戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施

流程研討會研討會的內(nèi)容制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過經(jīng)營計劃/預(yù)算和業(yè)績管理流程來保證戰(zhàn)略的實施確定并建立核心競爭力來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)2SCM010727BJ-strategicplan(GB)制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃

目錄戰(zhàn)略規(guī)劃方法成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例對**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示4SCM010727BJ-strategicplan(GB)戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預(yù)期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算程序的起點，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略5CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準(zhǔn)備6SCM010727BJ-strategicplan(GB)戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的制定公司以及各商品/經(jīng)營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)商品/經(jīng)營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望公司總裁及商品/經(jīng)營中心負責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各商品/經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導(dǎo)和商品/經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要3.總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2.中心/業(yè)務(wù)部制定部門戰(zhàn)略1.公司總部

制定/確認(rèn)公司

戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營中心規(guī)劃為例)1.商品/經(jīng)營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品/經(jīng)營中心的影響分析3.本商品/經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)5.本公司三年戰(zhàn)略(方案)6.公司三年財務(wù)目標(biāo)預(yù)測7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)7SCM010727BJ-strategicplan(GB)戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關(guān)高層會議戰(zhàn)略質(zhì)詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計劃業(yè)務(wù)單元制訂計劃和預(yù)算公司下達期望業(yè)績指標(biāo)人力資源計劃年度計劃執(zhí)行示例8SCM010727BJ-strategicplan(GB)中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各中心下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標(biāo)相一致；最終批準(zhǔn)中心規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下提出公司戰(zhàn)略方向及目標(biāo)；匯總、收集中心負責(zé)人意見

參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正商品/經(jīng)營中心負責(zé)人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務(wù)部負責(zé)人質(zhì)詢會形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)提供輸入9SCM010727BJ-strategicplan(GB)中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo)制定中心戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行指導(dǎo)業(yè)務(wù)部對戰(zhàn)略進行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)部提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量陳述經(jīng)營中心戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略商品業(yè)務(wù)部10SCM010727BJ-strategicplan(GB)交互互的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃過過程程保保證證了了總總部部目目標(biāo)標(biāo)與與各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元目目標(biāo)標(biāo)的的一一致致性性由上上至至下下公司司總總部部首首先先制制定定整整個個公公司司的的未未來來戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向及及長長遠遠目目標(biāo)標(biāo)公司司總總部部將將整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)根根據(jù)據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略優(yōu)優(yōu)先先順順序序分分解解到到各各個個經(jīng)經(jīng)營營中中心心公司司將將分分解解目目標(biāo)標(biāo)傳傳達達給給各各經(jīng)經(jīng)營營中中心心，，由由各各經(jīng)經(jīng)營營中中心心根根據(jù)據(jù)規(guī)規(guī)劃劃制制定定中中心心的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略經(jīng)營營中中心心再再將將戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分解解到到各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元，，由由各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元制制定定本本單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃公司司最最高高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層經(jīng)營營中中心心由下下至至上上各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元將將業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元規(guī)規(guī)劃劃輸輸入入至至中中心心的的整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃，，并并接接受受經(jīng)經(jīng)營營中中心心的的審審核核各經(jīng)經(jīng)營營中中心心將將各各中中心心規(guī)規(guī)劃劃向向最最高高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層匯匯報報，，接接受受指指導(dǎo)導(dǎo)和和審審查查最高高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層根根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)審審核核各各經(jīng)經(jīng)營營中中心心的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，確確保保各各經(jīng)經(jīng)營營中中心心戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)一一致致業(yè)務(wù)務(wù)單單元元業(yè)務(wù)務(wù)單單元元業(yè)務(wù)務(wù)單單元元業(yè)務(wù)務(wù)單單元元11SCM010727BJ-strategicplan(GB)各層層次次戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃的的側(cè)側(cè)重重點點各各不不相相同同公司經(jīng)營中心業(yè)務(wù)單元遠景目標(biāo)長期/財務(wù)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)業(yè)務(wù)單元組組合投資分配大型發(fā)展機機遇業(yè)務(wù)單元組組合投資分配相關(guān)增長機機遇創(chuàng)造和利用用協(xié)同效應(yīng)應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)產(chǎn)品，在哪哪個市場，，哪個地域域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來來源相關(guān)增長機機遇12SCM010727BJ-strategicplan(GB)決定因素典型活動范例決策的重要性/風(fēng)風(fēng)險/時間間限制機構(gòu)成熟度度業(yè)務(wù)業(yè)績行業(yè)動態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃聯(lián)合利華沃爾瑪麥當(dāng)勞**公司電電氣BankOne百事惠普三星迪斯尼幾乎不參與與業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略的在非常情況況下介入下下屬業(yè)務(wù)單單位的營運運，以確保保它們達標(biāo)標(biāo)無誤TEWallenbergBerkshireHathaway1、經(jīng)營式式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控控股式相互關(guān)聯(lián)/整合程度度獨立的共享技術(shù)共享業(yè)務(wù)系系統(tǒng)同一業(yè)務(wù)系系統(tǒng)業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績效規(guī)規(guī)模下達明確總總體戰(zhàn)略目目標(biāo)知道業(yè)業(yè)務(wù)單元的的戰(zhàn)略，制制定、審核核、批準(zhǔn)業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略每季度進行行財務(wù)及營營運審核提供戰(zhàn)略方方向并修正正業(yè)務(wù)單位位自行建立立的戰(zhàn)略每季度審核核財務(wù)及營營運成果下達細致的的戰(zhàn)略方向向與目標(biāo)，，審批業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)略略提出并領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)大部分的的投資計劃劃和改善方方法介入每月的的財務(wù)及營營運審核，，并負責(zé)主主要議題的的決策1234戰(zhàn)略指導(dǎo)方方針財務(wù)公司總部在在戰(zhàn)略規(guī)劃劃中的職責(zé)責(zé)取決于其其在公司管管理中的角角色13根據(jù)對**公司的了了解，我們們認(rèn)為**公司公司司總部應(yīng)采采用“戰(zhàn)略略控制式””模式制定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中的職職責(zé)1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)略規(guī)劃劃的開始向向各經(jīng)營中中心或業(yè)務(wù)務(wù)單元下達達較明確的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)每年的收入入及利潤增增長率市場份額投資資本回回報率利潤潤空間凈現(xiàn)金流增增長率在戰(zhàn)略規(guī)劃劃的后期通通過質(zhì)詢及及審核，提提出修改要要求并最終終批準(zhǔn)各經(jīng)經(jīng)營中心和和業(yè)務(wù)單元元的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃舉例14SCM010727BJ-strategicplan(GB)內(nèi)部競爭力力分析戰(zhàn)略制訂財務(wù)預(yù)測市場環(huán)境分分析組織結(jié)構(gòu)及及能力三個戰(zhàn)略分分析方法分分別用于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中中的三個重重要環(huán)節(jié)“五種力量對對比”理論論“SWOT””分析基于價值鏈鏈的業(yè)務(wù)模模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容15SCM010727BJ-strategicplan(GB)對市場環(huán)境境分析的十十分有用的的“五種力力量”理論論決定供應(yīng)商商力量大小小的主要因因素所供應(yīng)貨品品/服務(wù)的的差別程度度供應(yīng)商變更更成本是否存在替替代品供應(yīng)商的市市場份額采購量對于于供應(yīng)商是是否重要該供應(yīng)貨品品/服務(wù)占占總成本的的比例該供應(yīng)貨品品/服務(wù)對對下游產(chǎn)品品區(qū)別性的的影響行業(yè)供應(yīng)鏈鏈上豎向一一體化的趨趨勢決定替代威威脅性的主主要因素替代品的價價格轉(zhuǎn)換成本買家對替代代品的接受受程度決定進入壁壁壘強弱的的主要因素素規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)專長的的多少品牌的強弱弱顧客轉(zhuǎn)變成成本是否資本密密集獲得分銷渠渠道的難易易成本優(yōu)勢的的堅固程度度現(xiàn)有廠家的的行為特點點決定買方力力量大小的的主要因素素討價還價能能力相對市場份份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化化的能力替代產(chǎn)品價格敏感性性采購總量產(chǎn)品差異性性品牌對質(zhì)量感受受的影響買方的利潤潤決策者的動動機決定行業(yè)內(nèi)內(nèi)部競爭程程度的主要要因素行業(yè)增長速速度固定成本/附加價值值能力利用率率產(chǎn)品差異程程度品牌認(rèn)知度度轉(zhuǎn)換成本市場份額的的集中與平平衡信息復(fù)雜度度競爭者的背背景退出成本2.新玩玩家3.買家4.替代產(chǎn)品1.供應(yīng)商5.行業(yè)業(yè)內(nèi)部競爭爭程度16SCM010727BJ-strategicplan(GB)機會/挑戰(zhàn)戰(zhàn)供與求各將將如何變化化？行業(yè)各環(huán)節(jié)節(jié)的經(jīng)濟效效益將如何何變化造成行業(yè)劇劇變額潛在在契機有那那些？競爭對手將將有什么舉舉動？化工公司SWOT分析把公司司內(nèi)部競爭爭力與外部部環(huán)境結(jié)合合起來利用機會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補弱點優(yōu)勢/弱點點公司靠什么么資產(chǎn)/能能力來保持持與加強目目前的競爭爭地位？削弱公司競競爭力的資資產(chǎn)/能力力有那些？？可用來作內(nèi)內(nèi)部能力評評價和競爭分分析從各種外部部因素中找找出潛在的機機會于挑戰(zhàn)戰(zhàn)17基于價值鏈鏈的業(yè)務(wù)模模型概括了了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略的各要素素如何提高經(jīng)經(jīng)營額和市市場份額（損益表上上部）如何進行市市場細分向目標(biāo)市場場提供什么么與競爭對對手不同的的價值如何讓客戶戶認(rèn)為他們們付出的價價錢是合理理的價值定位理解價值需需求選定目標(biāo)選擇價值產(chǎn)品和工藝藝流程設(shè)計計采購制造提供價值交貨和收費費服務(wù)決定利益/價格比信息內(nèi)容宣傳價值廣告促銷及公關(guān)關(guān)價值交付系系統(tǒng)如何創(chuàng)造與與交付產(chǎn)品品和服務(wù)（損益表中中部）如何以最低低成本提供供所承諾的的價值如何獲取所所需的能力力如何利用已已有的能力力提高單個行行為的效率率改善行為之之間的協(xié)同同性如何銷售（損益表下下部）如何讓客戶戶理解我們們的價值定定位如何提升客客戶對于我我們的價值值感受如何把價值值宣傳變成成競爭致勝勝的工具18SCM010727BJ-strategicplan(GB)3.1業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)略略及業(yè)務(wù)計計劃要點2.**公司內(nèi)部部競爭力分分析2.1.優(yōu)優(yōu)勢2.2.劣劣勢2.3.機機會2.4.威威脅3.戰(zhàn)略略3.1.使使命和遠遠景(為何何)3.2.產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)組合(何種)3.3.價價值定位位3.4.戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措措優(yōu)先排序序3.5.成成長階段段(何時)3.6.價價值實現(xiàn)和和能力獲取取(如何)3.7.實實施計劃劃3.8.機機會及風(fēng)風(fēng)險4.財務(wù)務(wù)預(yù)測4.1.損損益預(yù)測測4.2.現(xiàn)現(xiàn)金流量量預(yù)測4.3.敏敏感性分分析5.組織織結(jié)構(gòu)要求求組織結(jié)構(gòu)概概述1.市場場及競爭環(huán)環(huán)境1.1.市市場供應(yīng)應(yīng)1.2.進進入壁壘壘1.3.市市場需求求1.4.替替代品1.5.競競爭態(tài)勢勢1.6.政政策影響響19SCM010727BJ-strategicplan(GB)市場供應(yīng)－－主要供應(yīng)應(yīng)商主要供應(yīng)商商市場份額供應(yīng)能力價格水平比比較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n。。。示意20SCM010727BJ-strategicplan(GB)進入壁壘－－進入市場場的難易程程度對企業(yè)能力力的要求技術(shù)專長的的要求品牌的要求求獲得分銷渠渠道的難易易成本優(yōu)勢的的重要性行業(yè)自身保保護程度規(guī)模經(jīng)濟資本要求政策保保護程程度現(xiàn)有廠廠家行行為特特點高低低高示意21SCM010727BJ-strategicplan(GB)市場需需求––主主要目目標(biāo)客客戶主要客客戶客戶的的需求求公司1公司2占有率率示意22SCM010727BJ-strategicplan(GB)說明20012002200320042005年遞增增率2001-2005XXXXX單位：：百萬萬美元元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市場及及競爭爭態(tài)勢勢市場需需求–市場場規(guī)模模預(yù)測測示意23SCM010727BJ-strategicplan(GB)競爭態(tài)態(tài)勢–市場占占有率率分析析1997199819992000年遞增增率1997-2000100%=單位：：百萬萬美元元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司224SCM010727BJ-strategicplan(GB)競爭態(tài)態(tài)勢––主要競競爭對對手分分析主要對對手主要產(chǎn)產(chǎn)品優(yōu)勢市場占占有率率主要客客戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司625SCM010727BJ-strategicplan(GB)替代品品的威威脅性性分析析––成成本價價格分分析示意替代品品1本公司司產(chǎn)品品替代品品2替代品品3替代品品1本公司司產(chǎn)品品替代品品2替代品品3替代品品成本本分析析替代品品價格格分析析不構(gòu)成成威脅脅構(gòu)成威威脅不構(gòu)成成威脅脅構(gòu)成威威脅26SCM010727BJ-strategicplan(GB)替代品品威脅脅性分分析－－買家家對替替代品品的接接受程程度用戶對對各產(chǎn)產(chǎn)品的的接受受程度度指數(shù)數(shù)*市場調(diào)調(diào)查結(jié)結(jié)果，，樣本本＝N替代品品1替代品品2替代品品3替代品品n。。。。*1－－5打打分，，1表表示完完全不不接受受，5表示示完全全接受受對各替替代品品優(yōu)劣劣勢的的評價價替代品品1替代品品2替代品品3替代品品n。。。。示意27SCM010727BJ-strategicplan(GB)**公公司內(nèi)內(nèi)部競競爭力力分析析優(yōu)勢劣勢威脅機會示意28SCM010727BJ-strategicplan(GB)制定戰(zhàn)戰(zhàn)略首首選要要明確確公司司的使使命和和遠景景目標(biāo)標(biāo)使命遠景目目標(biāo)價值宗旨示意29SCM010727BJ-strategicplan(GB)產(chǎn)品與與服務(wù)務(wù)組合合(何何處競爭)我們應(yīng)應(yīng)該側(cè)側(cè)重于于哪些些產(chǎn)品品？我們當(dāng)當(dāng)前的的產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)構(gòu)是否否合理理？我們是是否應(yīng)應(yīng)該開開發(fā)新新的產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)？我們業(yè)業(yè)務(wù)的的地域域分布布是否否合理理？我們今今后發(fā)發(fā)展的的重點點應(yīng)該該在哪哪里？？我們將將如何何細分分目標(biāo)標(biāo)客戶戶群？？向這些些客戶戶群提提供服服務(wù)的的吸引引力多多大？？產(chǎn)品地域客戶示意30SCM010727BJ-strategicplan(GB)價值定定位客戶群群1客戶群群2客戶群群3客戶群群4技術(shù)、、產(chǎn)品品、服服務(wù)、、渠道道客戶群群產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)價值定定位示意31SCM010727BJ-strategicplan(GB)**公公司內(nèi)內(nèi)部競競爭力力分析析示意等待機機會優(yōu)先發(fā)發(fā)展最后考考慮充分關(guān)關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉舉措可可能的的收益益價值創(chuàng)創(chuàng)造協(xié)同效效應(yīng)實施舉舉措的的難易易程度度技能要要求資金要要求人員要要求排序結(jié)結(jié)果舉措1舉措2舉措3舉措432SCM010727BJ-strategicplan(GB)對各業(yè)業(yè)務(wù)進進行優(yōu)優(yōu)先順順序以以決定定發(fā)展展層面面利潤投資資資本回回報現(xiàn)金流流銷售收收入凈現(xiàn)值值市場占占有率率期權(quán)價價值衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維維持者者建立業(yè)業(yè)務(wù)者者高瞻遠遠矚者者員工以財務(wù)務(wù)方面面為主主以里程程碑為為主以行為為／活活動為為主激勵理理念利潤第二層層面在人力力、財財力上上做大大量投投資，，以期期發(fā)展展新業(yè)業(yè)務(wù)第三層層面作幾個個小規(guī)規(guī)模的的投資資以開開創(chuàng)未未來的的事業(yè)業(yè)機會會時間安安排集中于于業(yè)績績營造創(chuàng)創(chuàng)業(yè)環(huán)環(huán)境探索/特許許的地地位關(guān)鍵成成功因因素已具備備完整整的能能力基基礎(chǔ)正通過過購買買或自自己發(fā)發(fā)展需需要的的能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚能力第一層層面重點扶扶持健健康發(fā)發(fā)展的的核心心業(yè)務(wù)務(wù)以期期高速速增長長和現(xiàn)現(xiàn)金流流示意33SCM010727BJ-strategicplan(GB)成長階階梯(何時時競爭爭)利潤我們能能保持持并提提高在在中國國市場場的占占有率率嗎？？我們?nèi)缛绾翁崽岣咴谠趪H際市場場上的的占有有率？？我們應(yīng)應(yīng)集中中滲入入哪個個客戶戶群？？我們應(yīng)應(yīng)該進進入/擴張張哪些些新產(chǎn)產(chǎn)品？？我們什什么時時候進進入或或加速速擴張張選定定的產(chǎn)產(chǎn)品？？新產(chǎn)品品成長長速度度如何何？制定可可行性性方案案的最最佳途途徑是是什么么？我們將將如何何安排排有限限的資資源？？階段1核心產(chǎn)產(chǎn)品的的擴張張與防防守階段2發(fā)展新新興的的產(chǎn)品品階段3建立可可行方方案時間(年年)示意34SCM010727BJ-strategicplan(GB)價值實實現(xiàn)(如何何競爭爭)–價值鏈系系統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)涉足足價值鏈的所所有環(huán)節(jié)還是是僅關(guān)注其中中的某些部分分？價值鏈的哪個個環(huán)節(jié)具有最最大的價值創(chuàng)創(chuàng)造潛力？價值鏈重點制造重點研究開發(fā)發(fā)哪種技術(shù)?是否大規(guī)模進進入制造業(yè)？？如何發(fā)掘最大大的客戶潛力力，如何進行行有針對性的的營銷？什么是最有效效的銷售手段段和渠道？提供何種服務(wù)務(wù)，針對什么么類型的客戶戶？示意35SCM010727BJ-strategicplan(GB)價值實現(xiàn)(如如何競爭)–競爭戰(zhàn)略略研發(fā)營銷銷售服務(wù)戰(zhàn)略舉措競爭戰(zhàn)略制造關(guān)鍵成功因素素示意36SCM010727BJ-strategicplan(GB)價值實現(xiàn)(如何競爭)–所需能力力**公司技術(shù)術(shù)目前缺乏哪哪些能力？應(yīng)該如何獲得得這些能力？？能力平臺營運能力實現(xiàn)增長的能能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險管管理和成交能能力資產(chǎn)運用效率率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)示意37SCM010727BJ-strategicplan(GB)價值實現(xiàn)(如何競爭)–合作與聯(lián)聯(lián)盟戰(zhàn)略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技術(shù)1內(nèi)部自建分拆/出售示意技術(shù)2技術(shù)338SCM010727BJ-strategicplan(GB)具體的實施計計劃1.確定組織結(jié)構(gòu)構(gòu)， 戰(zhàn)略方方向及投入對建議進行修修改并決定組組織結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方向向與產(chǎn)品組合合確認(rèn)投資預(yù)算算及支持2.建立業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展確定詳細人員員編制及薪酬酬招聘并確定關(guān)關(guān)鍵管理人員員完成隊伍組建建2003主要活動責(zé)任人20017891011127891011121234562002舉例39SCM010727BJ-strategicplan(GB)機會及風(fēng)險客戶對產(chǎn)品的的需求技術(shù)成熟時間間供貨商的支持持機會及風(fēng)險可能的對策WTO的沖擊示意政府對政策的的變化40SCM010727BJ-strategicplan(GB)4.五年的財務(wù)預(yù)預(yù)測損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利率現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產(chǎn)投資資營業(yè)營運資本本變動自由現(xiàn)金流(FCF)20012002200320042005示意41SCM010727BJ-strategicplan(GB)對財務(wù)預(yù)測結(jié)結(jié)果的敏感性性分析基本假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…樂觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…悲觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤42SCM010727BJ-strategicplan(GB)5.組織結(jié)結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述述醫(yī)藥業(yè)務(wù)單元元示意崗位職責(zé)描述述職位匯報關(guān)系使命崗位職責(zé)參與的關(guān)鍵流流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)所需能力經(jīng)營流程概述述43SCM010727BJ-strategicplan(GB)公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃的主要內(nèi)容容－種子業(yè)務(wù)務(wù)舉例**公司戰(zhàn)略略以蔬菜種子（（苗）生產(chǎn)繁繁衍為切入點點同時有選擇擇地進入大田田作物的優(yōu)種種業(yè)務(wù)，進入入種子/生物物技術(shù)領(lǐng)域通過與各地種種子公司合作作獲得種子（（苗）的銷售售經(jīng)營權(quán)，在在自有渠道未未能覆蓋地區(qū)區(qū)選用代理擴擴大影響以山東、江蘇蘇為起點，建建立蔬菜等經(jīng)經(jīng)濟作物種子子（苗）生產(chǎn)產(chǎn)基地，中期期則根據(jù)生物物、基因種子子的選擇，選選擇省份建立立新的大？？？作物基因種種子生產(chǎn)基地地通過得到縣（（或地、市））級政府的支支持，與當(dāng)?shù)氐胤N子公司（（或其他合適適的合作伙伴伴）聯(lián)合經(jīng)營營種子生產(chǎn)基基地財務(wù)預(yù)測到2005年年年收入達到19億人民幣幣蔬菜市場份額額內(nèi)貿(mào)?。?5%代銷?。?%玉米市場份額額內(nèi)貿(mào)?。?4%代銷?。?%現(xiàn)金流量0.9億元市場及競爭環(huán)境中國種子市場在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴(yán)重，但對經(jīng)濟作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉(zhuǎn)型，但主要為區(qū)域性經(jīng)營，整體市場競爭力不足政策鼓勵產(chǎn)業(yè)與企業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè)化，為**公司與科研機構(gòu)合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機遇**公司內(nèi)部競爭力分析優(yōu)勢大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關(guān)系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強的市場意識劣勢目前缺乏經(jīng)營種子業(yè)務(wù)的經(jīng)驗沒有相關(guān)的銷售渠道缺乏技術(shù)實力，缺乏有競爭性的新品種組織結(jié)構(gòu)及能能力要求需要高效的組組織結(jié)構(gòu)建立有效的與與科研單位及及地方合作伙伙伴的合作模模式吸引高素質(zhì)、、技術(shù)能力強強的人員44SCM010727BJ-strategicplan(GB)年度戰(zhàn)略規(guī)劃劃質(zhì)詢會會議目的：為公司年度最最重要的管理理會議，對各各中心及下屬屬業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃進行行質(zhì)詢，提出出修改意見，，以確保其嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)性及可行行性參加人員：總裁，公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、財財務(wù)、風(fēng)險控控制、人力資資源、海外業(yè)業(yè)務(wù)的負責(zé)人人，海外集團團總裁(列席席)，各商品品/經(jīng)營中心心副總裁，及及各中心下屬屬業(yè)務(wù)部總經(jīng)經(jīng)理(只在質(zhì)質(zhì)詢本中心規(guī)規(guī)劃時出席)時間：九月上旬，三三天(在公司司以外的會議議地點，以避避免干擾)會議議程：議題總裁介紹公司司總體戰(zhàn)略方方向及其目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁介紹公司司總體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁宣布會議議規(guī)則各中心呈報中中心/業(yè)務(wù)部部戰(zhàn)略規(guī)劃，，接受與會人人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁總結(jié)發(fā)言言，介紹修正正后的公司總總體戰(zhàn)略規(guī)劃劃，明確各中中心需修改的的要點及時間間表總裁總結(jié)/宣宣布閉會會議規(guī)則：各中心以及業(yè)業(yè)務(wù)部的呈報報材料圖表一一律用投影形形式，按要求求格式不超過過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢詢的應(yīng)答要求求以事實及數(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不不對人與會人員對各各中心規(guī)劃有有質(zhì)詢權(quán)，總總裁對修正要要求有終決權(quán)權(quán)時間(小時)11.54X510.524小時需提前準(zhǔn)備的的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁下達的會會議議程及規(guī)規(guī)則，材料要要求戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁下達的公公司總體戰(zhàn)略略規(guī)則(初稿稿)各中心戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃提前量3周4~5周1周會后后續(xù)活動動：戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁總結(jié)、分分發(fā)會議上關(guān)關(guān)于各中心規(guī)規(guī)劃修改要求求的要點，規(guī)規(guī)劃完成時間間表責(zé)成修改，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃科跟跟蹤進度，總總裁最終審批批示例45SCM010727BJ-strategicplan(GB)各中中心心/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略質(zhì)質(zhì)詢詢會會XX中心心/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃他提提出出的的這這些些戰(zhàn)戰(zhàn)略略設(shè)設(shè)想想是是否否真真有有新新意意？？是是否否可可行行？？這個個中中心心/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層的的目目標(biāo)標(biāo)是是不不是是夠夠高高？？雄雄心心夠夠不不夠夠大大？？他對對其其中中心心或或業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部短短期期內(nèi)內(nèi)可可采采用用的的舉舉措措是是否否都都已已了了解解并并做做過過分分析析？？他對對其其自自身身的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢以以及及該該優(yōu)優(yōu)勢勢的的來來源源是是否否了了解解透透徹徹？？他對對其其所所處處的的行行業(yè)業(yè)可可能能出出現(xiàn)現(xiàn)的的各各種種變變化化、、發(fā)發(fā)展展是是否否都都已已經(jīng)經(jīng)考考慮慮周周到到？？這個個中中心心或或業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層是是否否真真有有能能力力來來實實施施這這個個方方案案？？他對對提提出出的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措的的實實施施時時間間表表及及資資源源需需求求是是不不是是過過于于樂樂觀觀？？他似似乎乎對對規(guī)規(guī)劃劃的的內(nèi)內(nèi)容容不不了了解解，，很很明明顯顯這這個個規(guī)規(guī)劃劃不不是是他他主主持持做做的的，，而而是是由由規(guī)規(guī)劃劃部部門門““代代筆筆””的的！！46SCM010727BJ-strategicplan(GB)年度度質(zhì)質(zhì)詢詢過過程程半天天到到一一天天的的會會議議2-5個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元經(jīng)經(jīng)理理，，6個個公公司司級級經(jīng)經(jīng)理理和和副副總總裁裁參參加加威爾爾奇奇每每年年都都參參加加大大的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的會會議議，，偶偶爾爾參參加加小小業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的會會議議每個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群總總裁裁和和公公司司級級高高級級經(jīng)經(jīng)理理參參加加的的每每年年2天天的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略質(zhì)質(zhì)詢詢會會每年年一一次次，，CEO花一一天天時時間間審審核核27個個運運營營單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略質(zhì)質(zhì)詢詢會會舉舉例例47SCM010727BJ-strategicplan(GB)第一一層層面面核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)第二二層層面面新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)第三三層層面面未來來機機會會石油油DDDAAABBBCCC化肥肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經(jīng)營營中中心心化工工GGGHHHIIIEEEFFF貿(mào)易易RRROOOPPPQQQ公司司總總體體發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要平平衡衡發(fā)發(fā)展展側(cè)側(cè)重重點點，，在在投投資資和和時時間間上上保保持持平平滑滑公司司總總體體戰(zhàn)略略舉舉措措48SCM010727BJ-strategicplan(GB)成功功的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的基基本本要要素素1.以以經(jīng)經(jīng)營營單單位位為為中中心心效益益驅(qū)驅(qū)動動高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的重重視視4.由由負負責(zé)責(zé)實實施施的的人人來來領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)5.滲滲透透到到組組織織的的各各個個級級別別之之中中6.集集中中于于良良好好的的信信息息/事事實實基基礎(chǔ)礎(chǔ)7.通通過過真真正正的的對對話話來來進進行行49SCM010727BJ-strategicplan(GB)1.應(yīng)應(yīng)以以經(jīng)經(jīng)營營單單位位為為中中心心進進行行規(guī)規(guī)劃劃具有有一一個個明明確確的的市市場場定定位位客戶戶產(chǎn)品品與與服服務(wù)務(wù)地理理位位置置技能能與與經(jīng)經(jīng)營營水水平平競爭爭者者掌握握其其業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)內(nèi)的的重重要要職職能能負責(zé)責(zé)制制訂訂其其經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和實實現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)對集集團團公公司司負負有有利利潤潤效效益益的的責(zé)責(zé)任任，，及及完完成成經(jīng)經(jīng)營營效效益益財財務(wù)務(wù)和和市市場場業(yè)業(yè)績績方方面面的的目目標(biāo)標(biāo)在集集團團公公司司政政策策允允許許下下?lián)頁碛杏嘘P(guān)關(guān)鍵鍵性性的的財財務(wù)務(wù)和和人人員員決決策策權(quán)權(quán)研究與發(fā)展生產(chǎn)銷售分銷損益平衡表現(xiàn)金流量重要經(jīng)營業(yè)績損益50SCM010727BJ-strategicplan(GB)2.效效益益驅(qū)驅(qū)動動規(guī)規(guī)劃劃“整整個個過過程程是是通通過過下下層層組組織織對董董事事會會的的責(zé)責(zé)任任和和承承諾諾來策策動動的的，，以以期期在在增增長長方方面面成成為為同同類類22家家公公司司中中的的領(lǐng)先先者者，同同時時在在股股權(quán)權(quán)回回報報，，經(jīng)經(jīng)營營利利潤潤率率，，和和對對股股東東的的全全部部回回報報等等數(shù)數(shù)字字目目標(biāo)標(biāo)上上也也要要取取得得同同樣樣成成就就。。””“第第一一步步程程序序是是盡盡量量拔高高你每每一一項項業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的目目標(biāo)標(biāo)，，通通常常應(yīng)應(yīng)在在稅稅后后經(jīng)經(jīng)營營收收入入方方面面實實現(xiàn)現(xiàn)極極大大的的增增長長。?！薄薄胺旨t紅取取酬酬與價價值值推推動動緊緊密密相相關(guān)關(guān)。?！薄薄拔椅覀儌兾稳瘟肆艘灰粋€個‘‘利潤潤沙沙皇皇’來來監(jiān)監(jiān)督督50個個部部門門的的情情況況，，并并以以此此推推動動勞勞動動生產(chǎn)產(chǎn)率率的的提提高高?！薄薄安坎块T門目目標(biāo)標(biāo)可可通通過過月月度度董董事事會會來來監(jiān)控控?！薄?1SCM010727BJ-strategicplan(GB)3.高高級級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層在在業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中的的角角色色愛默默生生““每每年年我我都都花花一一半半的的時時間間在在戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃上上，，雷雷打打不不動動?！报CCharlesKnight可口口可可樂樂經(jīng)經(jīng)理理們們每每半半年年要要花花3天天的的時時間間和和總總經(jīng)經(jīng)理理以以及及高高級級管管理理層層討討論論戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃積極極參參與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃過過程程創(chuàng)造造一一個個嚴(yán)嚴(yán)格格的的質(zhì)質(zhì)詢詢環(huán)環(huán)境境要求求可可信信度度/檢檢查查通用用電電器器““你你要要么么做做好好，，要要么么走走人人。”–JackWelchIBM“天那那，，現(xiàn)現(xiàn)在在我我得得直直接接面面對對這這個個家家伙伙了了?！报C員員工工評評價價總總經(jīng)經(jīng)理理GerstnerTextronHardymon和Campbell都作作很很詳詳細細的的記記錄錄，，第第二二年年的的會會就就以以檢檢查查記記錄錄的的舉舉措措的的完完成成情情況況開開始始的的AlliedSignalBossidy在每每次次質(zhì)質(zhì)詢詢會會后后都都發(fā)發(fā)信信總總結(jié)結(jié)每每個個人人的的““保保證證””52SCM010727BJ-strategicplan(GB)3.首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官在在公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中是是推推動動和和指指導(dǎo)導(dǎo)的的主主要要來來源源自己己制制定定企企業(yè)業(yè)使使命命和和長長期期目目標(biāo)標(biāo)指導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的制制定定制定定過過程程分配配支支持持資資源源（（戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃小小組組，，人人員員，，咨咨詢詢顧顧問問））積極極參參與與解解決決問問題題溝通通戰(zhàn)戰(zhàn)略略部門門/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元董事事會會資本本市市場場“杰杰克克很很早早就就有有了了清清晰晰的的目目標(biāo)標(biāo)，，然然后后立立即即就就把把這這個個目目標(biāo)標(biāo)清清楚楚地地傳傳達達給給我我們們。”–GE的高高級級經(jīng)經(jīng)理理“在在60天天里里，，我我和和大大約約5,000個個員員工工談?wù)劻肆嗽捲??！报CBossidy首席席執(zhí)執(zhí)行行官官自自己己領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)規(guī)規(guī)劃劃制制定定過過程程戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部部門門經(jīng)經(jīng)理理直直接接向向領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層回回報報首席席執(zhí)執(zhí)行行官官親親自自負負責(zé)責(zé)主主要要的的公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的檢檢查查53SCM010727BJ-strategicplan(GB)4.由由負負責(zé)責(zé)實實施施的的人人來來具具體體領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)制制定定流流程程“部部門門總總裁裁親親自自向向董董事事會會做做匯匯報報演演示示––因因他他們們必必須須事必必躬躬親親?！薄薄坝嬘媱潉澋牡闹浦贫ǘㄊ鞘墙?jīng)經(jīng)由由基層層程序序與與非非傳傳統(tǒng)統(tǒng)性性經(jīng)營營單單位位計計劃劃者者的綜綜合合而而產(chǎn)產(chǎn)生生的的。。””“如如果果你你訪訪問問過過我我們們第一一線線上上的的人人，你你會會知知道道他他們們對對我我們們程程序序的的嚴(yán)格格性性是是很很支支持持的的?！薄薄拔椅覀儌儗Φ谝灰痪€線上上的的人人的的工工作作方方法法充分分信信任任，，不不必必逐逐項項檢檢查查。。””54SCM010727BJ-strategicplan(GB)4.經(jīng)經(jīng)營營中中心心和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部負負責(zé)責(zé)人人的的角角色色業(yè)務(wù)務(wù)部部負負責(zé)責(zé)人人負責(zé)責(zé)主主持持業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的制制定定并并向向上上級級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)匯匯報報組建建專專門門的的小小組組負負責(zé)責(zé)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的制制定定從公公司司整整體體考考慮慮協(xié)協(xié)助助制制定定公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略經(jīng)營營中中心心負負責(zé)責(zé)人人制定定本本中中心心的的整整體體發(fā)發(fā)展展方方向向培養(yǎng)養(yǎng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部負負責(zé)責(zé)人人從公公司司整整體體考考慮慮協(xié)協(xié)助助制制定定公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略不是是獨獨立立于于公公司司總總部部的的實實體體的的““首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官””近年年來來扁扁平平化化的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)給給業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部負負責(zé)責(zé)人人越越來來越越大大的的自自主主權(quán)權(quán)業(yè)務(wù)務(wù)群群負負責(zé)責(zé)人人就就象象總總裁裁的的合合伙伙人人一一樣樣與與其其共共同同工工作作55SCM010727BJ-strategicplan(GB)5.實實現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任滲滲透透到到組組織織的的各各個個級級別別之之中中“我我們們的的最最高高層層五巨巨頭頭每月月碰碰一一次次面面，，確確定定長長期期性性的的議議題題并并開展展下下一一步步戰(zhàn)戰(zhàn)略略?！薄薄拔椅覀儌兊牡淖钭罡吒呖偪偛貌煤秃徒?jīng)經(jīng)營營主主管管，，以以及及8位位業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)會會花花很很多時時間間一一起起準(zhǔn)準(zhǔn)備備公公司司為期期三三天天的的計計劃劃會會議議。?！薄薄肮舅究偪偛貌玫牡膮⑴c與將將樹樹立立很很大大的的決心心和和激激勵勵...為為最最佳佳樣樣板板樹樹立立標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。””“我我們們把把價價值值驅(qū)驅(qū)動動手手段段推推入入到到基層層–人人們們可可能能不不知知道道如如何何定定義義經(jīng)經(jīng)濟濟增增值值(EVA)，，但他他們們知知道道應(yīng)應(yīng)采采取取哪哪些些改改善善行動動?！薄?6SCM010727BJ-strategicplan(GB)6.優(yōu)優(yōu)秀秀的的公公司司依依靠靠完完善善的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)資資料料來來制制訂訂戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)并并加加以以評評估估”有有三三個個因因素素使使我我們們比比其其它它公公司司出出眾眾，，其其中中之之一一就就是是強大大的的信信息息流流?！啊啊泵棵總€個戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃必必須須包包括括年年度度業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)、競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的來來源源，及及重重大大新新舉措措?！啊啊泵棵總€個部部門門必必須須提提供供基本本信信息息，并并相相應(yīng)應(yīng)提提供供：：行行業(yè)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)信信息息，，顧顧客客分分析析、、競競爭爭者者分分析析、、供供應(yīng)應(yīng)商商分分析析，，機機遇遇和和威威脅脅、、新新的的討討論論及及三三年年財財務(wù)務(wù)狀狀況況資資料料。?！啊啊蔽艺J(rèn)為為公司在在計劃的的早期階階段應(yīng)采采取更苛苛刻的方方式，確保信息息的落實實，且得得到正確確的落實實。“57SCM010727BJ-strategicplan(GB)7.通通過真正正的對話話來進行行”最高執(zhí)執(zhí)行總裁裁每次開開完其50個部部門計劃劃會議后后，會親自準(zhǔn)備備一份三三頁的報報告，內(nèi)中總總結(jié)了他他對計劃劃的觀點點以及立立即行動動的項目目?！啊眱r值驅(qū)驅(qū)動因素素在我們們整個組組織內(nèi)部部創(chuàng)造了了共同語言言?！啊泵磕甏捍禾欤椅覀兘?jīng)營營單位的的領(lǐng)導(dǎo)會會與BobAllen(總裁)以以[林中漫步步]的方式式共同討討論10年計劃劃。“”我們的的經(jīng)理絕絕對知道道是哪些些因素在在推動股股價。但但更重要要的是他他們有能能力腳踏實地地地與總公公司對話話、與他他們的人人員對話話–內(nèi)容容針對關(guān)關(guān)鍵性的的業(yè)務(wù)改改善因素素。“58SCM010727BJ-strategicplan(GB)目錄戰(zhàn)略規(guī)劃劃方法成功的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃案例對**公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程的啟啟示59SCM010727BJ-strategicplan(GB)4.案案例分析析：典范范公司的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方法法資料來源源：研研究報告告公司背景安然(能源和和天然氣氣)安然希望望在放松松管制的的行業(yè)中中通過采采取創(chuàng)新新的舉措措，向相相關(guān)行業(yè)業(yè)拓展業(yè)業(yè)務(wù)實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型殼牌(石油和和能源)在能源和和電力行行業(yè)管制制逐漸放放開的情情況下，，希望從從以石油油業(yè)務(wù)為為主轉(zhuǎn)變變成涉及及電力、、可再生生能源和和能源電電池技術(shù)術(shù)等新領(lǐng)領(lǐng)域的公公司，重重新確定定優(yōu)勢地地位**公司司電器(傳統(tǒng)統(tǒng)工業(yè)及及金融服服務(wù))世界最多多元化的的巨型公公司，通通過完善善的戰(zhàn)略略規(guī)劃過過程不斷斷修正原原有業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、發(fā)發(fā)現(xiàn)新機機遇，從從而創(chuàng)造造了難以以置信的的持續(xù)增增長神話話60SCM010727BJ-strategicplan(GB)案例分析析之一：：安然公公司公司基本本情況.迅猛發(fā)展展的服務(wù)務(wù)為導(dǎo)向向的能源源和通訊訊公司，，在電子子商務(wù)的的浪潮中中大力推推行商業(yè)業(yè)創(chuàng)新。。安然在在能源行行業(yè)率先先進入商商對商網(wǎng)網(wǎng)上交易易業(yè)務(wù)服服務(wù)領(lǐng)域域，并是是推出諸諸如寬帶帶服務(wù)等等新產(chǎn)品品的先行行者，是是新經(jīng)濟濟的倡導(dǎo)導(dǎo)者，致致力于網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)的的服務(wù)創(chuàng)創(chuàng)新安然的非非傳統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃方法頗頗為著名名。它靈靈活的公公司組織織結(jié)構(gòu)使使其可以以對新觀觀點和新新的市場場環(huán)境快快速作出出反應(yīng)（（財務(wù)上上和經(jīng)營營上），，并在整整個組織織內(nèi)部分分享新知知識主要財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)（（1999年））凈利潤：：8.9億美元元銷售收入入：401億美美元資本投資資：30.8億億美元債務(wù)資本本比率：：38.5%投資資本本回報率率：4%～6%(投資銀銀行分析析報告)其它員工總數(shù)數(shù)：17,900人全球市場場：46個個國家資料來源源：安然然61SCM010727BJ-strategicplan(GB)安然公司司的組織織結(jié)構(gòu)（1/3)安然集團團CEO和董事長長副董事長長首席執(zhí)行行官執(zhí)行副總總裁總裁和首首席運營營官全球技術(shù)術(shù)業(yè)務(wù)全球資產(chǎn)產(chǎn)運營人力資源源經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)監(jiān)財務(wù)和會會計風(fēng)險管理理總監(jiān)顧問理事事會公司戰(zhàn)略略發(fā)展總會計師師投資者關(guān)關(guān)系管理理公共關(guān)系系業(yè)務(wù)單元元經(jīng)理地區(qū)/國國家經(jīng)理理資料來源源：安然然公司62SCM010727BJ-strategicplan(GB)安然集團團地區(qū)/國國家經(jīng)理理董事長和和CEO能源服務(wù)務(wù)總裁和CEO全球勘探探開發(fā)董事長和和CEO天然氣輸輸送總裁和CEO工程和建建筑CEO波特蘭公公司寬帶服務(wù)務(wù)副董事長長能源服務(wù)務(wù)總裁波特蘭集集團CEOCOOCCO業(yè)務(wù)單元元經(jīng)理安然公司司的組織織結(jié)構(gòu)（（2/3)資料來源源：安然然公司63SCM010727BJ-strategicplan(GB)安然集團團地區(qū)/國國家經(jīng)理理董事長和和總裁北美董事長和和CEO歐洲董事長1和CEO南美CEO印度CEO和COO北美業(yè)務(wù)單元元經(jīng)理董事長2和CEO南美董事長和和CEO亞太非洲洲中國董事長和和CEO加勒比及及中美洲洲總裁歐洲安然公司司的組織織結(jié)構(gòu)（（3/3)資料來源源：安然然公司64SCM010727BJ-strategicplan(GB)安然戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程的特特點規(guī)劃過程程的靈活活性：允許根據(jù)據(jù)市場和和經(jīng)營環(huán)環(huán)境的變變化及時時調(diào)整財財務(wù)預(yù)算算和經(jīng)營營計劃動態(tài)的制制定過程程：要求對未未來可能能的變化化給予密密切關(guān)注注，并允允許在項項目受挫挫時選擇擇終止項項目，重重組項目目構(gòu)成或或重新對對項目進進行評估估（例如如，當(dāng)一一些象煤煤炭網(wǎng)上上交易市市場這樣樣的電子子商務(wù)項項目停滯滯不前時時）。注重短期期目標(biāo)：：通常是在在一個總總的長期期利潤目目標(biāo)（10年））的基礎(chǔ)礎(chǔ)上規(guī)劃劃一個較較短期限限的戰(zhàn)略略（最長長3年））。這樣做的的主要原原因是由由于電子子商務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)的快快速發(fā)展展和變化化，通常常這些項項目成功功也快，，失敗也也快。靈活的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)：基于靈活活的組織織結(jié)構(gòu)的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃工作作的靈活活性允許許整個公公司或某某一具體體業(yè)務(wù)單單元能夠夠適應(yīng)快快速變化化的商業(yè)業(yè)環(huán)境。“安然的歷歷史就是是一個跑跑步前進進的歷史史”（（安然的的經(jīng)理））資料來源源：安然然，公開開發(fā)表的的安然管管理層的的講話和和采訪65SCM010727BJ-strategicplan(GB)安然的動動態(tài)戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程方法法新的“孵孵化器””業(yè)務(wù)部部門負責(zé)研究究和建議議可能的的新業(yè)務(wù)務(wù)（例如如安然網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)工程程）在公司的的每個業(yè)業(yè)務(wù)層次次均有一一個戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門許多員工工通過研研究、分分析、匯匯報對市市場和經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境變化的的想法非正式的參與戰(zhàn)略略規(guī)劃過程程。新想法新戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)經(jīng)營實施財務(wù)預(yù)算分分配公司總部的的規(guī)劃辦公公室處理各種戰(zhàn)戰(zhàn)略意見并并據(jù)此在公公司范圍內(nèi)內(nèi)或某個特特定業(yè)務(wù)單單元調(diào)整或或修改戰(zhàn)略略電子思想（（Ethink）：負責(zé)在整個個公司內(nèi)部部推行、分分享、傳播播知識，以以抓住新的的想法和機機遇的專職職小組。在在整個公司司的各個層層面定期進進行交互式式的問答項項目。資料來源：：安然，公公開發(fā)表的的安然管理理層的講話話和采訪66SCM010727BJ-strategicplan(GB)案例分析之之二：殼牌牌公司公司基本情情況第一家轉(zhuǎn)型型為的“能能源公司””的主要石石油公司，，新公司整整合了電力力、可再生生能源和能能源電池技技術(shù)等業(yè)務(wù)務(wù)盡管規(guī)模龐龐大，業(yè)務(wù)務(wù)復(fù)雜，但但是公司充充滿活力，，勇于創(chuàng)新新，因此能能夠在能源源行業(yè)的許許多領(lǐng)域繼繼續(xù)保持領(lǐng)領(lǐng)先地位在戰(zhàn)略規(guī)劃劃方面，殼殼牌以其先先進的想法法而聞名，，并是未來來預(yù)期研究究方法的開開拓者主要財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)（1999年））凈利潤：76億美元元銷售收入：：1,500億美元元資本投資：：95億美美元債務(wù)資本比比率：18%投資資本回回報率：12.1%其它員工總數(shù)：：96,000人全球市場：：135個個國家或地地區(qū)資料來源：：殼牌公司司67SCM010727BJ-strategicplan(GB)資料來源: 殼牌牌公司股東母公司集團控股公公司殼牌石油（（荷蘭）殼牌石油（（英國）業(yè)務(wù)公司(100)服務(wù)公司（（荷蘭和英英國）勘探開發(fā)石油產(chǎn)品天然氣與電電力殼牌化工可再生能源源專業(yè)服務(wù)在135個個國家開展展業(yè)務(wù)RD石油(荷蘭)60%殼牌運輸和和貿(mào)易(英國)40%殼牌公司的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)68SCM010727BJ-strategicplan(GB)殼牌戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流程的的特點半傳統(tǒng)的流流程：集團高級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層做關(guān)關(guān)鍵決策，，并對業(yè)務(wù)務(wù)組合、利利潤目標(biāo)和和地域拓展展制定長期期目標(biāo)。各各公司的高高級領(lǐng)導(dǎo)層層在未來規(guī)規(guī)劃研究部部門的協(xié)助助下建立多多種可能的的發(fā)展情況況并確定可可供選擇的的策略半動態(tài)的流流程：集團復(fù)雜的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)意味著存存在許多決決策中心，，從而允許許多個獨立立的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的存在在。但所有有的決策必必須與高級級管理層確確定的大的的戰(zhàn)略框架架相一致。長期性和短短期性：集團的未來來規(guī)劃研究究部門協(xié)助助制定長期期的業(yè)務(wù)計計劃（最長長達50年年）。在短短期規(guī)劃方方面，業(yè)務(wù)務(wù)和地區(qū)組組織協(xié)助制制定戰(zhàn)略目目標(biāo)。嚴(yán)密而靈活活的組織：：公司組織的的嚴(yán)密性和和復(fù)雜性造造成反應(yīng)過過程通常較較緩慢。但但是通過在在規(guī)劃過程程中采用多多種可能情情況的分析析方法，允允許制定應(yīng)應(yīng)急計劃調(diào)調(diào)整預(yù)算分分配和運營營計劃，從從而降低了了組織結(jié)構(gòu)構(gòu)造成的局局限性。盡盡管殼牌的的業(yè)務(wù)集中中在傳統(tǒng)經(jīng)經(jīng)濟領(lǐng)域，，但這并不不阻止它靈靈活地進入入新經(jīng)濟領(lǐng)領(lǐng)域。只要要能直接提提高利潤水水平和市場場地位，戰(zhàn)戰(zhàn)略就可以以得到貫徹徹和實施。。資料來源：：殼牌公司司；公開發(fā)發(fā)表的殼牌牌管理層的的講話和采采訪69SCM010727BJ-strategicplan(GB)區(qū)域協(xié)調(diào)員員和總經(jīng)理理直接負責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)所有國國家和地區(qū)區(qū)的活動。。所有的董事經(jīng)理均為服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)公司的的經(jīng)理，他他們直接向向集團執(zhí)行行董事會匯匯報。所有有的董事經(jīng)經(jīng)理地位平平等，同屬屬于集團總總部，協(xié)助助集團執(zhí)行行董事會制制定集團整整體戰(zhàn)略。專業(yè)服務(wù)專專家（職能部門門經(jīng)理）提提供向集團團諸如財