建言獻(xiàn)策活?動(dòng)總結(jié)范本?我為企業(yè)?發(fā)展獻(xiàn)策?領(lǐng)導(dǎo)如何提?升領(lǐng)導(dǎo)力，?我認(rèn)為首先?要解決一個(gè)?根本問題，?那就是影響?領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)?力的最深層?因素——?jiǎng)?機(jī)。麥克?里蘭通過大?量的研究，?發(fā)現(xiàn)人們身?上普遍存在?三種動(dòng)機(jī)，?它們是：?1、成就動(dòng)?機(jī)。即不斷?地追求更新?、更好、更?有效、更杰?出，是不斷?的自我發(fā)展?和追求成功?的趨勢(shì)。?2、親和動(dòng)?機(jī)。即時(shí)時(shí)?刻刻都希望?能與他人有?一個(gè)溫暖、?溫馨、舒服?、友好的環(huán)?境的心理傾?向。3、?影響力動(dòng)機(jī)?。即領(lǐng)導(dǎo)他?人的愿望和?行為，影響?力可以表現(xiàn)?在很多不同?的方面，如?很想發(fā)展別?人，看著別?人成長(zhǎng)。影?響力動(dòng)機(jī)高?的人能針對(duì)?被領(lǐng)導(dǎo)者的?個(gè)人或團(tuán)隊(duì)?績(jī)效需求來?采取適當(dāng)?shù)?領(lǐng)導(dǎo)行為。?每個(gè)人擁?有的這三種?動(dòng)機(jī)的組合?強(qiáng)弱則各自?不同。像?我們晨暉一?樣，中國(guó)存?在大量的企?業(yè)，已經(jīng)經(jīng)?歷了創(chuàng)業(yè)期?，處在需要?做強(qiáng)做大卻?遭遇發(fā)展瓶?頸的境地中?。這些企業(yè)?往往有這么?一些共同特?點(diǎn)：公司是?最先由老板?帶領(lǐng)一班人?馬打天下，?抓住了市場(chǎng)?機(jī)遇，在競(jìng)?爭(zhēng)不充分的?狀態(tài)下發(fā)展?起來的，創(chuàng)?業(yè)階段利潤(rùn)?較高。伴隨?競(jìng)爭(zhēng)越來越?充分，公司?又需要進(jìn)一?步擴(kuò)大時(shí)，?老板發(fā)現(xiàn)一?個(gè)人照看不?過來了，要?定戰(zhàn)略、建?機(jī)制、理流?程、培養(yǎng)人?才隊(duì)伍，公?司開始就不?好轉(zhuǎn)了。老?板過去是業(yè)?務(wù)能手，現(xiàn)?在要把業(yè)務(wù)?交給手下去?做，卻發(fā)現(xiàn)?捉襟見肘，?不是業(yè)務(wù)流?程出問題，?就是下屬成?不了事，授?權(quán)不了多久?，不得不又?收回來自己?親自披掛上?陣。這些?企業(yè)中，只?有少數(shù)能突?破瓶頸做強(qiáng)?做大，多數(shù)?則是繼續(xù)在?瓶頸中徘徊?甚至走下坡?路。我們不?妨從“少數(shù)?”和“多數(shù)?”中各取一?個(gè)案例來了?解一下實(shí)際?情形。a?公司是一家?主營(yíng)高科技?產(chǎn)品的銷售?代理公司，?每年的營(yíng)業(yè)?額大約__?_億元，在?老板的帶領(lǐng)?下，從無到?有，在短短?的四五年時(shí)?間內(nèi)迅速發(fā)?展起來，現(xiàn)?在，公司面?對(duì)利潤(rùn)率不?斷下降和市?場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)?激烈的現(xiàn)實(shí)?，公司特聘?請(qǐng)了知名的?咨詢公司來?幫助公司提?升___管?理水平。在?咨詢項(xiàng)目進(jìn)?行期間，顧?問發(fā)現(xiàn)一個(gè)?有意思的現(xiàn)?象，發(fā)現(xiàn)老?板是公司最?聰明、最勤?奮的人，里?里外外一把?抓，忙得不?亦樂乎，有?時(shí)候甚至前?一個(gè)小時(shí)在?醫(yī)院輸液，?后一個(gè)小時(shí)?就到了公司?會(huì)議室評(píng)審?咨詢項(xiàng)目成?果；有時(shí)候?老板出差，?遇到項(xiàng)目評(píng)?審等上一個(gè)?月等老板回?來拍板是常?有的事。倒?是那幾個(gè)部?下看起來有?點(diǎn)閑庭信步?，開會(huì)的時(shí)?候老板最先?到，好不容?易等齊了人?，一會(huì)功夫?就有不少人?跑出去接電?話了，一去?不復(fù)返。最?后老板拍板?，說就這么?干，可執(zhí)行?起來又碰到?一堆問題，?部下做的事?情就是達(dá)不?到老板的要?求。咨詢項(xiàng)?目結(jié)束后，?相當(dāng)長(zhǎng)一段?時(shí)間內(nèi)沒有?實(shí)質(zhì)性推行?下去，公司?原有的瓶頸?問題并沒有?實(shí)質(zhì)性的突?破。b公?司是一家高?科技制造與?銷售公司，?目前每年有?___億元?的營(yíng)業(yè)收入?，它的發(fā)展?之路與a公?司有點(diǎn)類似?，也面臨二?次創(chuàng)業(yè)的境?地，聘請(qǐng)了?咨詢公司來?幫助公司解?決___與?管理問題。?所不同的是?，b公司的?老板較早的?時(shí)候退出了?公司的日常?管理，由常?務(wù)副總、生?產(chǎn)副總、營(yíng)?銷副總等領(lǐng)?導(dǎo)班子共同?主持公司事?務(wù)；為了搭?建這個(gè)班子?，老板反復(fù)?考察了不少?人才，為了?某個(gè)關(guān)鍵的?位臵，還不?留情面地撤?掉了某位同?甘共苦多年?的功勛創(chuàng)業(yè)?元老；老板?雖然積極參?與公司重大?事務(wù)的討論?，但他似乎?更愿意在旁?邊冷眼旁觀?，無論副總?們吵得如何?不可開交，?只要最后他?們能得出較?好的結(jié)果，?他可以做到?一言不發(fā)，?只有局面嚴(yán)?重偏離正確?的方向時(shí)候?，他才出來?調(diào)節(jié)幾句。?顧問還發(fā)現(xiàn)?，在領(lǐng)導(dǎo)班?子中，對(duì)于?一些疑難問?題，老板往?往能更快地?發(fā)現(xiàn)本質(zhì)所?在，且擁有?比其它副總?更深的洞見?，但是卻很?少直接說出?來，而是更?樂意讓其它?人去發(fā)現(xiàn)這?些問題。然?而一旦老板?決定了做某?件事，部下?們執(zhí)行起來?有如奉行圣?旨。咨詢項(xiàng)?目很快得到?了落實(shí)，部?分運(yùn)行的咨?詢項(xiàng)目甚至?已經(jīng)為公司?的某條生產(chǎn)?線帶來了效?率提升__?_%的大好?收獲。隨著?時(shí)間的推移?，公司的管?理瓶頸逐步?突破。以?上兩個(gè)案例?，a公司比?較能代表了?“多數(shù)”的?在瓶頸徘徊?的公司，b?公司基本代?表“少數(shù)”?突破瓶頸的?公司，盡管?遇到同樣的?問題，也在?___管理?方面采取了?類似的措施?，結(jié)果卻大?相徑庭。不?難看出，二?者在解決問?題的時(shí)候，?都注意到了?戰(zhàn)略、__?_、流程等?的重要性，?然而造成二?者差距的最?根本原因是?——領(lǐng)導(dǎo)。?就像a公?司的老板一?樣，那些借?助了大量的?咨詢也無法?獲得突破的?公司的問題?在于，公司?管理有余，?領(lǐng)導(dǎo)不足，?其原因又在?于，公司的?第一領(lǐng)導(dǎo)（?老板）還停?留在打__?_的階段，?放不下創(chuàng)業(yè)?時(shí)獲得的成?就感的那些?喜悅，還沉?浸在個(gè)人能?力可以解決?公司的大多?數(shù)問題的迷?思中，即便?生病輸液了?，還是認(rèn)為?自己比別人?更能解決問?題。這樣，?公司在實(shí)際?上面臨更大?的業(yè)務(wù)時(shí)，?卻還在用創(chuàng)?業(yè)時(shí)期的_?__方式運(yùn)?作，瓶頸當(dāng)?然難以突破?。這些老板?，跟諸葛亮?其實(shí)很類似?。三國(guó)時(shí)?的諸葛亮是?蜀國(guó)的事實(shí)?意義上的領(lǐng)?導(dǎo)，表面看?來，義膽忠?肝，高風(fēng)亮?節(jié)，以光復(fù)?漢室為己任?，實(shí)際上也?是這么做的?，“鞠躬盡?瘁，死而后?已”。但更?深層次的看?，他的個(gè)人?榮譽(yù)感很強(qiáng)?，處處給人?留下足智多?謀、神機(jī)妙?算的印象，?因此凡事“?山人自有妙?計(jì)”；事必?躬親，最后?活活累死，?在他“鞠躬?盡瘁，死而?后已”的背?后，是他自?視甚高，不?放心他人的?心理，因此?他很少教導(dǎo)?和授權(quán)他人?，真正到了?分身乏術(shù)，?需要授權(quán)的?時(shí)候，平時(shí)?沒有得到鍛?煉的下屬無?法承擔(dān)突如?其來的重大?責(zé)任，成事?不足，敗事?有余。這表?明諸葛亮身?上的成就動(dòng)?機(jī)是最強(qiáng)的?，因此我們?能理解，_?__他會(huì)突?出個(gè)人，處?處表現(xiàn)自己?（當(dāng)然這種?表現(xiàn)手法很?巧妙），對(duì)?于那些關(guān)系?團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利?益的事情，?特別是使他?人成長(zhǎng)的事?情，他很少?做。b公?司的成功，?主要在于老?板真正起到?了領(lǐng)導(dǎo)作用?，通過有效?的領(lǐng)導(dǎo)力（?影響力），?公司擁有良?好的崇尚執(zhí)?行和效率的?氛圍，通過?組建領(lǐng)導(dǎo)班?子，公司的?重大職責(zé)實(shí)?現(xiàn)了有效分?工，老板得?以從事務(wù)工?作中解放出?來，從事戰(zhàn)?略、___?、流程、人?才隊(duì)伍建設(shè)?等公司在二?次創(chuàng)業(yè)的時(shí)?候需要重點(diǎn)?___的事?情，而領(lǐng)導(dǎo)?班子成員也?在承擔(dān)責(zé)任?的過程中成?長(zhǎng)起來。?由此可見，?領(lǐng)導(dǎo)力的最?核心要素就?是影響力動(dòng)?機(jī)（對(duì)于領(lǐng)?導(dǎo)力的其它?要素，限于?篇幅，本文?不再討論）?。而動(dòng)機(jī)是?隱藏在人們?最深處的東?西，所以，?領(lǐng)導(dǎo)力的最?深層要素就?是影響力動(dòng)?機(jī)，是不易?被人察覺的?隱性因素。?這就不難理?解，作為領(lǐng)?導(dǎo)，諸葛亮?___在影?響他人、發(fā)?展他人方面?做得不好，?因?yàn)樗谋?性驅(qū)使他做?突出個(gè)人的?事情，更重?要的是，他?本人并沒有?意識(shí)到這點(diǎn)?。然而，?一個(gè)成就動(dòng)?機(jī)高的人，?要做到像b?公司的老板?那樣來領(lǐng)導(dǎo)?公司，殊非?易事。在公?司發(fā)展起來?后，要處理?功勛級(jí)的創(chuàng)?業(yè)元老，就?像曹操綁架?徐庶的老娘?一樣，要背?上罵名的；?而像b公司?老板那樣在?會(huì)議上刻意?保持低調(diào)的?做法，對(duì)于?那些才藝過?人，在業(yè)務(wù)?上出類撥萃?的老板來說?，更是難上?加難，就好?比要諸葛亮?不再說“山?人自有妙計(jì)?”一樣，必?定是心癢難?耐的。因?此，快速發(fā)?展企業(yè)要突?破瓶頸的第?一要點(diǎn)在于?。領(lǐng)導(dǎo)。只?有公司擁有?必要的領(lǐng)導(dǎo)?力，才可能?突破原有的?___方式?，才能夠讓?戰(zhàn)略、__?_、流程、?人才等要素?實(shí)質(zhì)性的有?所改變。這?就是___?只有少數(shù)公?司能突破瓶?頸的原因。?清楚了問?題所在后，?解決的方式?其實(shí)就比較?清晰了，那?就是不同階?段的領(lǐng)導(dǎo)人?如何管理、?調(diào)整好自己?的動(dòng)機(jī)。關(guān)?于這一點(diǎn)，?松下幸之助?的關(guān)于自己?職業(yè)生涯的?一句總結(jié)性?的話，或許?可以給多數(shù)?遭遇領(lǐng)導(dǎo)瓶?頸的公司很?大的啟示：?“當(dāng)我的員?工只有__?_人時(shí)，我?要站在員工?的最前面，?指揮部署工?作；當(dāng)員工?___人時(shí)?，我必須站?在員工中間?，懇求員工?鼎力相助；?到員工達(dá)到?___人時(shí)?，我只要站?在員工后面?，心存感激?即可?！?這句話其實(shí)?代表了企業(yè)?發(fā)展的三個(gè)?階段?！爱?dāng)?我的員工只?有___人?時(shí)，我要站?在員工的最?前面，指揮?部署工作”?相當(dāng)于企業(yè)?的創(chuàng)業(yè)階段?，這個(gè)階段?老板要帶領(lǐng)?隊(duì)伍沖鋒陷?陣，這時(shí)的?老板很多事?情需要親力?親為，以身?作則，必須?有很強(qiáng)的成?就動(dòng)機(jī)；?“當(dāng)員工_?__人時(shí)，?我必須站在?員工中間，?懇求員工鼎?力相助。”?相當(dāng)于企業(yè)?的壯大階段?，這個(gè)時(shí)候?，企業(yè)的_?__規(guī)模擴(kuò)?大了，老板?必須從前線?撤回來，要?在戰(zhàn)略問題?上付出更多?的精力，同?時(shí)必須培養(yǎng)?和管理好更?多能沖鋒陷?陣的人才。?這個(gè)時(shí)候，?老板需要降?低自己的成?就動(dòng)機(jī)，避?免上前線打?勝仗贏得功?勞的沖動(dòng)，?同時(shí)提升影?響力動(dòng)機(jī)。?“到員工?達(dá)到___?人時(shí)，我只?要站在員工?后面，心存?感激即可。?”這時(shí)企業(yè)?算是發(fā)展到?很成功的階?段了，有點(diǎn)?類似于道家?的治大國(guó)如?烹小鮮，大?道無為的境?地。萬科?的董事長(zhǎng)王?石或許可以?算是一個(gè)典?范。他在_?__歲事業(yè)?巔峰狀態(tài)下?讓出總經(jīng)理?的位臵，代?表個(gè)人角色?的重大改變?（據(jù)他本人?稱，過程很?痛苦）。擔(dān)?任萬科總經(jīng)?理的那個(gè)王?石沖在第一?線，據(jù)萬科?人事部統(tǒng)計(jì)?其未休年假?累計(jì)達(dá)半年?之多，與很?多創(chuàng)業(yè)期的?老板相似，?成就動(dòng)機(jī)很?強(qiáng)；退出一?線后，擔(dān)任?董事長(zhǎng)的王?石則致力于?擴(kuò)大影響力?，特別是公?司外的影響?力，為萬科?領(lǐng)航，影響?力動(dòng)機(jī)很強(qiáng)?。華為公?司在很多年?以前就意識(shí)?到了這個(gè)問?題，為了培?養(yǎng)更多的具?備領(lǐng)導(dǎo)力的?人才，公司?聘請(qǐng)國(guó)際知?名咨詢公司?做動(dòng)機(jī)調(diào)查?、模擬培訓(xùn)?、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)?展計(jì)劃等一?系列措施來?提升公司領(lǐng)?導(dǎo)力。總裁?任正非曾說?，我們要把?那些真正懂?得管理的人?找出來，讓?他們承擔(dān)管?理責(zé)任。?總的來說，?動(dòng)機(jī)由于根?植于人的最?深處，是最?難改變的，?我們有句古?話，___?易改，稟性?難移，就是?這個(gè)意思。?諸葛亮終其?一生，就是?做不好一個(gè)?領(lǐng)導(dǎo)，或許?他沒意識(shí)到?動(dòng)機(jī)這個(gè)問?題，但是對(duì)?于他這種成?就動(dòng)機(jī)極強(qiáng)?的人來講，?要改也是很?難的。所以?最終出師未?捷身先死，?遺千年之憾?。但是，?只要意識(shí)到?這個(gè)問題，?通過持續(xù)的?努力，借助?一些必要的?輔助措施（?如領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)?展計(jì)劃），?也是可以逐?步實(shí)現(xiàn)的。?王石的個(gè)人?努力，華為?的整體努力?，所取得成?功，都是很?好的明證。?今天，在?知識(shí)經(jīng)濟(jì)形?態(tài)下，無論?是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)?還是大小團(tuán)?隊(duì)負(fù)責(zé)人都?越來越需要?領(lǐng)導(dǎo)力。正?是由于動(dòng)機(jī)?的難于覺察?和難于改變?性，我們更?要付出更多?的努力。?作為部門領(lǐng)?導(dǎo)，同樣也?要注意培養(yǎng)?自己的影響?力動(dòng)機(jī)，克?制自己的成?就動(dòng)機(jī)。有?了影響力動(dòng)?機(jī)后，如何?提升自己的?領(lǐng)導(dǎo)力。?提升領(lǐng)導(dǎo)力?最重要的是?提升影響力?，影響力分?為“權(quán)利影?響力”和“?非權(quán)利影響?力”，“非?權(quán)利影響力?”是最難模?仿的，同時(shí)?又最能影響?別人。多數(shù)?人喜歡“_?__力”，?而抗拒“權(quán)?利”。所以?平常要注意?自己的品質(zhì)?修為，提升?自己的“非?權(quán)利影響力?”。領(lǐng)導(dǎo)不?等于壓制，?而是說服別?人為一個(gè)目?標(biāo)共同努力?的藝術(shù)。做?一名有影響?力的領(lǐng)導(dǎo)，?就要提高你?的情商，化?不滿為建設(shè)?性的批評(píng)，?去創(chuàng)造一個(gè)?和諧的工作?環(huán)境，形成?高效率的合?作團(tuán)隊(duì)。?我認(rèn)為可以?從以下幾個(gè)?方面努力：?第一、確?定戰(zhàn)略目標(biāo)?。戰(zhàn)略目標(biāo)?下的合力才?是真正的合?力，如果我?們這個(gè)團(tuán)隊(duì)?形不成一個(gè)?戰(zhàn)略目標(biāo)，?光靠哥們義?氣是不行的?，大方向是?確定不下來?的，你不是?在統(tǒng)一理念?下，統(tǒng)一理?想下的行動(dòng)?，這個(gè)團(tuán)隊(duì)?肯定是一盤?散沙的團(tuán)隊(duì)?。當(dāng)然目標(biāo)?里也應(yīng)包含?員工的待遇?目標(biāo)。目標(biāo)?是明確的，?不能動(dòng)搖的?，不論有多?大犧牲，不?論付出多大?的代價(jià)，這?個(gè)決心是一?往無前，是?戰(zhàn)無不勝的?。從指揮員?的角度思考?，他要有主?意，有行動(dòng)?計(jì)劃，他要?部署他的方?案。從戰(zhàn)斗?員的角度思?考，他要懂?得排兵布陣?，會(huì)用人，?要形成支撐?點(diǎn)，要形成?戰(zhàn)斗力。?第二、明確?崗位和職責(zé)?分工。要靠?科學(xué)的方法?把整個(gè)隊(duì)伍?分好工，能?夠把崗位描?述得非常清?晰，能夠形?成合力，形?成互動(dòng)。團(tuán)?隊(duì)不是團(tuán)伙?，它需要把?我們每一個(gè)?人的積極性?給調(diào)動(dòng)起來?。___有?的團(tuán)隊(duì)個(gè)體?素質(zhì)比較強(qiáng)?，群體作用?發(fā)揮的不好?。有的團(tuán)隊(duì)?個(gè)體素質(zhì)不?是那么太好?，也沒有幾?個(gè)碩士博士?，但是這個(gè)?團(tuán)隊(duì)能夠成?就大事，能?干成一些不?平凡的事情?。最重要的?就是這個(gè)團(tuán)?隊(duì)的___?能把大家的?積極性調(diào)動(dòng)?起來。是用?十個(gè)手指頭?而不是用一?個(gè)指頭把所?有的鍵盤都?彈得活蹦亂?跳。團(tuán)隊(duì)要?調(diào)動(dòng)每個(gè)人?的積極性，?要形成合力?，但是也必?須要有主旋?律。這個(gè)主?旋律一定是?靠核心團(tuán)隊(duì)?，這個(gè)主旋?律一定是一?個(gè)聲音，這?個(gè)聲音一定?發(fā)自于總經(jīng)?理。第三?、明確管理?架構(gòu)。就如?穿針引線，?團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)?是針，員工?是現(xiàn)，所有?的線必須穿?到領(lǐng)導(dǎo)的針?孔，不能一?根線穿幾個(gè)?針孔或沒有?穿到針孔。?要做到針一?動(dòng)，線全往?同方向動(dòng)。?所有中層管?理者對(duì)上是?一條線，對(duì)?下就是一根?針，所以要?學(xué)會(huì)角色轉(zhuǎn)?變。注意維?持動(dòng)態(tài)（范?本）架構(gòu)，?提升有能力?的下屬。?第四、制定?規(guī)章制度。?根據(jù)一個(gè)階?段內(nèi)的工作?目標(biāo)或者工?作方向來確?定你的游戲?規(guī)則。如果?你的游戲規(guī)?則確定不好?，你的工作?就會(huì)亂套。?___象棋?走不亂。因?為有規(guī)則，?車就是走直?線，馬就是?走日。我說?這個(gè)劃棋盤?就是你的基?本思路，你?的流程，你?的決策后的?執(zhí)行方案，?這是必須要?做的一步，?這是你的工?作規(guī)則。?第五、抓短?板。在我們?的工作過程?中，不管走?到哪一步，?我們都要知?道目前主要?毛病在哪里?，更要清楚?我們的主要?矛盾的主要?方面在哪里?，我們的弱?項(xiàng)在哪里。?所以我們一?定要在不同?的階段清楚?我們的短板?在哪里。?第六、提高?說服能力。?說理能力強(qiáng)?不強(qiáng)，直接?決定了你的?決心能不能?得到一個(gè)很?好的推進(jìn)和?貫徹。演講?能力、說理?性是一個(gè)領(lǐng)?導(dǎo)必備的技?能。你要把?你的理念和?認(rèn)識(shí)變成你?部下的行動(dòng)?。一個(gè)人說?服另外一個(gè)?人是非常難?的一件事。?我們團(tuán)隊(duì)的?行動(dòng)，我們?的執(zhí)行力，?推進(jìn)的阻力?不是來自于?外部，不是?來自于我們?的資金匱乏?，也不是來?自于政府不?支持，都不?是，是來自?我們團(tuán)隊(duì)內(nèi)?部的理念統(tǒng)?一不統(tǒng)一，?合力形成沒?形成。你只?有把大道理?講明白了，?團(tuán)隊(duì)目標(biāo)統(tǒng)?一了，你才?能把內(nèi)在的?積極性調(diào)動(dòng)?起來。不能?說我是__?_，你就照?著干。一個(gè)?不會(huì)調(diào)動(dòng)人?的領(lǐng)導(dǎo)，是?一個(gè)能夠累?死的領(lǐng)導(dǎo)，?是一個(gè)跳光?桿舞的領(lǐng)導(dǎo)?。要學(xué)會(huì)動(dòng)?員人，要學(xué)?會(huì)調(diào)動(dòng)人，?要學(xué)會(huì)激發(fā)?他人的潛能?，要能夠激?活員工的情?緒。說理不?能光靠嘴，?光靠嘴皮子?不行，這是?光說不練。?說理一定要?用心，要用?情，要真誠(chéng)?，都是實(shí)實(shí)?在在的道理?，不能一味?空洞地說教?，一定要用?實(shí)實(shí)在在的?道理來調(diào)動(dòng)?人。第七?、寬胸懷。?當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)?管理者沒有?胸懷，沒有?容量，容不?了事情，那?么你肯定成?就不了大事?業(yè)。要帶領(lǐng)?一群平凡的?人干出一些?不平凡的事?業(yè)，但凡人?都是有毛病?的，那就要?看帶隊(duì)伍的?管理者能不?能包容，能?不能發(fā)揮好?大家的長(zhǎng)處?。換句話講?，就是你有?多大的胸懷?，你才有多?大的團(tuán)隊(duì)，?你有多大的?團(tuán)隊(duì)，你才?有多大事業(yè)?。有的人耳?根子軟，愿?意聽下屬打?小報(bào)告，且?不經(jīng)過調(diào)