張曉彤目標(biāo)管理與績(jī)效考核

---回報(bào)率最高的投資我們的員工們?nèi)A為員工胡新宇，25歲2006年5月底，中興通訊某營(yíng)鄭州處工程師程明，在出差進(jìn)行電信日重點(diǎn)設(shè)備保障工作時(shí)，在河南漯河市不幸去世，年僅32歲。疑為“過(guò)勞死”2006年5月30日23時(shí)59分”，廣州海珠區(qū)一家服裝廠35歲的女工甘紅英死在出租屋。醫(yī)生注明：死亡原因是猝死。此前4天，工廠為了趕活，甘紅英每天都是從早上工作到次日凌晨。四天工作時(shí)間達(dá)54小時(shí)25分鐘，累計(jì)加班逾22小時(shí)。我們的中高層管理者們前IBM大中華區(qū)政府及公眾事業(yè)部總經(jīng)理李清平，由于突發(fā)心肺衰竭去世（2005年月12月15日，46歲）網(wǎng)易公司代理CEO

孫德棣辭世，疑為過(guò)勞死（2005年9月18日，38歲）東軟集團(tuán)嵌入式軟件事業(yè)部大連開(kāi)發(fā)中心副主任張東心臟病突發(fā)猝死（2006年2月25日，36歲）張曉彤2006年6月目標(biāo)管理與績(jī)效考核

---回報(bào)率最高的投資茫盲忙模塊三正確地做事--考核的流程與方法模塊一組織內(nèi)部各部門在績(jī)效考核中的角色定位模塊二做正確的事--績(jī)效考核戰(zhàn)略模塊四績(jī)效考核實(shí)務(wù)練習(xí)模塊五績(jī)效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門模塊六績(jī)效結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析與運(yùn)用內(nèi)容介紹

員工因何績(jī)效不高？?jī)尚苜惷劭?jī)效系統(tǒng)導(dǎo)入成功要素企業(yè)的作用：80%；講師的作用：20%；觀念的改變：80%；行為的改變：20%；關(guān)鍵點(diǎn)1：設(shè)置正確的期望值關(guān)鍵點(diǎn)2：兩條腿走路-考核和管理并行人才浪費(fèi)對(duì)自己的職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來(lái)收入預(yù)期不明確缺乏激勵(lì)人上進(jìn)的組織氣氛不公平感增強(qiáng)人員不能合理流動(dòng)敬業(yè)精神弱化士氣不高有人無(wú)事干，有事無(wú)人干有人不能干，有人能干也不干，有人愿干卻不讓干水道曲折，操舟者迷，立岸者清兩熊賽蜜—績(jī)效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量”它買來(lái)一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)黑熊還設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問(wèn)量。棕熊想想:它認(rèn)為為蜜蜂蜂能產(chǎn)產(chǎn)多少少蜜，，關(guān)鍵鍵在于于它們們每天天采回回多少少花蜜蜜--花蜜蜜越多多，釀釀的蜂蜂蜜也也越多多。它直截截了當(dāng)當(dāng)告訴訴眾蜜蜜蜂：：它在在和黑黑熊比比賽看看誰(shuí)產(chǎn)產(chǎn)的蜜蜜多。。它花了了不多多的錢錢買了了一套套績(jī)效效管理理系統(tǒng)統(tǒng)，測(cè)測(cè)量每每只蜜蜜蜂每每天采采回花花蜜的的數(shù)量量和整整個(gè)蜂蜂箱每每天釀釀出蜂蜂蜜的的數(shù)量量，并并把測(cè)測(cè)量結(jié)結(jié)果張張榜公公布它也設(shè)設(shè)立了了一套套獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)制度度，重重獎(jiǎng)當(dāng)當(dāng)月采采花蜜蜜最多多的蜜蜜蜂。。如果果一個(gè)個(gè)月的的蜂蜜蜜總產(chǎn)產(chǎn)量高高于上上個(gè)月月，那那么所所有蜜蜜蜂都都受到到不同同程度度的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)角色定定位模塊一一組織內(nèi)內(nèi)部各各部門門在績(jī)效效考核核中的的---人力資資源部部門在在考核核中是是做什什么的的？？？？寫(xiě)制度度的？？收表兒兒的？？打分兒兒的？？警察？？救火的的？HR是是什么么的縮縮寫(xiě)？？還是什什么的的縮寫(xiě)寫(xiě)？FIREHOSEREEL消防栓栓人力資資源為為什么么而存存在？？？？？HR的的使使命：：通過(guò)人幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)!BOSS!!!!老板中層經(jīng)經(jīng)理HR人力資資源部部集體負(fù)負(fù)責(zé)=集體體免責(zé)責(zé)！高效的管理者評(píng)估能力素質(zhì)員工進(jìn)進(jìn)入放到合適的位置員工的投入和敬業(yè)忠誠(chéng)的客戶持續(xù)成長(zhǎng)真正利潤(rùn)的增加市值的增加蓋洛普普公司司“S”路路徑員工怎怎樣出出績(jī)效效？HR人力資資源人人員123………123………考核人力資資源部部的工工作部門經(jīng)經(jīng)理的的工作作職能績(jī)效考考核中中的職職責(zé)分分工HR開(kāi)發(fā)績(jī)效效考核系系統(tǒng)為評(píng)估者者及被評(píng)評(píng)估者提提供培訓(xùn)訓(xùn)監(jiān)督考核核系統(tǒng)的的實(shí)施評(píng)價(jià)考核核系統(tǒng)的的有效性性考評(píng)結(jié)果果的運(yùn)用用各業(yè)務(wù)部部門管理理者定本部門門員工績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)為員工提提供績(jī)效效反饋填寫(xiě)評(píng)分分參與規(guī)劃劃在崗員工發(fā)展展針對(duì)績(jī)效效考核系系統(tǒng)向HR提供供反饋共

贏茫盲忙績(jī)效考核核戰(zhàn)略模塊二做正確的的事DOTHERIGHTTHINGS資源需求求部門的目目標(biāo)分公司的的目標(biāo)小組與個(gè)個(gè)人的目目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目目標(biāo)自

上而而下下

層層層落落

實(shí)如何不茫茫然做正確的的事正確地做做事問(wèn)題行為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不知道什什么是期期望行為為員工不清清楚標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為為員工接接受績(jī)效后果果后果不足足以鼓勵(lì)勵(lì)員工采取期望望的行動(dòng)動(dòng)技巧員工不知知道怎樣樣做阻礙身體，精精神及感感情的局局限無(wú)法確定定在什么么情形下按期望望行為做做事被要求在在同一時(shí)時(shí)間完成成相矛盾的的工作缺乏足夠夠的資源源來(lái)做事事反饋無(wú)反饋或或無(wú)效反反饋如何不盲盲目員工為什什么績(jī)效效不高？？做+好好=做+不好好=不做+好好=不做+不不好=做+沒(méi)反反應(yīng)=不做+沒(méi)沒(méi)反應(yīng)=張曉彤郵做+好好=繼續(xù)做做+不好好=只好不做做不做+好好=繼續(xù)不做做不做+不不好=只好做做+沒(méi)反反應(yīng)=消解dissolve不做+沒(méi)沒(méi)反應(yīng)=消解dissolve張曉彤郵共有多少少正方形形？？？？共有多少少正方形形？？？？一個(gè)中心心兩個(gè)基本本點(diǎn)一個(gè)中心心績(jī)效考核核對(duì)誰(shuí)好好處最大大？員工?。。。〉谝粋€(gè)基基本點(diǎn)：：“人”對(duì)對(duì)系統(tǒng)的的支持第二個(gè)基基本點(diǎn)：：評(píng)估系統(tǒng)統(tǒng)的公平平性如何不瞎瞎忙績(jī)效考核核流程獲取對(duì)該該系統(tǒng)的的支持管理層的的支持員工的支支持選擇適當(dāng)當(dāng)?shù)脑u(píng)估估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)質(zhì)選擇評(píng)定定者確定評(píng)估估的時(shí)間間安排保證評(píng)估估公平管理層評(píng)評(píng)審上訴系統(tǒng)統(tǒng)如何不瞎瞎忙慎用360度反反饋績(jī)效考核核的流程與方方法模塊三正確地做做事DOTHETHINGSRIGHT組織目標(biāo)標(biāo)分解工作單元元職責(zé)績(jī)效計(jì)劃劃:活動(dòng)：與員工工一起確確定績(jī)效效目標(biāo)，，發(fā)展目目標(biāo)和行行動(dòng)計(jì)劃劃時(shí)間：新績(jī)效效期開(kāi)始始績(jī)效實(shí)施施與管理理：活動(dòng)：觀察、、記錄和和總結(jié)績(jī)績(jī)效；提提供反饋饋；就問(wèn)問(wèn)題與員員工探討討，提供供指導(dǎo)建建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)績(jī)效期間間績(jī)效反饋饋面談：：活動(dòng)：主管人人員就評(píng)評(píng)估的結(jié)結(jié)果與員員工討論論時(shí)間：績(jī)效期期間結(jié)束束時(shí)績(jī)效評(píng)估估：活動(dòng)：評(píng)估員員工績(jī)效效時(shí)間：績(jī)效期期結(jié)束時(shí)時(shí)績(jī)效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果果使用：：?jiǎn)T工發(fā)展展計(jì)劃；；培訓(xùn)；；薪酬調(diào)調(diào)整；獎(jiǎng)獎(jiǎng)金發(fā)放放；人事事變動(dòng)績(jī)效管理理系統(tǒng)大流程圖圖建議的績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)

小流流程圖設(shè)立目標(biāo)標(biāo)打分及績(jī)績(jī)效面談?wù)剛€(gè)人發(fā)展展技能評(píng)估估績(jī)效管理理中國(guó)企業(yè)業(yè)的績(jī)效效管理發(fā)發(fā)展階段段平均主義義下的賞賞罰調(diào)劑劑主觀評(píng)價(jià)價(jià)德能勤績(jī)績(jī)量化目標(biāo)標(biāo)與國(guó)際接接軌ManagementByObjective:MBO目目標(biāo)管理理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平平衡計(jì)分分卡EVA經(jīng)經(jīng)濟(jì)附加加值考評(píng)評(píng)法正確地做做事—績(jī)效考考核的類類型和方方法ManagementByObjective:MBO目目標(biāo)管理理，1954現(xiàn)代管理理學(xué)教父父彼得德魯魯克(PeterDrucker)1909年11月19日—2005年11月11日中國(guó)企業(yè)業(yè)的績(jī)效效管理發(fā)發(fā)展階段段平均主義義下的賞賞罰調(diào)劑劑主觀評(píng)價(jià)價(jià)德能勤績(jī)績(jī)量化目標(biāo)標(biāo)與國(guó)際接接軌ManagementByObjective:MBO目目標(biāo)管理理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平平衡計(jì)分分卡EVA經(jīng)經(jīng)濟(jì)附加加值考評(píng)評(píng)法正確地做做事—績(jī)效考考核的類類型和方方法平衡計(jì)分分卡(BSC):前瞻性的的績(jī)效考考核方法法RobertKaplan1992年2月月“哈佛佛商業(yè)評(píng)評(píng)論”發(fā)發(fā)表1993.10及1996.2發(fā)表表實(shí)證后后的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)2000年以后后：經(jīng)美美國(guó)500強(qiáng)大大量的學(xué)學(xué)習(xí)與采采用，逐逐漸發(fā)展展成部門門與個(gè)人人的績(jī)效效考核方方案。高度速度耗油量1990年開(kāi)始始12家家公司參參與了1年的調(diào)調(diào)查項(xiàng)目目--新新的績(jī)效效考評(píng)模模式開(kāi)發(fā)發(fā)

諾頓頓為項(xiàng)目目組長(zhǎng)，，卡普蘭蘭為學(xué)術(shù)術(shù)顧問(wèn)AdvancedMicroDevicesAmericanStandard美美標(biāo)Apple蘋(píng)蘋(píng)果電腦腦BellSouth南貝貝爾CIGNACornerPeripheralsCrayResearchDupont杜杜邦EDS電電子數(shù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)統(tǒng)GE通通用電氣氣HP惠惠普ShellCanada加加拿大大殼牌公公司平衡計(jì)分分卡的四四個(gè)方面面客戶內(nèi)部流程程學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)財(cái)務(wù)目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)谠诠蓶|眼里的表表現(xiàn)？””目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)谠诳蛻粞劾锏谋肀憩F(xiàn)？””目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)營(yíng)面“什么是是關(guān)鍵成成功因因素，什什么業(yè)務(wù)務(wù)

流程程是最優(yōu)優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)面“我們能能保持創(chuàng)創(chuàng)新，，變化和和

不斷斷提高？？”使命和策策略平衡計(jì)分分卡將戰(zhàn)略落實(shí)實(shí)到執(zhí)行行使命MISSION

兩種種寫(xiě)法沃爾瑪：以降低低全球生生活的價(jià)價(jià)格為目目標(biāo)玫琳凱化化妝品：豐富女女性人生生迪斯尼：：讓世界更更加歡樂(lè)樂(lè)惠普：為人類的的進(jìn)步和和福利作作出技術(shù)術(shù)貢獻(xiàn)平安保險(xiǎn)險(xiǎn)對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服服務(wù)至上上，誠(chéng)信信保障對(duì)員工負(fù)責(zé)，生生涯規(guī)劃劃，安家家樂(lè)業(yè)對(duì)股東負(fù)責(zé)，穩(wěn)穩(wěn)定回報(bào)報(bào)，資產(chǎn)產(chǎn)增值對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回回饋社會(huì)會(huì)，建設(shè)設(shè)國(guó)家聯(lián)想為客戶：聯(lián)想將將提供信信息技術(shù)術(shù)，工具具和服務(wù)務(wù)，使人人們的生生活和工工作更加加簡(jiǎn)便，，高效，，豐富多多彩為股東：回報(bào)股股東長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)利益為員工：創(chuàng)造發(fā)發(fā)展空間間，提升升員工價(jià)價(jià)值，提提高工作作生活質(zhì)質(zhì)量為社會(huì)：服務(wù)社社會(huì)文明明進(jìn)步公司的使使命：我們以體體育壯大大潛在于于中華民民族的那那股莫大大力量，，致力于于專業(yè)體體育用品品的創(chuàng)造造；讓運(yùn)運(yùn)動(dòng)改變變我們的的生活；；喚起民民族自信信，昂然然立足世世界李寧的目目標(biāo)：到2018年公公司能進(jìn)進(jìn)入全球球體育用用品5強(qiáng)強(qiáng)，成為為在全球球賽場(chǎng)上上最具影影響力的的品牌之之一平衡計(jì)分分卡將戰(zhàn)略落實(shí)實(shí)到執(zhí)行行平衡計(jì)分分卡（BSC））…………財(cái)務(wù)方面面客戶方面面內(nèi)部流程程方面學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)方面面平衡計(jì)分分卡的四四個(gè)方面面怎樣被被考核？？以中層業(yè)務(wù)務(wù)部門經(jīng)經(jīng)理為例為達(dá)到他他的考核核目標(biāo)，，他必須須做………平衡計(jì)分分卡（BSC））1234123412341234財(cái)務(wù)方面面行動(dòng)計(jì)劃劃客戶方面面行動(dòng)計(jì)劃劃內(nèi)部流程程行動(dòng)計(jì)劃劃學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)行動(dòng)計(jì)劃劃財(cái)務(wù)性指指標(biāo)是一一般企業(yè)業(yè)常用于于績(jī)效評(píng)評(píng)估的傳傳統(tǒng)指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)可顯示示出企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略及其實(shí)實(shí)施和執(zhí)執(zhí)行是否否正在為為最終經(jīng)經(jīng)營(yíng)結(jié)果果(如利利潤(rùn))的的改善作作出貢獻(xiàn)獻(xiàn)。但是是，不是是所有的的長(zhǎng)期策策略都能能很快產(chǎn)產(chǎn)生短期期的財(cái)務(wù)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性性績(jī)效指指標(biāo)(如如質(zhì)量、、生產(chǎn)時(shí)時(shí)間、生生產(chǎn)率和和新產(chǎn)品品等)的的改善和和提高是是實(shí)現(xiàn)目目的的手手段，而而不是目目的的本本身財(cái)務(wù)面指指標(biāo)衡量量的主要要內(nèi)容：：收入的的增長(zhǎng)、、收入的的結(jié)構(gòu)、、降低成成本、提提高生產(chǎn)產(chǎn)率、資資產(chǎn)的利利用和投投資戰(zhàn)略略等平衡計(jì)分分卡的四四個(gè)層面面：財(cái)務(wù)務(wù)面結(jié)果性指指標(biāo)過(guò)程性指指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)績(jī)效效指標(biāo)新增績(jī)效效指標(biāo)平衡計(jì)分分卡要求求企業(yè)將將使命和和策略詮詮釋為具具體的與與客戶相相關(guān)的目目標(biāo)和要要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以以目標(biāo)顧顧客和目目標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)為方向向：企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)關(guān)注于是是否滿足足核心顧客客需求，而而不是企企圖滿足足所有客客戶的偏偏好客戶最關(guān)關(guān)心的不不外于五五個(gè)方面面：時(shí)間間，質(zhì)量量，性能能，服務(wù)務(wù)和成本本。企業(yè)業(yè)必須為為這五個(gè)個(gè)方面樹(shù)樹(shù)立清晰晰的目標(biāo)標(biāo)，然后后將這些些目標(biāo)細(xì)細(xì)化為具具體的指指標(biāo)客戶面指指標(biāo)衡量量的主要要內(nèi)容：：市場(chǎng)份份額、老老客戶挽挽留率、、新客戶戶獲得率率、顧客客滿意度度、從客客戶處獲獲得的利利潤(rùn)率平衡計(jì)分分卡的四四個(gè)層面面：客戶戶面結(jié)果性指指標(biāo)過(guò)程性指指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)新增的績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)平衡計(jì)分分卡的四四個(gè)層面面：內(nèi)部部營(yíng)運(yùn)面面建立平衡衡計(jì)分卡卡的順序序，通常常是在先先制定財(cái)財(cái)務(wù)和客客戶方面面的目標(biāo)標(biāo)與指標(biāo)標(biāo)后，才才制定企企業(yè)內(nèi)部部流程面面的目標(biāo)標(biāo)與指標(biāo)標(biāo)，這個(gè)個(gè)順序使使企業(yè)能能夠抓住住重點(diǎn)，，專心衡衡量那些些與股東東和客戶戶目標(biāo)息息息相關(guān)關(guān)的流程程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)營(yíng)績(jī)效考考核應(yīng)以以對(duì)客戶戶滿意度度和實(shí)現(xiàn)現(xiàn)財(cái)務(wù)目目標(biāo)影響響最大的的業(yè)務(wù)流流程為核核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)營(yíng)指標(biāo)既既包括短短期的現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)的改善善，又涉涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的革新新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)營(yíng)面指標(biāo)標(biāo)涉及企企業(yè)的1)改改良/創(chuàng)創(chuàng)新過(guò)程程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)過(guò)程和3)售后后服務(wù)過(guò)過(guò)程結(jié)果性指指標(biāo)過(guò)程性指指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)新增的績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)平衡計(jì)分分卡四個(gè)個(gè)層面：：學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)面面學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)的目目標(biāo)為其其他三方方面的宏宏大目標(biāo)標(biāo)提供了了基礎(chǔ)架架構(gòu)，是是驅(qū)使上上述計(jì)分分卡三個(gè)個(gè)方面獲獲得卓越越成果的的動(dòng)力面對(duì)激烈烈的全球球競(jìng)爭(zhēng)，，企業(yè)今今天的技技術(shù)和能能力已無(wú)無(wú)法確保保其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)未來(lái)的的業(yè)務(wù)目目標(biāo)削減對(duì)企企業(yè)學(xué)習(xí)習(xí)和成長(zhǎng)長(zhǎng)能力的的投資雖雖然能在在短期內(nèi)內(nèi)增加財(cái)財(cái)務(wù)收入入，但由由此造成成的不利利影響將將在未來(lái)來(lái)對(duì)企業(yè)業(yè)帶來(lái)沉沉重打擊擊學(xué)習(xí)和成成長(zhǎng)面指指標(biāo)涉及及1)員工的的能力2)信信息系統(tǒng)統(tǒng)的能力力、3)激勵(lì)勵(lì)、授權(quán)權(quán)與相互互配合結(jié)果性指指標(biāo)過(guò)程性指指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)新增的績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)提升人才才力建立平衡衡計(jì)分卡卡舉例企業(yè)發(fā)展展目標(biāo)和和策略提高凈資資產(chǎn)回報(bào)報(bào)率提高企業(yè)業(yè)盈利水水平提高資產(chǎn)產(chǎn)利用率率財(cái)務(wù)方面面客戶方面面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)方面面控制合理理的財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)場(chǎng)份額提高經(jīng)銷銷商滿意意度提高最終終客戶滿滿意度建立良好好的企業(yè)業(yè)和品牌牌形象提高客戶戶盈利提高技術(shù)術(shù)創(chuàng)新水水平提高對(duì)市市場(chǎng)的洞洞察力提高客戶戶關(guān)系管管水平提高供應(yīng)應(yīng)鏈管理理水平建立并持持續(xù)改善善倍達(dá)流流程和制制度提高職能能管理水水平持續(xù)提高高員工技技能水平平創(chuàng)建企業(yè)業(yè)文化提高員工工滿意度度提高應(yīng)用用系統(tǒng)的的應(yīng)用水水平提高整體體勞動(dòng)生生產(chǎn)率建立關(guān)鍵鍵成功因因素與績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展展目標(biāo)和和策略提高凈資資產(chǎn)回報(bào)報(bào)率提高企業(yè)業(yè)盈利水水平提高資產(chǎn)產(chǎn)利用率率財(cái)務(wù)方面面客戶方面面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)方面面控制合理理的財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)場(chǎng)份額提高經(jīng)銷銷商滿意意度提高最終終客戶滿滿意度建立良好好的企業(yè)業(yè)和品牌牌形象提高客戶戶盈利提高技術(shù)術(shù)創(chuàng)新水水平提高對(duì)市市場(chǎng)的洞洞察力提高客戶戶關(guān)系管管水平提高供應(yīng)應(yīng)鏈管理理水平建立并持持續(xù)改善善倍達(dá)流流程和制制度提高職能能管理水水平持續(xù)提高高員工技技能水平平創(chuàng)建企業(yè)業(yè)文化提高員工工滿意度度提高應(yīng)用用系統(tǒng)的的應(yīng)用水水平提高整體體勞動(dòng)生生產(chǎn)率分解成KPI表表設(shè)定SMART目標(biāo)設(shè)定SMART行為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)部門經(jīng)理理如何給給部門分分解指標(biāo)標(biāo)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)的溝通通模塊四績(jī)績(jī)效考核核實(shí)務(wù)練習(xí)習(xí)練習(xí)1某餐餐廳：廚廚房的破破損度應(yīng)應(yīng)保持在在最小2某軟軟件公司司：在10月1日前以以不超過(guò)過(guò)40工工時(shí)的時(shí)時(shí)間消除除現(xiàn)存電電腦程序序中的編編碼錯(cuò)誤誤3在1/1前前減少當(dāng)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)營(yíng)所需的的費(fèi)用4接電電話要迅迅速，必必要時(shí)要要記錄電電話信息息5在15/1前把鍋鍋爐的保保養(yǎng)費(fèi)用用減少15%，，一次性性修理費(fèi)費(fèi)用不超超過(guò)10000美元6在不不增加費(fèi)費(fèi)用的前前提下，，在1月月6日前前手表的的銷量增增加10%7盡量量爭(zhēng)取在在年前減減少由于于故障事事故而損損耗的工工時(shí)8記錄錄班級(jí)注注冊(cè)的錯(cuò)錯(cuò)誤不得得超過(guò)總總注冊(cè)額額的2%9來(lái)電電應(yīng)馬上上應(yīng)答，，不能超超過(guò)兩聲聲?；仉婋姇r(shí)要遵遵照公司司手冊(cè)中中的電話話禮儀10在在銷售費(fèi)費(fèi)用的增增加少于于5%的的前提下下，年底底前把西西部地區(qū)區(qū)的銷售售量增加加200000美元目標(biāo)：對(duì)要達(dá)成成的結(jié)果果的一個(gè)個(gè)表述更適于經(jīng)經(jīng)理們和和專業(yè)員員工等涉涉及個(gè)人人項(xiàng)目的的工作標(biāo)準(zhǔn)：是一種延延續(xù)的，，須一次次又一次次遵守的的準(zhǔn)則更適用于于從事日日常需要要及重復(fù)復(fù)性作業(yè)業(yè)的工作作目標(biāo)設(shè)定定的要求求：SMART（高高明)Specific特定的Measurable可衡量的的Agreed雙方同意意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限限制的發(fā)現(xiàn)不同了嗎嗎?A–Agreed雙雙方同同意中層經(jīng)理理設(shè)立目目標(biāo)的7個(gè)步驟驟確定目標(biāo)標(biāo)完成的的日期第第七七步列出為達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)所必需需的合作對(duì)象象和外部部資源第第六步列出實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)需需要的技技能和授授權(quán)第第五步步