XX實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司組織設(shè)計(jì)報(bào)告XX實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司組織設(shè)計(jì)報(bào)告目錄第一部分大型公司多元化戰(zhàn)略的組織理論研究第二部分天發(fā)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)命題研究第三部分天發(fā)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖第四部分職能描述第五部分后記第六部分附件目錄第一部分大型公司多元化戰(zhàn)略的組織理論研究第一部分大型公司多元化發(fā)展的組織的理論研究第一部分大型公司多元化發(fā)展的組織的理論研究一、企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略闡述二、多元化發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求三、國外多元化發(fā)展企業(yè)的組織選擇四、國內(nèi)外公司的典型組織結(jié)構(gòu)研究導(dǎo)讀一、企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略闡述導(dǎo)讀一、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略闡述一、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略闡述（一）多元化發(fā)展戰(zhàn)略概述

不論基于何種理由，任何企業(yè)都有不可遏止的內(nèi)在擴(kuò)張沖動(dòng)，反映在戰(zhàn)略層面上，就是采取增長型的發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)際上，從本質(zhì)上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)。雖然，這種增長型戰(zhàn)略伴隨的弊端是非常明顯的：比如盲目發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，導(dǎo)致資源平衡的破壞，或者降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，形成表面繁榮，但孕育著內(nèi)部危機(jī)—過多的資源快速、無序堆積，或者過于關(guān)注宏觀，忽視微觀，重視投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，忽視基本管理和產(chǎn)品質(zhì)量等等。但是，縱觀國內(nèi)外的大多數(shù)公司，在其發(fā)展歷程中都有那么一段歷史時(shí)期，走上增長性發(fā)展的道路。多元化發(fā)展（也稱之為多樣化發(fā)展、多角化發(fā)展）是典型的增長型戰(zhàn)略。它是相對于原來的專業(yè)化發(fā)展而言的，具體指產(chǎn)品多元化、市場多元化、投資區(qū)域多元化和資產(chǎn)多元化。在國內(nèi)的企業(yè)管理理論中，主要指產(chǎn)品多元化而言，這也是我們研究和設(shè)計(jì)天發(fā)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)基本界定的前提。一般多元化發(fā)展戰(zhàn)略主要類型有：1、橫向多樣化。橫向多樣化是以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場為中心，向水平方向擴(kuò)展事業(yè)領(lǐng)域，也稱水平多樣化或?qū)I(yè)多樣化。主要有：

市場開發(fā)型，產(chǎn)品開發(fā)型，

產(chǎn)品、市場開發(fā)型2、多向多樣化。這是指雖然與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有些關(guān)系，但是通過開發(fā)完全異質(zhì)的產(chǎn)品、市場來使事業(yè)領(lǐng)域多樣化。其類型有：技術(shù)關(guān)系多樣化，市場營銷關(guān)系的多樣化，資源多樣化。3、復(fù)合多樣化。這是從與現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)品、市場中尋求成長機(jī)會的策略，即企業(yè)所開拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場毫無相關(guān)之處，所需要的技術(shù)、經(jīng)營方法、銷售渠道等必須重新取得。其類型有：資金關(guān)系多樣化，人才關(guān)系多樣化，信用關(guān)系多樣化，聯(lián)合多樣化。天發(fā)集團(tuán)從石油貿(mào)易行業(yè)進(jìn)入農(nóng)業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)域，再進(jìn)入造紙和洗滌用品等領(lǐng)域，是典型的復(fù)合多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略要求不斷把資源和能力向不同的行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行配置，但是這種轉(zhuǎn)移需要接受業(yè)務(wù)自身經(jīng)過重大的組織學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程，以密切配合新轉(zhuǎn)移能力的發(fā)揮。否則很容易導(dǎo)致失敗。（一）多元化發(fā)展戰(zhàn)略概述（二）企業(yè)多元化發(fā)展應(yīng)該注意的問題——必須考慮的基本原則（1）客觀地選擇經(jīng)營范圍。企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)外部客觀條件來選擇進(jìn)入的領(lǐng)域。企業(yè)應(yīng)該準(zhǔn)確把握趨勢和市場演進(jìn)的路線，選擇的經(jīng)營范圍中的產(chǎn)品能在同行業(yè)競爭中比對手略勝一酬，或平分秋色、各領(lǐng)風(fēng)騷，才能有利可圖，才能立于不敗之地。這樣的戰(zhàn)略選擇才是正確的。所以，在做出決策之前進(jìn)行充分的市場調(diào)查和科學(xué)分析是極其重要的，（2）充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。企業(yè)必須對自身有清醒的認(rèn)識，必須在技術(shù)力量、人才結(jié)構(gòu)、市場營銷、資金等已經(jīng)形成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，揚(yáng)長避短，決定自己的戰(zhàn)略選擇。（3）要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略是為目標(biāo)服務(wù)的，達(dá)到目標(biāo)的宗旨高于一切。企業(yè)追求的最終目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的最重要的原則之一。戰(zhàn)略目標(biāo)的基本衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括：A、投資回報(bào)率B、企業(yè)增長率C、市場風(fēng)險(xiǎn)率D、社會效率當(dāng)然，在目前的歷史條件下，對一些非經(jīng)濟(jì)因素也是應(yīng)該予以考慮的。（二）企業(yè)多元化發(fā)展應(yīng)該注意的問題二、多元化戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求二、多元化戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織服務(wù)于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是前提，結(jié)構(gòu)是支撐，而和結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)的具體管理制度、運(yùn)作方法和流程是組織結(jié)構(gòu)的血肉。戰(zhàn)略對于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)有如下要求：

1、結(jié)構(gòu)簡單。指組織結(jié)構(gòu)的橫向聯(lián)系盡可能少，橫向聯(lián)系多，必然造成機(jī)構(gòu)復(fù)雜，效率低下，資源浪費(fèi)；

2、層次清晰。層次多，則信息傳遞慢，失真度大，同時(shí)造成責(zé)權(quán)利混雜，使整個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)失靈；

3、信息暢通。信息傳遞必須在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中暢通無阻。

4、管理有效。尤其是對于大型公司其目標(biāo)和涉足行業(yè)的多元化和復(fù)雜化，必然要求有效管理和協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)加以保證。XX實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司組織設(shè)計(jì)報(bào)告三、國外大型公司多元化戰(zhàn)略發(fā)展的組織選擇

三、國外大型公司多元化戰(zhàn)略發(fā)展的組織選擇

（一）錢德勒的研究美國著名學(xué)者錢德勒通過對通用汽車公司、杜邦公司、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司和西爾斯－羅巴克公司70年的發(fā)展歷史的研究，在戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)域提出了四階段學(xué)說：1、數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段。企業(yè)外部環(huán)境平穩(wěn)，只需擴(kuò)大生產(chǎn)量，在一個(gè)地區(qū)擴(kuò)大市場銷售數(shù)量就可以獲得高額利潤。此時(shí)期，組織結(jié)構(gòu)相對比較簡單，只要設(shè)立辦公室執(zhí)行單一的生產(chǎn)職能。2、地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段。工業(yè)化的發(fā)展使一個(gè)地區(qū)的銷售不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)要求把生產(chǎn)和銷售擴(kuò)大到其它地區(qū)去，形成地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)也形成了總部與部門結(jié)構(gòu)共同管理各地區(qū)的經(jīng)營單位。經(jīng)營單位雖然地區(qū)不同，但執(zhí)行相同的職能。3、縱向一體化戰(zhàn)略階段。為了減少日益增長的競爭壓力，企業(yè)要求擁有原材料和分銷渠道的控制權(quán)，減小交易成本。因此，開始實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略，與之相對應(yīng)，出現(xiàn)了中心辦公機(jī)構(gòu)和多部門的結(jié)構(gòu)。但是，這些部門的產(chǎn)品在生長經(jīng)營過程中仍然具有內(nèi)在的聯(lián)系，相互之間在生產(chǎn)和銷售上有依賴性。4、多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段。為了避免投資和經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，繼續(xù)保持高額利潤，企業(yè)開始開發(fā)新產(chǎn)品，投資產(chǎn)品和兼并收購其它產(chǎn)品企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)形成了總公司與事業(yè)部結(jié)合的格局，各事業(yè)部間在生產(chǎn)工藝、市場銷售等方面沒有一體化的聯(lián)系。（注）注：見錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)歷史的篇章》（一）錢德勒的研究注：見錢德勒《戰(zhàn)略與（二）組織結(jié)構(gòu)選擇的基本形式國外組織結(jié)構(gòu)的形式的發(fā)展主要有三種：◎以工作為原則的直線職能型（U型）◎以應(yīng)用對象為原則的事業(yè)部制（M型）◎同時(shí)以工作和應(yīng)用對象為原則的矩陣制◎在以上原則發(fā)展起來的以小組為中心的結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部制、多維結(jié)構(gòu)等。這些不同的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式，適應(yīng)不同的企業(yè)歷史發(fā)展階段的需要，滿足不同的企業(yè)的規(guī)模，因此，各有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，不能一而概之。但是，自從通用汽車總裁斯隆創(chuàng)造性地提出了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)后，多元化發(fā)展的企業(yè)基本都采取了這種形態(tài)，并且在此基礎(chǔ)上不斷加以完善和發(fā)展，產(chǎn)生了超事業(yè)部制等新形態(tài)。中國國內(nèi)的大型企業(yè)公司也是如此。因此，有必要對事業(yè)部制和超事業(yè)部制進(jìn)行一個(gè)簡要介紹。（二）組織結(jié)構(gòu)選擇的基本形式（三）、事業(yè)部制的簡要介紹事業(yè)部制是以總部和中層管理者的分權(quán)為特征的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。是企業(yè)對新的、急劇膨脹的市場開發(fā)與其相對應(yīng)而產(chǎn)生的企業(yè)多元化經(jīng)營，以及企業(yè)對企業(yè)和市場信息交流的快速反應(yīng)而產(chǎn)生的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。它可以以產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織起來（產(chǎn)品事業(yè)部），也可以以項(xiàng)目、生產(chǎn)過程或空間構(gòu)成（地區(qū)事業(yè)部）。一個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤中心，事業(yè)部經(jīng)理可以在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架內(nèi)擁有廣泛的經(jīng)營決策權(quán)。事業(yè)部制具有高度的穩(wěn)定性和適應(yīng)性。企業(yè)增大和縮減規(guī)模，不需要改變整體結(jié)構(gòu)，只需進(jìn)行局部修改，或者分合事業(yè)部，或者在一個(gè)事業(yè)部內(nèi)調(diào)整其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。同時(shí)，事業(yè)部制有利于在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)高級管理人才。事業(yè)部制的弱點(diǎn)：總體目標(biāo)和事業(yè)部分目標(biāo)的協(xié)調(diào)困難。在實(shí)際運(yùn)營中，事業(yè)部的局部利益和企業(yè)的整體利益，事業(yè)部經(jīng)理追求短期利潤最大化和企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)追求長期利潤之間的矛盾是這種組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在問題。此外，各事業(yè)部之間對有限外部資源的競爭，以及為爭取總部對自己的有利政策而造成的失真或虛假信息都影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)，總部和事業(yè)部均設(shè)有職能部門，會造成職能一定程度的重疊，人員相對增加，增加管理費(fèi)用。但是，應(yīng)該看到，這些問題在具體的企業(yè)管理實(shí)踐中都仍然沒有得到有效的解決的，只能采取相應(yīng)的措施和管理手段來修正，減小影響。（三）、事業(yè)部制的簡要介紹第二部分

天發(fā)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)命題研究第二部分

天發(fā)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)命題研究導(dǎo)讀一、天發(fā)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的總體思路二、天發(fā)組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)模式導(dǎo)讀一、天發(fā)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的總體思路

一、天發(fā)組織設(shè)計(jì)的基本思路

天發(fā)多元化擴(kuò)張結(jié)果，形成了現(xiàn)今比較龐大的體系。避免結(jié)構(gòu)的僵化和官僚化是在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮的問題。因此，要在組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)上，使決策盡可能分散化，決策組織結(jié)構(gòu)盡可能小型化，使權(quán)力盡可能下放到基層，把整個(gè)大公司分解成為若干獨(dú)立的小公司和分部，并使組織的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)盡可能靠近基層，才能使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)靈活，充滿活力，應(yīng)付各種環(huán)境突變和適應(yīng)環(huán)境。天發(fā)的組織設(shè)計(jì)必須要考慮層次清晰，縱向聯(lián)系鏈要短，防止信息傳遞速度慢，失真，影響決策的速度和有效的問題。必須要減少中間層次，使來自生產(chǎn)和市場競爭的信息能盡快地傳遞到最高層，以便及時(shí)做出戰(zhàn)略決策，使企業(yè)避免風(fēng)險(xiǎn)和獲得較高的效益，使天發(fā)能及時(shí)抓住時(shí)機(jī)，擴(kuò)大、開拓新的市場領(lǐng)域，不斷取得發(fā)展。要給予天發(fā)組織的各個(gè)功能層級以清晰、準(zhǔn)確的定位，使各個(gè)層級在戰(zhàn)略控制、經(jīng)營決策和生產(chǎn)運(yùn)營等層面上找到自己的歸屬，確保整個(gè)天發(fā)運(yùn)行有序、高效，控制得力。因此，設(shè)計(jì)天發(fā)集團(tuán)的總體組織結(jié)構(gòu)必須認(rèn)真研究組織理論，尤其是在多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略指導(dǎo)下的組織理論，同時(shí)要借鑒和分析國內(nèi)外其它大型公司的成功案例，吸取有益的經(jīng)驗(yàn)。

一、天發(fā)組織設(shè)計(jì)的基本思路二、天發(fā)組織設(shè)計(jì)的具體思考

天發(fā)的組織設(shè)計(jì)應(yīng)該處理好幾個(gè)具體問題。1、天發(fā)各個(gè)層級定位落實(shí)問題；2、成本中心、利潤中心和地區(qū)拓展三大維度的關(guān)系；3、天發(fā)的現(xiàn)實(shí)和未來發(fā)展的矛盾；4、經(jīng)營和擴(kuò)張的關(guān)系。二、天發(fā)組織設(shè)計(jì)的具體思考三、天發(fā)組織的目標(biāo)模式

1、國際大公司的管理模式（1）資本型財(cái)務(wù)控股資本市場財(cái)務(wù)控制A公司B公司C公司控制公司

資本型財(cái)務(wù)控股的特征

西方特征

從股市投機(jī)中演生出的資本運(yùn)作形式大型基金的資本管理高科技風(fēng)險(xiǎn)投資方式

中國特點(diǎn)投機(jī)性產(chǎn)業(yè)的特殊管理形式承包黑洞產(chǎn)生的經(jīng)營者獨(dú)立經(jīng)營要求大公司剝離社會負(fù)擔(dān)的工具目標(biāo)流動(dòng)性極大的股權(quán)投資財(cái)務(wù)控制手段較為完善多數(shù)在股市上相對控制或僅僅參股大多數(shù)較為穩(wěn)定與產(chǎn)業(yè)性戰(zhàn)略控股接近財(cái)務(wù)控制能力相對薄弱基本法律形態(tài)為有限責(zé)任公司的絕對控股或全資子公司法律財(cái)務(wù)控制法律監(jiān)督金融運(yùn)作股東決策人事控制利潤分成

功能三、天發(fā)組織的目標(biāo)模式1、國際大公司的管理模式資（2）產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略控股控股公司產(chǎn)業(yè)控制A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品財(cái)務(wù)控制

產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略控股的特征目標(biāo)

西方特征多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的形式所有權(quán)（家庭）與經(jīng)營權(quán)分離

中國特征推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的市場化運(yùn)營上市公司資產(chǎn)置換的法律需要法律功能歐美多為母體上市公司子體合資或有限公司港臺多為母體家族公司子體上市公司穩(wěn)定持股合資子公司為主要形式部分上市公司造殼建集團(tuán)公司，實(shí)現(xiàn)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展和上市公司資產(chǎn)置換兩大目的戰(zhàn)略計(jì)劃和投資決策人力資源開發(fā)集團(tuán)信息控制資本型的一切功能常常發(fā)生功能虛置，理論上的模擬控股、事實(shí)上弱化型的財(cái)務(wù)控股上下利益沖突、文化沖突明顯。（2）產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略控股控股公司產(chǎn)業(yè)控制A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品財(cái)務(wù)控經(jīng)營型模擬控股的特征西方特征解決跨國投資中的稅收、風(fēng)險(xiǎn)問題解決內(nèi)部經(jīng)營協(xié)作部門面向市場問題解決經(jīng)營者的利益動(dòng)力激勵(lì)機(jī)制目標(biāo)法律功能中國特征克服承包黑洞和內(nèi)部人控制問題，母公司收權(quán)克服分散化營銷、開發(fā)和采購的市場沖突克服資金分散和投資肓目，化解金融風(fēng)險(xiǎn)可以采用子公司，分公司、事業(yè)部不同方法不同法律形式常常可以用同樣規(guī)則調(diào)控最普遍的現(xiàn)象是在進(jìn)行取消法人地位的斗爭文化觀念中存在嚴(yán)重的法人獨(dú)立傾向和慣性前兩類控股相同的功能銷售服務(wù)/生產(chǎn)協(xié)調(diào)科技開發(fā)統(tǒng)一采購處理非市場化的社會負(fù)擔(dān)等復(fù)雜矛盾處理內(nèi)部人控制的利益沖突和部門間的矛盾經(jīng)營型模擬控股的特征西方（3）經(jīng)營型模擬控股控股公司計(jì)劃財(cái)務(wù)人事開發(fā)服務(wù)營銷服務(wù)采購服務(wù)分公司分公司事業(yè)部（3）經(jīng)營型模擬控股控股公司計(jì)劃財(cái)務(wù)人事2、天發(fā)集團(tuán)公司目前涉及多個(gè)行業(yè)，由控股公司直接對各分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行管理已經(jīng)力不從心，公司的決策質(zhì)量和決策速度正在下降，公司對外部環(huán)境的激烈變化無法做出創(chuàng)造性的反應(yīng)，同時(shí)公司內(nèi)部沖突日益激烈，協(xié)調(diào)難度不斷增加。集團(tuán)公司必須界定自己的角色定位。縱觀天發(fā)的發(fā)展歷史和目前面臨的現(xiàn)狀，天發(fā)集團(tuán)公司的定位應(yīng)是：決策中心，天發(fā)集團(tuán)公司對各事業(yè)部保留戰(zhàn)略經(jīng)營決策權(quán)和戰(zhàn)略管理決策權(quán)，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確保公司長期存在的價(jià)值。對各事業(yè)部的經(jīng)營策略、經(jīng)營領(lǐng)域、資產(chǎn)擴(kuò)張、新項(xiàng)目開發(fā)等重大經(jīng)營政策有決策權(quán)。資金中心，天發(fā)集團(tuán)公司應(yīng)是資金管理中心，集中管理各事業(yè)部的資金。各事業(yè)部除了正常經(jīng)營形成的應(yīng)付賬款外，沒有對外融資權(quán)力。2、天發(fā)集團(tuán)公司目前涉及多個(gè)行業(yè)，由控股公司直接對各分子公司投資中心，為了有效配置公司資源，統(tǒng)籌使用有限資金，天發(fā)集團(tuán)公司應(yīng)該將投資權(quán)集中起來，各事業(yè)部沒有投資權(quán)力。對于事業(yè)部發(fā)現(xiàn)的良好的投資機(jī)會，應(yīng)向集團(tuán)公司提交報(bào)告，由戰(zhàn)略發(fā)展委員會決定，經(jīng)項(xiàng)目建設(shè)中心建設(shè)完成后交由相應(yīng)事業(yè)部經(jīng)營管理。信息中心，天發(fā)集團(tuán)公司應(yīng)在管理信息系統(tǒng)支持下，全面、及時(shí)地掌握各事業(yè)部的運(yùn)營信息，了解控制公司所涉及行業(yè)發(fā)異展的前沿狀況，為集團(tuán)公司的集中統(tǒng)一決策提供充分的數(shù)據(jù)支持?？刂浦行?，天發(fā)集團(tuán)公司通過建立健全財(cái)務(wù)的預(yù)算機(jī)制和財(cái)務(wù)指標(biāo)考核機(jī)制，加強(qiáng)對各事業(yè)部的資產(chǎn)管理工作。通過對各事業(yè)部及各公司的管理人員的職業(yè)規(guī)劃、崗位輪換，后備人才隊(duì)伍的培養(yǎng)等措施，加強(qiáng)集團(tuán)公司對各事業(yè)部的協(xié)調(diào)控制。投資中心，為了有效配置公司資源，統(tǒng)籌使用有限資金，天發(fā)集團(tuán)公3、天發(fā)集團(tuán)公司的體制目標(biāo)，應(yīng)采用事業(yè)部制的M型結(jié)構(gòu)，其最大特點(diǎn)是綜合吸收了H型和U型兩種模式的運(yùn)作特點(diǎn)。在經(jīng)營不同產(chǎn)品的事業(yè)部，M型結(jié)構(gòu)采用了模擬產(chǎn)權(quán)關(guān)系的資產(chǎn)運(yùn)營體制，總部將該產(chǎn)品的市場策劃、價(jià)格制定、產(chǎn)品經(jīng)營、利潤核算、成本控制等權(quán)力全部下放，重點(diǎn)考核各事業(yè)部的資產(chǎn)收益率，輔之以市場占有率的評價(jià)。總部設(shè)立強(qiáng)有力的控制和協(xié)調(diào)機(jī)制，保證資產(chǎn)管理和經(jīng)營協(xié)調(diào)兩大控制功能的協(xié)同運(yùn)營。3、天發(fā)集團(tuán)公司的體制目標(biāo)，應(yīng)采用事業(yè)部制的M型結(jié)構(gòu)，其最大第三部分天發(fā)實(shí)業(yè)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)圖

第三部分一整體結(jié)構(gòu)圖一整體結(jié)構(gòu)圖天發(fā)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事會考核薪酬委員會CEO財(cái)務(wù)審計(jì)委員會人力資源部財(cái)務(wù)管理部法律事務(wù)部CFO戰(zhàn)略決策委員會COO資本營運(yùn)部總裁辦公室運(yùn)營管理部執(zhí)行副總裁安全保衛(wèi)部規(guī)劃發(fā)展部天發(fā)股份公司天頤科技公司帥倫股份公司帥倫集團(tuán)公司物流倉儲事業(yè)部營運(yùn)副總裁營運(yùn)副總裁營運(yùn)副總裁純水事業(yè)部養(yǎng)殖發(fā)展事業(yè)部飼料發(fā)展事業(yè)部江漢農(nóng)科中心面粉發(fā)展事業(yè)部精米發(fā)展事業(yè)部聚富星公司運(yùn)銷公司房地產(chǎn)公司廣告公司天瑞大酒店力特隆公司物業(yè)后勤事業(yè)部天鵝洲農(nóng)業(yè)公司肉類加工事業(yè)部波爾有限公司活力28集團(tuán)公司天榮農(nóng)業(yè)天發(fā)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事會考核薪酬委員會CEO財(cái)務(wù)審計(jì)委員會人二組織運(yùn)作模型二組織運(yùn)作模型1、公司可投入資源2、市場增長速度3、市場潛力與特性4、事業(yè)部可能占據(jù)的競爭位置5、公司整體上的統(tǒng)一性（技術(shù)、市場、文化）公司管理職能部門：財(cái)務(wù)、人力資源、運(yùn)營管理、資本運(yùn)營、戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室、審計(jì)、信息、法律（輔助高層決策、幫助事業(yè)部執(zhí)行）成果與兌現(xiàn)：（經(jīng)濟(jì)責(zé)任）1、市場責(zé)任2、利潤責(zé)任

事業(yè)部利益管理體系

公司高層決策機(jī)構(gòu)目標(biāo)：事業(yè)部的擴(kuò)張或活力基準(zhǔn)：事業(yè)部使用的凈資產(chǎn)總額四大平衡：長期/短期、整體/局部、發(fā)展/鞏固、目標(biāo)/資源根據(jù)決定審核/建議分析/評價(jià)監(jiān)督/指導(dǎo)反映/報(bào)告經(jīng)營與管理：（運(yùn)行資源）1、經(jīng)營職能/產(chǎn)供銷2、管理職權(quán)/人財(cái)物導(dǎo)向與承諾：1、事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃2、事業(yè)部年度事業(yè)計(jì)劃3、事業(yè)部年度預(yù)算委托支持架構(gòu)測算四項(xiàng)要素：目標(biāo)/規(guī)模/結(jié)構(gòu)/人才戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層分離1、經(jīng)營領(lǐng)域；2、投資方向；3、投資立項(xiàng)；4、事業(yè)部經(jīng)理、子公司要職要員、以及財(cái)務(wù)、人事、營銷等主管；5、事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)與方針；6、基本規(guī)章制度。組織運(yùn)作的模型事業(yè)部對事業(yè)部的考核對事業(yè)部經(jīng)理及相關(guān)人員的獎(jiǎng)勵(lì)對事業(yè)部是否追加投資1、公司可投入資源公司管理職能部門：財(cái)務(wù)、人力資源、運(yùn)營管理三部門結(jié)構(gòu)圖三部門結(jié)構(gòu)圖總裁辦公室辦公室主任檔案員文秘行政事務(wù)主辦總裁辦公室辦公室主任檔案員文秘行政事務(wù)主辦人力資源部培訓(xùn)員人事主管人力資源部部長勞資員考核主管人力資源部培訓(xùn)人事主管人力資源部部長勞資員考核主管核算會計(jì)主管財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)信息工程師往來帳會計(jì)出納記帳會計(jì)財(cái)務(wù)管理部副部長CFO財(cái)務(wù)管理部部長核算會計(jì)主管財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)信息工程師往來帳會計(jì)出納記帳會計(jì)財(cái)規(guī)劃發(fā)展部規(guī)劃發(fā)展部副部長行業(yè)分析員項(xiàng)目主管規(guī)劃發(fā)展部規(guī)劃發(fā)展部副部長行業(yè)分析員項(xiàng)目主管資本營運(yùn)部資本營運(yùn)部部長信貸主管融資主管資本營運(yùn)部資本營運(yùn)部部長信貸主管融資主管運(yùn)營管理部計(jì)劃員運(yùn)營管理部部長經(jīng)營分析主管企業(yè)形象策劃員管理信息系統(tǒng)工程師運(yùn)營管理部計(jì)劃員運(yùn)營管理部部長經(jīng)營分析主管企業(yè)形象策劃員管理法律事務(wù)部部長訴訟事務(wù)主辦日常法務(wù)主辦法律事務(wù)部部長訴訟事務(wù)主辦日常法務(wù)主辦保衛(wèi)干事安全保衛(wèi)部安全保衛(wèi)部部長保衛(wèi)干事安全保衛(wèi)部安全保衛(wèi)部部長黨群系統(tǒng)宣傳干事內(nèi)勤團(tuán)委書記黨委書記黨委副書記（紀(jì)委書記）工會主席工會辦公室主任黨委辦公室主任紀(jì)檢干事紀(jì)委副書記黨群系統(tǒng)宣傳干事內(nèi)勤團(tuán)委書記黨委書記黨委副書記（紀(jì)委書記）工一、層級職能描述第四部分職能描述二、部門職能描述一、層級職能描述第四部分職能描述二、部門職能描述一、層級職能描述一、層級職能描述高層決策指揮機(jī)構(gòu)對各事業(yè)部保留“戰(zhàn)略經(jīng)營決定權(quán)”，包括經(jīng)營領(lǐng)域與經(jīng)營范圍的確定、顧客群的選擇或市場的進(jìn)入、新業(yè)務(wù)的開展、品牌與企業(yè)形象宣傳等。高層決策指揮機(jī)構(gòu)視具體情況，有權(quán)對保留權(quán)限作出調(diào)整；事業(yè)部必須依據(jù)決策事項(xiàng)的重大或重要性，及時(shí)向高層請示與報(bào)告。高層決策指揮機(jī)構(gòu)主要依據(jù)計(jì)劃承諾各事業(yè)部進(jìn)行間接調(diào)控。具體說，依據(jù)計(jì)劃與預(yù)算中的承諾，以及期中／期末的結(jié)果，進(jìn)行對比評估；發(fā)現(xiàn)偏差后，指導(dǎo)、幫助、激勵(lì)與約束各事業(yè)部糾偏；最終依據(jù)各事業(yè)部承擔(dān)責(zé)任的結(jié)果與能力，給予獎(jiǎng)懲，達(dá)到調(diào)控各事業(yè)部的目的。高層保有的權(quán)力高層決策指揮機(jī)構(gòu)對各事業(yè)部保留“戰(zhàn)略經(jīng)營決定權(quán)”，包括經(jīng)營領(lǐng)董事會董事會是天發(fā)集團(tuán)公司的最高決策機(jī)構(gòu)，由5名董事組成，其中至少應(yīng)有兩名外部獨(dú)立董事。董事會成員中，管理層人員不應(yīng)超過2名（最多只能是CEO和COO）。董事會的具體職能除由公司章程規(guī)定外，還包括選擇、考評和制定CEO為中心的管理層的薪酬制度。董事會下設(shè)三個(gè)委員會：薪酬管理委員會、財(cái)務(wù)審計(jì)委員會和戰(zhàn)略決策委員會。各委員會成員暫定5名或7名，并且其部分成員來自公司外部。薪酬管理委員會由董事長、CEO、副董事長，外部成員組成，董事長任委員會主席，董事會秘書任執(zhí)行秘書。決定股息、紅利和職能人員、事業(yè)部經(jīng)理的薪金報(bào)酬。財(cái)務(wù)審計(jì)委員會由董事長、副董事長、CFO和至少2名專業(yè)審計(jì)師組成，董事長任委員會主席，董事會秘書任執(zhí)行秘書。決定公司的財(cái)務(wù)政策，審議公司的財(cái)務(wù)狀況。統(tǒng)籌安排集團(tuán)公司的年度審計(jì)計(jì)劃并監(jiān)督審計(jì)部實(shí)施審計(jì)計(jì)劃。戰(zhàn)略決策委員會由董事長、CEO、COO、CFO和副總裁組成，董事長任委員會主席，董事會秘書任執(zhí)行秘書。在董事會閉會期間代行董事會職權(quán)；負(fù)責(zé)監(jiān)督以CEO為中心的管理層執(zhí)行公司戰(zhàn)略的情況和財(cái)務(wù)績效。戰(zhàn)略決策委員會對CEO的經(jīng)營決策方案作出支持或否定決定，審議CEO提出的人才發(fā)展計(jì)劃。董事會董事會是天發(fā)集團(tuán)公司的最高決策機(jī)構(gòu)，由5名董事組成，其董事長不兼任CEO（首席執(zhí)行官），CEO的職責(zé)和權(quán)限由公司章程規(guī)定。CEO擁有100%總經(jīng)理的權(quán)力和40%左右董事長的權(quán)力，一方面對公司整體運(yùn)營負(fù)全責(zé)，另一方面在日常運(yùn)營中對重大經(jīng)營活動(dòng)直接決策。CEO管理團(tuán)隊(duì)由CEO、總裁、CFO和副總裁組成。CEO主要是負(fù)責(zé)管理企業(yè)與外部的關(guān)系，而內(nèi)部運(yùn)營的管理權(quán)責(zé)賦予管理日常事務(wù)的總裁。CEO的具體指責(zé)可描述為：

通過提供經(jīng)營理念來領(lǐng)導(dǎo)公司（營造企業(yè)文化，維持工作氛圍）；

為公司制定能創(chuàng)造股東價(jià)值的長期戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景，并推薦給董事會；制定能支持公司長期戰(zhàn)略的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算，并推薦給董事會；制定并監(jiān)督重大公司政策的實(shí)施，確保公司的日常事務(wù)得到恰當(dāng)?shù)墓芾恚?/p>

確保公司有一個(gè)在CEO領(lǐng)導(dǎo)下的有效的管理團(tuán)隊(duì)，并有一個(gè)積極的管理隊(duì)伍發(fā)展計(jì)劃和換屆計(jì)劃；與董事會合作，確保有一個(gè)有效的CEO職位的繼任計(jì)劃；擔(dān)任公司的主要代言人；CEO董事長不兼任CEO（首席執(zhí)行官），CEO的職責(zé)和權(quán)限由公司章COO（首席運(yùn)營官）是CEO為中心的管理團(tuán)隊(duì)成員之一，在CEO主要負(fù)責(zé)公司外部關(guān)系的前提下，全面負(fù)責(zé)公司內(nèi)部運(yùn)營管理。對公司的運(yùn)營管理承擔(dān)完全責(zé)任。COO辦公會是COO日常管理的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，由各職能部門負(fù)責(zé)人，各事業(yè)部經(jīng)理組成，定期召開?？偛玫闹饕氊?zé)包括：1、執(zhí)行CEO有關(guān)公司發(fā)展的計(jì)劃；2、領(lǐng)導(dǎo)和組織制定公司的內(nèi)部管理制度建設(shè)；3、負(fù)責(zé)各事業(yè)部的資產(chǎn)管理和協(xié)調(diào)控制；4、對公司有序、高效運(yùn)營負(fù)責(zé)，并對形成公司的持續(xù)發(fā)展能力負(fù)責(zé)；5、負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的有效運(yùn)行，保證公司的盈利能力，促使公司的價(jià)值最大化，對形成公司的核心競爭能力承擔(dān)責(zé)任。6、建立和維持一個(gè)高效的管理隊(duì)伍，確保公司的后備人才隊(duì)伍，為公司的持續(xù)發(fā)展提供人力資源。7、與上級有關(guān)部門協(xié)作，確保公司整體協(xié)同運(yùn)作。COOCOO（首席運(yùn)營官）是CEO為中心的管理團(tuán)隊(duì)成員之一，在CECFO（首席財(cái)務(wù)官）是CEO管理團(tuán)隊(duì)成員之一，其主要職責(zé)包括：1、負(fù)責(zé)制定和監(jiān)督財(cái)務(wù)管理制度的實(shí)施，確保公司財(cái)務(wù)狀況良好；2、按照公司發(fā)展計(jì)劃，主持制定公司投融資計(jì)劃，并監(jiān)督實(shí)施；3、建立健全對各事業(yè)部的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制和財(cái)務(wù)指標(biāo)考核機(jī)制，并負(fù)責(zé)這種機(jī)制的有效運(yùn)行；4、負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢查各事業(yè)部的財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況，在不影響各事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的前提下，指導(dǎo)財(cái)務(wù)部對事業(yè)部財(cái)務(wù)工作進(jìn)行糾偏；5、負(fù)責(zé)管理公司的資金，為公司的發(fā)展提供資金支持；6、全面掌握各事業(yè)部的財(cái)務(wù)信息，為高層決策提供準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持；7、積極支持和配合審計(jì)委員會的工作，保證審計(jì)監(jiān)督作用的正常發(fā)揮；8、定期向決策層提供公司財(cái)務(wù)分析報(bào)告和理財(cái)情況；CFOCFO（首席財(cái)務(wù)官）是CEO管理團(tuán)隊(duì)成員之一，其主要職責(zé)包括執(zhí)行副總裁管理團(tuán)隊(duì)成員之一，主要職責(zé)包括：1、協(xié)助COO全面管理集團(tuán)公司事務(wù)；2、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各職能部門的工作；3、協(xié)調(diào)和監(jiān)督職能部門與運(yùn)營副總裁的工作；4、負(fù)責(zé)召集和主持COO辦公會；執(zhí)行副總裁管理團(tuán)隊(duì)成員之一，主要職責(zé)包括：

營運(yùn)副總裁管理團(tuán)隊(duì)成員之一，主要職責(zé)包括：1、協(xié)助總裁和執(zhí)行副總裁對事業(yè)部進(jìn)行有效管理，監(jiān)督事業(yè)部執(zhí)行公司戰(zhàn)略計(jì)劃和各項(xiàng)管理制度的具體情況；2、配合集團(tuán)公司職能部門對各事業(yè)部的專項(xiàng)監(jiān)督，負(fù)責(zé)各種糾偏措施的實(shí)施；3、在權(quán)限范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系；4、在貫徹執(zhí)行控股公司統(tǒng)一管理制度的前提下，指導(dǎo)各事業(yè)部建立相應(yīng)的管理制度并監(jiān)督其實(shí)施；5、定期向COO/COO辦公會提交各事業(yè)部運(yùn)營狀況分析報(bào)告，為高層決策提供支持；營運(yùn)副總裁管理團(tuán)隊(duì)成員之一，主要職責(zé)包括：職能管理層職能描述按現(xiàn)代企業(yè)的要求，控股公司應(yīng)明確界定職能管理部門的責(zé)任內(nèi)涵與結(jié)果要求，最終根據(jù)各專業(yè)職能部門承擔(dān)的職責(zé)與實(shí)際貢獻(xiàn)，決定部門總體獎(jiǎng)金分配水平，以及相應(yīng)的人事待遇。各職能部門負(fù)責(zé)擬定相關(guān)統(tǒng)一管理制度，根據(jù)不同情況報(bào)經(jīng)CEO或總裁批準(zhǔn)后執(zhí)行。負(fù)責(zé)審核各下屬部門擬定的制度并監(jiān)督下屬部門執(zhí)行。各專業(yè)職能部門，在三個(gè)階段上承擔(dān)兩項(xiàng)職責(zé)。三個(gè)階段是期初、期中與期末；兩項(xiàng)職責(zé)分別為輔助高層決策與服務(wù)事業(yè)部執(zhí)行。在經(jīng)營年度開始時(shí)，幫助各事業(yè)部制定計(jì)劃與預(yù)算，提供合理化的建議，并按高層決策指揮機(jī)構(gòu)的要求進(jìn)行審核。在經(jīng)營年度執(zhí)行中，對事業(yè)部日常經(jīng)營管理過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，并接受事業(yè)部的報(bào)告。幫助高層及時(shí)了解經(jīng)營實(shí)況；在不干涉各事業(yè)部事務(wù)的前提下，幫助其糾偏、避免短期行為。在經(jīng)營年度結(jié)束后，對事業(yè)部的執(zhí)行情況與實(shí)際貢獻(xiàn)，進(jìn)行分析與評估；尤其要對事業(yè)部的要職要員的創(chuàng)新或改進(jìn)行為，進(jìn)行考核評價(jià)。職能管理部門要為高層重大“人與事”的決策提供可靠的依據(jù)。各職能部門根據(jù)各事業(yè)部、其下屬公司的要求提供服務(wù)，如：收集某一方面資料，制定專門制度。職能管理層職能描述按現(xiàn)代企業(yè)的要求，控股公司應(yīng)明確界定職能管事業(yè)部事業(yè)部是以利潤中心為特征的生產(chǎn)經(jīng)營單位。我們目前可基本上遵從產(chǎn)品線或市場渠道的要求，按主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域組建并逐步發(fā)育產(chǎn)品事業(yè)部。各事業(yè)部的責(zé)任邊界：第一、利潤責(zé)任。事業(yè)部的營業(yè)利潤全部上繳，由公司統(tǒng)一納稅、統(tǒng)一分配。各事業(yè)部是利潤中心，事業(yè)部的利潤是由市場評價(jià)決定的實(shí)際利潤，而不是帳面編制的虛擬利潤。第二、市場責(zé)任。各事業(yè)部必須像一個(gè)企業(yè)一樣，依靠自己的產(chǎn)品經(jīng)營業(yè)務(wù)與管理能力贏得顧客，不斷深化與顧客的聯(lián)系，深化與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者的聯(lián)系，建立長期獲利的基礎(chǔ)。第三、員工責(zé)任。各事業(yè)部必須對員工的成長與成就承擔(dān)責(zé)任，積極為每一個(gè)員工創(chuàng)造機(jī)會，激勵(lì)與約束員工為顧客作貢獻(xiàn)；使每一個(gè)員工能夠依靠自己在工作中的努力與成績，不斷獲得利益與成就上的滿足。使員工隊(duì)伍始終處于管理狀態(tài)之中。生產(chǎn)經(jīng)營層職能描述事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營層職能描述第四、資產(chǎn)責(zé)任。各事業(yè)部是獨(dú)立的資產(chǎn)核算單位，必須承擔(dān)凈資產(chǎn)有效利用上的最終責(zé)任，承擔(dān)應(yīng)收帳款與存量資產(chǎn)盤活的責(zé)任，以及相應(yīng)的成本費(fèi)用責(zé)任。第五、價(jià)值鏈強(qiáng)化責(zé)任。各事業(yè)部必須就整個(gè)價(jià)值鏈之研、產(chǎn)、供、銷的各個(gè)環(huán)節(jié)付出努力、承擔(dān)責(zé)任。輔以具體的指標(biāo)，如：質(zhì)量品質(zhì)的保證、產(chǎn)品促銷的效益、咨詢與服務(wù)程度的深化、客訴處理的效果、業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)等。各事業(yè)部依靠承擔(dān)責(zé)任的實(shí)際結(jié)果，以及對公司在經(jīng)濟(jì)成果或利潤上的實(shí)際貢獻(xiàn)，獲取相應(yīng)的追加投資與利益；反之，完不成預(yù)期的目標(biāo)任務(wù)、運(yùn)行效率下降或造成經(jīng)濟(jì)上的損失，必須追究各事業(yè)部最終責(zé)任者的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。第四、資產(chǎn)責(zé)任。各事業(yè)部是獨(dú)立的資產(chǎn)核算單位，必須承擔(dān)凈資產(chǎn)

子公司各類子公司是以利潤為中心的生產(chǎn)經(jīng)營單位。天發(fā)集團(tuán)公司必須界定子公司與集團(tuán)公司的所屬關(guān)系：一是資產(chǎn)關(guān)系，即明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系、所有者的權(quán)益及資產(chǎn)質(zhì)量的控制；二是管理關(guān)系（財(cái)務(wù)關(guān)系），分子公司必須保持與集團(tuán)公司的一體化運(yùn)作，不折不扣地接受集團(tuán)公司的核心理念和標(biāo)準(zhǔn)，并為發(fā)揮整體優(yōu)勢接受必要的控制、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)。分子公司的經(jīng)營領(lǐng)域由天發(fā)集團(tuán)公司明確規(guī)定，依據(jù)投資子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，把各子公司按規(guī)劃分別納入相應(yīng)的長期、中期或短期回報(bào)的軌道。控股公司的內(nèi)部資源配置要體現(xiàn)控股公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和整體優(yōu)化。集團(tuán)公司要通過派出董事、任命子公司的要職要員，強(qiáng)化對子公司管理層的控制，確保子公司與集團(tuán)公司的一體化運(yùn)營，使子公司真正按照集團(tuán)公司投資的意圖承擔(dān)責(zé)任，使子公司的運(yùn)營完全符合控股公司的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)程，從而能夠有效地在組織結(jié)構(gòu)上形成資本擴(kuò)張的態(tài)勢；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的專業(yè)化縱向延伸和價(jià)值鏈的橫向拓展；真正獲得市場、技術(shù)或管理的優(yōu)勢。必須接受集團(tuán)公司相應(yīng)職能管理部門的實(shí)時(shí)監(jiān)控及協(xié)調(diào)，以保證資產(chǎn)管理和經(jīng)營協(xié)調(diào)兩大控制功能的協(xié)同運(yùn)營。對于兩個(gè)上市公司，為了貫徹“五分開”要求，保持其獨(dú)立性。集團(tuán)公司主要通過控股的地位（產(chǎn)權(quán)）如派出董事、加強(qiáng)對經(jīng)營管理人員的考核和財(cái)務(wù)監(jiān)督等手段來體現(xiàn)集團(tuán)公司的意志。子公司二、部門職能描述二、部門職能描述總裁辦公室職能描述1、秘書負(fù)責(zé)CEO和總裁的日常事務(wù)管理、安排與協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)CEO和總裁所有信息資料的管理；所有例行報(bào)告與命令都將通過秘書接收與發(fā)出（辦公室），依行事規(guī)范溝通內(nèi)外聯(lián)系，保證上情下達(dá)與下情上報(bào)；2、命令管理、外事公關(guān)、文電系統(tǒng)信息采集、傳播、會議組織等。如統(tǒng)一管理信息刊物，為公司各階層提供宏觀、中觀行業(yè)信息，完善信息溝通、實(shí)現(xiàn)信息共享；3、負(fù)責(zé)公司檔案管理，會議記錄、各種文書資料的整理與保存；總裁辦公室職能描述1、秘書負(fù)責(zé)CEO和總裁的日常事務(wù)管理、安人力資源部職能描述關(guān)鍵任務(wù)在于使人力資源開發(fā)與管理的工作落到實(shí)處。其主要職能包括：1、指導(dǎo)各事業(yè)部建立健全薪酬、績效考評和激勵(lì)機(jī)制，經(jīng)CEO辦公會批準(zhǔn)后監(jiān)督事業(yè)部執(zhí)行；2、負(fù)責(zé)公司人力資源規(guī)劃，持續(xù)不斷地向各事業(yè)部舉薦優(yōu)秀人才，幫助改善人才結(jié)構(gòu)以適應(yīng)公司發(fā)展的需要，不斷培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍；3、制定事業(yè)部經(jīng)理及后備管理隊(duì)伍的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；4、追蹤與評估事業(yè)部經(jīng)理及職能部門負(fù)責(zé)人的行為舉措及實(shí)際貢獻(xiàn)；5、制定和實(shí)施集團(tuán)公司員工和事業(yè)部經(jīng)理及后備管理隊(duì)伍的培訓(xùn)計(jì)劃；6、指導(dǎo)各事業(yè)部制定員工培訓(xùn)計(jì)劃和監(jiān)督實(shí)施；7、全面掌握各事業(yè)部的人事信息，監(jiān)督各事業(yè)部用人的合理性與管理上的合法性；8、根據(jù)人力資源規(guī)劃，組織一年一度的大學(xué)畢業(yè)生招聘工作；9、負(fù)責(zé)日常人事管理；人力資源部職能描述關(guān)鍵任務(wù)在于使人力資源開發(fā)與管理的工作落到財(cái)務(wù)管理部職能描述1、依據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定各事業(yè)部的各項(xiàng)財(cái)務(wù)方針和財(cái)務(wù)制度；2、負(fù)責(zé)對各事業(yè)部的資金和預(yù)算監(jiān)控；3、建立并完善控股公司財(cái)務(wù)計(jì)劃管理體系和成本控制體系；4、加強(qiáng)對各事業(yè)部財(cái)務(wù)工作的監(jiān)管，及時(shí)、準(zhǔn)確與完整地反映各事業(yè)部的經(jīng)營狀態(tài)與財(cái)務(wù)狀態(tài)；5、定期向決策層提供各事業(yè)部經(jīng)營狀況的財(cái)務(wù)分析報(bào)告；6、制定對各事業(yè)部財(cái)務(wù)調(diào)控基準(zhǔn)和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并對各事業(yè)部進(jìn)行激勵(lì)；7、根據(jù)各事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃書，制定各事業(yè)部的財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)控制計(jì)劃；8、指導(dǎo)和監(jiān)控子公司資產(chǎn)的使用效率，建立子公司資產(chǎn)保值增效機(jī)制，掌握資產(chǎn)使用單位的資產(chǎn)增減狀況，為高層決策指揮機(jī)構(gòu)提供投資子公司項(xiàng)目的可行性報(bào)告；9、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部往來賬財(cái)務(wù)管理部職能描述1、依據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定各事業(yè)部的各資本營運(yùn)部職能描述1、根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)公司資本運(yùn)營工作；2、負(fù)責(zé)公司重大投資項(xiàng)目的資金籌措；3、負(fù)責(zé)公司的證券投資工作；4、定期向決策層提供公司資本運(yùn)營狀況；5、對集團(tuán)公司的資金進(jìn)行有效管理資本營運(yùn)部職能描述1、根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)公司資本運(yùn)營工運(yùn)營管理部職能描述1、負(fù)責(zé)匯總及審核各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，并通過營運(yùn)副總裁對計(jì)劃的執(zhí)行予以指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)，促使各事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營水平不斷提高；2、負(fù)責(zé)對各事業(yè)部管理人員的經(jīng)營管理水平進(jìn)行考核；3、全面掌握各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營情況，并定期對生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行分析，為公司決策提供依據(jù)；4、負(fù)責(zé)企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)，提高公司員工的凝聚力和向心力；5、負(fù)責(zé)天發(fā)控公司形象宣傳，要成為產(chǎn)品資源和形象資源管理的戰(zhàn)略部門，把整體品牌運(yùn)作、企業(yè)形象宣傳與事業(yè)部的業(yè)務(wù)推廣、產(chǎn)品促銷分開,統(tǒng)一品牌運(yùn)作口徑,不斷提升天發(fā)集團(tuán)公司的整體品牌；6、負(fù)責(zé)公司管理信息系統(tǒng)的維護(hù)，保證系統(tǒng)正常運(yùn)行；7、保證公司管理信息系統(tǒng)的信息安全，防止公司信息泄漏；運(yùn)營管理部職能描述1、負(fù)責(zé)匯總及審核各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，法律事務(wù)部職能描述1、負(fù)責(zé)公司所有對外訴訟事務(wù)；2、負(fù)責(zé)審核公司的合同，嚴(yán)格合同管理；3、全過程參與重大合同的簽定；4、負(fù)責(zé)公司的公證、鑒證事務(wù)；5、負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)重組、企業(yè)并購等方面的法律事務(wù)；法律事務(wù)部職能描述1、負(fù)責(zé)公司所有對外訴訟事務(wù)；規(guī)劃發(fā)展部職能描述1、追蹤行業(yè)發(fā)展新動(dòng)向，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營發(fā)展情況，相關(guān)的理論研究，定期提交分析報(bào)告；2、收集相關(guān)行業(yè)的政策法規(guī)信息，并分析其對公司現(xiàn)實(shí)運(yùn)營和未來發(fā)展的影響；3、對來自控股公司本部和各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營信息進(jìn)行分析，定期提交分析報(bào)告；4、根據(jù)對內(nèi)外部信息的統(tǒng)計(jì)分析，提出公司發(fā)展規(guī)劃，向決策層提交可行性研究報(bào)告；5、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)籌備建設(shè)新項(xiàng)目；6、定期向企業(yè)運(yùn)營管理中心報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展情況，項(xiàng)目資金使用情況；7、負(fù)責(zé)與本區(qū)域相關(guān)事業(yè)部協(xié)調(diào)，以充分共享資源；8、項(xiàng)目建設(shè)完成，經(jīng)驗(yàn)收合格后，交由相關(guān)事業(yè)部經(jīng)營管理；規(guī)劃發(fā)展部職能描述1、追蹤行業(yè)發(fā)展新動(dòng)向，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營發(fā)安全保衛(wèi)部職能描述1、全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司和事業(yè)部安全保衛(wèi)工作；2、制定安全責(zé)任制，并負(fù)責(zé)監(jiān)督實(shí)施；3、加強(qiáng)內(nèi)部治安管理和安全防范工作；4、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司和事業(yè)部的戶籍管理工作；安全保衛(wèi)部職能描述1、全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司和事業(yè)部安全保衛(wèi)工作；黨委辦公室職能描述1、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與各事業(yè)部的黨建工作；2、負(fù)責(zé)監(jiān)督和指導(dǎo)共青團(tuán)工作；3、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司對外宣傳工作及公司聲像、檔案、圖片檔案等工作；4、負(fù)責(zé)宣傳工作和企業(yè)文化工作；5、負(fù)責(zé)黨辦相關(guān)的文書檔案等工作黨委辦公室職能描述1、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與各事業(yè)部的黨建工作；紀(jì)委職能描述1、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司與事業(yè)部的紀(jì)檢工作；2、負(fù)責(zé)與監(jiān)察及公安機(jī)關(guān)辦案相關(guān)工作；3、負(fù)責(zé)與市委、紀(jì)委及政法部門的聯(lián)系工作；紀(jì)委職能描述1、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司與事業(yè)部的紀(jì)檢工作；工會職能描述1、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司與事業(yè)部的工會工作；2、負(fù)責(zé)與市總工會工作對接；3、接受市總工會的工作指導(dǎo)，做好集團(tuán)公司和事業(yè)部的工會工作；4、代表廣大工會成員，行使相應(yīng)的職權(quán)；5、開展多種形式的活動(dòng)，豐富員工的業(yè)余生活；工會職能描述1、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司與事業(yè)部的工會工作；三、過渡時(shí)期的主要任務(wù)三、過渡時(shí)期的主要任務(wù)考慮到天發(fā)集團(tuán)公司目前的實(shí)際情況，組織變革需要一個(gè)過渡時(shí)期，為了維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，逐步加強(qiáng)配套措施的建立，提高公司的管理水平和公司的競爭能力，為事業(yè)部制的高效運(yùn)營打好基礎(chǔ)。過渡時(shí)期，控股公司應(yīng)該有步驟的調(diào)整以下重大事項(xiàng)：加強(qiáng)集團(tuán)公司對事業(yè)部的財(cái)務(wù)計(jì)劃與監(jiān)控，輔之以對各事業(yè)部要職要員的職業(yè)發(fā)展和提升培訓(xùn)，抓住重點(diǎn)，具體生產(chǎn)經(jīng)營事務(wù)由各事業(yè)部處理；重新審視天發(fā)集團(tuán)公司目前所涉足的所有行業(yè)，找出自己不具有優(yōu)勢或缺乏發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)，堅(jiān)決退出。將資源配置到具有競爭優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域，做出一定規(guī)模，不斷提高市場占有率，逐步形成核心競爭能力；規(guī)劃和實(shí)施公司的信息管理系統(tǒng)，可以保證采集到的各事業(yè)部運(yùn)營信息的客觀性和實(shí)時(shí)性；逐步培養(yǎng)和引進(jìn)一批高素質(zhì)的人才，充實(shí)公司的管理隊(duì)伍，為公司的持續(xù)發(fā)展提供人才支持；考慮到天發(fā)集團(tuán)公司目前的實(shí)際情況，組織變革需要一個(gè)過渡時(shí)期，第五部分后記第五部分后記非常感謝天發(fā)提供了如此良好的機(jī)會，讓我們能夠深入企業(yè)的實(shí)踐過程，思考企業(yè)的深刻命題。同時(shí)由于組織結(jié)構(gòu)關(guān)乎企業(yè)之命運(yùn)，所以也深感自身責(zé)任重大，不敢稍怠慢之。這次組織設(shè)計(jì)完成的過程也是我們自我提升的過程，對有關(guān)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的命題進(jìn)行了研究和探討，收獲頗多。這次設(shè)計(jì)的控股公司的組織結(jié)構(gòu)，基本上是對原有組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)整合過程，同時(shí)也是對原有的戰(zhàn)略管理、決策、執(zhí)行功能組的一個(gè)清晰化的過程，我們在一定程度上尊重天發(fā)業(yè)已形成的現(xiàn)實(shí)狀況基礎(chǔ)上，以科學(xué)的理論為指導(dǎo)，設(shè)計(jì)面向未來的組織架構(gòu)，為天發(fā)的發(fā)展預(yù)留組織形式合理存在的空間。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是企業(yè)自我否定，自我超越的過程。這種調(diào)整的目標(biāo)是保證企業(yè)在未來的競爭中生存和發(fā)展。重構(gòu)，在某種意義上意味著對整個(gè)系統(tǒng)的能量和資源的再配置，因此必然產(chǎn)生一些矛盾，而且給企業(yè)帶來震動(dòng)，影響企業(yè)的運(yùn)作。非常感謝天發(fā)提供了如此良好的機(jī)會，讓我們能夠深入企業(yè)總體上而言，主要矛盾包括：

1、權(quán)責(zé)重組的矛盾。調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，必然要重新界定、劃分職責(zé)范圍，重新調(diào)整組建權(quán)力結(jié)構(gòu)，形成新的權(quán)責(zé)格局。比如，新設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)要求控股公司總部集中精力于戰(zhàn)略發(fā)展、財(cái)務(wù)控制和企業(yè)的利潤分配等重大問題，日常的管理運(yùn)營工作由事業(yè)部負(fù)責(zé)。這個(gè)調(diào)整就是權(quán)責(zé)的調(diào)整過程。因此，解決權(quán)責(zé)重組的矛盾是一個(gè)困難頗大甚或痛苦的過程，是對管理者管理水平、決策能力和生存能力的考驗(yàn)。

2、利益沖突的矛盾。這是最難解決和阻力最大的矛盾，物質(zhì)方面和精神方面都有。有時(shí)甚或嚴(yán)重采取對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整采取難以容忍的抵制態(tài)度的程度，嚴(yán)重影響組織結(jié)構(gòu)調(diào)整任務(wù)的順利完成和造成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的“流產(chǎn)”。在一個(gè)完整的公司里，組織結(jié)構(gòu)已定，則每個(gè)人得到一定的權(quán)力、地位、榮譽(yù)和經(jīng)濟(jì)利益。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必然給部分人的工作、生活和心理造成沖擊，帶來壓力，觸動(dòng)部分人的既得利益。因此，這些人必然有強(qiáng)烈的抵觸情緒，要采取合法合理或非法非理的反抗。給組織結(jié)構(gòu)調(diào)整造成極大的阻力?？傮w上而言，主要矛盾包括：3、組織失衡的矛盾。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然使原有的組織內(nèi)的結(jié)構(gòu)失衡，原有的結(jié)構(gòu)秩序被打亂，代之以新的平衡，這也是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的典型矛盾之一。因此，組織調(diào)整過程中，在具體操作層面講究策略是非常重要的。實(shí)際上，所謂調(diào)整是相對的，我們在具體實(shí)施時(shí)應(yīng)該把握局部動(dòng)態(tài)原則，在盡可能保持一些原有的功能性結(jié)構(gòu)的同時(shí)，進(jìn)行大膽但是彈性的調(diào)整。同時(shí)，調(diào)整應(yīng)該是逐步的，切忌大規(guī)模的突變，這只會給調(diào)整造成困難，增加新機(jī)構(gòu)運(yùn)行的成本。因此，我們應(yīng)該有序推進(jìn)，平滑過渡，以漸進(jìn)平和的方式，完成戰(zhàn)略所需的組織保障。

3、組織失衡的矛盾。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然第六部分附件第六部分附件1、財(cái)務(wù)控制機(jī)制1、財(cái)務(wù)控制機(jī)制天發(fā)集團(tuán)公司與各事業(yè)部控制的基本規(guī)范

1、財(cái)務(wù)控制體制天發(fā)集團(tuán)公司必須建立財(cái)務(wù)控制體制，將利潤指標(biāo)評價(jià)、市場指標(biāo)評價(jià)和綜合指標(biāo)評價(jià)區(qū)分開來，形成三權(quán)分立的控制體制。

對事業(yè)部的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)以不同角度制定不同側(cè)重點(diǎn)的控制內(nèi)容，并各自分專題小組或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)不同企業(yè)，不同項(xiàng)目或不同流程的評價(jià)與控制。相關(guān)部門對每一個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)管理，都擁有一票否決權(quán)。各部門在評價(jià)和控制問題上發(fā)生矛盾后，由CEO辦公會聽取意見，做出仲裁。2、財(cái)務(wù)控制對象天發(fā)集團(tuán)公司的產(chǎn)品事業(yè)部都是經(jīng)營型模擬控股主體，應(yīng)該按各公司經(jīng)營協(xié)作關(guān)系進(jìn)行功能分解，將專業(yè)化的功能和流程作為控制對象，進(jìn)行專業(yè)化的預(yù)算管理和評測控制。

財(cái)務(wù)部門與計(jì)劃部門對產(chǎn)品事業(yè)部管理做評價(jià)對象的調(diào)整，學(xué)會按功能和流程評測企業(yè)運(yùn)營的完整方法。天發(fā)集團(tuán)公司與各事業(yè)部控制的基本規(guī)范3、財(cái)務(wù)控制程序天發(fā)集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理，應(yīng)建立責(zé)任與權(quán)力相對應(yīng)的控制程序。自上而下，到自下而上，再到自上而下，兩次循環(huán)都要嚴(yán)格按照程序推進(jìn)科學(xué)化的財(cái)務(wù)管理。自上而下的第一程序，是指控股公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)首先進(jìn)行總體預(yù)測，確定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，并將總量目標(biāo)下達(dá)各事業(yè)部，再由各事業(yè)部補(bǔ)充自身的預(yù)測和管理意見，下發(fā)預(yù)算目標(biāo)模式。自下而上的第二程序，是指各財(cái)務(wù)控制對象，按自身的考核要求確定當(dāng)年的任務(wù)指標(biāo)，并將市場依據(jù)，管理依據(jù)詳細(xì)論證。

自上而下的第三程序，是指事業(yè)部與控股公司財(cái)務(wù)部門分析評價(jià)各單位上報(bào)的數(shù)據(jù)，評價(jià)出最差預(yù)算單位，返回下屬單位重新制定預(yù)算方案。最差單位的數(shù)量和尺度應(yīng)根據(jù)與總部指標(biāo)的差距大小確定。

自下而上的第四程序，是指最差預(yù)算單位重新評測市場和制定預(yù)算方案。

自上而下的第五程序，是指總部確定預(yù)算指標(biāo)并確定經(jīng)營管理目標(biāo)的過程。這一程序既可能是下達(dá)指標(biāo)，也可能是派譴得力的新經(jīng)理。3、財(cái)務(wù)控制程序

4、財(cái)務(wù)控制過程財(cái)務(wù)控制應(yīng)分三階段進(jìn)行

年初控制，以大量的數(shù)據(jù)預(yù)測和環(huán)境資料等前提信息為手段，依據(jù)外部環(huán)境和控制系統(tǒng)的可確定性，進(jìn)行年初的預(yù)算控制，在自上而下的程序完成后，進(jìn)入上一年度的年終控制結(jié)果的分析，以此做為第二輪自上而下控制程序的論據(jù)。

年中控制，各事業(yè)部以組織經(jīng)營活動(dòng)信息統(tǒng)計(jì)、反饋、分析為依據(jù)，在每年4-5月間進(jìn)行檢查和監(jiān)督，采取措施糾正偏差，保證組織經(jīng)營活動(dòng)在可控制范圍進(jìn)行。對經(jīng)營指標(biāo)要求下降的部門，總部參與評測。

年終控制，每一功能、流程單位為起點(diǎn)，以完整準(zhǔn)確的資料為依據(jù)，采取嚴(yán)密的財(cái)務(wù)核算和分析報(bào)告系統(tǒng)，對組織經(jīng)營成果進(jìn)行分析、比較，以達(dá)到自我評價(jià)和自我控制的效果。而后，由產(chǎn)品事業(yè)部與總部層層評價(jià)，并在下一年度的預(yù)算完成后，實(shí)施層層的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)。4、財(cái)務(wù)控制過程

5、財(cái)務(wù)控制方法天發(fā)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理必須強(qiáng)化五大責(zé)任管理——信息透明化責(zé)任，操作規(guī)范化責(zé)任，監(jiān)控定期化責(zé)任，分析系統(tǒng)化責(zé)任和管理科學(xué)化責(zé)任。天發(fā)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理必須健全三大激勵(lì)機(jī)制——財(cái)務(wù)人員信用管理機(jī)制，財(cái)務(wù)干部獎(jiǎng)懲管理機(jī)制和財(cái)務(wù)總監(jiān)選聘任用機(jī)制。

天發(fā)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理必須完善兩大電子技術(shù)——內(nèi)容上完善財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息全面結(jié)合的軟件分析技術(shù)；形式上完善財(cái)務(wù)管理與網(wǎng)絡(luò)管理緊密結(jié)合的安全技術(shù)。5、財(cái)務(wù)控制方法2、人力資源開發(fā)機(jī)制2、人力資源開發(fā)機(jī)制天發(fā)集團(tuán)公司企業(yè)功能和企業(yè)崗位

天發(fā)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、市場網(wǎng)絡(luò)、決策機(jī)制等方面，都面臨重新定位和整體改革的重大選擇，企業(yè)功能和企業(yè)崗位將伴隨改革而不斷改變。因此，公司人力資源開發(fā)，應(yīng)認(rèn)真做好改革的基礎(chǔ)工作。天發(fā)集團(tuán)公司的文化變革應(yīng)從人力資源開發(fā)關(guān)系入手，將推進(jìn)改革的過程與觀念更新和人才開發(fā)結(jié)合起來。天發(fā)集團(tuán)公司企業(yè)功能和企業(yè)崗位

天發(fā)集團(tuán)公司人力資源開發(fā)的總體思路基本理念：人力是可增值的特殊資源；人力資源有著許多資本資源不可替代的作用；人力資源是企業(yè)內(nèi)最重要的資源；開發(fā)人力資源是企業(yè)投入產(chǎn)出效率最高的經(jīng)營方式；人力資源開發(fā)是協(xié)調(diào)勞資關(guān)系的最重要，最為合理的手段之一；企業(yè)文化企業(yè)崗位企業(yè)功能企業(yè)目標(biāo)職位激勵(lì)收入激勵(lì)淘汰壓力儲備能力員工系統(tǒng)員工標(biāo)準(zhǔn)員工評價(jià)員工培訓(xùn)員工選擇目標(biāo)系統(tǒng)制度系統(tǒng)

1、人力資源開發(fā)是一個(gè)三大系統(tǒng)十二大要素相互作用的系統(tǒng)工程，其基本結(jié)構(gòu)見下圖：天發(fā)集團(tuán)公司人力資源開發(fā)的總體思路基本理2、人力資源開發(fā)的起步工作（1）根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和改革目標(biāo)，全面分析人力資源的布局結(jié)構(gòu)，制定科學(xué)的人力資源開發(fā)規(guī)劃。這一規(guī)劃的內(nèi)容包括：?全面的現(xiàn)狀分析：總量評價(jià)母體和子體的人員質(zhì)量（適應(yīng)性）和人員數(shù)量（冗員比例）；結(jié)構(gòu)評價(jià)每一部分的功能特點(diǎn)和崗位要求；個(gè)人評價(jià)確定每一員工的發(fā)展方向。?科學(xué)的目標(biāo)設(shè)計(jì)：結(jié)合戰(zhàn)略調(diào)整方向和體制改革方向，制定人力資源開發(fā)的布局結(jié)構(gòu)目標(biāo)、人才素質(zhì)目標(biāo)和動(dòng)力機(jī)制目標(biāo)。?客觀的實(shí)施方案：人才培訓(xùn)和儲備人才等實(shí)施準(zhǔn)備方案；局部推動(dòng)改革的試點(diǎn)實(shí)施方案；全面深化改革的具體實(shí)施方案。2、人力資源開發(fā)的起步工作

（2）以企業(yè)功能為核心，分類培訓(xùn)不同人才，在培訓(xùn)中推進(jìn)改革方案的研討與細(xì)化，開發(fā)不同類型的人力資源，突出職業(yè)經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人才，具體包括以下：控股公司的理念培訓(xùn)，開發(fā)具有綜合學(xué)習(xí)能力的人才；經(jīng)理隊(duì)伍的儲備培訓(xùn)，開發(fā)具有產(chǎn)權(quán)壓力意識的人才；決策機(jī)構(gòu)的程序培訓(xùn)，開發(fā)具有現(xiàn)代決策技術(shù)的人才；資產(chǎn)、債務(wù)和人員重組的方法培訓(xùn)，開發(fā)具有產(chǎn)權(quán)管理素質(zhì)的人才；信息系統(tǒng)的技術(shù)培訓(xùn)，開發(fā)具有信息技術(shù)能力的人才；控制體系的方式培訓(xùn)，開發(fā)具有綜合管理水平的人才；內(nèi)部管理的服務(wù)培訓(xùn)，開發(fā)具有內(nèi)部協(xié)作觀念的人才；科研開發(fā)的管理培訓(xùn)，開發(fā)具有技術(shù)市場控制力的人才；網(wǎng)絡(luò)管理的系統(tǒng)培訓(xùn)，開發(fā)具有有序競爭思想的人才；市場開發(fā)的能力培訓(xùn)，開發(fā)具有產(chǎn)品創(chuàng)新觀念的人才；（2）以企業(yè)功能為核心，分類培訓(xùn)不同人才，在培訓(xùn)3、人力資源開發(fā)的深層工作（1）流動(dòng)機(jī)制和儲備機(jī)制1）基本理論：縱向的使用制度和橫向的流動(dòng)制度是人力資源開發(fā)的兩大制度基點(diǎn)。天發(fā)集團(tuán)公司一方面缺少收入激勵(lì)，處于收入平均的運(yùn)營狀態(tài)；另一方面缺少人才儲備功能，既無儲備干部系統(tǒng)，現(xiàn)有的下崗機(jī)制無法實(shí)施。公司人力資源開發(fā)的制度系統(tǒng)亟待進(jìn)行全面改革。2）操作步驟?對有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工進(jìn)行人力資源考核，抽調(diào)有能力的人才進(jìn)入儲備人才隊(duì)伍，經(jīng)過專門培訓(xùn)后，以經(jīng)營管理督察員的名義派入子公司或?qū)I(yè)公司協(xié)助工作，參與子公司的決策和調(diào)研。?建立下崗制度，保持一定比例的下崗人員，改變企業(yè)內(nèi)部壓力不足的狀態(tài)，為事業(yè)部的人力資源重組做出表率。（2）激勵(lì)機(jī)制：在公司試行三種類型激勵(lì)機(jī)制改革管理人員和經(jīng)營者試行模擬持股方案，公司按利潤總額提取一定比例的經(jīng)營獎(jiǎng)勵(lì)基金，對經(jīng)營者進(jìn)行高額獎(jiǎng)勵(lì)。大部分獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部模擬股份，按上一年底的利潤率計(jì)算模擬分紅獎(jiǎng)勵(lì)。營銷人員與科技人才兩大領(lǐng)域率先改革，收入分配納入新的分配體系，與銷售額、新品種開發(fā)成果、收款率等指標(biāo)掛勾分配。大幅度壓縮基本工資額度應(yīng)與下崗分流相結(jié)合，加速壓縮福利性工資支出，使一般性工作崗位的收入向勞動(dòng)力市場的標(biāo)準(zhǔn)看齊，靠流動(dòng)機(jī)制和淘汰機(jī)制轉(zhuǎn)化勞動(dòng)者的動(dòng)力與壓力。3、人力資源開發(fā)的深層工作XX實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司組織設(shè)計(jì)報(bào)告XX實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司組織設(shè)計(jì)報(bào)告目錄第一部分大型公司多元化戰(zhàn)略的組織理論研究第二部分天發(fā)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)命題研究第三部分天發(fā)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖第四部分職能描述第五部分后記第六部分附件目錄第一部分大型公司多元化戰(zhàn)略的組織理論研究第一部分大型公司多元化發(fā)展的組織的理論研究第一部分大型公司多元化發(fā)展的組織的理論研究一、企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略闡述二、多元化發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求三、國外多元化發(fā)展企業(yè)的組織選擇四、國內(nèi)外公司的典型組織結(jié)構(gòu)研究導(dǎo)讀一、企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略闡述導(dǎo)讀一、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略闡述一、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略闡述（一）多元化發(fā)展戰(zhàn)略概述

不論基于何種理由，任何企業(yè)都有不可遏止的內(nèi)在擴(kuò)張沖動(dòng)，反映在戰(zhàn)略層面上，就是采取增長型的發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)際上，從本質(zhì)上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)。雖然，這種增長型戰(zhàn)略伴隨的弊端是非常明顯的：比如盲目發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，導(dǎo)致資源平衡的破壞，或者降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，形成表面繁榮，但孕育著內(nèi)部危機(jī)—過多的資源快速、無序堆積，或者過于關(guān)注宏觀，忽視微觀，重視投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，忽視基本管理和產(chǎn)品質(zhì)量等等。但是，縱觀國內(nèi)外的大多數(shù)公司，在其發(fā)展歷程中都有那么一段歷史時(shí)期，走上增長性發(fā)展的道路。多元化發(fā)展（也稱之為多樣化發(fā)展、多角化發(fā)展）是典型的增長型戰(zhàn)略。它是相對于原來的專業(yè)化發(fā)展而言的，具體指產(chǎn)品多元化、市場多元化、投資區(qū)域多元化和資產(chǎn)多元化。在國內(nèi)的企業(yè)管理理論中，主要指產(chǎn)品多元化而言，這也是我們研究和設(shè)計(jì)天發(fā)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)基本界定的前提。一般多元化發(fā)展戰(zhàn)略主要類型有：1、橫向多樣化。橫向多樣化是以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場為中心，向水平方向擴(kuò)展事業(yè)領(lǐng)域，也稱水平多樣化或?qū)I(yè)多樣化。主要有：

市場開發(fā)型，產(chǎn)品開發(fā)型，

產(chǎn)品、市場開發(fā)型2、多向多樣化。這是指雖然與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有些關(guān)系，但是通過開發(fā)完全異質(zhì)的產(chǎn)品、市場來使事業(yè)領(lǐng)域多樣化。其類型有：技術(shù)關(guān)系多樣化，市場營銷關(guān)系的多樣化，資源多樣化。3、復(fù)合多樣化。這是從與現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)品、市場中尋求成長機(jī)會的策略，即企業(yè)所開拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場毫無相關(guān)之處，所需要的技術(shù)、經(jīng)營方法、銷售渠道等必須重新取得。其類型有：資金關(guān)系多樣化，人才關(guān)系多樣化，信用關(guān)系多樣化，聯(lián)合多樣化。天發(fā)集團(tuán)從石油貿(mào)易行業(yè)進(jìn)入農(nóng)業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)域，再進(jìn)入造紙和洗滌用品等領(lǐng)域，是典型的復(fù)合多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略要求不斷把資源和能力向不同的行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行配置，但是這種轉(zhuǎn)移需要接受業(yè)務(wù)自身經(jīng)過重大的組織學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程，以密切配合新轉(zhuǎn)移能力的發(fā)揮。否則很容易導(dǎo)致失敗。（一）多元化發(fā)展戰(zhàn)略概述（二）企業(yè)多元化發(fā)展應(yīng)該注意的問題——必須考慮的基本原則（1）客觀地選擇經(jīng)營范圍。企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)外部客觀條件來選擇進(jìn)入的領(lǐng)域。企業(yè)應(yīng)該準(zhǔn)確把握趨勢和市場演進(jìn)的路線，選擇的經(jīng)營范圍中的產(chǎn)品能在同行業(yè)競爭中比對手略勝一酬，或平分秋色、各領(lǐng)風(fēng)騷，才能有利可圖，才能立于不敗之地。這樣的戰(zhàn)略選擇才是正確的。所以，在做出決策之前進(jìn)行充分的市場調(diào)查和科學(xué)分析是極其重要的，（2）充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。企業(yè)必須對自身有清醒的認(rèn)識，必須在技術(shù)力量、人才結(jié)構(gòu)、市場營銷、資金等已經(jīng)形成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，揚(yáng)長避短，決定自己的戰(zhàn)略選擇。（3）要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略是為目標(biāo)服務(wù)的，達(dá)到目標(biāo)的宗旨高于一切。企業(yè)追求的最終目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的最重要的原則之一。戰(zhàn)略目標(biāo)的基本衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括：A、投資回報(bào)率B、企業(yè)增長率C、市場風(fēng)險(xiǎn)率D、社會效率當(dāng)然，在目前的歷史條件下，對一些非經(jīng)濟(jì)因素也是應(yīng)該予以考慮的。（二）企業(yè)多元化發(fā)展應(yīng)該注意的問題二、多元化戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求二、多元化戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織服務(wù)于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是前提，結(jié)構(gòu)是支撐，而和結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)的具體管理制度、運(yùn)作方法和流程是組織結(jié)構(gòu)的血肉。戰(zhàn)略對于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)有如下要求：

1、結(jié)構(gòu)簡單。指組織結(jié)構(gòu)的橫向聯(lián)系盡可能少，橫向聯(lián)系多，必然造成機(jī)構(gòu)復(fù)雜，效率低下，資源浪費(fèi)；

2、層次清晰。層次多，則信息傳遞慢，失真度大，同時(shí)造成責(zé)權(quán)利混雜，使整個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)失靈；

3、信息暢通。信息傳遞必須在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中暢通無阻。

4、管理有效。尤其是對于大型公司其目標(biāo)和涉足行業(yè)的多元化和復(fù)雜化，必然要求有效管理和協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)加以保證。XX實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司組織設(shè)計(jì)報(bào)告三、國外大型公司多元化戰(zhàn)略發(fā)展的組織選擇

三、國外大型公司多元化戰(zhàn)略發(fā)展的組織選擇

（一）錢德勒的研究美國著名學(xué)者錢德勒通過對通用汽車公司、杜邦公司、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司和西爾斯－羅巴克公司70年的發(fā)展歷史的研究，在戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)域提出了四階段學(xué)說：1、數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段。企業(yè)外部環(huán)境平穩(wěn)，只需擴(kuò)大生產(chǎn)量，在一個(gè)地區(qū)擴(kuò)大市場銷售數(shù)量就可以獲得高額利潤。此時(shí)期，組織結(jié)構(gòu)相對比較簡單，只要設(shè)立辦公室執(zhí)行單一的生產(chǎn)職能。2、地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段。工業(yè)化的發(fā)展使一個(gè)地區(qū)的銷售不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)要求把生產(chǎn)和銷售擴(kuò)大到其它地區(qū)去，形成地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)也形成了總部與部門結(jié)構(gòu)共同管理各地區(qū)的經(jīng)營單位。經(jīng)營單位雖然地區(qū)不同，但執(zhí)行相同的職能。3、縱向一體化戰(zhàn)略階段。為了減少日益增長的競爭壓力，企業(yè)要求擁有原材料和分銷渠道的控制權(quán)，減小交易成本。因此，開始實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略，與之相對應(yīng)，出現(xiàn)了中心辦公機(jī)構(gòu)和多部門的結(jié)構(gòu)。但是，這些部門的產(chǎn)品在生長經(jīng)營過程中仍然具有內(nèi)在的聯(lián)系，相互之間在生產(chǎn)和銷售上有依賴性。4、多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段。為了避免投資和經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，繼續(xù)保持高額利潤，企業(yè)開始開發(fā)新產(chǎn)品，投資產(chǎn)品和兼并收購其它產(chǎn)品企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)形成了總公司與事業(yè)部結(jié)合的格局，各事業(yè)部間在生產(chǎn)工藝、市場銷售等方面沒有一體化的聯(lián)系。（注）注：見錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)歷史的篇章》（一）錢德勒的研究注：見錢德勒《戰(zhàn)略與（二）組織結(jié)構(gòu)選擇的基本形式國外組織結(jié)構(gòu)的形式的發(fā)展主要有三種：◎以工作為原則的直線職能型（U型）◎以應(yīng)用對象為原則的事業(yè)部制（M型）◎同時(shí)以工作和應(yīng)用對象為原則的矩陣制◎在以上原則發(fā)展起來的以小組為中心的結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部制、多維結(jié)構(gòu)等。這些不同的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式，適應(yīng)不同的企業(yè)歷史發(fā)展階段的需要，滿足不同的企業(yè)的規(guī)模，因此，各有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，不能一而概之。但是，自從通用汽車總裁斯隆創(chuàng)造性地提出了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)后，多元化發(fā)展的企業(yè)基本都采取了這種形態(tài)，并且在此基礎(chǔ)上不斷加以完善和發(fā)展，產(chǎn)生了超事業(yè)部制等新形態(tài)。中國國內(nèi)的大型企業(yè)公司也是如此。因此，有必要對事業(yè)部制和超事業(yè)部制進(jìn)行一個(gè)簡要介紹。（二）組織結(jié)構(gòu)選擇的基本形式（三）、事業(yè)部制的簡要介紹事業(yè)部制是以總部和中層管理者的分權(quán)為特征的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。是企業(yè)對新的、急劇膨脹的市場開發(fā)與其相對應(yīng)而產(chǎn)生的企業(yè)多元化經(jīng)營，以及企業(yè)對企業(yè)和市場信息交流的快速反應(yīng)而產(chǎn)生的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。它可以以產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織起來（產(chǎn)品事業(yè)部），也可以以項(xiàng)目、生產(chǎn)過程或空間構(gòu)成（地區(qū)事業(yè)部）。一個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤中心，事業(yè)部經(jīng)理可以在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架內(nèi)擁有廣泛的經(jīng)營決策權(quán)。事業(yè)部制具有高度的穩(wěn)定性和適應(yīng)性。企業(yè)增大和縮減規(guī)模，不需要改變整體結(jié)構(gòu)，只需進(jìn)行局部修改，或者分合事業(yè)部，或者在一個(gè)事業(yè)部內(nèi)調(diào)整其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。同時(shí)，事業(yè)部制有利于在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)高級管理人才。事業(yè)部制的弱點(diǎn)：總體目標(biāo)和事業(yè)部分目標(biāo)的協(xié)調(diào)困難。在實(shí)際運(yùn)營中，事業(yè)部的局部利益和企業(yè)的整體利益，事業(yè)部經(jīng)理追求短期利潤最大化和企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)追求長期利潤之間的矛盾是這種組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在問題。此外，各事業(yè)部之間對有限外部資源的競爭，以及為爭取總部對自己的有利政策而造成的失真或虛假信息都影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)，總部和事業(yè)部均設(shè)有職能部門，會造成職能一定程度的重疊，人員相對增加，增加管理費(fèi)用。但是，應(yīng)該看到，這些問題在具體的企業(yè)管理實(shí)踐中都仍然沒有得到有效的解決的，只能采取相應(yīng)的措施和管理手段來修正，減小影響。（三）、事業(yè)部制的簡要介紹第二部分

天發(fā)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)命題研究第二部分

天發(fā)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)命題研究導(dǎo)讀一、天發(fā)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的總體思路二、天發(fā)組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)模式導(dǎo)讀一、天發(fā)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的總體思路

一、天發(fā)組織設(shè)計(jì)的基本思路

天發(fā)多元化擴(kuò)張結(jié)果，形成了現(xiàn)今比較龐大的體系。避免結(jié)構(gòu)的僵化和官僚化是在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮的問題。因此，要在組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)上，使決策盡可能分散化，決策組織結(jié)構(gòu)盡可能小型化，使權(quán)力盡可能下放到基層，把整個(gè)大公司分解成為若干獨(dú)立的小公司和分部，并使組織的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)盡可能靠近基層，才能使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)靈活，充滿活力，應(yīng)付各種環(huán)境突變和適應(yīng)環(huán)境。天發(fā)的組織設(shè)計(jì)必須要考慮層次清晰，縱向聯(lián)系鏈要短，防止信息傳遞速度慢，失真，影響決策的速度和有效的問題。必須要減少中間層次，使來自生產(chǎn)和市場競爭的信息能盡快地傳遞到最高層，以便及時(shí)做出戰(zhàn)略決策，使企業(yè)避免風(fēng)險(xiǎn)和獲得較高的效益，使天發(fā)能及時(shí)抓住時(shí)機(jī)，擴(kuò)大、開拓新的市場領(lǐng)域，不斷取得發(fā)展。要給予天發(fā)組織的各個(gè)功能層級以清晰、準(zhǔn)確的定位，使各個(gè)層級在戰(zhàn)略控制、經(jīng)營決策和生產(chǎn)運(yùn)營等層面上找到自己的歸屬，確保整個(gè)天發(fā)運(yùn)行有序、高效，控制得力。因此，設(shè)計(jì)天發(fā)集團(tuán)的總體組織結(jié)構(gòu)必須認(rèn)真研究組織理論，尤其是在多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略指導(dǎo)下的組織理論，同時(shí)要借鑒和分析國內(nèi)外其它大型公司的成功案例，吸取有益的經(jīng)驗(yàn)。

一、天發(fā)組織設(shè)計(jì)的基本思路二、天發(fā)組織設(shè)計(jì)的具體思考

天發(fā)的組織設(shè)計(jì)應(yīng)該處理好幾個(gè)具體問題。1、天發(fā)各個(gè)層級定位落實(shí)問題；2、成本中心、利潤中心和地區(qū)拓展三大維度的關(guān)系；3、天發(fā)的現(xiàn)實(shí)和未來發(fā)展的矛盾；4、經(jīng)營和擴(kuò)張的關(guān)系。二、天發(fā)組織設(shè)計(jì)的具體思考三、天發(fā)組織的目標(biāo)模式

1、國際大公司的管理模式（1）資本型財(cái)務(wù)控股資本市場財(cái)務(wù)控制A公司B公司C公司控制公司

資本型財(cái)務(wù)控股的特征

西方特征

從股市投機(jī)中演生出的資本運(yùn)作形式大型基金的資本管理高科技風(fēng)險(xiǎn)投資方式

中國特點(diǎn)投機(jī)性產(chǎn)業(yè)的特殊管理形式承包黑洞產(chǎn)生的經(jīng)營者獨(dú)立經(jīng)營要求大公司剝離社會負(fù)擔(dān)的工具目標(biāo)流動(dòng)性極大的股權(quán)投資財(cái)務(wù)控制手段較為完善多數(shù)在股市上相對控制或僅僅參股大多數(shù)較為穩(wěn)定與產(chǎn)業(yè)性戰(zhàn)略控股接近財(cái)務(wù)控制能力相對薄弱基本法律形態(tài)為有限責(zé)任公司的絕對控股或全資子公司法律財(cái)務(wù)控制法律監(jiān)督金融運(yùn)作股東決策人事控制利潤分成

功能三、天發(fā)組織的目標(biāo)模式1、國際大公司的管理模式資（2）產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略控股控股公司產(chǎn)業(yè)控制A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品財(cái)務(wù)控制

產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略控股的特征目標(biāo)

西方特征多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的形式所有權(quán)（家庭）與經(jīng)營權(quán)分離

中國特征推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的市場化運(yùn)營上市公司資產(chǎn)置換的法律需要法律功能歐美多為母體上市公司子體合資或有限公司港臺多為母體家族公司子體上市公司穩(wěn)定持股合資子公司為主要形式部分上市公司造殼建集團(tuán)公司，實(shí)現(xiàn)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展和上市公司資產(chǎn)置換兩大目的戰(zhàn)略計(jì)劃和投資決策人力資源開發(fā)集團(tuán)信息控制資本型的一切功能常常發(fā)生功能虛置，理論上的模擬控股、事實(shí)上弱化型的財(cái)務(wù)控股上下利益沖突、文化沖突明顯。（2）產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略控股控股公司產(chǎn)業(yè)控制A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品財(cái)務(wù)控經(jīng)營型模擬控股的特征西方特征解決跨國投資中的稅收、風(fēng)險(xiǎn)問題解決內(nèi)部經(jīng)營協(xié)作部門面向市場問題解決經(jīng)營者的利益動(dòng)力激勵(lì)機(jī)制目標(biāo)法律功能中國特征克服承包黑洞和內(nèi)部人控制問題，母公司收權(quán)克服分散化營銷、開發(fā)和采購的市場沖突克服資金分散和投資肓目，化解金融風(fēng)險(xiǎn)可以采用子公司，分公司、事業(yè)部不同方法不同法律形式常?？梢杂猛瑯右?guī)則調(diào)控最普遍的現(xiàn)象是在進(jìn)行取消法人地位的斗爭文化觀念中存在嚴(yán)重的法人獨(dú)立傾向和慣性前兩類控股相同的功能銷售服務(wù)/生產(chǎn)協(xié)調(diào)科技開發(fā)統(tǒng)一采購處理非市場化的社會負(fù)擔(dān)等復(fù)雜矛盾處理內(nèi)部人控制的利益沖突和部門間的矛盾經(jīng)營型模擬控股的特征西方（3）經(jīng)營型模擬控股控股公司計(jì)劃財(cái)務(wù)人事開發(fā)服務(wù)營銷服務(wù)采購服務(wù)分公司分公司事業(yè)部（3）經(jīng)營型模擬控股控股公司計(jì)劃財(cái)務(wù)人事2、天發(fā)集團(tuán)公司目前涉及多個(gè)行業(yè)，由控股公司直接對各分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行管理已經(jīng)力不從心，公司的決策質(zhì)量和決策速度正在下降，公司對外部環(huán)境的激烈變化無法做出創(chuàng)造性的反應(yīng)，同時(shí)公司內(nèi)部沖突日益激烈，協(xié)調(diào)難度不斷增加。集團(tuán)公司必須界定自己的角色定位?？v觀天發(fā)的發(fā)展歷史和目前面臨的現(xiàn)狀，天發(fā)集團(tuán)公司的定位應(yīng)是：決策中心，天發(fā)集團(tuán)公司對各事業(yè)部保留戰(zhàn)略經(jīng)營決策權(quán)和戰(zhàn)略管理決策權(quán)，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確保公司長期存在的價(jià)值。對各事業(yè)部的經(jīng)營策略、經(jīng)營領(lǐng)域、資產(chǎn)擴(kuò)張、新項(xiàng)目開發(fā)等重大經(jīng)營政策有決策權(quán)。資金中心，天發(fā)集團(tuán)公司應(yīng)是資金管理中心，集中管理各事業(yè)部的資金。各事業(yè)部除了正常經(jīng)營形成的應(yīng)付賬款外，沒有對外融資權(quán)力。2、天發(fā)集團(tuán)公司目前涉及多個(gè)行業(yè)，由控股公司直接對各分子公司投資中心，為了有效配置公司資源，統(tǒng)籌使用有限資金，天發(fā)集團(tuán)公司應(yīng)該將投資權(quán)集中起來，各事業(yè)部沒有投資權(quán)力。對于事業(yè)部發(fā)現(xiàn)的良好的投資機(jī)會，應(yīng)向集團(tuán)公司提交報(bào)告，由戰(zhàn)略發(fā)展委員會決定，經(jīng)項(xiàng)目建設(shè)中心建設(shè)完成后交由相應(yīng)事業(yè)部經(jīng)營管理。信息中心，天發(fā)集團(tuán)公司應(yīng)在管理信息系統(tǒng)支持下，全面、及時(shí)地掌握各事業(yè)部的運(yùn)營信息，了解控制公司所涉及行業(yè)發(fā)異展的前沿狀況，為集團(tuán)公司的集中統(tǒng)一決策提供充分的數(shù)據(jù)支持?？刂浦行?，天發(fā)集團(tuán)公司通過建立健全財(cái)務(wù)的預(yù)算機(jī)制和財(cái)務(wù)指標(biāo)考核機(jī)制，加強(qiáng)對各事業(yè)部的資產(chǎn)管理工作。通過對各事業(yè)部及各公司的管理人員的職業(yè)規(guī)劃、崗位輪換，后備人才隊(duì)伍的培養(yǎng)等措施，加強(qiáng)集團(tuán)公司對各事業(yè)部的協(xié)調(diào)控制。投資中心，為了有效配置公司資源，統(tǒng)籌使用有限資金，天發(fā)集團(tuán)公3、天發(fā)集團(tuán)公司的體制目標(biāo)，應(yīng)采用事業(yè)部制的M型結(jié)構(gòu)，其最大特點(diǎn)是綜合吸收了H型和U型兩種模式的運(yùn)作特點(diǎn)。在經(jīng)營不同產(chǎn)品的事業(yè)部，M型結(jié)構(gòu)采用了模擬產(chǎn)權(quán)關(guān)系的資產(chǎn)運(yùn)營體制，總部將該產(chǎn)品的市場策劃、價(jià)格制定、產(chǎn)品經(jīng)營、利潤核算、成本控制等權(quán)力全部下放，重點(diǎn)考核各事業(yè)部的資產(chǎn)收益率，輔之以市場占有率的評價(jià)?？偛吭O(shè)立強(qiáng)有力的控制和協(xié)調(diào)機(jī)制，保證資產(chǎn)管理和經(jīng)營協(xié)調(diào)兩大控制功能的協(xié)同運(yùn)營。3、天發(fā)集團(tuán)公司的體制目標(biāo)，應(yīng)采用事業(yè)部制的M型結(jié)構(gòu)，其最大第三部分天發(fā)實(shí)業(yè)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)圖

第三部分一整體結(jié)構(gòu)圖一整體結(jié)構(gòu)圖天發(fā)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事會考核薪酬委員會CEO財(cái)務(wù)審計(jì)委員會人力資源部財(cái)務(wù)管理部法律事務(wù)部CFO戰(zhàn)略決策委員會COO資本營運(yùn)部總裁辦公室運(yùn)營管理部執(zhí)行副總裁安全保衛(wèi)部規(guī)劃發(fā)展部天發(fā)股份公司天頤科技公司帥倫股份公司帥倫集團(tuán)公司物流倉儲事業(yè)部營運(yùn)副總裁營運(yùn)副總裁營運(yùn)副總裁純水事業(yè)部養(yǎng)殖發(fā)展事業(yè)部飼料發(fā)展事業(yè)部江漢農(nóng)科中心面粉發(fā)展事業(yè)部精米發(fā)展事業(yè)部聚富星公司運(yùn)銷公司房地產(chǎn)公司廣告公司天瑞大酒店力特隆公司物業(yè)后勤事業(yè)部天鵝洲農(nóng)業(yè)公司肉類加工事業(yè)部波爾有限公司活力28集團(tuán)公司天榮農(nóng)業(yè)天發(fā)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事會考核薪酬委員會CEO財(cái)務(wù)審計(jì)委員會人二組織運(yùn)作模型二組織運(yùn)作模型1、公司可投入資源2、市場增長速度3、市場潛力與特性4、事業(yè)部可能占據(jù)的競爭位置5、公司整體上的統(tǒng)一性