第八講競爭戰(zhàn)略主要內(nèi)容競爭戰(zhàn)略是指在某個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)謀取特定競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略方案。競爭戰(zhàn)略應(yīng)該明確出“顧客價值主張”，并據(jù)此形成“戰(zhàn)略主題”，然后制定出戰(zhàn)略方案和一系列的行動方案。本單元將介紹：一、戰(zhàn)略定位二、再造價值活動三、顧客策略與采購策略四、提升資源與能力五、競爭與合作對策一、戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位就是要明確企業(yè)獨特的價值取向，價值取向?qū)嶋H上有三個重要的方面：你準備服務(wù)什么類型的客戶？如何滿足這些客戶尚未被很好地滿足的需求？你會期待或者尋求相應(yīng)的價格是什么樣子的價格？從一些成功的個案來看，企業(yè)可以把這種定位表達為自己的“戰(zhàn)略主題”。企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時，有必要歸納出自己的一組戰(zhàn)略主題，作為設(shè)計價值活動的依據(jù)。例：最低總成本的價值取向奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的戰(zhàn)略主題并不僅是成本最低，在質(zhì)量、供貨速度以及向顧客提供系列化產(chǎn)品等方面也應(yīng)達到顧客的要求。注意成本領(lǐng)先與全面感知質(zhì)量是相互矛盾的目標(biāo)，但一些質(zhì)量目標(biāo)與成本目標(biāo)卻使一致的。比如飛機準點飛行（質(zhì)量指標(biāo)）可以降低賠償顧客的費用（成本目標(biāo)）。準時提供價廉物美的產(chǎn)品和服務(wù)最低成本供應(yīng)商適宜的選擇性一貫的高質(zhì)量快速的采購例：產(chǎn)品領(lǐng)先的價值取向產(chǎn)品領(lǐng)先是最為常見的差異化戰(zhàn)略。奉行這類戰(zhàn)略的企業(yè)由于產(chǎn)品性能優(yōu)異，或是總能夠率先推出新產(chǎn)品，因而可以將產(chǎn)品售得更高的價格。這時競爭的焦點在于競爭對手難以企及的一些產(chǎn)品性能上，以及企業(yè)能否搶占先機。性能超越平凡的產(chǎn)品和服務(wù)高性能產(chǎn)品：速度、尺寸、重量、精度滲透新市場區(qū)隔率先上市例：完整解決方案的價值取向向顧客提供完整解決方案則是另一類型的差異化戰(zhàn)略。比如IBM公司在生產(chǎn)大型計算機時期，其產(chǎn)品性能并非最好（運算速度比克雷型計算機慢許多），所用技術(shù)并非最尖端，但由于其能為客戶提供安裝、調(diào)試、培訓(xùn)、軟件、咨詢等全套的產(chǎn)品和服務(wù)，贏得了良好的市場地位。提供最佳的整體解決方案解決方案的質(zhì)量保證快速響應(yīng)顧客要求的能力豐富的產(chǎn)品內(nèi)容顧客維系例：系統(tǒng)鎖定的價值取向系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略是通過營造顧客的轉(zhuǎn)換成本，使顧客更依賴于企業(yè)。如果企業(yè)提供的是可以廣泛應(yīng)用的標(biāo)準產(chǎn)品（如果顧客使用其他產(chǎn)品，其市場空間將會縮?。蛘哳櫩腿菀自谙盗谢a(chǎn)品中作出選擇，或與顧客在其他方面形成緊密的合作關(guān)系，顧客就會更忠實于企業(yè)。最終顧客的高轉(zhuǎn)換成本為輔助廠家提供附加價值提供廣泛選擇且方便取得提供普遍應(yīng)用的標(biāo)準在穩(wěn)定的平臺上提供創(chuàng)新提供大的顧客基群提供易用的平臺和標(biāo)準尋求差別的著眼點差別是指與競爭的差別，但把競爭對手作為尋求差別的著眼點，卻未必能夠設(shè)計出有意義的差別化戰(zhàn)略。顧客就是差異，購買同一種產(chǎn)品的顧客，未必有著完全相同的需求，發(fā)現(xiàn)顧客尚未被滿足的需求，就等于發(fā)現(xiàn)差別。集中一點的戰(zhàn)略定位在細分市場上謀取成本優(yōu)勢例：一家食品供應(yīng)商的例子為什么集中能夠降低成本？

——使在顧客最關(guān)注的產(chǎn)品或環(huán)節(jié)上形成規(guī)模效益

——學(xué)習(xí)，以更高的效率滿足目標(biāo)顧客的需求。在細分時常上謀取差別化優(yōu)勢例：一家服裝公司細分產(chǎn)業(yè)--城市的25-35歲的職員產(chǎn)品--運動裝廣告--請目標(biāo)顧客群最歡迎的電影明星為產(chǎn)品做廣告戰(zhàn)略的波及效應(yīng)二、再造價值活動根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，企業(yè)需要考慮重新設(shè)計自己的價值鏈或價值活動體系，以圖在選定的目標(biāo)市場上形成競爭優(yōu)勢。重新設(shè)計價值活動的基本途徑有兩種：重組價值鏈（改變活動的內(nèi)容和方式）控制成本或特色驅(qū)動因素（不改變活動的內(nèi)容，但改變活動的方式）例：惠惠普公公司的的價值值鏈再再造二十世世紀八八十年年代中中期，，惠普普公司司仍然然是高高度的的垂直直一體體化。。實施“專業(yè)化化”的決定定是由由于以以下原原因:缺乏競競爭力力;需要投投資。。希望將將資本本投入入到其其他領(lǐng)領(lǐng)域。。抵消啞啞鈴型型企業(yè)業(yè)帶來來的威威脅。?！皩I(yè)化化”的實現(xiàn)現(xiàn)途徑徑一系列列制造造還是是購買買的決決策。。實際的的垂直直一體體化的的決策策。2000年惠普普的資資源外外取策策略，，供應(yīng)應(yīng)鏈管管理價值鏈鏈上的的成本本驅(qū)動動因素素1.規(guī)模；；2.學(xué)習(xí)（（低成成本學(xué)學(xué)習(xí)曲曲線））；3.生產(chǎn)能能力利利用方方式；；4.價值鏈鏈內(nèi)價價值活活動之之間的的相互互聯(lián)系系；5.價值鏈鏈的縱縱向相相互聯(lián)聯(lián)系、、縱向向一體體化；；6.價值鏈鏈的橫橫向相相互聯(lián)聯(lián)系；；7.內(nèi)部政政策：：例如如，強強調(diào)成成本的的內(nèi)部部控制制；8.時機的的選擇擇；9.地理位位置；；10.政府政政策等等一般般環(huán)境境因素素。戰(zhàn)略草草案的的形成成采購物流生產(chǎn)銷售服務(wù)規(guī)模措施措施措施學(xué)習(xí)措施措施方式措施聯(lián)系措施措施措施時機措施措施獨特性性來源源與驅(qū)驅(qū)動因因素價值鏈鏈上的的每一一項活活動都都可能能成為為特色色的來來源，，其驅(qū)驅(qū)動因因素則則與成成本驅(qū)驅(qū)動因因素相相似，，包括括：（一））內(nèi)部部政策策與時時機（二））價值值鏈之之間的的協(xié)同同——價值鏈鏈內(nèi)的的聯(lián)系系；——縱向聯(lián)聯(lián)系與與縱向向一體體化程程度；；——經(jīng)營單單位之之間的的關(guān)系系。（三））價值值鏈特特性學(xué)習(xí)；；規(guī)模模。（四））政治治性因因素與與位置置。顧客的的采購購標(biāo)準準用戶采采購標(biāo)標(biāo)準=用戶的的使用用標(biāo)準準+用戶的的信號號標(biāo)準準使用標(biāo)標(biāo)準——用戶在在實際際使用用公司司所提提供的的產(chǎn)品品（或或服務(wù)務(wù)）的的過程程中，，對產(chǎn)產(chǎn)品的的實際際價值值的評評價標(biāo)標(biāo)準。。信號標(biāo)標(biāo)準：：顧客客用于于判斷斷產(chǎn)品品是否否符合合使用用標(biāo)準準的一一組信信號。。用戶采采購標(biāo)標(biāo)準與與驅(qū)動動因素素采購物流生產(chǎn)銷售服務(wù)使用標(biāo)準措施措施措施使用標(biāo)準措施措施使用標(biāo)準措施信號標(biāo)準措施措施措施信號標(biāo)準措施措施差別化化戰(zhàn)略略的誤誤區(qū)：：——沒有意意義的的差別別化，，把差差別化化混同同于高高檔化化，只只注意意產(chǎn)品品的差差別化化而忽忽視了了價值值鏈的的其他他環(huán)節(jié)節(jié)?？煽诳煽蓸返牡男袖N銷三金金律（（ThreeGoldenRulesofMarketing）Acceptability(樂得買買)：建立立品牌牌形象象以獲獲得消消費者者的偏偏愛，，忠程程度。。（國國際品品牌＋＋領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)品牌牌）Availability(買得到到)：withinyourarm’sreach，建立立廣泛泛的販販售點點。Affordability(買得起起)：bestpriceforvalue,價格上上讓消消費者者認為為物超超所值值。在在適合合的銷銷售點點、以以適合合的價價格、、售出出適合合的產(chǎn)產(chǎn)品和和包裝裝。樂得得買買（（Acceptability)形成成產(chǎn)產(chǎn)品品特特色色將國國際際性性成成功功的的廣廣告告，，利利用用量量購購的的議議價價能能力力，，低低價價購購買買大大量量媒媒體體綿密密的的對對所所有有閱閱聽聽人人播播放放建立立國國際際化化產(chǎn)產(chǎn)品品形形象象，，利用用國國際際知知名名品品牌牌的的優(yōu)優(yōu)勢勢要要求求國國際際性性性性通通路路（（如如麥麥當(dāng)當(dāng)勞勞，，溫溫迪迪））配配合合在其其通通路路點點，，舉舉辦辦消消費費者者行行銷銷活活動動形成成全全國國性性，，國國際際品品牌牌的的形形象象買得得到到（（Availability）利用用對對通通路路需需求求的的深深入入了了解解透過過友友誼誼的的包包裝裝開開發(fā)發(fā)能能力力，，開開發(fā)發(fā)各各種種不不同同的的包包裝裝任何何通通路路都都有有適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡陌b裝陳陳列列，，出出售售廣泛泛的的暴暴光光，，強強調(diào)調(diào)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)品品牌牌形形象象領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)品品牌牌形形成成產(chǎn)產(chǎn)品品特特色色的的一一部部分分注：：同同時時達達成成買買得得到到和和樂樂得得買買的的任任務(wù)務(wù)。。買得得起起（（Affordability)在相相鄰鄰近近區(qū)區(qū)域域選選擇擇裝裝瓶瓶商商，，利利用用彼彼此此競競爭爭來來降降低低售售價價合理理的的售售價價形形成成物物超超所所值值的的產(chǎn)產(chǎn)品品形形象象維持持物物超超所所值值的的形形象象將適適合合的的包包裝裝以以適適合合的的價價位位賣賣到到適適合合的的通通路路，，（（如如量量販販賣賣大大保保特特瓶瓶，，便便利利店店賣賣易易拉拉罐罐））全球球性性大大量量采采購購可可以以降降低低原原物物料料價價格格，，形形成成產(chǎn)產(chǎn)品品特特色色國際際性性采采買買，，選選擇擇最最宜宜的的原原料料來來源源地地區(qū)區(qū)，，降降低低成成品品價價格格三、、顧顧客客策策略略與與采采購購策策略略顧客客與與供供應(yīng)應(yīng)商商是是企企業(yè)業(yè)直直接接聯(lián)聯(lián)系系的的兩兩種種外外部部力力量量，，對對企企業(yè)業(yè)的的生生存存與與發(fā)發(fā)展展有有重重要要影影響響。。而而顧顧客客策策略略和和采采購購策策略略也也是是競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略中中必必不不可可少少的的兩兩項項內(nèi)內(nèi)容容。。企業(yè)業(yè)與與顧顧客客價價值值鏈鏈的的多多重重聯(lián)聯(lián)系系行政政管管理理財務(wù)務(wù)管管理理利潤潤技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)物流流和和采購購市場場開開發(fā)發(fā)和促促銷銷銷售售和和服務(wù)務(wù)人力力資資源源管管理理信息息管管理理行政政管管理理財務(wù)務(wù)管管理理利潤潤技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)物流流和和采購購市場場開開發(fā)發(fā)和促促銷銷銷售售和和服務(wù)務(wù)人力力資資源源管管理理信息息管管理理顧客客策策略略—合理理選選擇擇買買方方波特特：：企企業(yè)業(yè)應(yīng)應(yīng)該該制制定定顧顧客客策策略略，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略能能夠夠創(chuàng)創(chuàng)造造出出好好的的顧顧客客。。波特特提提出出了了選選擇擇顧顧客客的的以以下下四四項項標(biāo)標(biāo)準準顧客客需需求求：：與與企企業(yè)業(yè)能能力力的的一一致致性性。。顧客客的的前前景景：：具具有有較較大大的的增增長長潛潛力力，，顧顧客客企企業(yè)業(yè)具具有有較較好好的的成成長長性性。。內(nèi)在在的的議議價價實實力力：：低低。。供貨貨成成本本：：合合理理。。顧客客策策略略—顧客客的的比比例例構(gòu)構(gòu)成成伊丹丹敬敬之之認認為為企企業(yè)業(yè)應(yīng)應(yīng)該該同同時時具具有有三三種種顧顧客客：：能為為企企業(yè)業(yè)帶帶來來商商譽譽的的顧顧客客。。能為為企企業(yè)業(yè)帶帶來來利利潤潤的的顧顧客客。。能為為企企業(yè)業(yè)帶帶來來創(chuàng)創(chuàng)新新信信息息的的顧顧客客。。采購購策策略略采購購策策略略要要回回答答的的問問題題是是：：第一一，，企企業(yè)業(yè)如如何何獲獲得得可可靠靠（（穩(wěn)穩(wěn)定定、、及及時時））的的原原材材料料、、零零部部件件供供應(yīng)應(yīng)；；第二二，，如如何何使使外外部部供供應(yīng)應(yīng)源源成成為為企企業(yè)業(yè)競競爭爭力力的的組組成成部部分分。?；诟偁帬庩P(guān)系的的價格驅(qū)驅(qū)動采購購策略最佳的后后向一體體化程度度分散購買買促進原材材料和部部件的標(biāo)標(biāo)準化，，降低供供應(yīng)商的的議價力力。防范供應(yīng)應(yīng)商建立立轉(zhuǎn)換成成本的努努力，以以免過度度依賴供供應(yīng)商。。評價供應(yīng)應(yīng)商，根據(jù)評評價結(jié)果果分配采采購數(shù)量量，對供供應(yīng)商加加以控制制主軸：控控制供應(yīng)應(yīng)商的議議價力基于合作作關(guān)系的的采購策策略在供應(yīng)商商與制造造商之間間經(jīng)常進進行有關(guān)關(guān)成本、、作業(yè)計計劃、質(zhì)質(zhì)量控制制信息的的交流與與溝通，，保持信信息的一一致性和和準確性性。實施并行行工程。。產(chǎn)品設(shè)設(shè)計階段段讓供應(yīng)應(yīng)商參與與進來。。建立聯(lián)合合的任務(wù)務(wù)小組解解決共同同關(guān)心的的問題。。供應(yīng)商和和制造商商經(jīng)?；セピL。合理的供供應(yīng)商評評價方法法主軸：把把供應(yīng)鏈鏈納入企企業(yè)的核核心競爭爭力之中中四、提升升資源與與能力在一定時時期內(nèi)決決定企業(yè)業(yè)效益水水平的、、階段性性的競爭爭，是曠曠日持久久的競爭爭。一項項成功的的產(chǎn)品有有可能成成為后進進企業(yè)趕趕超領(lǐng)先先企業(yè)的的契機，，或是使使領(lǐng)先企企業(yè)的地地位得到到進一步步增強，，但要把把產(chǎn)品競競爭的成成果鞏固固下去，，贏得下下一輪乃乃至今后后一系列列的產(chǎn)品品競爭，，企業(yè)就就必須在在競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略中考考慮如何何為競爭爭優(yōu)勢提提供持續(xù)續(xù)的基礎(chǔ)礎(chǔ)，不斷斷擴充資資源、提提升能力力，使其其超越競競爭對手手的水平平。通過創(chuàng)造造活動的的配合形形成競爭爭力第一種配配合是每每項活動動或功能能與總戰(zhàn)戰(zhàn)略的簡簡單一致致性配合合第二種配配合是在在加強活活動的聯(lián)聯(lián)系時出出現(xiàn)的；；第三種適適應(yīng)是超超越了活活動之間間的加強強而達到到波特所所稱的努努力最優(yōu)優(yōu)化（optimizationofeffort）跨活動間間協(xié)調(diào)和和信息交交流消除除剩余和和減少浪浪費是努努力最優(yōu)優(yōu)化的最最基本的的形式；；更高級的的，如通通過產(chǎn)品品的設(shè)計計能夠消消除售后后服務(wù)或或使顧客客自助服服務(wù)成為為可能。。案例：一一家商業(yè)業(yè)企業(yè)的的核心競競爭力戰(zhàn)略主題題低售價→減少頻頻繁的促促銷→省省下更多多錢→維維持商品品低售價價→滿足足顧客需需求。品種豐富富→讓顧客客一次買買到日常常生活所所需要的的全部商商品→滿滿足顧客客需求活動每日特價價(推廣)→吸引顧客客→單位位銷售額額高→建建立員工工利潤分分享→員員工向心心力及客客服水準準提高。。敏捷的運運輸系統(tǒng)統(tǒng)(配送中心心，車隊隊)→速度及效效率提升升(48小時內(nèi)運運送達賣賣場，每每周補貨貨兩次)→減少缺貨貨或存貨貨過多，，成本降降低核心競爭爭力供應(yīng)鏈管管理→無存貨貨堆積→→成本降降低→商商品售價價降低供應(yīng)鏈管管理：商場配配貨中心心、供貨貨商與銷銷售點間間持續(xù)不不斷接觸觸聯(lián)系的的管理技技術(shù)與信信息系統(tǒng)統(tǒng)。積蓄內(nèi)部部資源企業(yè)的資資源可分分為有形形資產(chǎn)和和無形資資產(chǎn)兩種種基本類類型。這這兩種資資源的屬屬性不同同，它們們的積蓄蓄、開發(fā)發(fā)、運用用機制也也有很大大差別。。通常有有形資產(chǎn)產(chǎn)的積蓄蓄取決于于企業(yè)的的經(jīng)營績績效，而而無形資資產(chǎn)的積積蓄則決決定著企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營績效效。如果把企企業(yè)的無無形資產(chǎn)產(chǎn)作為一一個整體體加以考考察，不不難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)每一種種無形資資產(chǎn)如技技術(shù)、商商譽、信信息、組組織成員員的技能能、經(jīng)驗驗和工作作精神等等都是智智能化的的資產(chǎn)，，都含有有一定的的知識因因素。它它們之所所以會在在運用中中增殖，，可被重重復(fù)使用用以及同同時為多多個部門門共享，，原因很很大程度度上也在在于此。。有效提升升內(nèi)部資資源的途途徑方法方法的內(nèi)容目標(biāo)統(tǒng)一達成戰(zhàn)略目標(biāo)的共識專注明確目標(biāo)并建立一致的標(biāo)準瞄準目標(biāo)強調(diào)高附加值的活動學(xué)習(xí)充分運用每一位員工的智慧整合以新的方式組合各種技能和資源平衡取得重要的互補性資源重復(fù)利用注重對可以反復(fù)使用的技能和資源的開發(fā)聯(lián)合找出與他人共同的目標(biāo)保護防止資源流失加速縮短資源的回收時間五、競爭爭與合作作對策為了能夠夠應(yīng)對復(fù)復(fù)雜的競競爭局面面，競爭爭戰(zhàn)略中中應(yīng)該對對企業(yè)如如何迎擊擊競爭對對手的攻攻擊行為為，如何何面對各各方的合合作企圖圖，以及及企業(yè)自自身如何何發(fā)動攻攻擊行動動或合作作行動的的原則進進行界定定。需要指出出，企業(yè)業(yè)用來打打擊競爭爭對手或或?qū)で蠛虾现\的手手段有多多種，在在競爭中中應(yīng)該適適宜地組組合運用用各種手手段。價格競爭爭在市場競競爭中，，價格戰(zhàn)戰(zhàn)扮演了了一個““洗牌機機器”的的角色：：市場的的主導(dǎo)者者可以通通過價格格競爭來來“清理理門戶””，排擠擠市場上上的二三三線品牌牌，為自自己創(chuàng)造造更大的的市場空空間，進進一步鞏鞏固領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的地位位；對于于市場的的主要跟跟隨者，，價格戰(zhàn)戰(zhàn)是他們們主動出出擊、謀謀求翻身身的一種種戰(zhàn)術(shù)，，如此一一方面可可以擠占占更小品品牌的生生存空間間，另一一方面可可以蠶食食領(lǐng)導(dǎo)者者的市場場，加速速市場的的演變；；對于市市場的新新生力量量，以價價格戰(zhàn)為為主的滲滲透則是是他們生生存、發(fā)發(fā)展的全全部希望望。價格競爭爭的方式式包括：：掠奪式定定價——以搶占其其他企業(yè)業(yè)的市場場為目的的價格歧視視——針對不同同的細分分市場制制定不同同的價格格，以強強補弱提前發(fā)布布信息利用信息息作為競競爭武器器，也是是許多企企業(yè)經(jīng)常常采用的的戰(zhàn)略之之一，占占有一定定優(yōu)勢的的企業(yè)通通過提前前發(fā)布信信息，預(yù)預(yù)先以信信息“占占領(lǐng)”市市場，可可謂事半半功倍。。例：1960年代時，，為避免免顧客轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向購買買CDC的產(chǎn)品，，在CDC宣布年底底要推出出與IBM兼容性更更強的新新產(chǎn)品時時，IBM也宣布在在年底要要推出新新型產(chǎn)品品，其實實其產(chǎn)品品尚不成成熟，IBM事后再宣宣布延后后推出新新產(chǎn)品。。IBM提前發(fā)布布產(chǎn)品信信息的作作法，被被競爭對對手指責(zé)責(zé)為壟斷斷行為而而受到起起訴。捆綁銷售售捆綁銷售售是利用用自己的的優(yōu)勢產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)來扶扶持弱勢勢產(chǎn)品的的一種競競爭戰(zhàn)略略，捆綁綁銷售的的要點在在于選取取合適的的捆綁方方式而不不引起顧顧客的反反感，比比如：以價格作作為捆綁綁手段以折扣價價格向顧顧客銷售售一組產(chǎn)產(chǎn)品以技術(shù)作作為捆綁綁手段利用顧客客難以理理解的技技術(shù)理由由把產(chǎn)品品捆在一一起以服務(wù)作作為捆綁綁手段承諾對捆捆在一起起的產(chǎn)品品提供完完善的服服務(wù)提高對手手的成本本企業(yè)在水水平競爭爭中，也也可以設(shè)設(shè)法提高高競爭對對手的成成本。如如果企業(yè)業(yè)在某些些方面占占有優(yōu)勢勢（比如如技術(shù)、、資金或或是規(guī)模模），如如果能夠夠使這些些環(huán)節(jié)成成為競爭爭的焦點點，就可可以迫使使對手跟跟進，從從而使其其提高成成本。例如：采用分期期付款方方式銷售售產(chǎn)品發(fā)起廣告告戰(zhàn)把某種技技術(shù)變成成競爭焦焦點單位產(chǎn)品品中的廣廣告費用用銷售規(guī)模模A公司B公司假定廣告告的規(guī)模模經(jīng)濟曲曲線如圖圖所示，，A公司與B公司相比比，在曲曲線上占占據(jù)著有有利的位位置。合作與合合謀戰(zhàn)略略在超強競競爭環(huán)境境中，企企業(yè)之間間進行合合作或合合謀的可可能性大大大減少少，但合合作或合合謀的行行為還會會不時地地進入人人們的視視野。這這些行為為可以在在一定程程度上避避免價格格競爭，，保護企企業(yè)的收收益，但但許多合合謀行為為違反了了相關(guān)法法律，會會受到法法律的制制裁?！吨腥A人民民共和國國價格法法》第二章第第十四條條：經(jīng)營者不不得有下下列不正正當(dāng)價格格行為：：（一）相相互串通通，操縱縱市場價價格，損損害其他他經(jīng)營者者或者消消費者的的合法權(quán)權(quán)益；臺灣地區(qū)區(qū)的《公平交易易法》則規(guī)定：：事業(yè)不得得為聯(lián)合合行為。。·····本法所稱稱聯(lián)合行行為，謂謂事業(yè)以以契約、、協(xié)議或或其他之之方式合合意，與與有競爭爭關(guān)系之之他事業(yè)業(yè)共同決決定商品品或服務(wù)務(wù)之價格格或限制制數(shù)量、、技術(shù)、、產(chǎn)品、、設(shè)備、、交易對對象、交交易地區(qū)區(qū)等，相相互約束束事業(yè)活活動之行行為而言言。公開合作作當(dāng)企業(yè)不不具有成成本優(yōu)勢勢，或希希望通過過聯(lián)合來來獲取更更高的壟壟斷性收收益時，，合作或或合謀便便成為極極具誘惑惑力的選選擇。公公開合作作的方式式包括：：共同銷售售：在國國際貿(mào)易易中，競競爭對手手之間聯(lián)聯(lián)合組建建銷售公公司，以以避免彼彼此之間間的價格格競爭；；固定價格格，如石石油輸出出國組織織；專利授權(quán)權(quán)，通過過把專利利授權(quán)給給某些競競爭對手手，避免免在技術(shù)術(shù)開發(fā)中中出現(xiàn)過過度競爭爭；聯(lián)合采購購，小企企業(yè)群體體通過聯(lián)聯(lián)合采購購以壓低低原材料料成本支支出；轉(zhuǎn)包合同同，如美美國海事事保險業(yè)業(yè)中的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)包合同同。例：航空空公司之之間的聯(lián)聯(lián)營臺灣航空空管制放放開后，，多家民民營公司司進入航航空領(lǐng)域域，價格格戰(zhàn)一度度十分激激烈。臺臺北至高高雄航線線單程票票價最低低僅為600元臺幣（（150元人民幣幣）。于于是一些些航空公公司開始始建立聯(lián)聯(lián)營關(guān)系系：幾家家航空公公司的機機票可以以互換。。譬如一一位乘客客持A公司的機機票可以以乘坐B公司的航航班，但但事后A公司要按按B公司的票票價向B公司支付付票款。。這樣一來來，A公司就不不會以比比B公司更低低的價格格出售機機票，過過度競爭爭得以避避免。美國產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)濟學(xué)學(xué)家SCHERER聲稱：廠廠商可能能的合作作方式超超乎人類類的想象象。隱形合謀謀在《反壟斷法法》管制嚴格格的國家家，訂立立價格協(xié)協(xié)議等行行為會受受到法律律的嚴厲厲制裁，，這時企企業(yè)更傾傾向于與與競爭對對手就價價格問題題形成默默契，如如：觸發(fā)策略略表面上看看，采用用這種策策略的企企業(yè)針對對競爭對對手的價價格行為為會迅速速作出反反應(yīng)，而而實際上上，這些些企業(yè)之之間的價價格卻非非常一致致。價格領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)在價格變變動時，，首先由由行業(yè)內(nèi)內(nèi)的主要要企業(yè)作作出調(diào)整整，其他他企業(yè)再再跟進，，這就可可以避免免價格戰(zhàn)戰(zhàn)競爭戰(zhàn)略略與博弈弈博弈論是是近年來來頗受經(jīng)經(jīng)濟學(xué)界界歡迎的的一種理理論工具具，AdamM.Brandenburger和BarryJ.Nalebuff憑借其對對博弈理理論深刻刻洞察，，開發(fā)了了一種理理論分析析架構(gòu)，，他們在在《競合論（（co-opetition）》一書中，，對這種種分析架架構(gòu)進行行了系統(tǒng)統(tǒng)的解釋釋。競合（co-opetition）--合作造餅餅，競爭爭分餅。。最早由由Novell公司創(chuàng)始始人雷?努爾達使使用，““因為信信息業(yè)的的經(jīng)驗教教訓(xùn)告訴訴他，必必須同時時開展競競爭與合合作”本講的主主要內(nèi)容容一、價值值網(wǎng)與游游戲規(guī)則則二、改變變參與者者三、改變變附加值值四、改變變規(guī)則五、改變變范圍六、改變變戰(zhàn)術(shù)七、改變變博弈戰(zhàn)戰(zhàn)略的陷陷阱一、價值網(wǎng)網(wǎng)與游戲規(guī)規(guī)則企業(yè)間的競競爭是圍繞繞著創(chuàng)造價價值的效率率展開的，，從價值（（或是創(chuàng)造造價值）的的角度認識識競爭，理理解競爭，，是一個非非常適當(dāng)?shù)牡那腥朦c。。布蘭登伯格格與那爾波波夫?qū)Ω偤虾系挠懻撌鞘菑乃^的的“價值網(wǎng)”開始的。價值網(wǎng)——誰在參加著著博弈客戶競爭者公公司司互互補補者（替代者））供應(yīng)商例：紙牌博博弈Adam的博弈：老老師有26張黑牌，將將26張紅牌分給給26個學(xué)生，系系主任提供供$2600，每出現(xiàn)一一對牌（一一張紅，一一張黑）支支付$100。規(guī)則：學(xué)生生不能共謀謀，單獨與與老師進行行討價還價價。最可能的結(jié)結(jié)果是：老老師與每個個學(xué)生平均均分配$100，即50/50。老師的收收益是50%×$2600=$1300。巴瑞的博弈弈：情況與與規(guī)則博弈弈類似，但但是這次老老師當(dāng)眾燒燒毀了3張牌。情況是：整整個餅的價價值減少了了（$2300），3個最后交易易的學(xué)生一一分錢都得得不到，老老師在分配配中的地位位升高了。?？赡艿慕Y(jié)果果：老師可可以實現(xiàn)90/10或者80/20的分配方案案（不能低低到令學(xué)生生寧愿放棄棄）。如果果按前者進進行分配，，老師的收收益是90％×$2300=$2070紙牌博弈的的啟示上述博弈說說明：你在博弈中中的收益，，并不取決決于餅的大大?。ó?dāng)然然餅的大小小也是一個個不容忽視視的影響因因素），而而是要明確確你自己在在一個博弈弈中的地位位，你的權(quán)權(quán)利所在。。成功的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略是主主動塑造博博弈的形態(tài)態(tài)，而不是是被動地適適應(yīng)自身所所面對的博博弈。既然原有的的博弈方式式已經(jīng)不可可能給企業(yè)業(yè)帶來收益益，為何不不改變它而而獲得更高高的回報呢呢？改變博弈的的5個要素：參與者附加值規(guī)則戰(zhàn)術(shù)范圍改變博弈，，獲得更多多價值步驟：確定價值網(wǎng)網(wǎng)確定并改變變五個要素素：參與者（Players），附加值值（AddedValue），博弈規(guī)則（（Rules），策略（（Tactics），范圍（（Scope），簡稱：：PARTS成功的企業(yè)業(yè)運營策略略是從正確確評估這些些要素開始始的，并且且能夠改變變其中的一一種或幾種種。改變博弈是是企業(yè)戰(zhàn)略略的精華所所在。二、改變參參與者按照被動的的博弈思維維方式，參參與者所參參與的博弈弈一經(jīng)確定定便不可更更改，參與與者的角色色、互相之之間的關(guān)系系等元素就就固定下來來，參與者者所要做的的只是研究究如何完成成博弈的過過程以獲得得最大的收收益。這種思維定定勢應(yīng)該被被打破，必必須認識到到企業(yè)運營營博弈中參參與者的角角色不是固固定不變的的，有時通通過改變參參與者來改改變博弈是是一種聰明明的舉動，，當(dāng)然也包包括改變自自己。企業(yè)業(yè)可以考慮慮成為參與與者或引入入其他參與與者引入顧客引入供應(yīng)商商引入互補者者引入競爭者者案例：CraigMcCaw公司收購LinBroadcasting公司McCaw公司欲收購購LinBroadcasting公司的服務(wù)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以以獲得美國國全國性的的無線通訊訊服務(wù)供應(yīng)應(yīng)商的資格格。McCaw開出的價錢錢是每股120美元,導(dǎo)致Lin公司股票市市值從103.5美元漲到129.5美元。Lin公司對于收收購價不甚甚滿意。針針對這種態(tài)態(tài)度，McCaw將收購價降降為每股110美元。Lin公司找到了了新的收購購人——BellSouth公司。Lin公司與BellSouth公司達成協(xié)協(xié)議，為了了報答后者者參加收購購爭奪，前前者會付給給后者一筆筆高達數(shù)千千萬美元的的費用。案例：CraigMcCaw公司收購LinBroadcasting公司（續(xù)））BellSouth公司叫價是是每股105?112美元，McCaw的回應(yīng)是每每股112?118美元。于是是BellSouth公司將價錢錢升到了每每股120美元。McCaw將收購價定定為每股130美元，并付付給BellSouth公司額外補補償以使其其退出這場場競購。收購的結(jié)局局——皆大歡喜Lin公司的收益益增加了10億美元McCaw隨后將全部部服務(wù)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)賣給了AT&T公司，也賺賺了數(shù)十億億美元BellSouth公司獲得了了數(shù)千萬美美元的補償償競合論的真真諦：改變變非輸即贏贏的法則，，追求共贏贏。引入新的客客戶引入新的客客戶總能使使餅更大，，同時分得得更多利益益。因為客戶的討價價還價能力低了。。存在競爭對對手時，開開發(fā)新的客客戶也是可可取的：競爭對手生生產(chǎn)能力有有限，不可可能吸引所所有的新客客戶競爭對手之之間總有些些差別，可可以服務(wù)不不同客戶引入新客戶戶的方法培育市場為新客戶支支付報酬（（免費嘗試試，贈閱報報刊，免費費電子信箱箱）確定互補品品，刺激互互補品的消消費，成為為自己的客客戶引入供應(yīng)商商為新供應(yīng)商商支付報酬酬建立購買聯(lián)聯(lián)合體以成成為大買家家，吸引更更多的供應(yīng)應(yīng)商1995年，IBM等幾家大公公司共同形形成了聯(lián)合合集團，以以降低為雇雇員購買健健康保險的的費用。奧迪斯國際際物流業(yè)務(wù)務(wù)的集中招招標(biāo)后向聯(lián)合——成為自己的的供應(yīng)商一個開采原原材料，最最后生產(chǎn)出出最終產(chǎn)品品的生產(chǎn)企企業(yè)可以承承包一個獨獨立采礦企企業(yè)來滿足足本企業(yè)的的原材料需需求引入互補者者幫助客戶成成立購買聯(lián)聯(lián)盟，以購購買更多的的互補品汽車銷售與與汽車保險險支付報酬使使互補者進進入市場成為自己的的互補者誤解1：從互補市市場中賺不不到錢誤解2：與企業(yè)核核心業(yè)務(wù)無無關(guān)，會分分散資源。。方式：全全系列經(jīng)營營互補產(chǎn)品品捆綁銷售交叉補貼注意：互補者也可可以讓競爭爭者獲益！！引入競爭者者引入競爭者者的意義改變參與者者不僅可以以考慮為各各參與方引引入競爭者者，也可以以直接引入自自己的競爭爭者，以使競爭爭格局發(fā)生生變化引入競爭者者的方式將技術(shù)進行行許可生產(chǎn)產(chǎn)，以放棄棄壟斷創(chuàng)造新的供供貨源以鼓勵客戶采采用你的技技術(shù)（發(fā)揮揮顧客群優(yōu)優(yōu)勢，如Intel8086芯片)在企業(yè)內(nèi)部部促進競爭爭改變參與者者--結(jié)論成為參與者者在進入博弈弈之前，評評估自己的的附加價值值即使不賺錢錢也可以參參與，只要要能從參與與獲利的企企業(yè)那里獲獲得報酬不能獲得報報酬，最好好旁觀，參參與需要成成本改變參與者者（不僅可以引引入，也可可以更改）客戶供應(yīng)商互補者競爭者三、改變附附加值博弈的附加加值就是每每個參與者者向博弈中中附加的價價值。根據(jù)據(jù)博弈理論論，一般情情況下，每每個參與者者在博弈中中所獲得的的價值不可可能超過它它本身的附附加值。因因此，企業(yè)要在博博弈中獲得得更大價值值，就必須須增加附加加值的價值值，或者降降低其他參參與者的附附加值。任天堂（Nintendo）案例任天堂的良良性循環(huán)——壟斷者附加加值1983年推出家庭庭游戲機，，1986年打入美國國。當(dāng)時家家用計算機機$2500-5000，而任天堂堂游戲機僅僅$100左右精彩的游戲戲外包開發(fā)游游戲軟件，，但嚴格限限制控制供應(yīng)量量促進更大的的需求免費廣告售出較差的的游戲（創(chuàng)創(chuàng)可貼效應(yīng)應(yīng)）出版雜志，，提供游戲戲攻略，產(chǎn)產(chǎn)品互補任天堂的價價值網(wǎng)顧客：Wal-Mart供應(yīng)商：夏普（芯片片）迪斯尼互補者：軟件商替代者：硬件廠商任天堂任天堂：改改變參與者者的附加值值客戶限制供應(yīng)量量，使顧客客競爭力量量全無（與與撲克牌游游戲的例子子很相似））供應(yīng)商普通芯片；；減少迪斯斯尼卡通形形象的附加加值，尋找找新形象，，導(dǎo)致供應(yīng)應(yīng)商附加值值很低互補者軟件開發(fā)許許可；自己己開發(fā)，導(dǎo)導(dǎo)致互補者者的附加值值很低競爭者有嗎？（90%的市場占有有率）任天堂通過過壟斷獲得得高額附加加值改變附加值值（續(xù)）兩種類型的的附加值壟斷者的附附加值：壟壟斷利潤+限制供應(yīng)競爭中的附附加值：高高質(zhì)量與低低成本的兼兼顧或權(quán)衡衡（向顧客客提供更多多的價值））清楚所處行行業(yè)的性質(zhì)質(zhì)壟斷行業(yè)：：限制其他他競爭對手手的附加值值競爭行業(yè)：：建立市場場上的附加加值與顧客和供供應(yīng)商建立立穩(wěn)固的關(guān)關(guān)系以保護護附加值。。四、改變規(guī)規(guī)則規(guī)則是可以以改變的改變規(guī)則是是改變博弈弈最直接的的方式，問問題是改變變什么規(guī)則則和如何改改變法規(guī)不可改改變，合同規(guī)定了了許多規(guī)則則，它們是可可以改變的的。改變規(guī)則是是一項創(chuàng)造造性的活動動在一個領(lǐng)域域有效的規(guī)規(guī)則可以借借鑒到其他他領(lǐng)域；與客戶的規(guī)規(guī)則可以應(yīng)應(yīng)用到與供供應(yīng)商的關(guān)關(guān)系中；其他企業(yè)有有效的規(guī)則則可以用到到自己的企企業(yè)中。改變規(guī)則的的途徑與客戶的合合同最惠客戶條條款Most-Favored-CustomerClauses（MFC)對其他客戶戶的優(yōu)惠自自動給予該該客戶，（（我給別人人的，也會會給你）對抗競爭條條款Meet-the-CompetitionClauses（MCC)給客戶所有有競爭對手手能給予的的優(yōu)惠，（（別人給給你的，我我也會給你你）與供應(yīng)商的的合同大量客戶市市場規(guī)則客戶追求最最惠條款的的原因沒有意識到到它會改變變博弈；客戶的談判判地位不強強，希望從從別人的談?wù)勁薪Y(jié)果中中獲益；MFCs一一般不會會抬高價格格；客戶可能不不關(guān)心絕對對成本，而而更關(guān)心競競爭對手的的相對成本本；客戶的采購購部門可以以減小壓力力。MFCs如何改變博弈弈？對于最惠條款款，賣方的看看法有利之處：增強談判地位位（不向客戶戶讓步）；使客戶沒有足足夠的動機來來討價還價。。不利之處：容易失去客戶戶；不利于從競爭爭對手處爭取取客戶對于最惠條款款，客戶的看看法有利之處：從其他客戶的的工作中獲益益；確保不會處于于成本劣勢；；不利之處：如果別的客戶戶也擁有最惠惠條款，就不不能獲得特別別的優(yōu)惠。對抗競爭條款款作用沒有該條款，，隨便一個新新生產(chǎn)者出來來提供一個更更低的價格，，就會拉走客客戶。有了該條款，，客戶就必須須將競爭對手手的報價告訴訴現(xiàn)有生產(chǎn)者者，而現(xiàn)有生生產(chǎn)者再決定定是否降價。。有利之處：使競爭對手的的進攻無力可可圖；減小報價的不不確定性；公司最終決定定是否保留客客戶。不利之處：使競爭對手報報出低價但卻卻不必真正實實施與供應(yīng)商的合合同由于價值網(wǎng)的的對稱性，客客戶合約中的的兩種條款對對供應(yīng)商同樣樣有效MFC：給予供應(yīng)商商最高的價格格。MCC：公司承諾以以競爭者能給給出的最高價價向供應(yīng)訂貨貨，但供應(yīng)商商必須保證供供貨。Take-or-Pay條款特點：公司向向供應(yīng)商訂購購一定量的產(chǎn)產(chǎn)品，如不能能完全兌現(xiàn)，，公司要向供供應(yīng)支付一定定數(shù)額的罰金金。這是當(dāng)買方具具有議價力，，供應(yīng)商用于于保護自身的的條款Take-or-Pay條款對公司的的有利之處：與供應(yīng)商形成成緊密聯(lián)系，，減少其生產(chǎn)產(chǎn)風(fēng)險；公司以較低的的價格購得產(chǎn)產(chǎn)品。不利之處：對市場波動的的承受力下降降。大量客戶市場場規(guī)則存在大量客戶戶的市場與前前面所講的情情況有很大不不同公司的強勢地地位，使其可可以單獨訂價價而不必與客客戶談判；客戶的談判地地位低最惠客戶條款款（MFC）仍然可能為為公司帶來好好處，這可以以降低客戶持持幣待購的可可能性國內(nèi)空調(diào)市場場有生動的一一例。格力空空調(diào)5月份宣布，格格力將來如果果降價，會對對5月1日以后購機的的用戶進行還還款以補齊差差價。這實際際上是對大量量客戶的“最惠客戶條款款”。對抗競爭條款款（MCC）大多數(shù)情況況下不再有效效。改變規(guī)則—結(jié)論你可以改變規(guī)規(guī)則不要盲目遵守守所有的規(guī)則則不要盲目遵從從別人的規(guī)則則不要期望別人人盲目遵從你你的規(guī)則如果不能控制一項規(guī)則則，就不要將將競爭優(yōu)勢建建立在這項規(guī)規(guī)則上五、改變戰(zhàn)術(shù)術(shù)感知（Perceptions)就是一切博弈總是在一一團混沌不清清的迷霧中展展開的，無論論準確與否，，認知都能驅(qū)驅(qū)使行為。把把握并建立競競爭對手的感感知也就成了了商業(yè)戰(zhàn)略的的重要組成部部分。當(dāng)某工業(yè)期刊刊錯誤地將總總體市場夸大大15%后，一場產(chǎn)品品價格戰(zhàn)便啟啟動了。各主主要參與者都都以為自己丟丟失市場份額額，采取降價價措施以奪回回那些原本并并未丟失的市市場。管理和改變競競爭者感知，，成為當(dāng)今企企業(yè)戰(zhàn)略中的的核心內(nèi)容之之一。感知的范圍是是無限的，你你所為的和你你所不為的，，都將形成一種信號號，進行傳遞遞。改變?nèi)藗儯ǜ偢偁幷?、互補補者、消費者者）的感知，你就改變了博博弈。塑造（（Shape)感知正是戰(zhàn)術(shù)術(shù)行為的主旨旨所在。戰(zhàn)術(shù)是參與者者為建立其他他參與者的感感知所采取的的行為。有些些戰(zhàn)術(shù)是為了了撥開迷霧；有些是為了了保持迷霧；還有一些則則是為了制造新迷霧。。改變戰(zhàn)術(shù)（續(xù)續(xù)）1994年，紐約郵報報（NewYorkPost）通過創(chuàng)造感感知，避免了了一場與每日日新聞（DailyNews)之間的價格戰(zhàn)戰(zhàn)。戰(zhàn)術(shù)實施前價格：Post40美分升至50美分VSNews維持40美分狀況：Post訂戶及廣告收收入減少，難難以為繼迷霧：40，News維持現(xiàn)狀，拒拒絕任何改變變Post在StatenIsland地區(qū)以25美分促銷Post目的：逼迫News提價至50美分創(chuàng)造感知Post要展示強勢給給News，即：財力雄雄厚，足以發(fā)發(fā)動，并敢于于發(fā)動價格戰(zhàn)戰(zhàn)；真正發(fā)動全面面價格戰(zhàn)，代代價太大（從從未打算），，且目的只是是為了使News相信這一點；；因此，在StatenIsland小范圍促銷就就為了展示自自己的實力和和決心。News價格升高到50美分，避免了了兩敗俱傷撥開迷霧（LiftingtheFog)保持迷霧（PreservingtheFog)當(dāng)某一標(biāo)準確確立后，市場場主導(dǎo)者便會會維護人們對對該標(biāo)準的感感知；市場后來者卻卻總在試圖改改變已有感知知，并廣泛傳傳播；主導(dǎo)者由此陷陷入失大于得得的局面，因因此，就需要要阻止新感知知的產(chǎn)生。制造新迷霧（（StirringUptheFog)簡單意味著透透明，人們可可以清晰看見見你的所作所所為；但有時，需要要將博弈復(fù)雜雜化，或變得得難以預(yù)期；；這時，需要制制造迷霧。六、改變范圍圍廣闊無垠，全全憑鏈接任何博弈都不不是一座孤島島。即便如此此，人們還是是劃分界線，，將世界劃分分成許多相互互分離的博弈弈。一個很容易犯犯的錯誤就是是孤立地分析析這些相互分分離的博弈，，想象著不存存在范圍更大大的博弈了。。問題是這種種假設(shè)的界線線并不存在。。每一個博弈都都與其他博弈弈連在一起。。一個地方的的博弈會影響響其他地方的的博弈，今天天的博弈也會會影響到明天天的博弈。任何兩個博弈弈，即便是單單獨進行、自自成氣候的博博弈，也只是是大博弈中一一個組成部分分而已。從定義上來講講，這個神秘秘的龐大博弈弈沒有界限，，沒有固定的的范圍。因此，參與者者、附加值、、博弈規(guī)則和和戰(zhàn)術(shù)這4個要素，即PART，構(gòu)成了這個個神秘的大博博弈的全部因因素。博弈間的聯(lián)系系通過參與者聯(lián)聯(lián)系任何時候當(dāng)你你的博弈中有有一個參與者者同時又是另另一個博弈中中的參與者，，這兩個博弈弈就有可能相相連。參與者可以是是價值網(wǎng)中的的任何角色，，可以是顧客客、供應(yīng)商、、競爭者或互互補者，決定定了博弈間聯(lián)聯(lián)系的可能性性。要想確定這兩兩個博弈是否否相連，必須須審視一遍PARTS中的其他因素素。通過附加值聯(lián)聯(lián)系如果顧客或供供應(yīng)商涉足于于一個以上的的市場，就會會產(chǎn)生附加值值的聯(lián)系。福特汽車公司司意識到了這這種聯(lián)系，決決定參與信貸貸博弈。福特特汽車信貸（（FordMotorCredit）提高了福特特在汽車銷售售博弈中的附附加值。市場新進入者者（Newcomers）面臨許多不不利因素，幾幾乎沒有哪些些業(yè)務(wù)能做得得比主導(dǎo)者更更為出色，與與之硬拼（headtohead），失敗難以以避免。新進入者的附附加值較低或或缺乏高增值值環(huán)節(jié)。避免這種狀況況發(fā)生，需有有效利用你的的目標(biāo)市場與與主導(dǎo)者現(xiàn)有有市場之間的的相關(guān)性，使使主導(dǎo)者為了不不影響其現(xiàn)有有市場而暫不不涉足于你的的目標(biāo)市場。這就為主導(dǎo)者者設(shè)立一種困困境（Dilemma）。它希望能夠涉涉足于你的市市場，但它（（暫時）不會會這樣做。因因為，這會降降低現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)的附加值，，或者說，（（機會）成本本太高。結(jié)果，至少在在短時間內(nèi)，，它會任你所所為。這就是“柔道戰(zhàn)略”的基本思想。。以其人之力擊擊其人，將對對方的強勢（（Strength）轉(zhuǎn)化為弱勢勢（Weakness）。通過附加值聯(lián)聯(lián)系（續(xù)）通過規(guī)則聯(lián)系系規(guī)則是改變博博弈范圍的直直接調(diào)節(jié)工具具（Rulesareadirectleverforchangingthescopeofthegame）案例定價規(guī)則之關(guān)關(guān)聯(lián)折扣（PackageDiscounts）關(guān)聯(lián)折扣把兩兩種產(chǎn)品的銷銷售相聯(lián)系。。案例：定價規(guī)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折折扣華納公司錄影影帶銷售電影：TheFugitive（F)與FreeWilly（W）相關(guān)性：內(nèi)容容都關(guān)于追捕捕成本因素：制制作成本5元，銷售成本本9元消費者分類（（調(diào)研400名錄影帶定期期購買者）第一類：100人，以20元購買F；第二類：100人，以20元購買W；第三類：100人，以20元同時購買F及W；第四類：100人，只以17.5元同時購買F及W；現(xiàn)兩片均定價價20元，銷售400盒，具體：第一類：100；第二類：100第三類：200；第四類：0兩片均降價至至17.5元，銷售600盒，具體：第一類：100；第二類：100第三類：200；第四類：200前三類降價后后損失：2.5*400=1000元第四類銷售收收益：（17.5-5-9)*200=700元損失大于收益益，調(diào)價方案案不可行案例：定價規(guī)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折折扣（續(xù)）改變規(guī)則，采采用“PackageDiscounts”定價若購買F（W)，則獲贈5元優(yōu)惠購買ＷＷ（F）；即：若共同購購買Ｆ與Ｗ，，則獲５元折折扣。具體銷售：第一類：100；第二類：100第三類：200；第四類：200第一、二類銷銷售不受影響響；第三類降價后后損失：2.5*200＝500元第四類銷售收收益：（17.5-5-9)*200=700元收益大于虧損損，方案可行行案例：定價規(guī)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折折扣（續(xù)）結(jié)論分析單獨降價2.5元，方案不可可行；聯(lián)合降價5元，方案可行行；兩種降價方案案對需求起了了同樣的刺激激作用，但最最后一種情況況卻對較少的的人給予折扣扣。通過關(guān)聯(lián)折扣扣的方式，提提高了銷售量量，卻沒有放放棄過多的利利潤。案例：定價規(guī)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折折扣（續(xù)）通過戰(zhàn)術(shù)聯(lián)系系兩種博弈相聯(lián)聯(lián)系，有時僅僅僅因為人們們覺得它們相相關(guān)。兩種博弈能夠夠合并成一種種更大范圍的的博弈，有時時僅僅因為人人們相信其一一的發(fā)生將導(dǎo)導(dǎo)致其二的發(fā)發(fā)生。通過建立或破破壞人們這種種對博弈在感感覺上的鏈接接，戰(zhàn)術(shù)改變變了博弈的范范圍。威脅與承諾就就是創(chuàng)造這種種感覺鏈接的的典型方式。。案例：NutraSweet與Holland甜味劑劑公司歐洲之之爭背景資料NutraSweet主產(chǎn)品天冬甘甘素（Aspartame）在歐洲的專專利于1987年到期，在美美國的專利則則于1992年到期。天冬甘素的歐歐洲市場不大大，大約為美美國市場的1/10，但對于進入入美國市場有有重要意義。。1987年，Holland打算以柔道戰(zhàn)戰(zhàn)略進入歐洲洲市場，即小小批量，尋找找市場空隙。。競爭過程Holland認為，由于市市場規(guī)模不大大，如果NutraSweet降價對抗，將將遭受較大的的損失，還不不如讓給Holland一小部分市場場。出人意料的是是，NutraSweet對Holland猛烈攻擊，數(shù)數(shù)次發(fā)動價格格戰(zhàn)。至1990年，Aspartame價格由70美元降至22-30美元，Holland在歐洲虧損，，NutraSweet利潤減少80%。案例：NutraSweet與Holland甜味劑劑公司歐洲之之爭（續(xù)）雙方行為分析析從價值角度看看，NutraSweet降價競爭在經(jīng)經(jīng)濟上是不明明智的，導(dǎo)致致利潤大輻度度減少。簡單單地看，置之之不理，出讓讓小部分市場場份額是一種種更好的選擇擇。這個問題僅僅僅從歐洲市場場看是不夠的的，NutraSweet關(guān)注的是1992年的后的美國國市場。Holland當(dāng)前的生產(chǎn)能能力僅能服務(wù)務(wù)于5%世界市場，這這并非問題根根本。一旦它它在歐洲賺錢錢，必將擴大大生產(chǎn)規(guī)模，，1992年它將以較高高起點進入美美國市場。這才是問題關(guān)關(guān)鍵所在，NutraSweet充分認識到了了這一點。案例：NutraSweet與Holland甜味劑劑公司歐洲之之爭（續(xù)）歐洲價格戰(zhàn)，，NeutraSweet阻止Holland進入學(xué)習(xí)曲線線，并使之虧虧損。更重要要的是，通過過這種強烈的的反應(yīng)，建立立了一種先感感知。即：其其他市場進入入者也會得到到同樣的反應(yīng)應(yīng)，特別是即即將啟動的美美國市場。由于美國市場場規(guī)模較大，，利潤巨大而而使降價競爭爭損失太大。。所以，歐洲洲價格戰(zhàn)并不不意味著美國國價格戰(zhàn)，僅僅僅是為了延延遲對手進入入。Holland也會會認認識識到到這這一一點點，，理理性性地地看看，，NutraSweet不敢敢發(fā)發(fā)動動美美國國價價格格戰(zhàn)戰(zhàn)。。但但進進一一步步考考慮慮，，從從歐歐洲洲的的經(jīng)經(jīng)歷歷，，它它反反應(yīng)應(yīng)強強烈烈，，且且斤斤斤斤計計較較，，發(fā)發(fā)動動美美國國價價格格戰(zhàn)戰(zhàn)并并非非完完全全不不可可能能。。案例例：：NutraSweet與Holland甜味味劑劑公公司司歐歐洲洲之之爭爭（（續(xù)續(xù)））競爭爭結(jié)結(jié)果果NutraSweet策略略奏奏效效了了，，1992年，，它它以以絕絕對對優(yōu)優(yōu)勢勢占占據(jù)據(jù)了了美美國國大大部部分分市市場場，，以以較較優(yōu)優(yōu)條條款款成成為為Coca和Pesi長期期供供應(yīng)應(yīng)商商。。Holland由于于在在歐歐洲洲的的虧虧損損，，使使它它難難以以擴擴大大生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力，，且且對對美美國國市市場場的的美美好好期期望望也也減減弱弱了了，，它它推推遲遲了了大大規(guī)規(guī)模模進進入入美美國國市市場場的的計計劃劃。?？偨Y(jié)結(jié)分分析析柔道道戰(zhàn)戰(zhàn)略略有有可可能能遭遭受受到到相相撲撲戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的打打擊擊，，從從而而面面臨臨被被主主導(dǎo)導(dǎo)者者踢踢出出局局的的危危險險；；如果果想想做做大大，，高高起起點點出出發(fā)發(fā)，，這這樣樣，，主主導(dǎo)導(dǎo)者者就就不不敢敢輕輕易易產(chǎn)產(chǎn)生生強強烈烈反反應(yīng)應(yīng)，，阻阻止止日日后后擴擴張張。。案例例：：Nut