企業(yè)診斷基礎(chǔ)2345企業(yè)診斷實(shí)務(wù)企業(yè)診斷概述企業(yè)診斷方法企業(yè)診斷技術(shù)案例知識(shí)篇11ModuleundVariations_E企業(yè)診斷基礎(chǔ)2345企業(yè)診斷實(shí)務(wù)企業(yè)診斷概述企業(yè)診斷方法企業(yè)企業(yè)診斷基礎(chǔ)2345企業(yè)診斷實(shí)務(wù)企業(yè)診斷概述企業(yè)診斷方法企業(yè)診斷技術(shù)案例知識(shí)篇12ModuleundVariations_E企業(yè)診斷基礎(chǔ)2345企業(yè)診斷實(shí)務(wù)企業(yè)診斷概述企業(yè)診斷方法企業(yè)1.1.1.1企業(yè)診斷事業(yè)的發(fā)展1.1.1發(fā)展背景企業(yè)診斷概述“健康”的企業(yè)和“生病”的企業(yè)：

“健康”的企業(yè)是具備能夠時(shí)刻把握和滿足社會(huì)的特定需求的能力，并主動(dòng)通過高效的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在滿足社會(huì)需求的同時(shí)，從社會(huì)中賺到它想要賺的錢的企業(yè)。一個(gè)企業(yè)，只要它的經(jīng)營(yíng)、人力資源、資金、信息、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等管理層面的任一方面的運(yùn)作不順暢，就遲早會(huì)對(duì)它的生存與發(fā)展產(chǎn)生不良影響。當(dāng)企業(yè)管理出現(xiàn)亞健康或不健康現(xiàn)象，或者企業(yè)處于發(fā)展專責(zé)階段是，最好請(qǐng)企業(yè)管理專家進(jìn)行企業(yè)診斷。1.1企業(yè)診斷的沿革Updated:mm/year各時(shí)期企業(yè)診斷知名人物與熱點(diǎn)課題時(shí)期知名人物熱點(diǎn)課題19世紀(jì)末20世紀(jì)初20世紀(jì)20年代至30年代20世紀(jì)40年代20世紀(jì)50年代20世紀(jì)60年代20世紀(jì)70年代20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代查爾斯·桑普森、佛雷德里克·泰勒、弗蘭克·吉爾布雷斯和麗蓮·吉爾布雷、愛德華·博茲等生產(chǎn)率埃爾頓·梅奧、瑪麗·帕克·福萊特、查爾斯·貝勒、哈羅爾德·懷特黑德等生產(chǎn)率市場(chǎng)營(yíng)銷羅伯特·布賴森、厄恩斯特·布登、林恩達(dá)爾·阿爾威克、萊斯利·奧爾生產(chǎn)率、領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人與群體戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)赫茨伯格、麥格雷戈、里爾威特、約翰·哈姆伯勤市場(chǎng)營(yíng)銷、目標(biāo)管理、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、組織結(jié)構(gòu)員工參與、生產(chǎn)率財(cái)務(wù)管理邁克爾·波特制造系統(tǒng)/技術(shù)、全面質(zhì)量管理、營(yíng)銷戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析邁克·哈姆、詹姆斯·查姆匹業(yè)務(wù)流程重組IT戰(zhàn)略管理3ModuleundVariations_E1.1.1.1企業(yè)診斷事業(yè)的發(fā)展1.1.1發(fā)展背景企業(yè)診斷1.1.1.2企業(yè)診斷實(shí)業(yè)的組織隊(duì)伍ICMCI部分成員單位的人數(shù)情況成員單位成員人數(shù)有CMC資格的人數(shù)英國(guó)管理顧問學(xué)會(huì)43602259加拿大管理顧問學(xué)會(huì)35012445奧地利管理顧問學(xué)會(huì)216348美國(guó)管理古文學(xué)會(huì)20611032荷蘭管理古文學(xué)會(huì)1227831澳大利亞管理古文學(xué)會(huì)1225410日本管理古文學(xué)會(huì)840840意大利管理顧問學(xué)會(huì)8353554ModuleundVariations_E1.1.1.2企業(yè)診斷實(shí)業(yè)的組織隊(duì)伍ICMCI部分成員單位1.1.3.3我國(guó)企業(yè)診斷的特點(diǎn)1.1.3.1發(fā)展歷程20世紀(jì)80年代，隨著改革開放與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步深化和我國(guó)中小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，中國(guó)的企業(yè)診斷實(shí)業(yè)，由國(guó)家計(jì)委、科委、經(jīng)委和中國(guó)科協(xié)系統(tǒng)在各地方建立起各類工程、技術(shù)與管理咨詢服務(wù)中心或公司，以及研究所的咨詢服務(wù)部門，承擔(dān)了企業(yè)的信息咨詢、項(xiàng)目可行性研究與評(píng)估等服務(wù)性工作，也包括項(xiàng)目的技術(shù)、資金、管理的咨詢工作。1.1.3我國(guó)的企業(yè)診斷概況1.1.3.2發(fā)展成果以政府管理部門扶持的生產(chǎn)力促進(jìn)中心、企業(yè)創(chuàng)新服務(wù)中心、企業(yè)聯(lián)合會(huì)等機(jī)構(gòu)為主題的中小企業(yè)中介服務(wù)體系逐步形成。（1）與國(guó)家方針政策保持一致。（2）診斷機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)靈活多樣。（3）診斷服務(wù)更追求公益性。（4）診斷中管理問題和技術(shù)問題相互交織。（5）診斷理論、方法、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)的兼容性。Updated:mm/year20世紀(jì)90年代，由于國(guó)營(yíng)企業(yè)的改制，民營(yíng)中小企業(yè)的崛起，港資、臺(tái)資和外資企業(yè)隊(duì)伍的擴(kuò)大，我國(guó)的企業(yè)診斷咨詢由萌芽期向初步成長(zhǎng)期轉(zhuǎn)化。經(jīng)過20多年的時(shí)間，形成了多種所有制形式的咨詢服務(wù)組織，為社會(huì)提供多專業(yè)、多層面的診斷咨詢服務(wù)。診斷咨詢已成為我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國(guó)家創(chuàng)新體系韓總的重要組成部分，并初步形成了產(chǎn)業(yè)化規(guī)模。5ModuleundVariations_E1.1.3.3我國(guó)企業(yè)診斷的特點(diǎn)1.1.3.1發(fā)展歷程1.2企業(yè)診斷的含義（1）英國(guó)管理咨詢研究所的定義：管理咨詢是由獨(dú)立的、合格的個(gè)人或多數(shù)人在鑒別與調(diào)查關(guān)于政策、機(jī)構(gòu)、程序和方法中所提供的一項(xiàng)服務(wù)工作，他們提出采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)建議，并協(xié)助執(zhí)行這些建議。（2）美國(guó)哈佛《企業(yè)管理百科全書》的定義：對(duì)現(xiàn)行的事業(yè)實(shí)行確實(shí)的診斷，進(jìn)而針對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境之變化，確立現(xiàn)行事業(yè)的基本方針與有關(guān)未來的事業(yè)結(jié)構(gòu)的方針，然后根據(jù)方針來立定計(jì)劃并切實(shí)執(zhí)行。（3）日本著名的經(jīng)營(yíng)學(xué)家占部都美在其《經(jīng)營(yíng)學(xué)辭典》中的定義，指通過調(diào)查企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，診斷其經(jīng)營(yíng)方面存在的問題，提出具體的改善建議，或者提出具體的改善建議并對(duì)改善建議的落實(shí)給予指導(dǎo)。（4）中國(guó)企業(yè)管理咨詢公司的定義：由具有豐富經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的莊稼，深入到企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，和企業(yè)管理人員密切配合，運(yùn)用各種科學(xué)方法，找出經(jīng)營(yíng)管理上存在的主要問題，進(jìn)行定量或確有論據(jù)的定性分析，查明產(chǎn)生問題的原因，提出切實(shí)可行的改善方案，進(jìn)而指導(dǎo)實(shí)施改善方案，以謀求企業(yè)件事發(fā)展的一種改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的服務(wù)活動(dòng)。通過以上的這些定義，我們得出：企業(yè)診斷失職企業(yè)或其他組織機(jī)構(gòu)，聘請(qǐng)有學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的專家，對(duì)其管理問題進(jìn)行調(diào)查、分析、評(píng)價(jià)，提出改善建議，如果企業(yè)有需求，則為企業(yè)提供管理改善的指導(dǎo)。在實(shí)際工作中，常常也把技術(shù)咨詢和企業(yè)內(nèi)訓(xùn)工作列入企業(yè)診斷的范疇。6ModuleundVariations_E1.2企業(yè)診斷的含義（1）英國(guó)管理咨詢研究所的定義：管理咨1.2.2企業(yè)診斷活動(dòng)的參與者（1）企業(yè)的現(xiàn)實(shí)投資者（2）企業(yè)的潛在投資者企業(yè)診斷的需求者（3）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者（4）企業(yè)的執(zhí)行管理者（5）企業(yè)的經(jīng)濟(jì)監(jiān)督者（6）企業(yè)的其他利害關(guān)系人企業(yè)診斷服務(wù)的供應(yīng)者（咨詢公司、顧問公司）（1）被診斷企業(yè)①主動(dòng)性的被診斷企業(yè)a擴(kuò)張主動(dòng)性的被診斷企業(yè)被診斷企業(yè)與人員b瀕危主動(dòng)性的被診斷企業(yè)②被動(dòng)型的被診斷企業(yè)（2）被診斷企業(yè)的人員7ModuleundVariations_E1.2.2企業(yè)診斷活動(dòng)的參與者7ModuleundVa1.2.3企業(yè)診斷的本質(zhì)與特征（1）企業(yè)診斷的本質(zhì)：①營(yíng)企業(yè)診斷活動(dòng)的表現(xiàn)（企業(yè)診斷活動(dòng)的本質(zhì)，在時(shí)間活動(dòng)中表現(xiàn)為人情世事、作出判斷、協(xié)助改進(jìn)這三個(gè)方面）診——認(rèn)清事實(shí)斷——作出判斷教——協(xié)助改進(jìn)②企業(yè)診斷的本質(zhì)企業(yè)診斷首先表現(xiàn)為一種認(rèn)識(shí)活動(dòng)企業(yè)診斷是一種實(shí)踐活動(dòng)企業(yè)診斷活動(dòng)以客觀規(guī)律為依據(jù)企業(yè)診斷是實(shí)證的活動(dòng)企業(yè)診斷師不是企業(yè)變革決策者（2）企業(yè)診斷的特征①企業(yè)診斷的經(jīng)濟(jì)性：市場(chǎng)營(yíng)銷的社會(huì)效應(yīng)、生產(chǎn)與技術(shù)的社會(huì)效應(yīng)、就業(yè)的社會(huì)效應(yīng)、財(cái)務(wù)的社會(huì)效應(yīng)、資源與能源的社會(huì)效應(yīng)、環(huán)境保護(hù)的社會(huì)效應(yīng)。②企業(yè)診斷的理論應(yīng)用性：企業(yè)診斷中發(fā)現(xiàn)問題必須應(yīng)用技術(shù)方法、企業(yè)診斷中提出解決問題方案必須應(yīng)用經(jīng)營(yíng)技法、企業(yè)診斷中改進(jìn)方案的實(shí)施必須進(jìn)行理論與方法應(yīng)用的動(dòng)態(tài)比較研究。③企業(yè)診斷的主體導(dǎo)向性：企業(yè)診斷效果受診斷師影響、企業(yè)診斷效果受社會(huì)內(nèi)部人員影響、企業(yè)診斷的效果受社會(huì)環(huán)境影響。8ModuleundVariations_E1.2.3企業(yè)診斷的本質(zhì)與特征8ModuleundVa（4）企業(yè)診斷的變革性：原來穩(wěn)定的行為形式開始解凍或融化，新的行為形式在逐步形成；新的行為形式形成并穩(wěn)定；新的穩(wěn)定行為形式再度發(fā)展為更新的行為形式。（p28）（5）企業(yè)診斷的系統(tǒng)性：企業(yè)診斷的科學(xué)性、企業(yè)診斷的創(chuàng)造性、企業(yè)診斷的獨(dú)立性、企業(yè)診斷的客觀性、企業(yè)診斷的有效性、企業(yè)診斷的合作性。1.2.4企業(yè)診斷的任務(wù)與作用（1）、企業(yè)診斷的最終目的，從企業(yè)層面看，是要幫助企業(yè)取得良好的經(jīng)營(yíng)成果，從社會(huì)的層面看，是要推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)診斷的目的決定了其任務(wù)。（2）企業(yè)診斷的主要任務(wù);A、幫助企業(yè)分析判斷其經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)各方面所存在的問題，明確問題產(chǎn)生的原因，提出改善的方案或建議，對(duì)企業(yè)內(nèi)部有分歧的改革方案加以論證并據(jù)以提出意見。若認(rèn)為企業(yè)享有的方案欠妥，則提出勸告和修正的方法。B、指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施其改善方案，幫助企業(yè)培訓(xùn)各級(jí)員工以提高他們的素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)從經(jīng)營(yíng)者到一半員工的意識(shí)跟新，增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和信心，提高企業(yè)的管理能力，進(jìn)而幫助企業(yè)建立和健全各管理這能體系，并使企業(yè)的管理職能系統(tǒng)提高效率。c、通過企業(yè)診斷活動(dòng)，促使被診斷企業(yè)樹立可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)觀念，指導(dǎo)被診斷企業(yè)實(shí)行可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

企業(yè)往往要通過多次診斷甚至長(zhǎng)期診斷，在管理——診斷——改善——管理的螺旋式上升循環(huán)中不斷地發(fā)展、提高。9ModuleundVariations_E（4）企業(yè)診斷的變革性：原來穩(wěn)定的行為形式開始解凍或融化，新（2）企業(yè)診斷的作用企業(yè)診斷的作用非常明顯，而且涉及面很廣，其主要表現(xiàn)包括：A、為企業(yè)排憂解難，協(xié)助其改進(jìn)、改革，提高其經(jīng)營(yíng)管理水平和全面效益。B、把以管理科學(xué)為主的多學(xué)科的理論、知識(shí)與方法應(yīng)用于企業(yè)，與企業(yè)一起將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力。C、配合國(guó)家和地方公共團(tuán)體貫徹與企業(yè)有關(guān)的各項(xiàng)方針、政策，發(fā)揮客觀上作為國(guó)家和地方公共團(tuán)體對(duì)企業(yè)進(jìn)行間接管理與指導(dǎo)的手段的作用，促進(jìn)有關(guān)企業(yè)的各種政策措施的完善和效率化。D、促進(jìn)企業(yè)作為企業(yè)市民，生活者，站在可持續(xù)發(fā)展的高度，開展與社區(qū)共生、環(huán)境共生、全球共生的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。E、在實(shí)踐中提高診斷人員的水平，使其適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，更加圓滿的完成企業(yè)診斷服務(wù)工作。1.3企業(yè)診斷的類別、形式及原則1.3.1企業(yè)診斷的類別一般分為：信息咨詢、專業(yè)咨詢、管理咨詢和戰(zhàn)略咨詢四大類。（1）按照診斷的主體分類：按主體分類自我診斷外部診斷利害關(guān)系者診斷第三者診斷民間診斷官方診斷10ModuleundVariations_E（2）企業(yè)診斷的作用10ModuleundVariati（2）按診斷對(duì)象分類

按診斷對(duì)象分類集團(tuán)企業(yè)診斷、大型企業(yè)診斷、中小型企業(yè)診斷按診斷對(duì)象分類國(guó)有企業(yè)診斷、命硬企業(yè)診斷、涉外資金企業(yè)診斷按診斷對(duì)象分類公司制企業(yè)診斷（上市企業(yè)診斷、非上市企業(yè)診斷）、非公司制企業(yè)診斷按診斷對(duì)象分類工業(yè)企業(yè)診斷、商業(yè)企業(yè)診斷（3）按診斷內(nèi)容分類

普通診斷綜合診斷部門診斷（財(cái)務(wù)診斷、經(jīng)營(yíng)組織診斷、生產(chǎn)診斷、采購(gòu)診斷、銷售診斷、行政診斷、人力資源診斷、信息診斷）專項(xiàng)診斷按診斷內(nèi)容分類特殊診斷：指以從業(yè)人員不滿30人的企業(yè)為對(duì)象進(jìn)行的診斷11ModuleundVariations_E（2）按診斷對(duì)象分類11ModuleundVariati1.3.2企業(yè)診斷工作的基本形式

經(jīng)營(yíng)商談綜合調(diào)查專題調(diào)查經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)擔(dān)任顧問

提出合理化建議1.3.3企業(yè)診斷的原則自愿提出、實(shí)事求是、突出重點(diǎn)、堅(jiān)持中立、注重實(shí)際、尊重企業(yè)、培訓(xùn)教育、講究效果、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、展望未來。12ModuleundVariations_E1.3.2企業(yè)診斷工作的基本形式12Moduleund企業(yè)診斷基礎(chǔ)2345企業(yè)診斷實(shí)務(wù)企業(yè)診斷概述企業(yè)診斷方法企業(yè)診斷技術(shù)案例知識(shí)篇113ModuleundVariations_E企業(yè)診斷基礎(chǔ)2345企業(yè)診斷實(shí)務(wù)企業(yè)診斷概述企業(yè)診斷方法企業(yè)2.1企業(yè)診斷工作程序與主要文件2.1.1工作程序

企業(yè)診斷的工作程序可以細(xì)分為診斷申請(qǐng)、診斷準(zhǔn)備、問題調(diào)查、診斷分析、評(píng)估分析、提出方案、指導(dǎo)改善、效果評(píng)估、診斷總結(jié)等九個(gè)步驟，我們可以把企業(yè)診斷執(zhí)行過程分為現(xiàn)狀調(diào)查、診斷分析、指導(dǎo)改善三個(gè)階段，分別實(shí)現(xiàn)調(diào)查問題、找出問題、解決問題的目的。1、工作程序框圖項(xiàng)目開始項(xiàng)目完成

執(zhí)行過程現(xiàn)狀調(diào)查診斷分析指導(dǎo)改善診斷申請(qǐng)?jiān)\斷準(zhǔn)備問題調(diào)查診斷分析評(píng)估分析提出方案指導(dǎo)改善效果評(píng)估診斷總結(jié)14ModuleundVariations_E2.1企業(yè)診斷工作程序與主要文件2.1.1工作程序項(xiàng)目開（1）診斷申請(qǐng)：客戶企業(yè)向診斷公司提出診斷申請(qǐng)為項(xiàng)目的開始。（2）診斷準(zhǔn)備：診斷公司與客戶企業(yè)初步接觸，粗略了解客戶企業(yè)概況及企業(yè)希望解決什么問題，同時(shí)，了解企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)觀念和人品。在有把握做好診斷工作的判斷之后，由企業(yè)診斷公司提出診斷工作計(jì)劃書，確定要診斷的問題，并與客戶企業(yè)訂立相應(yīng)合同，確定企業(yè)診斷的委托于被委托關(guān)系，確定雙方的權(quán)利與義務(wù)。（3）問題調(diào)查：對(duì)企業(yè)進(jìn)行診斷，首先要做好問題調(diào)查。調(diào)查的內(nèi)容主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。只有通過深入的調(diào)查，才能我問好診斷的重點(diǎn)。具體要調(diào)查什么信息，要手機(jī)什么資料，必須根據(jù)診斷工作計(jì)劃書，確定要診斷的問題，并與客戶企業(yè)訂立相應(yīng)合同，確認(rèn)企業(yè)診斷的委托與被委托的關(guān)系，確定雙方的權(quán)利和義務(wù)。（4）診斷分析：分析診斷階段是把根據(jù)問題調(diào)查了解到的經(jīng)營(yíng)管理者的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀等內(nèi)部環(huán)境因素及影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境因素等有關(guān)信息資料進(jìn)行比較與分析，找出影響企業(yè)發(fā)展的問題之所在。診斷要做出明確結(jié)論，結(jié)論要點(diǎn)如下：存在什么問題，哪個(gè)是最大的問題提，其原因在哪里，有什么解決辦法，什么辦法最有效，應(yīng)沿什么方向進(jìn)行改善，具體的改善措施有哪些？（5）評(píng)估分析企業(yè)診斷師必須對(duì)初步方案進(jìn)行評(píng)估分析，綜合考慮各種因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的影響和進(jìn)行某些改革后可能給企業(yè)帶來的新的矛盾，并對(duì)這些可能出現(xiàn)的新問題進(jìn)行權(quán)衡與策略調(diào)整。（6）提出方案15ModuleundVariations_E（1）診斷申請(qǐng)：客戶企業(yè)向診斷公司提出診斷申請(qǐng)為項(xiàng)目的開始。召開診斷工作報(bào)告會(huì)，由診斷師介紹診斷過程及結(jié)論。（7）指導(dǎo)改善舉行報(bào)告會(huì)之后，如企業(yè)有需求，診斷師可以承擔(dān)指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施診斷報(bào)告中所提出的改善方案工作。開展實(shí)施工作前要先會(huì)見企業(yè)主要負(fù)責(zé)人，商定改善方案的執(zhí)行細(xì)節(jié)與進(jìn)度，但執(zhí)行改善方案的最終決定，應(yīng)由被診斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者去做，企業(yè)診斷師不能取代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的管理地位。（8）效果評(píng)估在企業(yè)診斷實(shí)施經(jīng)營(yíng)改善期間，要對(duì)改善過程的效果進(jìn)行實(shí)施評(píng)估，如果發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中有問題，需重新整理思路，修改改善方案，再繼續(xù)進(jìn)行指導(dǎo)改善。如果發(fā)現(xiàn)原來了解到底基本信息資料不嫩干活不足以正式診斷假設(shè)，則要考慮是否需要重新進(jìn)行問題調(diào)查，再根據(jù)獲得的新信息，重新實(shí)施問題調(diào)查后續(xù)各個(gè)步驟的工作。實(shí)際上，執(zhí)行每一項(xiàng)工作步驟，都需要對(duì)工作效果進(jìn)行評(píng)估。（9）診斷總結(jié)診斷公司完成了與企業(yè)之間訂立的合約所規(guī)定的工作項(xiàng)目就可以結(jié)案了。結(jié)案時(shí)，要有一份總結(jié)報(bào)告，既總結(jié)企業(yè)診斷工作的執(zhí)行過程和工作效果，也總結(jié)企業(yè)管理改善的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。這類經(jīng)驗(yàn)可為企業(yè)今后的管理工作提供有益的借鑒。16ModuleundVariations_E召開診斷工作報(bào)告會(huì)，由診斷師介紹診斷過程及結(jié)論。16Modu2.1.2工作計(jì)劃書工作計(jì)劃書內(nèi)容工作計(jì)劃書的編制形式?jīng)]有固定的套路，在一般情況下，大致可以有以下內(nèi)容：

a、封面（封面包括項(xiàng)目名稱、公司名稱、客戶名稱、日期等項(xiàng)）

b、目錄（如果計(jì)劃書的篇幅較長(zhǎng)，則需要制作一份有頁(yè)碼的目錄）

c、項(xiàng)目概要（如果計(jì)劃書的篇幅較長(zhǎng)，可將計(jì)劃書的工作要點(diǎn)進(jìn)行歸納，用簡(jiǎn)練的語(yǔ)言作概述）

d、預(yù)期結(jié)果（說明進(jìn)行企業(yè)診斷工作，將給客戶企業(yè)帶來什么成果。對(duì)預(yù)期結(jié)果的表述要實(shí)事求是，但也要給企業(yè)以希望。）

e、項(xiàng)目工作內(nèi)容（根據(jù)客戶企業(yè)的需求，說明計(jì)劃“做什么工作”及“如何做”。對(duì)綜合性診斷工作，要將各專項(xiàng)工作一一列出，并分別說明如何做，可以將采用什么調(diào)查、分析方法作為其中一項(xiàng)說明內(nèi)容）。

f、要求客戶企業(yè)提供配合的工作內(nèi)容（在企業(yè)診斷期間，需要企業(yè)提供配合的具體事項(xiàng)，如人力資源、信息資源和財(cái)力資源等的支持）。

g、進(jìn)度安排（要明確說明完成項(xiàng)目的期限。如果有多項(xiàng)子項(xiàng)工作，則要將各子項(xiàng)工作的其實(shí)和結(jié)果時(shí)間安排列出來）。2.1.3企業(yè)診斷報(bào)告書

1、診斷報(bào)告書內(nèi)容：企業(yè)診斷報(bào)告是將診斷工作的過程與結(jié)果向客戶企業(yè)所做的報(bào)告。如果項(xiàng)目比較復(fù)雜，所進(jìn)行的時(shí)間比較長(zhǎng)，可考慮在診斷進(jìn)行的不同階段作階段性進(jìn)度報(bào)告。如果項(xiàng)目?jī)?nèi)容簡(jiǎn)單、時(shí)間又短，可只做項(xiàng)目終結(jié)診斷報(bào)告。

17ModuleundVariations_E2.1.2工作計(jì)劃書17ModuleundVaria企業(yè)診斷報(bào)告書，一般可包括封面、目錄、提要、項(xiàng)目背景、診斷目標(biāo)、診斷歷程、問題分析、改善建議、預(yù)期結(jié)果、結(jié)論意見、附錄、診斷報(bào)告完成日期、診斷人員簽章等內(nèi)容，其中有些項(xiàng)目是必須要的，有些項(xiàng)目是非必須的。我們可以將企業(yè)診斷報(bào)告書的主要內(nèi)容歸為項(xiàng)目背景、診斷目標(biāo)、診斷歷程、問題分析、評(píng)價(jià)建議等五部分，其實(shí)際內(nèi)容包括：（1）項(xiàng)目背景：介紹被診斷企業(yè)簡(jiǎn)況和項(xiàng)目背景。其中，企業(yè)簡(jiǎn)況部分要說明與診斷項(xiàng)目相關(guān)的基本經(jīng)營(yíng)狀況；項(xiàng)目背景要說明診斷公司或人員承接項(xiàng)目的背景。（2）診斷目標(biāo)：診斷目標(biāo)要說明項(xiàng)目的性質(zhì)和藥達(dá)到的目標(biāo)。（3）診斷歷程：按不同階段介紹診斷工作進(jìn)程中所做的各項(xiàng)主要工作及日期。（4）問題分析：簡(jiǎn)要說明信息資料的調(diào)查、收集、統(tǒng)計(jì)情況和所使用的方法，并依據(jù)收集到的數(shù)據(jù)及信息，說明企業(yè)存在的經(jīng)營(yíng)問題，分析產(chǎn)生問題的原因。問題較多時(shí)，可將問題與分析分為兩部分來寫。診斷分析可借助柱形圖、圓餅圖、線型圖或表格等各種圖表形式來進(jìn)行說明或?qū)Ρ?，這樣會(huì)顯得更直觀、明了。（5）評(píng)價(jià)建議：根據(jù)問題分析的結(jié)果做出診斷評(píng)價(jià)，包括好的評(píng)價(jià)和不好的評(píng)價(jià)，并根據(jù)企業(yè)存在的問題提出改善建議。改建議應(yīng)包括具體的改善措施、時(shí)間安排、資金預(yù)算及實(shí)施的預(yù)期效果，而預(yù)期效果要與診斷目標(biāo)的內(nèi)容相一致。18ModuleundVariations_E企業(yè)診斷報(bào)告書，一般可包括封面、目錄、提要、項(xiàng)目背景、診斷目2.2問題調(diào)查2.2.1確定調(diào)查內(nèi)容確定調(diào)查信息或收集資料的內(nèi)容，是對(duì)信息資料的收集調(diào)查范圍加以限定，以避免因收集、調(diào)查的目標(biāo)不清楚或不準(zhǔn)確而造成所付出的人力、財(cái)力資源的浪費(fèi)。因此，要根據(jù)企業(yè)診斷計(jì)劃書所確定的目標(biāo)去調(diào)查、收集有關(guān)信息資料，同事確定用什么方法去調(diào)查相關(guān)信息和通過什么渠道去收集相關(guān)資料。要調(diào)查收集的資料可分為二手資料和原始資料。資料原始資料二手資料調(diào)查資料觀察資料實(shí)驗(yàn)資料文字資料數(shù)據(jù)資料19ModuleundVariations_E2.2問題調(diào)查2.2.1確定調(diào)查內(nèi)容資料原始資料二手資料2.2.2收集二手資料二手資料可從企業(yè)內(nèi)部獲取或從企業(yè)外部獲取。1、企業(yè)內(nèi)部資料：企業(yè)內(nèi)部的二手資料失職與其自身經(jīng)營(yíng)過程有關(guān)的已有資料，其類別很多，除包括企業(yè)歷史背景、所屬行業(yè)、從業(yè)人數(shù)、治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)理念等基本概況外，也包括與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、勞務(wù)、財(cái)務(wù)、物流等各項(xiàng)運(yùn)作狀況。具體內(nèi)容如企業(yè)市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告、供應(yīng)商名單、生產(chǎn)工藝、質(zhì)量管理規(guī)范、客戶信息、人力資源管理制度、財(cái)務(wù)報(bào)表、年度工作總結(jié)等等?？蓮钠髽I(yè)各部門的資料庫(kù)中獲得。要獲得這些真實(shí)、有效的數(shù)據(jù)資料，需要客戶企業(yè)各有關(guān)部門的積極配合。2、企業(yè)外部資料：企業(yè)外部的二手資料分為宏觀環(huán)境資料和微觀環(huán)境資料。宏觀環(huán)境是指大區(qū)域經(jīng)濟(jì)氣候、行業(yè)動(dòng)態(tài)、消費(fèi)水平、物價(jià)指數(shù)、金融狀況、勞務(wù)需求等社會(huì)性動(dòng)向。微觀環(huán)境是指資料可從政府、裝也研究機(jī)構(gòu)、行業(yè)組織、圖書館或企業(yè)外部其他信息渠道獲得，例如可從年鑒、報(bào)紙、土著、雜志、通訊、論文等。在某些情況下，這些信息業(yè)可從專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)購(gòu)買。2.2.3收集原始資料原始資料也有企業(yè)內(nèi)部和外部資料之分。20ModuleundVariations_E2.2.2收集二手資料20ModuleundVari原始資料收集方法觀察法實(shí)驗(yàn)法調(diào)查法人員觀察法儀器觀察法蹤跡測(cè)量法問卷調(diào)查法個(gè)人訪談法小組訪談法投射調(diào)查法小組訪問個(gè)人訪問電話訪問郵寄訪問文字聯(lián)想法文句完成法原始資料收集方法21ModuleundVariations_E原始資料收集方法觀察法實(shí)驗(yàn)法調(diào)查法人員觀察法儀器觀察法蹤跡測(cè)2.3診斷分析診斷分析主要是圍繞企業(yè)如何適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化、如何解決運(yùn)營(yíng)中的障礙、如何提高運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)等三大主題的問題假設(shè)，對(duì)所收集的二手資料和原始資料進(jìn)行整理與分析。涉及對(duì)范圍更為廣泛的行業(yè)或區(qū)域發(fā)展問題的分析診斷，其思路也一樣。2.3.1資料整理（1）審核：回收的問卷調(diào)查表、訪談?dòng)涗?、?shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)記錄，包括二手資料和原始資料，都需要對(duì)其進(jìn)行審核編輯。這一階段的工作包括核查資料的完整性、準(zhǔn)確性和時(shí)效性。在編輯資料時(shí)，必須丟棄于診斷主題無(wú)關(guān)或無(wú)效的信息資料，將焦點(diǎn)集中在哪些有用的信息上，從中尋找出普遍性與趨勢(shì)。（2）歸類：依據(jù)收集的信息資料的不同特性，可將其按預(yù)定假設(shè)的問題類型進(jìn)行歸類。A、要說明趨勢(shì)變化及周期性的問題，可按時(shí)間歸類。B、要說明特定部門、特定條件的運(yùn)作問題，應(yīng)將該部門、該地點(diǎn)的資料進(jìn)行歸類。C、要說明組織機(jī)構(gòu)或個(gè)人的特定責(zé)任問題，可按問題發(fā)生的過程和發(fā)生的責(zé)任進(jìn)行歸類。D、要確定局部問題如何使整體受到影響，可按部門或管理過程進(jìn)行資料歸類。（3）格式化：將信息資料按分析診斷的工作要求進(jìn)行格式處理，主要是對(duì)他們作編號(hào)，并進(jìn)行表格化合圖表化。A、編號(hào)：有些資料在制作調(diào)查問卷、面訪提綱時(shí)已作了編號(hào)，有些二手資料也有固定編號(hào)，如各年度的財(cái)務(wù)報(bào)表等?？筛鶕?jù)需要對(duì)資料進(jìn)行編號(hào)或更改編號(hào)，目的是方便對(duì)每個(gè)問題的統(tǒng)計(jì)分析。B、表格化：表格化是指將手機(jī)的信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并以表格形式表現(xiàn)出來，最常用的表格化形式是頻率分布和百分比分布。（p71）22ModuleundVariations_E2.3診斷分析診斷分析主要是圍繞企業(yè)如何適C、圖表化：把統(tǒng)計(jì)表轉(zhuǎn)化為圖表，視覺上更為直觀。資料圖表化在需多進(jìn)行比較分析的場(chǎng)合常被應(yīng)用。常用的作圖方式有數(shù)據(jù)點(diǎn)折線圖、曲線圖、簇狀條形圖、堆積條形圖、簇狀柱形圖、三維簇狀柱形圖、餅形圖。其他常用的圖形還有雷達(dá)圖、散點(diǎn)圖、環(huán)形圖等。（p71）2.3.2分析方法對(duì)已整理的資料進(jìn)行分析，就是從資料所包含的信息中，識(shí)別各種關(guān)系、比例和趨勢(shì)。分析的方法有多種，常用的分析方法包括統(tǒng)計(jì)分析、因果分析、比較分析和綜合分析。診斷是把已知的信息進(jìn)行匯合，應(yīng)用診斷技術(shù)進(jìn)行綜合研究以作出判斷結(jié)論，然后根據(jù)判斷結(jié)論提出各種備選的改善方案。診斷是以分析為基礎(chǔ)的，但診斷與分析兩者之間沒有截然的分界。一般來說，診斷需要應(yīng)用因果分析、比較分析和綜合分析。常用的診斷技術(shù)包括專門知識(shí)分析技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)分析技術(shù)、標(biāo)桿分析技術(shù)、傳統(tǒng)數(shù)量分析技術(shù)、管理情報(bào)系統(tǒng)分析技術(shù)。（1）頻率分布分析統(tǒng)計(jì)分析是將數(shù)據(jù)按類目進(jìn)行匯總，并與已知的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，如果數(shù)據(jù)之間真實(shí)存在而不是偶然存在著一些特殊關(guān)系，則需要進(jìn)一步檢查、推斷其本質(zhì)原因，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)本身不能直接得出本質(zhì)和原因的結(jié)論。統(tǒng)計(jì)方法有多種，比較常用的方法有頻率分布、平均數(shù)、離散、相關(guān)和回歸等。頻率分布是指在某一區(qū)間內(nèi)所發(fā)生的事件中，每個(gè)事件出現(xiàn)的次數(shù)。（單純統(tǒng)計(jì)、交叉統(tǒng)計(jì)）（2）因果分析因果關(guān)系的一種類型是一果多因，即一個(gè)問題的發(fā)生，可能是由多個(gè)因素造成的。采用因果分析對(duì)與找出各種條件和事件之間是否存在必然關(guān)聯(lián)關(guān)系比較有效。23ModuleundVariations_EC、圖表化：把統(tǒng)計(jì)表轉(zhuǎn)化為圖表，視覺上更為直觀。資料圖表化在（3）比較分析：是一種基本的分析方法，在企業(yè)診斷中，可將企業(yè)自己在不同時(shí)期的經(jīng)營(yíng)環(huán)境及經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行比較，將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)狀況與外部一般企業(yè)情況或標(biāo)桿企業(yè)情況進(jìn)行比較。（4）綜合分析：引用專業(yè)知識(shí)和統(tǒng)計(jì)、比較、因果、預(yù)測(cè)等分析方法對(duì)影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)的內(nèi)外因素進(jìn)行綜合分析，以識(shí)別各基本關(guān)系、區(qū)別主要矛盾和次要矛盾、分析發(fā)展趨勢(shì)等等。（78）2.3.3診斷分析應(yīng)注意的問題（1）正確認(rèn)識(shí)“問題”（2）保持客戶企業(yè)參與（3）提出多種可能的備選方案（4）實(shí)事求是2.4實(shí)施指導(dǎo)（1）計(jì)劃：明確工作內(nèi)容、明確分工、考慮實(shí)驗(yàn)性工作、明確實(shí)施日程、明確評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（2）實(shí)施方法：協(xié)調(diào)溝通、過程管理（項(xiàng)目定位、角色定位、抓住要項(xiàng)、控制過程、保持靈活性、應(yīng)用專業(yè)技術(shù)）（3）評(píng)估：階段評(píng)估、終結(jié)評(píng)估、總結(jié)（4）實(shí)施指導(dǎo)應(yīng)注意的問題：明確角色定位、化解各方阻力、改革循序漸進(jìn)、關(guān)注工作進(jìn)度、定期跟蹤服務(wù)。24ModuleundVariations_E（3）比較分析：是一種基本的分析方法，在企業(yè)診斷中，可將企業(yè)企業(yè)診斷基礎(chǔ)2345企業(yè)診斷實(shí)務(wù)企業(yè)診斷概述企業(yè)診斷方法企業(yè)診斷技術(shù)案例知識(shí)篇125ModuleundVariations_E企業(yè)診斷基礎(chǔ)2345企業(yè)診斷實(shí)務(wù)企業(yè)診斷概述企業(yè)診斷方法企業(yè)3.1企業(yè)診斷技術(shù)概論3.1.1企業(yè)診斷方法企業(yè)診斷師常用的診斷方法可概分為：經(jīng)驗(yàn)分析法、標(biāo)桿比較分析法、專門知識(shí)分析法等。企業(yè)診斷師以常年在企業(yè)界從事經(jīng)營(yíng)管理工作所累積的診斷經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的經(jīng)驗(yàn)分析法，搭配以產(chǎn)業(yè)龍頭廠商各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為基礎(chǔ)的標(biāo)桿比較分析法，這兩種方法的交互應(yīng)用可適用于經(jīng)營(yíng)管理功能所有領(lǐng)域的診斷。在同一階段，有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)中經(jīng)營(yíng)策略的診斷，可以應(yīng)用專門知識(shí)分析法，在診斷工具上，使用大家所熟悉的“SWOT分析”“BCG矩陣分析”以及“價(jià)值鏈分析”等，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的診斷也可應(yīng)用專門知識(shí)法，而診斷工具則可使用“五力分析”。26ModuleundVariations_E3.1企業(yè)診斷技術(shù)概論3.1.1企業(yè)診斷方法26Modu企業(yè)診斷方法80/20法則—ABC分類分析法專業(yè)知識(shí)分析法經(jīng)驗(yàn)分析法標(biāo)桿分析法傳統(tǒng)數(shù)量分析法管理情報(bào)系統(tǒng)分析法SWOT分析法BCG矩陣分析法價(jià)值鏈分析法五力分析法診斷項(xiàng)目表分析法診斷項(xiàng)目表分析法財(cái)務(wù)分析法邊際分析法統(tǒng)計(jì)分析法百分率分析法標(biāo)準(zhǔn)差異分析法損益平衡分析法固定批量方法經(jīng)濟(jì)批量分析法27ModuleundVariations_E企業(yè)診斷方法80/20法則—ABC分類分析法專業(yè)知識(shí)分析法經(jīng)3.2專門知識(shí)法

診斷階段：分析與診斷使用范圍：經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)中經(jīng)營(yíng)策略與經(jīng)營(yíng)環(huán)境的診斷診斷工具：經(jīng)營(yíng)策略——“SWOT分析”、“BCG矩陣分析”、“價(jià)值鏈分析”經(jīng)營(yíng)環(huán)境——五力分析3.2.1SWOT分析是分析企業(yè)內(nèi)在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及外在的機(jī)會(huì)和威脅，以便評(píng)價(jià)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的驚呼著呢個(gè)能力。從企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境監(jiān)視企業(yè)現(xiàn)況，并據(jù)以擬定企業(yè)的策略方向和定位。在企業(yè)生命周期不同階段所進(jìn)行的策略規(guī)劃，或企業(yè)考慮追求特別行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。3.2.2BCG矩陣分析

BCG矩陣是波士頓顧問團(tuán)所提出的成長(zhǎng)占有率矩陣，根據(jù)事業(yè)的凈現(xiàn)金流量狀況，劃分為四種類型，包括金牛事業(yè)、明星事業(yè)、問題事業(yè)及落水狗事業(yè)。y明星事業(yè)問題事業(yè)金牛事業(yè)落水狗事業(yè)相對(duì)市場(chǎng)占有率x0.51.5高低高低市場(chǎng)成長(zhǎng)率28ModuleundVariations_E3.2專門知識(shí)法診斷階段：分析與診斷y明星y明星事業(yè)問題事業(yè)金牛事業(yè)落水狗事業(yè)相對(duì)市場(chǎng)占有率x0.51.5高低高低市場(chǎng)成長(zhǎng)率（夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)）逐漸退出略略（過去產(chǎn)品）效率化策略篩選培育策略（現(xiàn)有產(chǎn)品）擴(kuò)大化策略當(dāng)企業(yè)處于金牛事業(yè)階段時(shí)，因產(chǎn)業(yè)前景有限，而企業(yè)現(xiàn)金充裕，因此宜往問題事業(yè)階段發(fā)展；而對(duì)落水狗事業(yè)的發(fā)展宜采用逐漸退出策略，以延續(xù)企業(yè)的壽命，避免淪落人連狗都不如的衰退階段。反之，如果處于問題事業(yè)或明星事業(yè)階段，為了充實(shí)所需資金，宜并購(gòu)金牛事業(yè)階段的事業(yè)單位。BCG矩陣的應(yīng)用，可以結(jié)合產(chǎn)品與事業(yè)的擴(kuò)張或托所策略交互為用。3.2.3價(jià)值鏈分析（1）價(jià)值鏈分析的概念產(chǎn)品從最初的投入到最后的產(chǎn)出基本上是一連串增加附加價(jià)值的活動(dòng)，最后的市價(jià)與成本的差距就是利潤(rùn)。價(jià)值鏈有九項(xiàng)必備的一般性價(jià)值活動(dòng)所組成，主要的價(jià)值活動(dòng)包括產(chǎn)品實(shí)體的進(jìn)料后勤、生產(chǎn)作業(yè)、出貨后勤、營(yíng)銷及售后服務(wù)。支持主要價(jià)值活動(dòng)的輔助活動(dòng)，有企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、技術(shù)發(fā)展及采購(gòu)等。“價(jià)值鏈分析”因其具備企業(yè)核心價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)策略分析的一般性能力，因此也常被引為企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)策略診斷時(shí)必備的工具。29ModuleundVariations_Ey明星事業(yè)問題事業(yè)金牛事業(yè)落水狗事業(yè)相對(duì)市場(chǎng)占有率x0.51（2）產(chǎn)業(yè)分析問項(xiàng)使用價(jià)值鏈對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析，大致上可以有下述多元問項(xiàng)：

a、這個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈為何？B、這個(gè)產(chǎn)業(yè)附加價(jià)值何在？C、這個(gè)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)范疇是什么？D、這個(gè)產(chǎn)業(yè)服務(wù)什么樣的市場(chǎng)?e、這個(gè)產(chǎn)業(yè)提供什么產(chǎn)品或服務(wù)？（3）企業(yè)分析問項(xiàng)我們可以將產(chǎn)業(yè)分析縮小成企業(yè)本身的分析，而有不同的問項(xiàng)：

A、誰(shuí)是我們的顧客群？B、這兩個(gè)群體有哪些不同?c、誰(shuí)是我們的競(jìng)爭(zhēng)者？D、哪些公司不和我們競(jìng)爭(zhēng)？什么情況會(huì)使一個(gè)公司成為競(jìng)爭(zhēng)者，而對(duì)另一個(gè)公司則不會(huì)？E、我們公司如何與競(jìng)爭(zhēng)者作比較？競(jìng)爭(zhēng)者的成本結(jié)構(gòu)為何?F、什么是我們的生產(chǎn)要素？G、在我們這個(gè)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)是什么?H、成功的關(guān)鍵因素是什么？我們要如何應(yīng)用這些成功的關(guān)鍵因素？3.2.4五力分析（1）五力分析的概念：五力分析是以產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、潛在競(jìng)爭(zhēng)者、替代產(chǎn)品、購(gòu)買者及供貨商等五種力量，評(píng)價(jià)企業(yè)本身的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與強(qiáng)勢(shì)。五力分析也被眾多策略學(xué)者引為企業(yè)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)診斷及產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析時(shí)必備的工具。五力分析主要是以產(chǎn)業(yè)為單位i，分析此一產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。30ModuleundVariations_E（2）產(chǎn)業(yè)分析問項(xiàng)30ModuleundVariatio潛在競(jìng)爭(zhēng)者購(gòu)買者替代產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者供貨商新加入者的威脅程度議價(jià)能力議價(jià)能力替代者的威脅程度五力分析圖（2）以五力分析為工具的問項(xiàng)A、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品線如何選擇？B、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品線的范圍如何？C、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品范圍預(yù)期有何變化？D、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手期望的茶品定位如何？E、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何獲得新產(chǎn)品或追隨產(chǎn)品？F、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的配銷通路如何選定？G、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品定價(jià)的業(yè)界定位如何？31ModuleundVariations_E潛在競(jìng)爭(zhēng)者購(gòu)買者替代產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者供貨商新加入者的威脅3.3經(jīng)驗(yàn)法診斷階段：分析診斷適用范圍：經(jīng)營(yíng)管理功能中各功能的診斷診斷工具：診斷項(xiàng)目表經(jīng)驗(yàn)法是以診斷師在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中所累積多年的驚訝為診斷基礎(chǔ)，再搭配診斷項(xiàng)目表所施行的一般性診斷的方法。3.4標(biāo)桿比較法診斷范圍：分析診斷使用范圍：經(jīng)營(yíng)管理功能中各功能的診斷診斷工具：各行業(yè)各功能的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)診斷師對(duì)個(gè)別企業(yè)各經(jīng)營(yíng)管理功能構(gòu)面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)用面訪或問卷形式評(píng)估其與業(yè)界標(biāo)桿廠商在相同構(gòu)面的績(jī)效差距所在，從而界定出企業(yè)問題點(diǎn)，并提出改善的對(duì)策與方案。一般性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（鏈接席部長(zhǎng)提供的指標(biāo)庫(kù)）32ModuleundVariations_E3.3經(jīng)驗(yàn)法32ModuleundVariations_3.5傳統(tǒng)數(shù)量法診斷階段：評(píng)估分析使用范圍：經(jīng)營(yíng)管理功能中采購(gòu)與驗(yàn)收管理、資材管理、營(yíng)銷管理以及財(cái)務(wù)管理評(píng)估工具：采購(gòu)預(yù)驗(yàn)收管理——80/20法則——ABC分類資材管理——批量技術(shù)——固定批量法經(jīng)濟(jì)批量法營(yíng)銷管理——損益平衡點(diǎn)分析法財(cái)務(wù)管理——百分率分析法標(biāo)準(zhǔn)差異分析法比率分析法33ModuleundVariations_E3.5傳統(tǒng)數(shù)量法33ModuleundVariatio開始編制ABC分析表按照年使用價(jià)值由大到小排序累計(jì)年使用價(jià)值率達(dá)到80%？否是是否A類累計(jì)年使用價(jià)值率B類達(dá)到95%？C類結(jié)束34ModuleundVariations_E開始編制ABC分析表按照年使用價(jià)值由大到小3.5.2固定批量法（FOQ）p126批量技術(shù)主要用于平衡訂購(gòu)成本和儲(chǔ)存成本，使總成本為最低。3.5.3經(jīng)濟(jì)批量法（EOQ）采用經(jīng)濟(jì)批量法的前提條件包括：（1）年需求量、儲(chǔ)存成本及訂購(gòu)成本均為已知（2）訂購(gòu)的物料一次送達(dá)（3）采購(gòu)前置時(shí)間及物料耗用率為定數(shù)（4）不考慮缺貨及折扣此經(jīng)濟(jì)批量法源自傳統(tǒng)的物料方法，先求得EOQ作為固定批量，每次訂購(gòu)量不得少于EOQ之值。35ModuleundVariations_E3.5.2固定批量法（FOQ）p12635Moduleu36ModuleundVariations_E36ModuleundVariations_E37ModuleundVariations_E37ModuleundVariations_E38ModuleundVariations_E38ModuleundVariations_E39ModuleundVariations_E39ModuleundVariations_E40ModuleundVariations_E40ModuleundVariations_E41ModuleundVariations_E41ModuleundVariations_E42ModuleundVariations_E42ModuleundVariations_E43ModuleundVariations_E43ModuleundVariations_E企業(yè)診斷基礎(chǔ)2345企業(yè)診斷實(shí)務(wù)企業(yè)診斷概述企業(yè)診斷方法企業(yè)診斷技術(shù)案例知識(shí)篇144ModuleundVariations_E企業(yè)診斷基礎(chǔ)2345企業(yè)診斷實(shí)務(wù)企業(yè)診斷概述企業(yè)診斷方法企業(yè)企業(yè)診斷基礎(chǔ)2345企業(yè)診斷實(shí)務(wù)企業(yè)診斷概述企業(yè)診斷方法企業(yè)診斷技術(shù)案例知識(shí)篇145ModuleundVariations_E企業(yè)診斷基礎(chǔ)2345企業(yè)診斷實(shí)務(wù)企業(yè)診斷概述企業(yè)診斷方法企業(yè)

A. Standardslides 3B. Lists(1)–Factors,nospecificnumber 7C. Lists(2)–Factors,specificnumber 13D. Matrix–Factors,comparisons 24E. Process(1)–Factors,steps 35F. Process(2)–Factors,impact 49G. Process(3)–Factors,interlinked 67Annex: Ninekeychangescomparedtotheoldstandards 7346ModuleundVariations_E A. Standardslides 346Module47ModuleundVariations_E47ModuleundVariations_EContents PageA. Standardslides 3B. Lists(1)–Factors,nospecificnumber 7C. Lists(2)–Factors,specificnumber 13D. Matrix–Factors,comparisons 24E. Process(1)–Factors,steps 35F. Process(2)–Factors,impact 49G. Process(3)–Factors,interlinked 67Annex: Ninekeychangescomparedtotheoldstandards 7348ModuleundVariations_EContents PageA. StandardslideSetsofguidelines2345Guidelines1Guidelines2Guidelines3Guidelines4Guidelines5Comments1Comments2Comments3Comments4Comments5149ModuleundVariations_ESetsofguidelines2345GuidelinMethodologicalcompetenceKeyprojectsIndustrycompetenceProfessionalexperienceLanguagesEducationConsultantprofile:[firstname,lastname]xxxx-xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxPosition:xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxGermanxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx-xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxBorn:xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxNationality:xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxUpdated:mm/year50ModuleundVariations_EMethodologicalcompetenceKeypOrganizationalchart51ModuleundVariations_EOrganizationalchart51ModuleuOrganizationalchart(includingheadcount).....................….........….........….........….........….........….........….....................….........….........….........….........….........….........….....................….........….........….........….........….........….........….....................….........….........….........….........….........….........….....................….........….........….........….........….........….........….....................….........….........….........….........….........….........…........................52ModuleundVariations_EOrganizationalchart(includinLists–horizontal(variations)HeadingDetailsHeadingDetailsHeadingDetailsHeadingDetailsHeadingDetailsHeadingDetailsHeadingDetailsHeadingDetailsHeadingDetailsHeadingDetailsHeadingDetailsHeadingDetails123453ModuleundVariations_ELists–horizontal(variationsLists–vertical(variations)………………………………………………123454ModuleundVariations_ELists–vertical(variations)…Schedule123456789101112Month1Month2Month3ActivitiesA.B.C.123456789101112Month1Month2Month3ActivitiesA.B.C.1255ModuleundVariations_ESchedule123456789101112Month156ModuleundVariations_E56ModuleundVariations_EPyramid(3or4levels)57ModuleundVariations_EPyramid(3or4levels)57ModulPyramid(5levels/centered)58ModuleundVariations_EPyramid(5levels/centered)58M3factors(interwoven)12359ModuleundVariations_E3factors(interwoven)Commonground60ModuleundVariations_ECommonground60ModuleundVari4factors(1)61ModuleundVariations_E4factors(1)61ModuleundVari4factors(2)62ModuleundVariations_E4factors(2)62ModuleundVari4factors(3)1234Factor1Factor2Factor3Factor463ModuleundVariations_E4factors(3)1234Factor1Facto4factors(3a–weighted)234Factor1Factor2Factor3Factor464ModuleundVariations_E4factors(3a–weighted)234Fa4factors(3b–dynamic)1234Factor1Factor2Factor3Factor4Fourdynamicfactors65ModuleundVariations_E4factors(3b–dynamic)1234Fa6factors(variation)66ModuleundVariations_E6factors(variation)66ModuleMatrix/table

(Horizontal/verticalcomparisonofdata–variations)123467ModuleundVariations_EMatrix/table

(Horizontal/vertSpecialtypesofmatrix–opportunities/threats…Opportunities…Threats…Opportunities…Threats…Opportunities…ThreatsOpportunitiesThreats……123468ModuleundVariations_ESpecialtypesofmatrix–oppoSpecialtypesofmatrix–prosandcons………………12369ModuleundVariations_ESpecialtypesofmatrix–prosSpecialtypesofmatrix–controversy123470ModuleundVariations_ESpecialtypesofmatrix–contSpecialtypesofmatrix–conflict/tension(1)71ModuleundVariations_ESpecialtypesofmatrix–confSpecialtypesofmatrix–conflict/tension(2)72ModuleundVariations_ESpecialtypesofmatrix–confSpecialtypesofmatrix–bottomup/topdown(1)BOTTOMUPTOPDOWN......73ModuleundVariations_ESpecialtypesofmatrix–bottSpecialtypesofmatrix–bottomup/topdown(2)......BOTTOMUPTOPDOWN1274ModuleundVariations_ESpecialtypesofmatrix–bottSpecialtypesofmatrix–imbalance……75ModuleundVariations_ESpecialtypesofmatrix–imbaProcesses12376ModuleundVariations_EProcesses12376ModuleundVariaCycles(2)77ModuleundVariations_ECycles(2)77ModuleundVariatiHurdles78ModuleundVariations_EHurdles78ModuleundVariationsResistance/obstacles125734679ModuleundVariations_EResistance/obstacles125734679MNodes/interfaceoduleundVariations_ENodes/interfaceodPressure1281ModuleundVariations_EPressure1281ModuleundVariatiIncrease/decrease1234567882ModuleundVariations_EIncrease/decrease1234567882ModVarioustypesofbrackets(tobeusedinsteadofblockarrows)123456789101183ModuleundVariations_EVarioustypesofbrackets(toConsequences(1)...…...…...…...…...…...…84ModuleundVariations_EConsequences(1)...…...…...…Consequences(1a)...…...…...…...…...…...…85ModuleundVariations_EConsequences(1a)...…...…...Consequences(2)…………………………86ModuleundVariations_EConsequences(2)…………86MoConsequences(3)...…......…...87ModuleundVariations_EConsequences(3)...……...Consequences(4)...…...…...…...…1288ModuleundVariations_EConsequences(4)...…...…...…..Impact(4and6factors)89ModuleundVariations_EImpact(4and6factors)89ModuImpact(4factors)Factor3Factor2Factor4Factor1Genericdescriptionofthe4factors90ModuleundVariations_EImpact(4factors)Factor3FactImpact(5factors)Factor3Factor2Factor4Factor5Genericdescriptionofthe5factorsFactor191ModuleundVariations_EImpact(5factors)Factor3FactImpact(6factors)Factor2Genericdescriptionofthe6factorsFactor3Factor1Factor5Factor4Factor692ModuleundVariations_EImpact(6factors)Factor2GeneImpact(8factors)Factor3Genericdescriptionofthe8factorsFactor2Factor6Factor7Factor4Factor5Factor1Factor893ModuleundVariations_EImpact(8factors)Factor3Gene6successfactors…Impactandresult(1)94ModuleundVariations_E6…Impactandresult(1)94ModulImpactandresult(2)5successfactors…95ModuleundVariations_EImpactandresult(2)5…95ModulVisionVision96ModuleundVariations_EVisionVision96ModuleundVariaAction/reaction…………………97ModuleundVariations_EAction/reaction…97ModuleValuechainCustomerSupplierDevelopmentProductionSalesDistributionCompany98ModuleundVariations_EValuechainCustomerSupplierDevAction/reaction(1)99ModuleundVariations_EAction/reaction(1)99ModuleunAction/reaction(2)(transparent–colorpresentation)100ModuleundVariations_EAction/reaction(2)(transpareInteraction123101ModuleundVariations_EInteraction123101ModuleundVaJigsawpuzzle102ModuleundVariations_EJigsawpuzzle102ModuleundVar企業(yè)診斷基礎(chǔ)2345企業(yè)診斷實(shí)務(wù)企業(yè)診斷概述企業(yè)診斷方法企業(yè)診斷技術(shù)案例知識(shí)篇1103ModuleundVariations_E企業(yè)診斷基礎(chǔ)2345企業(yè)診斷實(shí)務(wù)企業(yè)診斷概述企業(yè)診斷方法企業(yè)企業(yè)診斷基礎(chǔ)2345企業(yè)診斷實(shí)務(wù)企業(yè)診斷概述企業(yè)診斷方法企業(yè)診斷技術(shù)案例知識(shí)篇1104ModuleundVariations_E企業(yè)診斷基礎(chǔ)2345企業(yè)診斷實(shí)務(wù)企業(yè)診斷概述企業(yè)診斷方法企業(yè)1.1.1.1企業(yè)診斷事業(yè)的發(fā)展1.1.1發(fā)展背景企業(yè)診斷概述“健康”的企業(yè)和“生病”的企業(yè)：

“健康”的企業(yè)是具備能夠時(shí)刻把握和滿足社會(huì)的特定需求的能力，并主動(dòng)通過高效的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在滿足社會(huì)需求的同時(shí)，從社會(huì)中賺到它想要賺的錢的企業(yè)。一個(gè)企業(yè)，只要它的經(jīng)營(yíng)、人力資源、資金、信息、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等管理層面的任一方面的運(yùn)作不順暢，就遲早會(huì)對(duì)它的生存與發(fā)展產(chǎn)生不良影響。當(dāng)企業(yè)管理出現(xiàn)亞健康或不健康現(xiàn)象，或者企業(yè)處于發(fā)展專責(zé)階段是，最好請(qǐng)企業(yè)管理專家進(jìn)行企業(yè)診斷。1.1企業(yè)診斷的沿革Updated:mm/year各時(shí)期企業(yè)診斷知名人物與熱點(diǎn)課題時(shí)期知名人物熱點(diǎn)課題19世紀(jì)末20世紀(jì)初20世紀(jì)20年代至30年代20世紀(jì)40年代20世紀(jì)50年代20世紀(jì)60年代20世紀(jì)70年代20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代查爾斯·桑普森、佛雷德里克·泰勒、弗蘭克·吉爾布雷斯和麗蓮·吉爾布雷、愛德華·博茲等生產(chǎn)率埃爾頓·梅奧、瑪麗·帕克·福萊特、查爾斯·貝勒、哈羅爾德·懷特黑德等生產(chǎn)率市場(chǎng)營(yíng)銷羅伯特·布賴森、厄恩斯特·布登、林恩達(dá)爾·阿爾威克、萊斯利·奧爾生產(chǎn)率、領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人與群體戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)赫茨伯格、麥格雷戈、里爾威特、約翰·哈姆伯勤市場(chǎng)營(yíng)銷、目標(biāo)管理、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、組織結(jié)構(gòu)員工參與、生產(chǎn)率財(cái)務(wù)管理邁克爾·波特制造系統(tǒng)/技術(shù)、全面質(zhì)量管理、營(yíng)銷戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析邁克·哈姆、詹姆斯·查姆匹業(yè)務(wù)流程重組IT戰(zhàn)略管理105ModuleundVariations_E1.1.1.1企業(yè)診斷事業(yè)的發(fā)展1.1.1發(fā)展背景企業(yè)診斷1.1.1.2企業(yè)診斷實(shí)業(yè)的組織隊(duì)伍ICMCI部分成員單位的人數(shù)情況成員單位成員人數(shù)有CMC資格的人數(shù)英國(guó)管理顧問學(xué)會(huì)43602259加拿大管理顧問學(xué)會(huì)35012445奧地利管理顧問學(xué)會(huì)216348美國(guó)管理古文學(xué)會(huì)20611032荷蘭管理古文學(xué)會(huì)1227831澳大利亞管理古文學(xué)會(huì)1225410日本管理古文學(xué)會(huì)840840意大利管理顧問學(xué)會(huì)835355106ModuleundVariations_E1.1.1.2企業(yè)診斷實(shí)業(yè)的組織隊(duì)伍ICMCI部分成員單位1.1.3.3我國(guó)企業(yè)診斷的特點(diǎn)1.1.3.1發(fā)展歷程20世紀(jì)80年代，隨著改革開放與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步深化和我國(guó)中小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，中國(guó)的企業(yè)診斷實(shí)業(yè)，由國(guó)家計(jì)委、科委、經(jīng)委和中國(guó)科協(xié)系統(tǒng)在各地方建立起各類工程、技術(shù)與管理咨詢服務(wù)中心或公司，以及研究所的咨詢服務(wù)部門，承擔(dān)了企業(yè)的信息咨詢、項(xiàng)目可行性研究與評(píng)估等服務(wù)性工作，也包括項(xiàng)目的技術(shù)、資金、管理的咨詢工作。1.1.3我國(guó)的企業(yè)診斷概況1.1.3.2發(fā)展成果以政府管理部門扶持的生產(chǎn)力促進(jìn)中心、企業(yè)創(chuàng)新服務(wù)中心、企業(yè)聯(lián)合會(huì)等機(jī)構(gòu)為主題的中小企業(yè)中介服務(wù)體系逐步形成。（1）與國(guó)家方針政策保持一致。（2）診斷機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)靈活多樣。（3）診斷服務(wù)更追求公益性。（4）診斷中管理問題和技術(shù)問題相互交織。（5）診斷理論、方法、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)的兼容性。Updated:mm/year20世紀(jì)90年代，由于國(guó)營(yíng)企業(yè)的改制，民營(yíng)中小企業(yè)的崛起，港資、臺(tái)資和外資企業(yè)隊(duì)伍的擴(kuò)大，我國(guó)的企業(yè)診斷咨詢由萌芽期向初步成長(zhǎng)期轉(zhuǎn)化。經(jīng)過20多年的時(shí)間，形成了多種所有制形式的咨詢服務(wù)組織，為社會(huì)提供多專業(yè)、多層面的診斷咨詢服務(wù)。診斷咨詢已成為我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國(guó)家創(chuàng)新體系韓總的重要組成部分，并初步形成了產(chǎn)業(yè)化規(guī)模。107ModuleundVariations_E1.1.3.3我國(guó)企業(yè)診斷的特點(diǎn)1.1.3.1發(fā)展歷程1.2企業(yè)診斷的含義（1）英國(guó)管理咨詢研究所的定義：管理咨詢是由獨(dú)立的、合格的個(gè)人或多數(shù)人在鑒別與調(diào)查關(guān)于政策、機(jī)構(gòu)、程序和方法中所提供的一項(xiàng)服務(wù)工作，他們提出采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)建議，并協(xié)助執(zhí)行這些建議。（2）美國(guó)哈佛《企業(yè)管理百科全書》的定義：對(duì)現(xiàn)行的事業(yè)實(shí)行確實(shí)的診斷，進(jìn)而針對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境之變化，確立現(xiàn)行事業(yè)的基本方針與有關(guān)未來的事業(yè)結(jié)構(gòu)的方針，然后根據(jù)方針來立定計(jì)劃并切實(shí)執(zhí)行。（3）日本著名的經(jīng)營(yíng)學(xué)家占部都美在其《經(jīng)營(yíng)學(xué)辭典》中的定義，指通過調(diào)查企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，診斷其經(jīng)營(yíng)方面存在的問題，提出具體的改善建議，或者提出具體的改善建議并對(duì)改善建議的落實(shí)給予指導(dǎo)。（4）中國(guó)企業(yè)管理咨詢公司的定義：由具有豐富經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的莊稼，深入到企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，和企業(yè)管理人員密切配合，運(yùn)用各種科學(xué)方法，找出經(jīng)營(yíng)管理上存在的主要問題，進(jìn)行定量或確有論據(jù)的定性分析，查明產(chǎn)生問題的原因，提出切實(shí)可行的改善方案，進(jìn)而指導(dǎo)實(shí)施改善方案，以謀求企業(yè)件事發(fā)展的一種改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的服務(wù)活動(dòng)。通過以上的這些定義，我們得出：企業(yè)診斷失職企業(yè)或其他組織機(jī)構(gòu)，聘請(qǐng)有學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的專家，對(duì)其管理問題進(jìn)行調(diào)查、分析、評(píng)價(jià)，提出改善建議，如果企業(yè)有需求，則為企業(yè)提供管理改善的指導(dǎo)。在實(shí)際工作中，常常也把技術(shù)咨詢和企業(yè)內(nèi)訓(xùn)工作列入企業(yè)診斷的范疇。108ModuleundVariations_E