2002年12月18日BusinessConsulting整體顧問項目建議書

－管理變革

（第二稿）

深圳達(dá)實智能股份有限公司目錄一、知識產(chǎn)權(quán)條款二、項目背景三、對達(dá)實的初步了解及建議四、項目目標(biāo)和范圍五、安達(dá)信企業(yè)變革的整體框架六、項目實施計劃七、項目組織八、時間安排與費用九、主要假設(shè)十、達(dá)實與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素附錄、主要工作步驟一、知識產(chǎn)權(quán)條款本項目建議書宜嚴(yán)格保密。它被提交給深圳達(dá)實智能股份有限公司（以下稱“達(dá)實”）是基于達(dá)實完全理解它不能向任何非達(dá)實或其關(guān)聯(lián)公司現(xiàn)任職員展示、閱讀或傳遞。本項目建議書由安達(dá)信提出，在達(dá)實和安達(dá)信之間簽署正式協(xié)議以前，它將由安達(dá)信所有。因此，它的內(nèi)容不能由達(dá)實向任何第三方透露。如果達(dá)實決定不簽署正式協(xié)議或者選擇另外專業(yè)服務(wù)公司，安達(dá)信要求返還本項目建議書以及沒有做過復(fù)印件的保證。二、項目背景達(dá)實是一家高速發(fā)展的高科技股份制企業(yè)，以研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售基于互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)場網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)為主，業(yè)務(wù)范圍涉及電站、石化、智能樓宇、地鐵自動化、糧倉自動化等，是深圳市政府重點推薦的擬上創(chuàng)業(yè)板企業(yè)。為配合公司發(fā)展，達(dá)實曾進(jìn)行過多次部門結(jié)構(gòu)調(diào)整，由于未能對公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、市場策劃、人力資源、信息系統(tǒng)等多項問題進(jìn)行綜合考慮，調(diào)整一直沒有取得預(yù)期效果。在新世紀(jì)來臨之際，達(dá)實決心在深深的危機感中徹底再造，為此特聘請國際知名的咨詢公司共同為達(dá)實新的騰飛定制并實施藍(lán)圖。為了使本次的項目建議書更好地切合達(dá)實公司需求，安達(dá)信公司項目調(diào)研小組于12月8日與達(dá)實公司管理層進(jìn)行了訪談，對公司的現(xiàn)狀和需求有了進(jìn)一步的了解?，F(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險和影響建議達(dá)實的發(fā)展戰(zhàn)略流于字面，缺乏市場信息作為依據(jù)。－在達(dá)實的顧問邀約書中，公司的經(jīng)營定位為：“公司目前的定位是現(xiàn)場網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)供應(yīng)商，未來三年內(nèi)，公司將鞏固已有細(xì)分市場地位，通過研發(fā)、收購等方式，占領(lǐng)其他細(xì)分市場、成為自動化行業(yè)整體系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商“。企業(yè)發(fā)展方向不明。－公司領(lǐng)導(dǎo)層以及各事業(yè)部門對未來發(fā)展沒有明確方向，目前定位于自動化系統(tǒng)集成服務(wù)商，向主流自控信息產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變存在一定困難，在不同的發(fā)展方向之間難以取舍。欠缺具體戰(zhàn)略實施計劃，且沒有對所需的資源作出評估及安排。管理層與員工可能無法將戰(zhàn)略演繹成為可執(zhí)行的具體行為，導(dǎo)致目標(biāo)最終未能達(dá)成。目標(biāo)的制定未必與市場狀況吻合，令所制定的目標(biāo)的可達(dá)性存疑。領(lǐng)導(dǎo)層可能無法檢討每階段的目標(biāo)完成進(jìn)度，因而不能作出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略性決策。一些相對營運效益低的業(yè)務(wù)，會消耗公司資產(chǎn)，對公司整體發(fā)展有所阻礙。了解自身能力并仔細(xì)分析達(dá)實公司旗下各主要業(yè)務(wù)的優(yōu)勢、弱勢和前景，制定企業(yè)戰(zhàn)略，確定公司核心業(yè)務(wù)，剝離其中非核心、非戰(zhàn)略性或效益存疑的業(yè)務(wù)。仔細(xì)審視行業(yè)發(fā)展的方向，并對市場與競爭者的信息作系統(tǒng)化的了解。重新訂立公司的愿景，細(xì)化目標(biāo)、相應(yīng)的戰(zhàn)略以及關(guān)鍵績效指標(biāo)，確保各者之間緊密聯(lián)系。制定分段目標(biāo)及持續(xù)性的戰(zhàn)略實施進(jìn)度評估機制，以確保公司朝著目標(biāo)進(jìn)發(fā)。制定具操作性的戰(zhàn)略實施計劃及作出相應(yīng)的資源評估和分配。三、對達(dá)實的初步了解及建議－經(jīng)營戰(zhàn)略

三、對達(dá)實的初步了解及建議－經(jīng)營戰(zhàn)略

高高低對公司戰(zhàn)略的重要性業(yè)務(wù)績效集成代理產(chǎn)品業(yè)務(wù)績效考慮因素－利潤率－投資回報率－等等對公司的戰(zhàn)略重要性考慮因素－公司愿景與目標(biāo)－核心能力－對公司成長的價值－等等達(dá)實適宜走產(chǎn)品化的道路，其戰(zhàn)略考慮應(yīng)包括：－研發(fā)的投入－品牌的建立－競爭地位－產(chǎn)品目標(biāo)市場的訂立，如行業(yè)吸引力、需求成長率等三、對達(dá)實的初步了解及建議－經(jīng)營戰(zhàn)略

－分析框架

業(yè)務(wù)組合評估模式競爭地位高低中高吸引力維持或建立競爭地位低吸引力收割或撤資中等吸引力維持或重組行業(yè)吸引力高中低行業(yè)吸引力評估指標(biāo)行業(yè)增長率平均投資收益率*與業(yè)務(wù)組合的配合程度長期增長能力行業(yè)集中程度*客戶影響力供應(yīng)商影響力替代產(chǎn)品的威脅政策法規(guī)限制權(quán)數(shù)25%15%15%15%10%5%5%5%5%*投資收益率指息稅前利潤除以凈資產(chǎn)*行業(yè)集中程度以行業(yè)前5大企業(yè)的總市場份額小于35%為低，介于35%至60％為中，60％以上為高*每個評估指標(biāo)均按高、中、低分別打分。隨后，將每個評估指標(biāo)的分?jǐn)?shù)分別乘以其對應(yīng)的權(quán)數(shù)，以得出所在行業(yè)的吸引力。高=1.0中=0.5低=0.0競爭地位評估指標(biāo)市場份額投資收益率品牌知曉度價格競爭力員工素質(zhì)專利數(shù)權(quán)數(shù)25%25%15%15%15%5%*每個評估指標(biāo)均按高、中、低分別打分（可考慮與行業(yè)平均水平或主要競爭對手相比較）。隨后，將每個評估指標(biāo)的分?jǐn)?shù)分別乘以其對應(yīng)的權(quán)數(shù)，以得出所從事業(yè)務(wù)的競爭地位。高=1.0中=0.5低=0.0現(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險和影響建議公司沒有明確主要業(yè)務(wù)流程并缺乏相關(guān)文檔。-在達(dá)實提供的“工作指引文件一覽表”中，缺乏一些重要流程，諸如銷售、預(yù)算、項目管理等。-已有流程文檔缺乏控制目標(biāo)、主要控制點、流程說明等部分，無法構(gòu)成完整的業(yè)務(wù)流程操作手冊。銷售、采購與生產(chǎn)等環(huán)節(jié)未能好好協(xié)調(diào)，從而造成對客戶的承諾未能實現(xiàn)。-例如，銷售人員向客戶承諾兩個月交貨，但某些零部件的采購時間已經(jīng)需要超過兩個月，根本無法按時履行合同，造成了客戶的不滿。流程不明確、缺乏相關(guān)文檔容易使相關(guān)人員在實際操作中沒有可靠根據(jù)，僅憑經(jīng)驗行事。如相關(guān)人員離職，其后續(xù)人員很難在短時間內(nèi)完全勝任該崗位。部分客戶會對達(dá)實失去信心，并影響客戶滿意度。應(yīng)盡可能詳細(xì)地建立相關(guān)業(yè)務(wù)流程體系，并找出需要改善的瓶頸問題。加強對公司各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、關(guān)鍵控制點以及文檔流轉(zhuǎn)等的管理。三、對達(dá)實的初步了解及建議－業(yè)務(wù)流程

現(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險和影響建議考核表只定量而沒有定性的內(nèi)容，對評估員工各方面技能缺乏一定標(biāo)準(zhǔn)，并欠缺關(guān)鍵績效指標(biāo)。-員工績效考核表中沒有設(shè)置主管評語部分，考核后的面談也沒有全面進(jìn)行。－員工的評估體系沒有根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和流程來制定。并沒有人力資源的整體規(guī)劃及員工職業(yè)生涯的發(fā)展計劃。－公司人力資源管理功能原先歸屬于總裁辦公室，缺乏富有經(jīng)驗的人力資源主管來制定與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致的人力資源管理的長期整體規(guī)劃。業(yè)務(wù)部以傭金為主要激勵機制，業(yè)務(wù)人員以拿到項目為目標(biāo)。簡單而流于形式的考評重點不明確，容易造成評估標(biāo)準(zhǔn)不一致，致使員工滿意程度降低，流動性大。令員工沒有明確方向，不知道工作重點在哪里。業(yè)務(wù)人員業(yè)績只與拿到項目掛鉤，在項目合同簽訂時往往沒有站在工程部門立場上，造成日后部門間的扯皮和互相抱怨。訂立合理并與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致的績效考評體系，除業(yè)績評估指標(biāo)外，還有完備的獎懲機制，各崗位評估標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到總結(jié)與激勵的作用，使員工將個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來。建議修改業(yè)務(wù)部門激勵機制。

三、對達(dá)實的初步了解及建議－業(yè)績評估/人力資源

現(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險和影響建議公司內(nèi)部進(jìn)行了多次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，但沒有相應(yīng)的溝通計劃，組織架構(gòu)改變后的權(quán)責(zé)機制等配套措施，用以支持有效的組織變革。－2000年3月，部分組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，部分工程技術(shù)人員進(jìn)入糧倉、電站兩事業(yè)部，其他繼續(xù)留在工程中心。－2000年6月，再次進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，所有工程人員進(jìn)入各事業(yè)部。－2000年10月，公司進(jìn)行股份制改造，準(zhǔn)備重新規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)，計劃在2001年1月實施。各部門內(nèi)部按專業(yè)設(shè)置小部門，例如，糧倉事業(yè)部下屬有商務(wù)部、糧情部、熏蒸部、電控部和開發(fā)部。商務(wù)部與其他部門技術(shù)人員溝通不夠，造成工作中的矛盾。公司頻繁的組織架構(gòu)調(diào)整未能作謹(jǐn)慎詳細(xì)的可行性研究，也沒能與員工很好溝通，容易使員工無所適從。部門間和部門內(nèi)的溝通障礙均會造成公司整體運作效率的低下，并削弱其市場反應(yīng)能力。完善一明確的公司架構(gòu)，并對資產(chǎn)營運成效作出分析。明晰各部門權(quán)責(zé)分工，并將之清晰地下達(dá)至有關(guān)管理人員。制定業(yè)務(wù)操作政策及監(jiān)控執(zhí)行的機制。根據(jù)公司戰(zhàn)略、流程以及未來發(fā)展方向重新考慮各事業(yè)部組織架構(gòu)。三、對達(dá)實的初步了解及建議－組織架構(gòu)

綜合合我我們們對對達(dá)達(dá)實實的的初初步步理理解解，，達(dá)達(dá)實實可可以以考考慮慮以以下下三三方方面面，，進(jìn)進(jìn)行行整整體體強強化化與與完完善善，，以以配配合合達(dá)達(dá)實實進(jìn)進(jìn)一一步步的的發(fā)發(fā)展展大大計計：：訂立立達(dá)達(dá)實實的的愿愿景景、、細(xì)細(xì)化化目目標(biāo)標(biāo)及及將將戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施方方案案具具體體化化具操操作作性性的的行行動動計計劃劃可調(diào)調(diào)整整/檢檢討討戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的體體系系與業(yè)業(yè)績績考考核核指指標(biāo)標(biāo)掛掛鉤鉤完善善公公司司的的內(nèi)內(nèi)部部管管理理、、防防風(fēng)風(fēng)險險體體系系、、業(yè)業(yè)績績考考核核指指標(biāo)標(biāo)及及獎獎懲懲制制度度。。完善善一一個個明明確確的的公公司司架架構(gòu)構(gòu)，，并并清清晰晰其其權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)分分工工。。三、、對對達(dá)達(dá)實實的的初初步步了了解解及及建建議議達(dá)實實智智能能股股份份有有限限公公司司希希望望通通過過管管理理咨咨詢詢達(dá)達(dá)到到以以下下目目標(biāo)標(biāo)：：1.明明晰晰企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略愿愿景景2.優(yōu)優(yōu)化化業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程3.強強化化績績效效考考核核和和激激勵勵機機制制4.優(yōu)優(yōu)化化組組織織架架構(gòu)構(gòu)四、、項項目目目目標(biāo)標(biāo)和和范范圍圍整個個項項目目的的范范圍圍僅僅限限于于達(dá)達(dá)實實，，不不包包括括其其下下屬屬分分公公司司和和合合資資公公司司。。業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組的的范范圍圍將將包包括括*：：四、、項項目目目目標(biāo)標(biāo)和和范范圍圍1.財財務(wù)務(wù)管管理理現(xiàn)金金管管理理費用用報報銷銷管管理理固定定資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理會計計與與管管理理報報表表標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本的的確確定定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本的的更更新新成本本差差異異的的計計算算分分析析2.預(yù)預(yù)算算管管理理**預(yù)算算的的編編制制預(yù)算算的的調(diào)調(diào)整整預(yù)算算的的分分析析與與控控制制4.生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃管管理理產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計計、、流流程程與與安安裝裝管管理理產(chǎn)品品品品質(zhì)質(zhì)管管理理/檢檢驗驗和和試試驗驗5.研研發(fā)發(fā)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)3.采采購購管管理理**庫存存管管理理采購購計計劃劃管管理理采購購執(zhí)執(zhí)行行管管理理采購購訂訂單單的的處處理理流流程程6.銷銷售售管管理理銷售售計計劃劃管管理理與與售售后后服服務(wù)務(wù)管管理理各事事業(yè)業(yè)部部銷銷售售管管理理－糧糧倉倉自自動動化化事事業(yè)業(yè)部部**－熱熱電電站站自自動動化化事事業(yè)業(yè)部部**－樓樓宇宇自自動動化化事事業(yè)業(yè)部部－油油氣氣儲儲運運自自動動化化事事業(yè)業(yè)部部－其其他他7.人人力力資資源源管管理理**人員員招招聘聘管管理理員工工培培訓(xùn)訓(xùn)管管理理人事事檔檔案案及及考考核核管管理理*上述述內(nèi)內(nèi)容容將將是是流流程程完完善善的的重重點點,在在項項目目過過程程中中可可能能會會根根據(jù)據(jù)實實際際情情況況進(jìn)進(jìn)行行適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡脑鲈鰷p減變變動動注明明**的的部部分分將將由由安安達(dá)達(dá)信信公公司司進(jìn)進(jìn)行行流流程程重重組組實實施施，，其其余余部部分分將將由由安安達(dá)達(dá)信信公公司司提提供供指指導(dǎo)導(dǎo)，，由由達(dá)達(dá)實實項項目目小小組組人人員員完完成成限于時間間和人力力方面的的因素，，績效管管理部分分將只包包括部門門以上級級別的人人員有關(guān)管理理信息系系統(tǒng)軟件件、硬件件的選擇擇和實施施，由于于受業(yè)務(wù)務(wù)需求和和軟件性性能的影影響較大大，建議議不納入入本階段段項目范范圍之內(nèi)內(nèi)四、項目目目標(biāo)和和范圍五、安達(dá)達(dá)信企業(yè)業(yè)變革的的整體框框架企業(yè)未來來的轉(zhuǎn)型型策略必必須在確確認(rèn)自身身經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，對對組織架架構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)流程程以及業(yè)業(yè)績評估估三個元元素進(jìn)行行整合，，并取得得信息技技術(shù)的充充分配合合與支持持，才能能全面提提升管理理水平。。經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略略信息技技術(shù)術(shù)業(yè)績評評估估業(yè)務(wù)流流程程組織架架構(gòu)構(gòu)環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行4.建立績效效考考評體體系3.重組組業(yè)務(wù)流程及及組織結(jié)構(gòu)構(gòu)2.制定定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略1.診斷性分析項目管理理轉(zhuǎn)變促成成六、項項目實施施計劃六、項項目實施施計劃－－診斷性分分析階段目標(biāo)標(biāo)1.分分析達(dá)實實現(xiàn)行發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略、業(yè)務(wù)務(wù)流程、、績效考考評方法法以及目目前信息息技術(shù)的的運用情情況，明明確項目目工作的的起點2.了了解員工工對轉(zhuǎn)變變的接受受程度，，明確員員工心態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)變的的起點和和差距，，預(yù)估在在轉(zhuǎn)變過過程中可可能遇到到的困難難，并設(shè)設(shè)計相應(yīng)應(yīng)的工作作方法使使實施工工作能夠夠順利進(jìn)進(jìn)行3.明明確公司司管理中中下一步步需要優(yōu)優(yōu)化的主主要方向向，指導(dǎo)導(dǎo)以后各各階段的的工作4.擬擬定及細(xì)細(xì)化下一一步的行行動計劃劃，使項項目工作作在項目目管理的的監(jiān)控之之下，按按時、按按質(zhì)、按按需完成成六、項項目實施施計劃－－診斷性分分析交付成果果1.全全面的診診斷性分分析報告告，包括括達(dá)實在在以下方方面主要要面臨的的挑戰(zhàn)及及其原因因：公司整體體方向與與戰(zhàn)略流程設(shè)計計的完整整性及合合理性績效評估估體系組織架構(gòu)構(gòu)信息技術(shù)術(shù)的規(guī)劃劃2.員員工轉(zhuǎn)變變情況調(diào)調(diào)查報告告羅列有利利于達(dá)實實企業(yè)維維新的主主要因素素指出影響響達(dá)實企企業(yè)維新新過程的的主要障障礙克服障礙礙的建議議3.下下一步的的工作計計劃，包包括時間間和人員員的具體體安排六、項項目實施施計劃－－制定企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略階段目標(biāo)標(biāo)1.根根據(jù)企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略確定定未來管管理模式式2.根根據(jù)發(fā)展展戰(zhàn)略，，確定今今后三至至五年的的具體目目標(biāo)3.明明確發(fā)展展戰(zhàn)略的的具體行行動計劃劃4.建立發(fā)展展戰(zhàn)略的的量度及及控制執(zhí)執(zhí)行進(jìn)度度機制5.建立戰(zhàn)略略實施后后績效考考評反饋饋、總結(jié)結(jié)及戰(zhàn)略略調(diào)整方方法六、項項目實施施計劃－－制定企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略交付成果果1.優(yōu)化后企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略與與行動計計劃企業(yè)全景景分析公司愿景景、使命命及價值值觀公司戰(zhàn)略略發(fā)展方方向3至5年年的戰(zhàn)略略藍(lán)圖實施行動動計劃，，包括實實現(xiàn)戰(zhàn)略略所須具具備的能能力、資資源及戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴方方面（如如適用））的要求求2.戰(zhàn)戰(zhàn)略研討討會3.戰(zhàn)戰(zhàn)略監(jiān)控控評估與與更新程程序六、項項目實施施計劃－－重組業(yè)務(wù)務(wù)流程及及組織結(jié)結(jié)構(gòu)階段目標(biāo)標(biāo)1.明明確優(yōu)化化后的業(yè)業(yè)務(wù)流程程和組織織架構(gòu)2.明明確部門門、員工工崗位職職責(zé)3.向向達(dá)實項項目小組組傳授組組織架構(gòu)構(gòu)和業(yè)務(wù)務(wù)流程優(yōu)優(yōu)化的原原理和方方法，以以及部門門、員工工崗位職職責(zé)確定定的依據(jù)據(jù)和方法法六、項項目實施施計劃－－重組業(yè)務(wù)務(wù)流程及及組織結(jié)結(jié)構(gòu)交付成果果1.業(yè)業(yè)務(wù)流流程操作作手冊（（由安達(dá)達(dá)信指導(dǎo)導(dǎo)達(dá)實公公司項目目小組）），其內(nèi)內(nèi)容主要要包括：：流程范圍圍控制目標(biāo)標(biāo)涉及部門門主要控制制點特定政策策流程說明明主要業(yè)務(wù)務(wù)流程圖圖2.業(yè)業(yè)務(wù)所需需的流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)文檔，，如各類類的申請請表格（（由安達(dá)達(dá)信指導(dǎo)導(dǎo)達(dá)實公公司項目目小組））3.實實施方案案六、項項目實施施計劃－－重組業(yè)務(wù)務(wù)流程及及組織結(jié)結(jié)構(gòu)交付成果果4.實實施溝通通計劃與與轉(zhuǎn)變促促成行動動計劃5.實實施培訓(xùn)訓(xùn)與輔導(dǎo)導(dǎo)6.公公司組織織架構(gòu)框框架7.部部門職責(zé)責(zé)描述8.管管理信息息系統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃9.未未來管理理信息系系統(tǒng)的總總體框架架六、項項目實施施計劃－－建立績效效考評體體系階段目標(biāo)標(biāo)1.根根據(jù)企業(yè)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略及業(yè)業(yè)務(wù)流程程，優(yōu)化化績效考考評體系系2.通通過實施施績效考考評體系系，推動動企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的實實施3.通通過績效效考評體體系，對對部門進(jìn)進(jìn)行客觀觀公正的的評價，，引導(dǎo)部部門實現(xiàn)現(xiàn)最佳表表現(xiàn)六、項項目實施施計劃－－建立績效效考評體體系交付成果果1.公公司及部部門績效效管理體體系，具具體包括括：績效評估估指標(biāo)體體系績效考核核操作手手冊及相相關(guān)表格格（由安安達(dá)信指指導(dǎo)達(dá)實實項目小小組完成成）2.實實施方案案，具體體包括：：實施的具具體步驟驟同實施過過程中具具體步驟驟相配合合的公司司內(nèi)部溝溝通方案案3.實實施培訓(xùn)訓(xùn)與輔導(dǎo)導(dǎo)項目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)委員會會達(dá)實高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)安達(dá)信公公司施施能自自項目總監(jiān)監(jiān)安達(dá)信公公司林林國宏項目經(jīng)理達(dá)實項目經(jīng)理安達(dá)信公司王大威/楊良得流程/架構(gòu)/業(yè)績評估小組安達(dá)信項目小組達(dá)實項目小組七、項目目組織項目執(zhí)行小組安達(dá)信項目小組達(dá)實項目小組技術(shù)小組安達(dá)信項目小組達(dá)實項目小組八、時間間安排與與費用項目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)委員會會會議安達(dá)信公公司參與與遞減達(dá)實參與與遞增階段及工工作內(nèi)容容1234項目準(zhǔn)備備1.診診斷性分分析2.制制定企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略3.重重組業(yè)務(wù)務(wù)流程及及組織結(jié)結(jié)構(gòu)4.建建立績效效考評體體系安達(dá)信參參與程度度達(dá)實參與與程度時間（月月）八、時間間安排與與費用預(yù)計本次次項目相相應(yīng)的咨咨詢費用用共計40萬美元。。項目啟動動咨咨詢費費60,000美元診斷性分分析咨咨詢詢費60,000美元元企業(yè)戰(zhàn)略略明晰咨咨詢費80,000美美元組織架構(gòu)構(gòu)與業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組咨咨詢費110,000美元績效評估估體系建建立咨咨詢費費50,000美元項目結(jié)束束咨咨詢費費40,000美元我們收取取的咨詢詢服務(wù)費費按照專專業(yè)咨詢詢?nèi)藛T所所花費的的有效工工作時間間及相關(guān)關(guān)人員的的經(jīng)驗級級別計算算另外將加加收代墊墊雜項費費用，代代墊雜項項費用通通常包括括：實際際發(fā)生的的通訊費費、差旅旅費、營營業(yè)稅、、復(fù)印費費、加班班津貼等等。九、主要假假設(shè)此次建議書中關(guān)于人員、、時間和費用的估計都是基于以下的假設(shè)：達(dá)實將提供供足以明晰晰企業(yè)戰(zhàn)略略及擬定內(nèi)內(nèi)部管理方方案的數(shù)據(jù)據(jù)與資料，，且安達(dá)信信將無需對對達(dá)實提供供的數(shù)據(jù)與與資料作獨獨立核實達(dá)實將指派派項目小組組，專職參參與本次項項目達(dá)實的高層層管理人員員能積極參參與項目，，為項目提提供支持和和資源上的的保障，并并能及時解解決項目過過程中產(chǎn)生生的問題和和確認(rèn)項目目的交付成成果達(dá)實的項目目經(jīng)理和項項目小組成成員能及時時對項目中中的事宜作作出決定達(dá)實將會為為項目小組組就相關(guān)的的文檔以及及編寫提交交成果時提提供文案工工作的幫助助項目遞交成成果均為中中文十、達(dá)實與與安達(dá)信成成功合作的的關(guān)鍵因素素成功合作安達(dá)信技能向達(dá)實的轉(zhuǎn)移達(dá)實領(lǐng)導(dǎo)層層的全力支持持開放的工作作氛圍和及時討論、、及時解決問題的工工作方法可操作的整整體解決方案十、達(dá)實與與安達(dá)信成成功合作的的關(guān)鍵因素素

－全面的解決決方案.客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈企業(yè)資源計劃實施成本管理轉(zhuǎn)變促成績效管理業(yè)務(wù)流程重整組織架構(gòu)重組企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃整合性的解決方案未來狀況目前狀況設(shè)計實現(xiàn)探討領(lǐng)導(dǎo)能力個人和團(tuán)隊能力改進(jìn)的流程溝通與交流績效管理企業(yè)文化實現(xiàn)-進(jìn)進(jìn)行所期期望的轉(zhuǎn)變變，評估估結(jié)果并確確定轉(zhuǎn)變計計劃的調(diào)整整設(shè)計-制制定轉(zhuǎn)變變計劃來縮縮短差距。。確定在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變過程中中的主要任任務(wù)和活動動。決定所所需的架構(gòu)構(gòu)和管理機機制導(dǎo)入-設(shè)設(shè)計和和推行明確確的、符合合企業(yè)愿景景的成果結(jié)束-理理解轉(zhuǎn)變變對個人造造成的影響響，總結(jié)過過去的經(jīng)驗驗，為潛在在的損失作作好準(zhǔn)備探索-克克服恐懼懼和抗拒心心理，嘗試試轉(zhuǎn)變并確確認(rèn)新的角角色開始-建建立新的的價值觀，，態(tài)度和識識別標(biāo)志，，并了解轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變實施所所帶來的切切實益處織組轉(zhuǎn)變?nèi)藗€轉(zhuǎn)變結(jié)束入導(dǎo)開始十、達(dá)實與與安達(dá)信成成功合作的的關(guān)鍵因素素

－獨特的轉(zhuǎn)變變促成方法法十、達(dá)實與與安達(dá)信成成功合作的的關(guān)鍵因素素

－綜合的項目目管理方法法安達(dá)信公司司在管理咨咨詢和信息息系統(tǒng)實施施的實踐中中，形成了了完整的項項目管理方方法和經(jīng)驗驗,將被運運用于項目目的每一個個過程。主主要包括：：工作計劃管管理工作計劃控控制提交文檔的的審核和批批準(zhǔn)問題的書面面記錄定期和不定定期會議安達(dá)信公司司咨詢費的的收取將按按項目階段段性成果的的遞交來執(zhí)執(zhí)行，而不不只是根據(jù)據(jù)咨詢服務(wù)務(wù)天數(shù)來收收取。項目目各步驟成成果須經(jīng)安安達(dá)信公司司質(zhì)量總監(jiān)監(jiān)審閱和貴貴公司的確確認(rèn)，以保保證安達(dá)信信公司的服服務(wù)質(zhì)量，，有利于項項目的成功功。十、達(dá)實與與安達(dá)信成成功合作的的關(guān)鍵因素素

－階段性成果果確認(rèn)安達(dá)信公司司將通過循循序漸進(jìn)的的方式幫助助達(dá)實的項項目小組成成員及其他他員工學(xué)會會參與并推推動整個項項目的成功功。安達(dá)信公司司在項目中中的領(lǐng)導(dǎo)和和參與作用用將隨著達(dá)達(dá)實項目小小組在同我我們合作過過程中的逐逐步成長和和經(jīng)驗的不不斷積累而而逐漸減少少。十、達(dá)實與與安達(dá)信成成功合作的的關(guān)鍵因素素

－循序漸進(jìn)安達(dá)信公司司的參與程程度項目過程達(dá)實的參與與程度由安達(dá)信公公司的咨詢詢?nèi)藛T和達(dá)達(dá)實的骨干干人員共同同組成一個個項目執(zhí)行行小組。通通過項目執(zhí)執(zhí)行小組的的方式將咨咨詢?nèi)藛T的的項目實施施經(jīng)驗和知知識傳授給給達(dá)實的項項目小組成成員。十、達(dá)實與與安達(dá)信成成功合作的的關(guān)鍵因素素

－聯(lián)合團(tuán)隊達(dá)實需要一一支強而有有力的實施施支持隊伍伍，因此安安達(dá)信公司司將派出如如下的實施施隊伍：具有多年企企業(yè)經(jīng)營管管理經(jīng)驗的的專家；具有財務(wù)、、采購、庫庫管、銷售售、人力資資源等業(yè)務(wù)務(wù)流程經(jīng)驗驗的專家熟悉企業(yè)整整體組織架架構(gòu)建立，，并有豐富富轉(zhuǎn)變管理理經(jīng)驗和實實踐經(jīng)驗的的資深顧問問；熟悉企業(yè)內(nèi)內(nèi)部控制體體系并有豐豐富的企業(yè)業(yè)流程改進(jìn)進(jìn)實踐經(jīng)驗驗的資深顧顧問；熟悉管理信信息系統(tǒng)并并有豐富實實施經(jīng)驗的的專家。。十、達(dá)實與與安達(dá)信成成功合作的的關(guān)鍵因素素

－最佳實施隊隊伍附錄－主要工作作步驟診斷性分析析1. 設(shè)計計訪談問卷卷、向管理理層及主要要業(yè)務(wù)骨干干了解公司司現(xiàn)行的：：主要發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略以及發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的制定方法法主要業(yè)務(wù)流流程、內(nèi)部部控制點、、管理報告告、財務(wù)報報告及其風(fēng)風(fēng)險管理方方法績效考評方方法信息技術(shù)的的集成化運運用情況及及計算機使使用普及情情況（了解解短期信息息系統(tǒng)行動動事項、了了解現(xiàn)有信信息系統(tǒng)的的策略、理理解并文檔檔化公司現(xiàn)現(xiàn)有技術(shù)的的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)構(gòu)和體系結(jié)結(jié)構(gòu)、評估估現(xiàn)有信息息系統(tǒng)投資資水平和將將來預(yù)算、、概述信息息技術(shù)改進(jìn)進(jìn)的潛在價價值和利益益）了解公司的的組織架構(gòu)構(gòu)與人事制制度2.對上述了解解的情況，，進(jìn)行診斷斷性分析，，識別有待待進(jìn)一步改改善的主要要方面及其其必要性，，并就指導(dǎo)導(dǎo)以后階段段工作的總總體方向取取得公司管管理層的認(rèn)認(rèn)同3. 對員員工進(jìn)行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變情況的的調(diào)查，了了解員工對對公司內(nèi)部部工作氛圍圍及團(tuán)隊精精神、公司司內(nèi)溝通有有效性、員員工培訓(xùn)、、個人職業(yè)業(yè)發(fā)展、員員工主人翁翁感、對公公司不斷完完善機制有有效性和保保障、實施施企業(yè)管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)的心理預(yù)預(yù)期、實施施前準(zhǔn)備情情況、公司司實施溝通通保障等方方面的心態(tài)態(tài)和感受。。明確這些些將對項目目實施產(chǎn)生生重要影響響的保障因因素的目前前狀況并指指導(dǎo)工作計計劃中員工工轉(zhuǎn)變促成成方面采取取的力度和和方式4. 在對對公司全面面了解的基基礎(chǔ)上，對對項目未來來的工作方方法、策略略、工作量量、工作時時間和人員員等方面進(jìn)進(jìn)行具體的的安排附錄－主要工作作步驟制定企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略1. 確定定戰(zhàn)略規(guī)劃劃的初步框框架,并并指導(dǎo)達(dá)實實項目小組組及相關(guān)部部門提供企企業(yè)內(nèi)部分分析所需的的數(shù)據(jù)與資資料,并收收集相關(guān)的的市場信息息，以進(jìn)行行戰(zhàn)略制訂訂過程中進(jìn)進(jìn)行內(nèi)外部部分析、行行業(yè)、市場場競爭分析析、競爭優(yōu)優(yōu)劣勢、機機遇、挑戰(zhàn)戰(zhàn)、風(fēng)險分分析等所需需要的關(guān)鍵鍵數(shù)據(jù)及資資料2. 細(xì)閱閱相關(guān)資料料，根據(jù)數(shù)數(shù)據(jù)及資料料提供的信信息，對公公司現(xiàn)時的的發(fā)展戰(zhàn)略略進(jìn)行審閱閱并與管理理層面談初初步的意見見3. 擬定定公司愿景景、目標(biāo)及及戰(zhàn)略藍(lán)圖圖初稿，協(xié)協(xié)助其將戰(zhàn)戰(zhàn)略定位、、企業(yè)理想想及使命及及規(guī)劃戰(zhàn)略略的構(gòu)想明明晰化，并并提出需要要明確及深深化的地方方，及指導(dǎo)導(dǎo)達(dá)實項目目小組補充充缺漏和和和不足4. 舉行行戰(zhàn)略研討討會，協(xié)助助管理層考考慮及補充充戰(zhàn)略藍(lán)圖圖初稿的不不足，并作作出適當(dāng)?shù)牡恼{(diào)整，指指導(dǎo)達(dá)實項項目小組將將其定稿5. 根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略藍(lán)圖圖所確定的的愿景和目目標(biāo)、診斷斷性分析階階段所了解解的現(xiàn)狀，，識別其中中的差距，，確定差距距存在的主主要方面，，縮小差距距所必須的的內(nèi)外部資資源，為獲獲取資源所所需要采取取的對內(nèi)和和對外措施施、執(zhí)行部部門、所需需時間等。。制訂三至至五年的總總體行動計計劃6. 指導(dǎo)導(dǎo)達(dá)實項目目小組在各各部門的配配合下確定定行動計劃劃中各項工工作的量度度及控制執(zhí)執(zhí)行進(jìn)度機機制，建立立戰(zhàn)略實施施后各部門門戰(zhàn)略指標(biāo)標(biāo)完成情況況的績效考考評反饋、、總結(jié)及戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)整方方法附錄－主要工作作步驟重組業(yè)務(wù)流流程和組織織結(jié)構(gòu)1. 根據(jù)據(jù)上階段中中戰(zhàn)略藍(lán)圖圖所確定的的愿景和目目標(biāo)、診斷斷性分析階階段確定的的有待進(jìn)一一步改善的的主要方面面、潛在的的風(fēng)險和初初步建議，，及公司管管理層的認(rèn)認(rèn)同的工作作總體方向向，考慮未未來管理信信息系統(tǒng)的的運用，借借鑒其他項項目的項目目經(jīng)驗，對對未來業(yè)務(wù)務(wù)流程進(jìn)行行全面設(shè)計計，主要包包括物流/采購、銷銷售/售后后服務(wù)，人人力資源和和財務(wù)預(yù)算算2. 在設(shè)設(shè)計過程中中不斷與達(dá)達(dá)實項目小小組保持良良好溝通