流程優(yōu)化與設計操作思路機密從價值鏈中看管理流程和業(yè)務流程的重要性支持性活動基礎性活動技術開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎管理工作采購進貨物流發(fā)貨物流市場&銷售服務利潤利潤運營生產流程的原理零售商分銷商制造商供應商外部價值鏈：流程管理的三個層次

規(guī)范流程優(yōu)化流程再造流程

傳統(tǒng)的管理向來注重職能層級機制BPR強調流程觀念，打破職能層級體制的界限，直達顧客研究與開發(fā)生產銷售研究與開發(fā)生產銷售電子商務時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)建立以客戶為中心的流程體系是流程重組的目標之一客戶客戶細分售前售中（產生訂單）執(zhí)行訂單售后服務帳務管理網絡運行網絡維護網絡計劃網絡建設新產品開發(fā)新產品推廣財務管理戰(zhàn)略管理流程接口人力資源管理設計原則流程體系以客戶為中心，市場為導向，戰(zhàn)略為驅動，帶動所有業(yè)務與管理流程，貫穿前后端，整體運作業(yè)務與管理各流程之間建立接口，消除斷點，形成閉環(huán)聯系流程化的組織架構與業(yè)績考核體系為什么要實施流程優(yōu)化與再造?----外部環(huán)境的變化企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復雜的技術服務市場為保持在中國市場的領先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進水平，企業(yè)應把流程重組的重點放在?滿足并超過客戶需求?超過競爭對手的服務水平?只在滿足客戶需求并能取得良好財務回報的領域進行投資國內市場競爭日趨激烈市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力產品/服務復雜性提高隨著技術的不斷發(fā)展，帶動新的服務日益遍及，產品/服務的復雜性提高

日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經濟發(fā)展水平的不同，對于產品和服務的需求日趨多樣化。國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。同時跨國集團將帶來國際先進的管理和營銷手段手機行業(yè)手表狗不理包子對麥當勞經濟一體化的浪潮加劇了企業(yè)間的競爭，人們迫切需要新的管理理論，借助它的力量在企業(yè)中進行一場根本性的管理革命，于是，組織內外部的流程改造悄然興起，為流程型組織的產生奠定了基礎.圍繞組織的核心競爭力，優(yōu)化組織內部流程，增強流程為外部顧客所創(chuàng)造的價值組織的發(fā)展過程就是通過各種業(yè)務活動的實踐及業(yè)務流程的優(yōu)化，不斷整合企業(yè)的各種能力，以建立企業(yè)核心競爭力的過程，核心競爭要通過流程的優(yōu)化和再造得以實現。為什么要實施流程優(yōu)化與再造?-----企業(yè)自身必須求變組織應依據什么標準來改造組織內部流程流程通過流程管理得以實現價值1.企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值4.流程運營需要有優(yōu)異的流程管理3.企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營2.給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程從流程的視角來理解管理流程再造，管理的第三次革命科學管理、全面質量管理認識企業(yè)特性與核心流程根據營銷特性：產品驅動型、客戶驅動型、分銷驅動型產品驅動型：依靠手中掌握的核心技術，可以實際掌握客戶的需求，從而推動市場的發(fā)展，如英特爾、微軟、寶潔顧客驅動型：由于沒有掌握產品和服務的核心技術，因而被顧客不斷變化的需求而推動發(fā)展；如戴爾公司、OEM企業(yè)、零售業(yè)等分銷驅動型機可以是產品驅動型也可以是客戶驅動型，其特點是需要大量分銷的消費類產品企業(yè);如可口可樂肯德基以及大型連鎖超市新產品研發(fā)流程客戶關系管理流程銷售渠道拓展流程企業(yè)特性核心流程新員工入職培訓及相關人事管理流程公司其它職能部門總裁人力資源部辦理新進人員錄用報到手續(xù)進行試用期工作表現評價*作出調整安排*向新進人員分發(fā)公司規(guī)章制度及崗位職責等文件主持公司背景和企業(yè)

文化導向培訓主持業(yè)務導向培訓*組織試用期考察匯總考核結果通知用人部門辦理轉正、或辭退、或

延長試用期等手續(xù)就試用期人員的轉正、晉升作出審批人力資源經理主持業(yè)務導向培訓進行試用期工作表現評價作出調整安排*適用于公司職能部門正職經理以下人員**適用于公司職能部門正職經理或公司高層管理人員就試用期人員的轉正、晉升作出審批**錄用發(fā)放考核決策調整培訓舉例：新員工入職培訓及相關人事管理流程說明附表交付品流程步驟參與部門責任 人員錄用及報到審議意見人力資源人力資源總裁人力資源公司其它職能部門人力資源公司規(guī)章制度說明，崗位說明書，組織結構圖等辦理錄用及報到手續(xù)匯總考核結果，提議是否轉正分別對不同級別的人員轉正作出審批，通知人力資源通知用人部門審批結果，辦理相應手續(xù)，分別對不同級別的人員作出調整安排發(fā)放文件 發(fā)放公司規(guī)章制度說明及崗位職責描述等文件培訓計劃，培訓記錄表人力資源公司其它職能部門組織培訓參與或主持培訓 組織公司背景和企業(yè)文化導向培訓以及業(yè)務導向培訓新進員工試用期考察表人力資源公司其它職能部門組織試用期考察分別對不同級別的人員作出試用期工作表現評價 試用期考察 匯總考核結果，對試用期人員的轉正作出審批 安排調整并辦理相應手續(xù)----舉例：組織結構方案績效考核和激勵機制的設計部門職能、崗位設置及職責描述設計組織體系的基本原則組織設計的基本原理組織診斷反映的主要問題戰(zhàn)略對組織體系的要求公司的發(fā)展戰(zhàn)略公司的組織現狀細化設計要求考核和激勵支持部門職能的履行關鍵管理流程決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門/崗位在管理流程中的職責要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行管理流程設計在整個企業(yè)管理中的邏輯關系流程優(yōu)化的步驟流程優(yōu)化的方法12流程優(yōu)化的工具3目錄某公司的流程管理總覽市場拓展研發(fā)管理計劃管理采購倉儲管理機動計安環(huán)保管理生產管理成品管理質量管理客戶服務管理戰(zhàn)略 決策與預算管理網絡管理技改基建管理財務管理情報檔案管理人力資源管理行政管理組織宣傳管理保密管理資產管理黨群工會管理內 部 監(jiān)察審計 管 理支持流程主干流程工藝管理冶金技術管理計量測試管理合同管理咨詢顧問將按照下列程序和方法與公司各級領導與員工一起優(yōu)化業(yè)務流程和管理流程實施推廣內部達成共識第四階段體系建設目的認清當前的發(fā)展形勢，公司上下樹立必須進行流程優(yōu)化和信心了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程重新優(yōu)化操作性強的業(yè)務和管理流程并配合設計相應的組織結構框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程管理體系溝通交流并試行流程體系全面推行流程體系工作方法組織宣傳

高層領導開會動員

外部顧問參與宣導內部調查、專家訪談、討論會座談會團隊討論分析頭腦風暴會專家訪談團隊分析為推廣實施進行的培訓部門例會頭公司辦公例會調查、討論會最終結果

大家樹立危機意識

認識到變革的必要性

愿意參與到變革中來公司以及各部門的主要業(yè)務流程和管理流程現狀分析

業(yè)務流程和管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結構高層組織結構框架方案在試點及整個公司進一步推廣關鍵業(yè)務與管理流程的計劃內部共識全面推行取得實效第三階段流程優(yōu)化整改第二階段診斷調研第一階段思想發(fā)動

第八步流程全面推行時間兩周一周三周四周目的理清流程中的問題和不暢的環(huán)節(jié)建立切實可行的流程體系文件通過試點運行，明確相關部門職責，確定流程運行的組織保障通過新的流程體系文件全面推行，達到提升中心內部管理的目的，并且以客戶為導向流程文化逐步建立工作方法頭腦風暴魚骨圖AMES高層領導研討宣導會培訓流程監(jiān)控例會全員培訓動員會流程管理相關績效指標的建立參與人流程執(zhí)行小組各部門負責人咨詢項目組中心高層咨詢項目組高層領導流程執(zhí)行小組試點部門流程執(zhí)行小組咨詢項目組中心各部門流程執(zhí)行小組咨詢項目組最終結果確定的優(yōu)化后流程文件流程體系文件試點運行成果文件在試點及整個中心進一步推廣關鍵業(yè)務與管理流程的計劃

第七步流程試點調整第六步流程體系建立第五步流程優(yōu)化研討流程優(yōu)化與再造路線圖（續(xù)）通過流程優(yōu)化提高公司總體管理和服務水平

總體目標?提高企業(yè)的整體服務和管理水平?建立以客戶為公司，對市場快速反應的企業(yè)運作模式，從而為提高整體運作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎詳細目標?勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結構?建立以客戶和市場為公司的業(yè)務和管理流程體系?確定與流程運行相適應的崗位設置（崗位描述）和績效考核的KPI指標體系，?明確新的流程體系(包括業(yè)務與管理流程)所需的IT支持(但不會設計詳細的IT系統(tǒng)本身)?在試點范圍內使流程操作人員掌握項目成果所需的知識與技能?較高且穩(wěn)定的投資回報率與合理的財務結構?高素質的管理隊伍與高效率的內部管理與決策流程優(yōu)化的目標流程優(yōu)化的步驟流程優(yōu)化的方法12流程優(yōu)化的工具3目錄判斷核心流程的方法核心流程指對滿足顧客需要和提升企業(yè)業(yè)績有直接作用的流程。5個步驟：

第一步：找出所有和外部顧客有關的流程；第二步：把每個流程的增值估測出來。對增值大的流程定為核心流程；

第三步：判定能為上述增值的流程創(chuàng)造各種資源，作為這些增值流程的輸入的流程，也可以考慮確定為核心流程；

第四步：尋找對上述已經確定的核心流程有統(tǒng)率或有重大影響作用的流程，也可以考慮確定為核心流程；第五步：評估上面確定的核心流程對公司的運行及效益的影響。利用80/20原理，最終確定核心流程。尋找問題流程的方法問題流程具有一種或多種以下癥狀：存在經?；驀乐氐耐獠款櫩蛦栴}和/或投訴存在經?；驀乐氐膬炔款櫩蛦栴}和/或投訴

經常發(fā)生問題或混亂

高成本流程

復雜的組織機構關系或奇怪的權力結構作用長循環(huán)時間流程

已經發(fā)現存在著更好的方法（基準等）

流程執(zhí)行的嚴重不統(tǒng)一或流程的頻繁更改

出現了可以利用的新技術

在運用技術或界定范圍基于某個經理人員的個人偏好。中遠期目標立即采取行動暫時忽略不作特別努力小大小大效果（改進潛力）經濟效益增加客戶滿意度增加市場應變加快業(yè)務和管理瓶頸消除可行性可操作性資源要求時間范圍加強新產品開發(fā)改善職工培訓計劃管理確定需要改造的流程的判定工具關鍵成功因子C1C2C3C4C5C6TotalP1ED2P2EDD4企P3EDDD5業(yè)P4E2流程P5D1P6EDEE7確定需要改造的流程的判定工具確定流程獲取標桿流程資料繪制本企業(yè)流程圖，理解與分析流程將本企業(yè)流程與標桿流程進行對比分析確定關鍵差距點分析形成差距的各種原因設計并實施流程優(yōu)化步驟標桿優(yōu)秀企業(yè)的做法通過走訪學習，對其他企業(yè)的成功做法（尤其是本行業(yè)的企業(yè)),加以提煉，進行學習，為我所用事例：銀行服務；超市收款ASME標準，即美國機械工程師學會(AmericanSocietyofMechanicalEngineers)標準，ASME最大的優(yōu)點是可以清晰地表達流程中各個活動是否是增值活動。清楚地顯示非增值活動所在的環(huán)節(jié)。

使用ASME方法對現有流程進行描述，ASME采用表格的方式記錄了活動、使用時間、以及操作對整個流程中所作的貢獻。下面以一個企業(yè)中領取物品的例子，說明ASME方法ASME方法序號活動

增值活動非增值活動檢查(對數量和質量的檢查)輸送(代表人員、物料、文件及信息的移動)耽擱(代表在相繼的操作之間暫時的存放、耽擱或停滯)存貯(代表受控存貯如文件歸檔，這類存儲不屬于耽擱)時間（分鐘）操作者1取多聯申領單○

2申領人2查找物件代碼○

1申領人3填寫多聯申領單○

5申領人4送本部門經理批準

○

5申領人5審查申領單

○

1本部門經理6簽字○

1本部門經理7送申請單到倉庫主管部門

○

10申領人8審查申領單

○

10倉庫部門經理9簽字○

1倉庫部門經理10送申請單到財務主管部門

○

10申領人11審查申領單

○

10財務部門經理12簽字○

1財務部門經理13核實物品費用，登記部門預算

○10財務部門14送申請單到倉庫

○

10申領人15檢查簽字和申領單內容

○

5文具庫16列入出貨清單○

5文具庫17庫房出貨○

10文具庫18捆綁領取物品○

5文具庫19等待所有物品捆綁完畢

○10文具庫20將物品記入部門賬戶○

2文具庫21等待所有物品登記完畢

○

10文具庫22將申請單第一聯存檔

○1文具庫23送物品和申請單第二聯給申領人○

10文具庫24申領人得到物品

步驟合計1144

22

時間合計（分鐘）433526

2011135分鐘

ASME方法（續(xù)）

通過細致地列出領取文具的步驟，可以明白每個步驟的具體內容。對公司而言用戶盡快得到文具和運行成本最低是最重要的。在現有的步驟中，審查和審批耗用了大量的時間，但事實上，很少出現經理不批準的行為。同時經理審批的過程耗用了大量的時間。因此可以用下列三個步驟代替上述過程：

從目錄中查找物品代碼。

打電話到文具庫，告知所需文具。

倉庫接受訂單，申請人領用。

由此實例可以看出，ASME方法加深了我們對流程的理解，找出了增值活動和非增值活動，簡便而實用。

業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的7把利劍利劍內容完善標準化、里程碑、強化、預防錯誤清除流程閉環(huán)、等待時間、重復、多余移動、官僚主義、多余加工、缺陷/失誤、重排格式、多余檢控簡化語言、表格、程序、技術、流、流程、會議、報告整合工作、團隊、顧客、供應商均衡并行、改變作業(yè)順序、消除瓶頸、減少干擾、融入彈性、改善時間控制、合適地點、提高效率自動化數據收集/傳送/分析，臟/累/難/險/枯燥作業(yè)。環(huán)境、人全面改進高層次理解，集思廣益，流程設計，檢驗流程優(yōu)化的步驟流程優(yōu)化的方法12流程優(yōu)化的工具3目錄建立流程的工具---內部調研法第一步：填寫流程說明稿第二步：確定流程涉及的各個部門和崗位，排列在空白流程圖中：也就是將流程說明草稿中的執(zhí)行人進行排列。注：一般按先后順序從左到右排列第三步：畫出動作和表單第四步：按照先后次序連線，標上序號第五步：進行版面調整，在不清楚的地方加入標注注：版面的整體步驟地總體走向從左到右為宜；在每列中的動作盡量對齊嚴格按照符號的寬度要求運用各種符號盡量保證連接符不交叉流程名稱：流程編號：

一、目的：二、使用范圍：三、流程說明：四、相關表單：五、相關制度:流程說明草稿-----問卷序號執(zhí)行人內容描述輸出表單1234567流程問題調查問卷流程名稱：

所屬部門：

不好很好12345（1）流程步驟的執(zhí)行部門或崗位是否完備（2）職責的界定是否明晰（3）流程中是否有缺失的環(huán)節(jié)（4）環(huán)節(jié)的描述是否完備（5）傳遞的信息是否規(guī)范、完整（6）相關制度文件、操作規(guī)范是否完整有效（7）是否有完必要的監(jiān)控措施、監(jiān)控是否有效（8）流程的文件是否有規(guī)范的流程工具、符號來表述（9）是否有合理的授權（10）流程中是否有多余的環(huán)節(jié)（11）流程的環(huán)節(jié)耗用的時間是否合理（12）流程中得滯后時間是否最?。?3）流程中傳遞的信息是否簡潔、有效您建議的解決辦法：訂單管理流程分公司/客戶銷售部財務部物流公司未上線辦事處編制要貨通知單要貨通知單銷售訂單錄入和預定運輸計劃、方式、運量確認辦理出庫釋放暫掛訂單打印提貨單庫存調度簽庫59672要貨通知單、貨款證明81上線辦事處進行銷售訂單錄入和預定2系統(tǒng)檢查信貸額度是否夠3復印要貨通知單和貨款證明傳真4提貨單相關資料存檔舉例：每天上午，下午各一次進行確認。每日下午3：00對鐵運、海運訂單進行可發(fā)運量的確認流程說明一、流程名稱：訂單管理流程二、流程編號：三、流程目的：規(guī)范銷售部訂單處理過程四、適用范圍：銷售部非自提訂單處理事宜五、流程負責部門：銷售部物流公司六、流程描述：序號執(zhí)行人操作內容重要輸入重要輸出相關表單1分公司/客戶未上線分公司根據客戶要貨需求填寫要貨通知單（個別大客戶直接填寫要貨通知單），并傳真至物流公司市場需求要貨通知單要貨通知單2銷售部物流公司訂單錄入人員根據要貨通知單在系統(tǒng)內錄入銷售訂單并預訂，上線分公司直接錄入從銷售部直接發(fā)貨類型的銷售訂單并預訂3銷售部系統(tǒng)自動檢查信貸額度是否足夠4物流公司如果信貸額度不夠，需要復印要貨通知單和貨款證明的傳真件，交財務部負責應收款的財務人員要貨通知單、貨款證明要貨通知單、貨款證明5銷售部釋放暫掛訂單6物流公司如果授信額度足夠，或者訂單已經被釋放，物流公司進行物流運輸計劃、方式、運量確認；每天上午、下午3：00對鐵運、海運訂單進行可發(fā)運量的確認7銷售部物流公司庫存調度每日對已經確認運力和運量的訂單進行簽庫，確認提貨日期、提貨數量和提貨地點舉例：8銷售部物流公司打印所有提貨單并蓋章，由物流公司負責經鐵路、海運運輸的貨物發(fā)運處理，由物流公司負責經汽車運輸的貨物發(fā)運處理提貨單提貨單9物流公司運輸車隊駕駛員持提貨單到工廠或者倉庫提貨，先到駐廠、駐庫人員處確認提貨并蓋發(fā)確認章，然后駕駛員到工廠或倉庫提貨部門提貨并確認實際提貨數量（續(xù)上表)流程說明七、信息集成責任規(guī)定：

銷售部負責本流程中要貨通知單和貨款證明的整理和存檔。八、相關制度文件：

銷售業(yè)務控制程序九、流程控制點：

環(huán)節(jié)4：對信貸額度的檢查控制目的：控制應收帳款控制手段：通過信息化手段已經實現控制依據：關于客戶資信額度的相關規(guī)定實用工具1、流程意圖語言適用范圍：本流程適用于哪些部門或崗位流程目的：說明設立流程需要規(guī)范的事宜或想要達到的目的流程責任部門：指在一個流程中起到主導作用的部門流程控制點：流程各個環(huán)節(jié)中最關鍵、能夠對整個流程效果起到決定性作用的某幾個環(huán)節(jié)2、流程工具語言流程圖：流程語言中的基礎部分，用圖示的方式表述企業(yè)完成某項事務的過程；流程說明：是流程圖的有效補充和說明；相關表單：流程中各環(huán)節(jié)步驟產生或互相傳遞的信息數據，多以文檔或表格的形式存在；相關制度：與流程執(zhí)行相關的制度文件；8流程符號語言子流程符號標注符號信息多表單符號判斷符號流程連接符號環(huán)節(jié)符號信息表單符號存檔符號繼續(xù)“是”情況下的流程是否狀況表是

否被批準?對狀況表

作修改該標識用于流程圖中頁和頁的連續(xù)或者用于從一個決定框轉到另一頁或另一個流程。當畫到頁底時，可以在圖中最后一項內容后使用連接標識。連接標識的畫法：在標識內以A開始，然后寫上后續(xù)流程所在的頁碼。例如，A/2是指在第2頁上尋找A節(jié)點。然后在合適的地方畫上對應的流程連接標識。在該標識上寫下相同的字母以及被連接的頁碼。繼續(xù)“是”情況下的流程是否狀況表是

否被批準?對狀況表

作修改流程符號語言需要

按實際情況繪制流程

需要

在整個組織內思考流程需要

與流程牽涉的人員交流需要

在開始前確認流程的起點和結束

需要

高層次的流程圖

不能

按照你自己的想當然繪制流程

不能

把流程圖局限在你自己的部門

不能

在真空中工作

不能

在沒有確認起點和結束點前試圖繪制流程

不能

陷入太多的細節(jié)

流程繪制應注意的要點流程名稱：貸款管理流程流程編號：

一、目的：規(guī)范貸款管理二、使用范圍：財務部、總經理、董事長三、流程說明：四、相關表單：利率、期限要求，貸款合同，三大報表，驗資報告，擔保合同核保書五、相關制度:(略)流程說明草稿-----問卷序號執(zhí)行人內容1總經理提出資金需求2財務部根據總經理的資金需求或預算管理流程，編制資金需求；聯系銀行，獲得利率、期限要求，根據銀行要求，提供相應資料3