換人員進(jìn)行相關(guān)職能培訓(xùn)，確保其了解并掌握相關(guān)知識(shí)。建立完善的工作交接程序。定期安排對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理人員進(jìn)行相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)（如每三個(gè)月進(jìn)行一次）建立專門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理溝通信箱有效設(shè)定關(guān)鍵數(shù)據(jù)的收集與報(bào)告要求，逐步完善風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的支持?jǐn)?shù)據(jù)庫(kù)監(jiān)督缺乏持續(xù)監(jiān)督缺乏獨(dú)立監(jiān)督或獨(dú)立監(jiān)督范圍不足監(jiān)督工作缺乏必要的授權(quán)，工作執(zhí)行不力職能及職責(zé)的有效設(shè)計(jì)與授權(quán)與內(nèi)部審計(jì)的協(xié)作與溝通大型企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理–

常見(jiàn)問(wèn)題（續(xù)）?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司80常見(jiàn)問(wèn)題建議的解決方?2011

甫瀚咨詢（上海）有限公司機(jī)密：此文件只供貴公司內(nèi)部參閱，請(qǐng)勿復(fù)制或分發(fā)予第三方。81問(wèn)題與解答?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司81問(wèn)題與解答?

2011甫瀚咨詢（上海）有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料1主要內(nèi)容

1.什么是公司治理

2.中國(guó)企業(yè)公司治理現(xiàn)狀

3.公司治理的思路?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。?

2011甫瀚咨詢（上海）有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料2什么是公司治理?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。?

2011甫瀚咨詢（上海）有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料3

經(jīng)濟(jì)合作發(fā)展組織對(duì)于公司治理的定義（OECD）公司治理是一套監(jiān)管和管理公司業(yè)務(wù)的系統(tǒng)。公司治理架構(gòu)列明公司內(nèi)各個(gè)參與者的權(quán)利和責(zé)任分布，例如董事會(huì)、經(jīng)理、股東和其他利益關(guān)系者，并說(shuō)明公司事務(wù)的決策規(guī)則和程序。這套系統(tǒng)不但提供一個(gè)架構(gòu)讓公司定立目標(biāo)，也

提供各項(xiàng)達(dá)致目標(biāo)和監(jiān)察表現(xiàn)的方法。經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)公司治理的定義

權(quán)力機(jī)構(gòu)?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。?

2011甫瀚咨詢（上海）有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料4公司治理的定義（續(xù)）

公司治理是指諸多利益相關(guān)者的關(guān)系，主要包括股東、董事會(huì)、經(jīng)理層的關(guān)系，這

些利益關(guān)系決定企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)績(jī)。公司治理討論的基本問(wèn)題，就是如何使企

業(yè)的管理者在利用資本供給者提供的資產(chǎn)發(fā)揮資產(chǎn)用途的同時(shí)，承擔(dān)起對(duì)資本供給

者的責(zé)任。利用公司治理的結(jié)構(gòu)和機(jī)制，明確不同公司利益相關(guān)者的權(quán)力、責(zé)任和

影響，建立委托代理人之間激勵(lì)兼容的制度安排，是提高企業(yè)戰(zhàn)略決策能力，為投

資者創(chuàng)造價(jià)值管理大前提。在最廣泛的層面，公司治理包含了規(guī)則、關(guān)系、制度和

程序。

簡(jiǎn)而言之，公司治理結(jié)構(gòu)是一種旨在對(duì)公司內(nèi)部各利益相關(guān)者的相互關(guān)系和行為進(jìn)

行約束和規(guī)范，以實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制衡機(jī)制。?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。5非上市公司上市公司低高市場(chǎng)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的要求

合伙制企業(yè)

所有者即經(jīng)營(yíng)者

所有者擁有一切的經(jīng)營(yíng)

信息

無(wú)董事會(huì)等機(jī)構(gòu)

無(wú)公司治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)所有者是數(shù)目有限的

股東

只需向股東定期披露經(jīng)營(yíng)

信息

可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模大小考

慮是否設(shè)置董事會(huì)及監(jiān)事

會(huì)

對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的要求高

企業(yè)所有者是廣大的社會(huì)

公眾

公司的所有權(quán)/股權(quán)高度

分散

社會(huì)公眾對(duì)公司的各類信

息披露要求很高

必須依法設(shè)置股東大會(huì)、

董事會(huì)及監(jiān)事會(huì)

對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的要求最

高

高?

2011甫瀚咨詢（上海）有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料低股權(quán)集中程度企業(yè)發(fā)展對(duì)公司治理的要求5非上市公司上市公司低高場(chǎng)司 合伙制企業(yè)企業(yè)所有者是?

2011甫瀚咨詢（上海）有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料6所有權(quán)、控制權(quán)、監(jiān)督權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)四權(quán)分立

公司所有權(quán)(corporate

ownership

)

–該權(quán)利是公司出資人的權(quán)利，它決定著公司剩余的分配，是公司控制權(quán)的基礎(chǔ)

公司控制權(quán)(corporate

control

)

–該權(quán)利本質(zhì)上是決定公司董事會(huì)成員任免的權(quán)利，該權(quán)利屬于所有者或股東

公司治理權(quán)（corporate

governance)

–該權(quán)利是董事會(huì)對(duì)經(jīng)理人員的管理和經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行監(jiān)控的權(quán)利

公司經(jīng)營(yíng)權(quán)（corporate

management)

–該權(quán)利是公司經(jīng)理人員所從事的公司日常經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)，包括計(jì)劃、組織、指揮和協(xié)

調(diào)等?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。?

2011甫瀚咨詢（上海）有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料7對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)

作為公司的經(jīng)營(yíng)管理

機(jī)構(gòu)

委托經(jīng)理進(jìn)行公司經(jīng)決定董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)人選

對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)工作進(jìn)行

對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)

代表股東會(huì)監(jiān)督

公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)

對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)

進(jìn)行公司經(jīng)營(yíng)的

執(zhí)行工作股東會(huì)董事會(huì)

授權(quán)

不隨便干預(yù)董事會(huì)工作

監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層所有權(quán)、控制權(quán)、監(jiān)督權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)四權(quán)分立（續(xù)）?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。?

2011甫瀚咨詢（上海）有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料8公司治理結(jié)構(gòu)遵循的一般原則

保護(hù)性：公司治理結(jié)構(gòu)的首要目標(biāo)就是保護(hù)股東的各項(xiàng)權(quán)益，股東有

能力通過(guò)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行有效監(jiān)控。

公平性：保證公平合理地對(duì)待公司所有的股東，包括小股東及外方股

東，所有股東都有機(jī)會(huì)糾正其不當(dāng)行為。

責(zé)任性：承認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)利，遵守相關(guān)法律法規(guī)，并通過(guò)與

利益相關(guān)者的密切合作，提高企業(yè)的社會(huì)效益并實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

透明性：確保公司信息得到及時(shí)準(zhǔn)確地披露，包括公司的財(cái)務(wù)狀況、

經(jīng)營(yíng)績(jī)效、所有權(quán)信息以及監(jiān)管信息等。

職責(zé)性：明確董事會(huì)的角色與職責(zé)，董事會(huì)既要對(duì)公司負(fù)責(zé)，也要對(duì)

股東負(fù)責(zé)，確保董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)及對(duì)經(jīng)營(yíng)層的有效監(jiān)督。?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。?

2011甫瀚咨詢（上海）有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料9中、美、港公司治理主要內(nèi)容項(xiàng)目中國(guó)美國(guó)香港主要法規(guī)《公司法》、《上市公司治理準(zhǔn)則》（證監(jiān)會(huì)）等?！端_班斯法》等。《證券法》、《證券交易法》、《證券與期貨條例》、《上市規(guī)則》、《企業(yè)管治常規(guī)守則》等主要內(nèi)容股東大會(huì)控股股東與上市公司董事與董事會(huì)獨(dú)立董事制度與董事會(huì)議事

規(guī)則董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)（戰(zhàn)略委

員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、提名委

員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)）績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)約束機(jī)制相關(guān)利益者信息披露與透明度股東大會(huì)董事與董事會(huì)獨(dú)立董事制度董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)（審計(jì)

委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪

酬與考核委員會(huì)）信息披露與透明度內(nèi)部審計(jì)董事、董事會(huì)組成、董事

責(zé)任董事與高級(jí)管理人員薪酬問(wèn)責(zé)與核數(shù)（包括財(cái)務(wù)報(bào)

告及內(nèi)部控制）審核委員會(huì)董事會(huì)權(quán)力轉(zhuǎn)授與股東溝通信息披露?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。?

2011甫瀚咨詢（上海）有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料10中、美、港公司治理要求的特點(diǎn)美國(guó)

項(xiàng)目規(guī)定的強(qiáng)制性關(guān)注大股東與上市公司的關(guān)系

中國(guó)較高非常關(guān)注，有詳細(xì)規(guī)定高一般

香港較低非常關(guān)注，有詳細(xì)規(guī)定強(qiáng)調(diào)股東大會(huì)強(qiáng)調(diào)一般，更強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的作用強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)董事會(huì)完善的獨(dú)立董事制度包含薪酬系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部審計(jì)的作用監(jiān)事會(huì)一般配套制度較差有明確的薪酬方面的規(guī)定一般有非常強(qiáng)調(diào)完善由公司自行規(guī)定，沒(méi)有法規(guī)規(guī)定強(qiáng)調(diào)無(wú)強(qiáng)調(diào)比較完善有明確的薪酬方面的規(guī)定強(qiáng)調(diào)無(wú)?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。?

2011甫瀚咨詢（上海）有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料11公司治理?

董事會(huì)需要及時(shí)了解公司

的重大風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)及對(duì)公

司戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度?

對(duì)管理層管理風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)

和能力予以監(jiān)督?

監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)部控制系統(tǒng)

的工作范疇及質(zhì)量全面企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理?

幫助董事會(huì)及管理層識(shí)別、

評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)?

制定正確的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對(duì)

策略，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理?

定期向董事會(huì)和管理層提

交風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)報(bào)告，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)

進(jìn)行及時(shí)地監(jiān)控?

將風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部控制體系關(guān)

聯(lián)，為內(nèi)部審計(jì)提供基礎(chǔ)內(nèi)部審計(jì)?

基于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果制定內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃?

對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)有效性和執(zhí)行有效性進(jìn)行審計(jì)?

向?qū)徲?jì)委員會(huì)匯報(bào)內(nèi)部控制系統(tǒng)的運(yùn)行情況?

向管理層提供管理建議，進(jìn)一步降低風(fēng)險(xiǎn)公司治理

全面企業(yè)

風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部審計(jì)公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部審計(jì)的關(guān)系?2011甫瀚咨詢（上海）有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。三中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀與困惑三中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀與困惑?

2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料1主要內(nèi)容

中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制改進(jìn)中的困惑?2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋?

2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料2中國(guó)的內(nèi)控發(fā)展-中國(guó)人的特性?

規(guī)則與人情?

精確與模糊?

坦率與委婉?

冒險(xiǎn)與中庸?

解剖與系統(tǒng)

?

請(qǐng)?jiān)u閱《蘭德公司對(duì)中國(guó)人的評(píng)價(jià)》

–面子，信仰，誠(chéng)信，教育……?2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋?

2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料3中國(guó)的內(nèi)控發(fā)展-政出多門(mén)?2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋?

2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料4中國(guó)企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀-概況

隨著公司規(guī)模的日益擴(kuò)大,出于應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和滿足業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要。

動(dòng)力主要來(lái)源于國(guó)內(nèi)外各種監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求。

1990年家長(zhǎng)式管理

2010年規(guī)范化管理?2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋?

2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料5理水平高，內(nèi)控完善中國(guó)企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀可分為三個(gè)層級(jí)

第一層級(jí)

企業(yè)從內(nèi)控水平的分級(jí)

管第二層級(jí)第三層級(jí)?2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋?

2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料6第一層級(jí)

第二層級(jí)

第三層級(jí)中國(guó)企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀-第一層級(jí)

第一層級(jí)：中國(guó)在海外的上市公司，特別是美國(guó)、日本、香港上市公司，以及銀行業(yè)

特點(diǎn)：

完善的內(nèi)部控制體系

側(cè)重財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)準(zhǔn)確性目標(biāo)

缺乏完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和應(yīng)對(duì)體系?2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋?

2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料7第一層級(jí)

第二層級(jí)

第三層級(jí)美國(guó)日本香港薩班斯-奧克斯利法案金融商品交易法企業(yè)管治常規(guī)守則香港聯(lián)合交易所有限公司證券上市規(guī)

則第21項(xiàng)應(yīng)用指引銀行業(yè)

行業(yè)特殊，風(fēng)險(xiǎn)高，巴塞爾協(xié)議II中國(guó)企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀-第一層級(jí)

中國(guó)在海外的上市公司?2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋?

2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料8第三層級(jí)中國(guó)企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀-第二層級(jí)

第二層級(jí)：

中國(guó)內(nèi)地上市公司及非上市大中型企業(yè)

第一層級(jí)

第二層級(jí)特點(diǎn)：中國(guó)內(nèi)地上市公司：出具針對(duì)內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)

告的公司不普遍非上市大中型企業(yè)：缺乏外部監(jiān)管要求

內(nèi)部控制水平良莠不齊?2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋?

2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料9第一層級(jí)

第二層級(jí)

第三層級(jí)中國(guó)企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀-第三層級(jí)

第三層級(jí)：非上市的中小型企業(yè)

特點(diǎn)：

內(nèi)部控制非常薄弱

關(guān)注盈利指標(biāo)

依靠創(chuàng)業(yè)者個(gè)人或家庭成員來(lái)管理?2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋?

2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料10中國(guó)企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀-內(nèi)部控制的典型問(wèn)題(一)海外上市公司內(nèi)控存在的問(wèn)題(二)

內(nèi)地上市公司及非上市大中型企業(yè)內(nèi)控存在的問(wèn)題

(三)

信息系統(tǒng)常見(jiàn)的內(nèi)控問(wèn)題

中國(guó)企業(yè)的典型問(wèn)題分類?2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋?

2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料11海外上市公司內(nèi)控主要問(wèn)題(一)海外上市公司內(nèi)控存在的問(wèn)題以“合規(guī)”為終極目標(biāo)，內(nèi)控建設(shè)流于形式拋棄了固有管理基礎(chǔ)忽略了財(cái)務(wù)報(bào)告以外其他管理目標(biāo)無(wú)法識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、無(wú)法考慮控制活動(dòng)的適當(dāng)性問(wèn)題1?2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋?

2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料12(一)海外上市公司內(nèi)控存在的問(wèn)題缺乏明確的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，風(fēng)險(xiǎn)管理體系缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)缺乏風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)對(duì)能力過(guò)度關(guān)注具體的控制活動(dòng),高度不足問(wèn)題2海外上市公司內(nèi)控主要問(wèn)題?2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋?

2011上海甫瀚投資管理咨詢有限公司對(duì)此報(bào)告保留最終解釋權(quán)。保密資料13

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