供應鏈管理第5章供應鏈合作伙伴關系的建立與評價

如果競爭對手掉進河里就要淹死，你該怎么辦？

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麥當勞創(chuàng)始人克洛克給出的答案是：拿起水龍頭，塞進他的嘴里……這是曾經(jīng)乃至當下一些企業(yè)面臨競爭時通常使用的霸氣十足的行為。

林肯的話或許是很好的建議：消滅敵人最好的辦法就是把競爭對手變成自己的朋友，那么我們或許真的能一勞永逸。安得物流支持課程回答：

要怎樣把競爭對手變成合作伙伴呢？安得物流支持課程思考？？？

通用汽車和戴姆勒-克萊斯勒電氣混合動力最后，它們找到的方法是合作。最簡單的答案是：“共同利益”。安得物流支持課程

合作共同利益的體現(xiàn)安得物流支持課程思考？？？

回答:

通過合作，雙方不僅可以共同分擔產(chǎn)品開發(fā)的成本與風險，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益，還能共享資源與人才。

安得物流支持課程發(fā)動機、車軸、電路由日本提供設計工作在德國組裝生產(chǎn)在南韓零部件來自于臺灣地區(qū)、新加坡和日本廣告市場營銷服務西班牙提供數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多總成本的40%發(fā)生在美國本土。案例：通用汽車公司PontiacLeMans已經(jīng)不能簡單定義為美國制造的產(chǎn)品CaseStudy:thepowerofpartnership供應鏈上各個環(huán)節(jié)必須打破企業(yè)邊界，實現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)作現(xiàn)狀：供應鏈上各個主體獨立運作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率未來：供應鏈整體的合作生產(chǎn)商物流服務商分銷/零售顧客生產(chǎn)商物流服務商分銷/零售客戶第一節(jié)建立供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系及其形成一、供應鏈合作伙伴關系供應鏈合作伙伴關系（SupplyChainPartnership，簡稱SCP），也就是供應商-制造商(Supplier-Manufacturer)關系，或者稱為賣主/供應商-買主(Vendor/Supplier-Buyer)關系、供應商關系（SupplierPartnership）。供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的關系。

關鍵供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的連接和合作相互在設計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調如：新產(chǎn)品/技術的共同開發(fā)數(shù)據(jù)和信息的交換研究和開發(fā)的共同投資思考：在供應鏈環(huán)境下，制造商與供應商的合作關系著眼于哪些方面？在供應鏈合作關系環(huán)境下，制造商選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重選擇能在優(yōu)質服務、技術革新、產(chǎn)品設計等方面進行良好合作的供應商。（1）讓供應商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質量和數(shù)量。（2）向供應商提供自己的經(jīng)營計劃、經(jīng)營策略及其相應的措施，使供應商明確企業(yè)的要求和希望達到的目標。（3）企業(yè)與供應商要明確雙方的責任，并各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，并為此而合作，達到共贏的目的。產(chǎn)品/物流為核心集成/合作為核心一、供應鏈合作伙伴關系戰(zhàn)略協(xié)作第一節(jié)供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系技術與管理創(chuàng)新JIT/TQM傳統(tǒng)的企業(yè)關系物流關系合作伙伴關系1960～19701970～19801990～制造創(chuàng)新與技術研發(fā)高中低二、供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的產(chǎn)生企業(yè)關系的演變過程從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心的企業(yè)關系模式向物流關系模式轉化，JIT和TQM等管理思想起著催化劑的作用。為了達到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強部門間、企業(yè)間的合作與溝通。但是，基于簡單物流關系的企業(yè)合作關系，可以認為是一種處于作業(yè)層和技術層的合作。二、供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的產(chǎn)生第一節(jié)供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系二、供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的產(chǎn)生第四章供應鏈合作伙伴第一節(jié)供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系基于物流關系的企業(yè)合作關系在信息共享（透明性）、服務支持（協(xié)作性）、并行工程（同步性）、群體決策（集智性）、柔性與敏捷性等方面都不能很好地適應越來越劇烈的市場競爭的需要具有戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)內外資源集成與優(yōu)化利用的思想?；谶@種企業(yè)運作環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短了，模塊化、簡單化產(chǎn)品、標準化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟加強了業(yè)務外包這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內部業(yè)務流程重組（BPR）上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級別的企業(yè)集成模式。這時的競爭是基于時間的競爭，是基于價值的供應鏈管理。三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式宏觀集成中觀集成微觀集成資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作以及委托實現(xiàn)技術支持，聯(lián)合開發(fā)，信息共享同步化作業(yè)，后勤保障和服務協(xié)作Internet/EDIERP/MRPⅡ第一節(jié)供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系一、供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系比較傳統(tǒng)供應商關系供應鏈合作關系相互交換的主體物料物料、服務供應商選擇標準強調價格多標準并行考慮（交貨的質量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質單一開放合同（長期）供應批量小大供應商數(shù)量大量少（少而精，可以長期緊密的合作）供應商規(guī)模小大供應商的定位當?shù)貒鴥群蛧庑畔⒔涣餍畔Ｓ行畔⒐蚕恚娮踊B接、共享各種信息）技術支持提供不提供質量控制輸入檢查控制質量保證（供應商對產(chǎn)品質量負全部責任）選擇范圍投標評估廣泛評估可增值的供應商

供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的比較

第2節(jié)供應鏈合作伙伴關系形成的意義價值二、建立供應鏈合作關系的重要意義

通過建立供應商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關系，可以達到以下目標：

1）對于制造商/買主降低成本（降低合同成本）實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格提高產(chǎn)品質量和降低庫存水平改善時間管理交貨提前期的縮短和可靠性的提高提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃更好的產(chǎn)品設計和更快的對產(chǎn)品變化的反應速度強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制2）對于供應商/賣主保證有穩(wěn)定的市場需求對用戶需求更好的了解/理解提高運作質量提高零部件生產(chǎn)質量降低生產(chǎn)成本提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性獲得更高的利潤（相比非戰(zhàn)略合作關系的供應商）3）對于雙方·改善相互之間的交流·實現(xiàn)共同的期望和目標·共擔風險和共享利益·共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術和物理集成·減少外在因素的影響及其造成的風險·降低投機思想和投機幾率·增強矛盾沖突解決能力·規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本·減少管理成本·提高資產(chǎn)利用率供應鏈合作關系的重要意義供應鏈總周期時間供應商制造商消費者產(chǎn)品設計采購內向運輸制造/服務外向運輸物料流產(chǎn)品流采購周期時間內向運輸周期時間設計/制造周期時間外向運輸周期時間總周期時間合作關系密切程度帶來的價值增值可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策共同設計供應鏈新產(chǎn)品引進共同制訂銷售和作業(yè)計劃供應商管理戰(zhàn)略化維護和停機信息供應商管理庫存庫存的可見性EDI合作關系程度價值增加程度信息共享程度三、供應鏈合作關系的制約因素1、高層態(tài)度2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任1、高層態(tài)度良好的供應鏈關系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領導贊同合作伙伴，企業(yè)之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關系。2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化解決企業(yè)結構和文化中社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當?shù)母淖兤髽I(yè)的結構和文化3、合作伙伴能力和兼容性總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任在供應鏈戰(zhàn)略合作關系建立的實質階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享，相互進行技術交流和提供設計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要

第三節(jié)選擇合適的供應鏈合作伙伴選擇合適的供應鏈合作伙伴選擇供應鏈合作伙伴的考慮的主要因素供應鏈合作伙伴選擇的方法

供應鏈合作伙伴選擇的步驟

處理好供應鏈合作伙伴關系的若干問題

一、選擇合適的供應鏈合作伙伴

集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型

根據(jù)重要程度重要合作伙伴：少而精的、與制造商關系密切的合作伙伴次要合作伙伴：相對多的、與制造商關系不很密切的合作伙伴。根據(jù)合作伙伴在供應鏈中的增值作用和他的競爭實力普通合作伙伴有影響力的合作伙伴競爭性/技術性合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴一、集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型增值率﹪戰(zhàn)略性合作伙伴競爭力有影響力的合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術性合作伙伴合作伙伴分類矩陣第三節(jié)選擇合適的供應鏈合作伙伴一、集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型縱軸代表的是合作伙伴在供應鏈中增值的作用，對于一個合作伙伴來說，如果他不能對增值做出貢獻，他對供應鏈的其他企業(yè)就沒有吸引力。第三節(jié)選擇合適的供應鏈合作伙伴一、集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型縱軸代表的是合作伙伴在供應鏈中增值的作用，對于一個合作伙伴來說，如果他不能對增值做出貢獻，他對供應鏈的其他企業(yè)就沒有吸引力。橫軸代表某個合作伙伴與其他合作伙伴之間的區(qū)別，主要是在設計能力、特殊工藝能力、柔性、項目管理能力等方面的所表現(xiàn)出的競爭力在實際運作中，應根據(jù)不同的目標選擇不同類型的合作伙伴。第三節(jié)選擇合適的供應鏈合作伙伴對于長期需求而言，要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略性合作伙伴；對于短期或某一短暫市場需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求則可，以保證成本最小化；對于中期需求而言，可根據(jù)競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴（有影響力的或競爭性/技術性的合作伙伴）。不同類型合作伙伴關系的特點普通合作伙伴競爭、技術性合作伙伴有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略合作伙伴產(chǎn)品特點低值一般產(chǎn)品、充分供應、開放型產(chǎn)品結構偏向開放型產(chǎn)品定制化、產(chǎn)品結構封閉完全定制化、結構產(chǎn)品封閉規(guī)制形式契約契約+部分專用性投資契約+專用投資+部分信息共享專用人才投資+高度信息分共享契約的作用非常大較大較小很小管理特點嚴格控制利用型支持、幫助戰(zhàn)略協(xié)同考慮因素價格、供貨及時性持續(xù)合理供貨+價格多功能界面多功能界面降低供應商數(shù)量是供應商管理中一項重要的內容降低供應商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果提高企業(yè)的討價還價能力，并降低材料成本單個供應商的采購量上升貨代的業(yè)務量上升可以建立長期的、更緊密的合作關系技術上合作開發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)上的合作可以提高效率、降低成本降低流程成本簡化雙方流程增加透明度可以實施供應鏈管理中更高級的模式影響、甚至控制供應商的供應商發(fā)展有潛力的供應商，實現(xiàn)“雙贏”理想的供應商結構采購金額供應商

數(shù)量現(xiàn)在理想20%80%三、合作關系整合：單一供應商還是多供應商?三、合作伙伴選擇的影響因素1.價格因素2.質量因素3.交貨期因素4.交貨準時性因素5.品種柔性因素6.開發(fā)能力因素7.特殊工藝能力因素8.其他影響因素三、合作伙伴選擇方法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調查所得的資料并結合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。1.直觀判斷法2.招標法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡算法常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。第三節(jié)選擇合適的供應鏈合作伙伴三、合作伙伴選擇方法當訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當?shù)暮献骰锇椤Ｋ怯善髽I(yè)提出招標條件，各招標合作伙伴進行競標，然后由企業(yè)決標，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。1.直觀判斷法2.招標法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡算法招標法可以是公開招標，也可以是指定競級招標。公開招標對投標者的資格不予限制；指定競標則由企業(yè)預先選擇若干個可能的合作伙伴，再進行競標和決標。招標方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內選擇適當?shù)暮献骰锇椋垣@得供應條件有利的、便宜而適用的物資。招標法手續(xù)較繁雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。第三節(jié)選擇合適的供應鏈合作伙伴三、合作伙伴選擇方法由企業(yè)先選出供應條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇椤Ｅc招標法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質量、交貨日期和售后服務等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應條件最有利的供應來源。當采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術條件復雜時，協(xié)商選擇方法比招標法更為合適。1.直觀判斷法2.招標法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡算法第三節(jié)選擇合適的供應鏈合作伙伴三、合作伙伴選擇方法對質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。1.直觀判斷法2.招標法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡算法第三節(jié)選擇合適的供應鏈合作伙伴三、合作伙伴選擇方法基于活動的成本（ActivityBasedCostingApproach）分析法，

簡稱ABC成本法又稱作業(yè)成本分析法，主要用于對現(xiàn)有流程的描述和成本分析。首先將現(xiàn)有的業(yè)務進行分解，找出基本活動再著重分析各個活動的成本，特別是活動中所消耗的人工、資源等，通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。1.直觀判斷法2.招標法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡算法第三節(jié)選擇合適的供應鏈合作伙伴該方法的基本原理是根據(jù)具有遞階結構的目標、子目標（準則）、約束條件、部門等來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對應的特征向量的分量作為相應的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權重（優(yōu)先程度）。由于該方法讓評價者對照相對重要性函數(shù)表，給出因素兩兩比較的重要性等級，因而可靠性高、誤差小，不足之處是遇到因素眾多、規(guī)模較大的問題時，該方法容易出現(xiàn)問題，如判斷矩陣難以滿足一致性要求，往往難于進一步對其分組。1.直觀判斷法2.招標法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡算法三、合作伙伴選擇方法第三節(jié)選擇合適的供應鏈合作伙伴層次分析法(AnalyticHierarchyProcess,AHP)通過對多準則決策問題構造層次結構模型，在每一層次上將決策者的主觀判斷進行數(shù)量化，然后進行逐層加權處理，最后得到各備選方案相對于總目標的權重，從而實現(xiàn)多準則(目標)下對備選方案的排序。優(yōu)點：思路清晰、方法簡單、適用面廣、便于推廣應用。缺點：存在一定的主觀性，并且當指標太多時判斷矩陣很難滿足一致性。AHP法實例假設某企業(yè)采用四個指標：價格、質量、服務和交貨期來評價供應商，候選供應商有四個：S1，S2，S3和S4。選擇最佳的供應商價格質量服務交貨目標層指標層S1S4S3S2方案層問題的層次結構模型AHP的四個步驟構建判斷矩陣計算指標權重單指標排序供應商總排序構建判斷矩陣（常用1-9標度法）所評分數(shù)含義1表示兩個目標同等重要3表示一個目標比另一個目標重要5表示一個目標比另一個目標明顯重要7表示一個目標比另一個目標重要得多9表示一個目標比另一個目標極端重要指標相對重要性判斷矩陣指標質量價格交貨服務質量121/45價格1/211/34交貨4315服務1/51/41/51∑5.76.251.7815指標權重計算指標質量價格交貨服務權重質量0.1750.3200.1400.3330.242價格0.0880.1600.1870.2670.175交貨0.7020.4800.5610.3330.519服務0.0350.0400.1120.0670.064∑

1.000供應商單指標排序

1.000∑0.30511/243S40.4902154S30.0791/41/511/2S20.1261/31/421S1權重S3S2S2S1價格指標排序

1.000∑0.5201582S40.0991/5121/4S30.0561/81/211/6S20.3251/2461S1權重S3S2S2S1質量指標排序交貨指標排序S1S2S2S3權重S113320.408S21/3111/20.125S31/3111/20.125S41/22210.342∑

1.000服務指標排序S1S2S2S3權重S1111/210.200S2111/210.200S322120.400S4111/210.200∑

1.0000.3700.2000.3420.3050.520S40.2000.4000.1250.4900.099S30.1050.2000.1250.0790.056S20.3250.2000.4080.1260.325S1總權重服務（0.064）交貨（0.519）價格（0.175）質量（0.242）人工神經(jīng)網(wǎng)絡（ArtificialNeuralNetwork，簡稱ANN）是20世紀80年代后期迅速發(fā)展的一門新興學科，ANN可以模擬人腦的某些智能行為，如知覺、靈感和形象思維等，具有自學習、自適應和非線形動態(tài)處理等特征。1.直觀判斷法2.招標法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡算法將ANN應用于供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評價選擇，意在建立更加接近于人類思維模式的定性與定量相結合的綜合評價選擇模型。通過對給定樣本模式的學習，獲取評價專家的知識、經(jīng)驗、主觀判斷及對目標重要性的傾向，當對合作伙伴作出綜合評價時，該方法可再現(xiàn)評價專家的經(jīng)驗、知識和直覺思維，從而實現(xiàn)了定性分析與定量分析的有效結合，也可以較好地保證合作伙伴綜合評價結果的客觀性。三、合作伙伴選擇方法第三節(jié)選擇合適的供應鏈合作伙伴四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟反饋分析市場競爭環(huán)境（產(chǎn)品需求）確立合作伙伴選擇目標制定合作伙伴評價標準成立評價小組合作伙伴參與評價合作伙伴實施供應鏈合作關系工具方法選擇修改評價標準比較新舊合作伙伴NY反饋(一)合作伙伴綜合評價步驟第三節(jié)選擇合適的供應鏈合作伙伴

Dickson的供應商選擇準則排序準則排序準則排序準則1質量8財務狀況15維修服務2交貨9遵循報價程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽度18包裝能力5生產(chǎn)/設施能力12業(yè)務預期19勞工關系記錄6價格13管理與組織20地理位置7技術能力14操作控制21以往業(yè)務量2.供應商選擇準則對供應商的評估將涵蓋八大因素，并以量化的打分方式對供應商進行全面評價八大因素擬采取的評估方式各因素細化為多項指標，每項指標賦予一定的分值和評分的標準供應商評估由技術、戰(zhàn)略采購、質量工程師、成本工程師所組成的小組一起開研討會確定評估的結果為ABC類分供方的確定評估必須撰寫總結報告，與結果一起報部長審批，其結果再抄送技術、質量、生產(chǎn)部門公司總體情況合作生產(chǎn)物流研發(fā)采購生態(tài)質量體系

根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細化為多項指標（示例）評價因素權重細化指標總體情況生產(chǎn)制造研究開發(fā)質量管理123415151520企業(yè)知名度供貨能力地理位置市場地位管理層的穩(wěn)定性市場的接受程度生產(chǎn)能力(現(xiàn)有/潛在)生產(chǎn)技術和設備可靠性生產(chǎn)員工素質過程文件的完備性研發(fā)業(yè)績技術開發(fā)手段的先進性樣品技術參數(shù)技術資料的完備性客戶服務質量體系認證情況質量過程控制質量改進計劃產(chǎn)品質量客戶服務評價因素權重細化指標物流和交貨原材料采購生態(tài)合作5678155510交貨運輸庫存供應商管理原材料的使用原材料降低成本的可能和相關的改善計劃JIT的可能預警系統(tǒng)緊急訂單環(huán)境認證環(huán)境保護