中階管理才能訓(xùn)練系列MTP問(wèn)題分析與決策

◆德國(guó)埃森州立大學(xué)ULUM研究院DID工業(yè)設(shè)計(jì)博士◆德國(guó)國(guó)家行銷指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理學(xué)會(huì)SUPD研修認(rèn)証◆日本電通廣告行銷創(chuàng)意激盪POPAS海外訓(xùn)練研習(xí)認(rèn)証◆美國(guó)商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理協(xié)會(huì)AMA研習(xí)認(rèn)証◆全球商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力組織I.C.M.A認(rèn)証G.I.M資格（亞洲六位之一）

◆美國(guó)商業(yè)管理教育協(xié)會(huì)A.A.B.E商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究員

▲(臺(tái)灣)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)協(xié)會(huì)教委會(huì)主委▲(臺(tái)灣)產(chǎn)品科技昇級(jí)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)▲全國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展機(jī)構(gòu)首席顧問(wèn)首席資深講師▲臺(tái)北市兩岸四地文教經(jīng)貿(mào)交流協(xié)會(huì)常務(wù)理事▲上海市政府中小企業(yè)服務(wù)中心整體企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃顧問(wèn)▲新加坡生產(chǎn)力中心SPC資深輔導(dǎo)顧問(wèn)▲(臺(tái)灣)經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)顧問(wèn)團(tuán)資深輔導(dǎo)顧問(wèn)▲加拿大國(guó)立皇家大學(xué)（RRU）企研所MBA教授▲國(guó)務(wù)院全國(guó)市長(zhǎng)講座

G.I.M主講師▲福建省閩西南五市企業(yè)協(xié)作網(wǎng)企業(yè)顧問(wèn)團(tuán)首席顧問(wèn)▲中國(guó)國(guó)際商務(wù)諮詢顧問(wèn)師評(píng)價(jià)委員會(huì)(IBCAC)評(píng)審委員講師：左

鳳

山

壹.認(rèn)識(shí)問(wèn)題(一).問(wèn)題的分類▲

第1類:

問(wèn)題絕大部分來(lái)自內(nèi)部,且具有高度

控制特性▲

第2類:

問(wèn)題來(lái)自內(nèi)外兩部分,若要解決必須

與另外組織配合▲

第3類:

問(wèn)題來(lái)自外部,幾乎無(wú)內(nèi)部因素存在一.問(wèn)題來(lái)源▲預(yù)測(cè)類問(wèn)題（新創(chuàng)的問(wèn)題、未來(lái)應(yīng)該如何的問(wèn)題）

（例）３年后的經(jīng)營(yíng)應(yīng)如何。維持現(xiàn)狀的話，將來(lái)

就沒(méi)有發(fā)展性（招致?lián)p失）

這些是描繪出「將來(lái)應(yīng)有狀態(tài)」，和該時(shí)點(diǎn)的「

現(xiàn)在狀態(tài)比」，掌握其差距，即，將來(lái)與現(xiàn)狀經(jīng)

由比較才成為問(wèn)題。換言之，「現(xiàn)狀」是否會(huì)無(wú)

法形成「將來(lái)應(yīng)有狀態(tài)」的問(wèn)題。▲管理者，必須站在自己的立場(chǎng)，思考應(yīng)該解決的問(wèn)題屬于

哪一類別。組織中每個(gè)階層的人，都該成為「問(wèn)題解決者

」，這就是「創(chuàng)造性的組織」（此時(shí)的問(wèn)題種類與其說(shuō)指

１，毋寧說(shuō)是指２，３更為恰當(dāng)）NO問(wèn)題應(yīng)有狀態(tài)

現(xiàn)在狀態(tài)

問(wèn)題意識(shí)

1救火類問(wèn)題看得見的問(wèn)題已了解已了解并非特別需要2發(fā)現(xiàn)類問(wèn)題需尋找的問(wèn)題發(fā)現(xiàn)、尋找、思考和「應(yīng)在狀態(tài)」對(duì)照，使它清楚與「現(xiàn)有機(jī)會(huì)」對(duì)應(yīng)的問(wèn)題意識(shí)3預(yù)測(cè)類問(wèn)題新創(chuàng)的問(wèn)題做預(yù)測(cè)、創(chuàng)新預(yù)測(cè)「將來(lái)狀態(tài)」與「未來(lái)機(jī)會(huì)」對(duì)應(yīng)的問(wèn)題意識(shí)(二).問(wèn)題如何發(fā)現(xiàn)（真的沒(méi)有問(wèn)題嗎？）▲當(dāng)各工作階段效率產(chǎn)生與期望的誤差▲當(dāng)特定任務(wù)無(wú)法完成▲當(dāng)由日常工作中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)況問(wèn)題，包括工作質(zhì)

、量、時(shí)間性、人力、操作頻率、安定性、

疲勞度、難易度、同工重復(fù)▲由參考各類報(bào)表或數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)異常，并分析

流程(部門活動(dòng)分析、流程分析)▲由相關(guān)者提出的意見或反饋，上司、部屬、

供應(yīng)商、客戶、橫向單位等的期望與抱怨▲有特定目的之團(tuán)隊(duì)活動(dòng)(質(zhì)量圈活動(dòng)、學(xué)習(xí)性

組織、計(jì)畫活動(dòng))▲緊急性的管理需求參.問(wèn)題5階段解決過(guò)程何謂PSPProblemSolvingProcess(PSP)

問(wèn)題解決過(guò)程，即將一個(gè)問(wèn)題由最初的確認(rèn)工作,解決方案的形成執(zhí)行,一直到問(wèn)題的狀況獲得改善的過(guò)程OR：?jiǎn)栴}分析與解決(ProblemAnalyze&SolvePAS)

(一).何謂PSP一.達(dá)成下列的改善項(xiàng)目并能實(shí)施計(jì)劃以確保有所改善

1.有助于目標(biāo)達(dá)成

2.降低不良率

3.提高客戶滿意度

4.改善效率(生產(chǎn)力、成本、各種任務(wù))二.透過(guò)下列方式來(lái)解決問(wèn)題

1.管理者的管制行動(dòng)

2.基層作業(yè)者的改善行動(dòng)

3.管理團(tuán)隊(duì)的整體行動(dòng)

4.任務(wù)小組

5.質(zhì)量圈(二).問(wèn)題分析與解決操作管理計(jì)劃會(huì)議質(zhì)量團(tuán)隊(duì)

任務(wù)小組先行預(yù)測(cè)需求

階段1

確認(rèn)并定義問(wèn)題

作業(yè)方法的改善減低不良結(jié)果的產(chǎn)生降低成本減少錯(cuò)誤頻率

流程分析結(jié)果階段2

分析原因例行活動(dòng)績(jī)效報(bào)告

調(diào)查客戶需求或問(wèn)題

階段3

設(shè)定目標(biāo)

較高的客戶滿意度更有效的掌握及滿足顧客需求階段4

形成解決方案并執(zhí)行效率改善提升生產(chǎn)力定期持續(xù)追蹤追蹤控制報(bào)告

階段5

衡量追蹤及控制

(三).PSP問(wèn)題分析與解決流程二.失敗原因

▲

問(wèn)題焦點(diǎn)未掌握

▲

沒(méi)有形成問(wèn)題共識(shí)

▲

對(duì)問(wèn)題獲解決后的狀況，未能予以定性及

定量的描述

▲

未曾對(duì)問(wèn)題有非常明確的陳述，問(wèn)題模糊

▲

對(duì)問(wèn)題若未詳細(xì)明白，未曾作適當(dāng)?shù)难a(bǔ)述

▲

問(wèn)題描述過(guò)于形式化(二).第二階段分析原因確認(rèn)問(wèn)題點(diǎn)→拆解環(huán)節(jié)→以各環(huán)節(jié)來(lái)分析可能原因→確定主要問(wèn)題一.分析問(wèn)題的方法

▲

流程圖:了解過(guò)程與理想途徑間的差異，是否

可能造成問(wèn)題

▲

查檢表:以觀察的書面證據(jù)來(lái)檢核差距

▲

環(huán)節(jié)要因分析:須確認(rèn)，發(fā)掘展開某特定問(wèn)題

或狀況所有可能原因

▲

分析時(shí)請(qǐng)仔細(xì)拆解問(wèn)題細(xì)部環(huán)節(jié)

▲

運(yùn)用分析技巧

（參考以下「分析的操作技巧」說(shuō)明）

▲

如何收集資料？統(tǒng)計(jì)技術(shù)？二.分析失敗原因

▲

問(wèn)題未能仔細(xì)拆解，而僅就問(wèn)題本

身討論或判斷

▲

當(dāng)分析問(wèn)題有牽涉到單位職責(zé)時(shí)，

過(guò)于自我保護(hù)

▲

對(duì)問(wèn)題本身未形成共識(shí)

▲

對(duì)問(wèn)題本身有先入為主的思考障礙(三).第三階段設(shè)定目標(biāo)主要問(wèn)題→設(shè)定總目標(biāo)→劃分階段目標(biāo)→共識(shí)設(shè)定目標(biāo)

▲

目標(biāo)應(yīng)包含定性與定量的方式以便衡量

▲

訂出管理方案，劃分階段目標(biāo)

▲

目標(biāo)是否能在期限結(jié)束時(shí)，可以很明顯判斷出

目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)？

▲

訂定衡量計(jì)劃?(確定目標(biāo)的可行性)

▲

藉由5W1H思考（WHEN

WHAT

WHO

WHERE

WHOM

HOW）

▲

取得操作改善者的共識(shí)二.失敗的原因

▲

目標(biāo)未包含定性與定量的方式，故不易

衡量

▲

目標(biāo)太過(guò)遙遠(yuǎn)或太大，未能劃分階段目標(biāo)

▲

未取得操作改善者的共識(shí)

(四).第四階段形成解決方案并執(zhí)行目標(biāo)確定→解決方案構(gòu)思→確定解決方案

→共識(shí)→任務(wù)分配一.形成解決方案

▲

構(gòu)思解決方案時(shí)切勿預(yù)設(shè)障礙

▲

誰(shuí)執(zhí)行?知會(huì)誰(shuí)?誰(shuí)評(píng)估?

▲

確定管理階層的批準(zhǔn)與決心

▲

上級(jí)給予足夠解決問(wèn)題的

資源（人財(cái)物）或權(quán)限

▲

活動(dòng)、步驟、執(zhí)行、時(shí)間與負(fù)責(zé)人

▲

分工操作得到需要的橫向承諾與配合

▲鼓勵(lì)提出意見三.解決問(wèn)題的操作技巧（參考）腦力激蕩（brainstorming）與其它成員的批判或現(xiàn)實(shí)無(wú)關(guān)，可任意表達(dá)意見以創(chuàng)造全部腦力的激蕩狀態(tài)，屬于可達(dá)成集思廣益的群體思維法。三菱腦力激蕩法（MBS）此乃屬于與腦力激蕩法配合的另一項(xiàng)變形方法；強(qiáng)制參與人員發(fā)言，利用反腦力激蕩以深入研究的方法。腦力記錄法（brainwriting）此乃指于一定時(shí)間內(nèi)，在前人主張內(nèi)另行添加自己想法，為一利用群組的全體思維以充實(shí)構(gòu)想內(nèi)涵的方法。KJ法開發(fā)者為日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本與腦力激蕩法同為最常用的思維方法。一面誘使思維人員混沌模糊，不致有既定成見，一面利用標(biāo)記以創(chuàng)造出層次更高之想象的獨(dú)特技巧，整合各種不同之?dāng)?shù)據(jù)與觀念的表達(dá)，使之發(fā)散、收斂（累積）等以解決問(wèn)題的方法；此法尚可與腦力激蕩法及其它技巧一并活用，此類變化之一，即系附加有如打撲克牌的游戲。水平思考正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我們從錯(cuò)綜複雜的事物中找到突破；沒(méi)有創(chuàng)意，不是你的腦子有問(wèn)題，而是你的思考模式不對(duì)；其實(shí)，在日常思維的過(guò)程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來(lái)，我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能力當(dāng)然是可以改進(jìn)的。「水平思考法」的理論基礎(chǔ)，是跳脫過(guò)去常軌的、縱向式的思考，改採(cǎi)橫向式的、不按牌理出牌的思考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案水平思考與垂直思考差異性垂直思考（verticalthinking）水平思考

（LateralThinking）

找出事情最好、最正確的方法想想有沒(méi)有其他看事情的方法，換個(gè)角度來(lái)思考一下判斷什麼是對(duì)的，投注於此尋找替代方案?jìng)鹘y(tǒng)邏輯思考，特性是連貫性（continuity）特性就是不連貫（discontinuity）判定什麼是對(duì)的，然後投注於此尋找替代方法。橫向發(fā)展尋找替代，用水平取代集中水平思考的過(guò)程●做出不合理的跳躍,然後完成這個(gè)跳躍●

容許犯錯(cuò),才能達(dá)到正確解決方法●唯有在改變發(fā)生之後，才會(huì)明顯地覺(jué)得這個(gè)改變很有效▲

跳脫▲刺激●辨識(shí)具支配性或是過(guò)分極端的想法●

拒絕接受假說(shuō)或是理所當(dāng)然的事情●試著掙脫概念的牢籠●擴(kuò)大問(wèn)題範(fàn)圍，把注意力轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域，轉(zhuǎn)換切入點(diǎn)以下腦力思考活動(dòng)請(qǐng)掙開概念的牢籠釋放你的思考能力現(xiàn)在要選舉一名領(lǐng)袖，而你這一票是很重要的關(guān)鍵。

下面是關(guān)於這三位候選人的一些事實(shí)－－候選人A：跟一些不誠(chéng)實(shí)的政客有往來(lái)，而且常請(qǐng)教占星學(xué)家。他有婚外情，是一個(gè)老煙槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。候選人B：他有兩次被解雇驅(qū)離的紀(jì)錄，每天睡到中午才起來(lái)，大學(xué)時(shí)吸過(guò)鴉片，而且每天傍晚會(huì)喝威士忌，晚上常醉酒

。候選人C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭(zhēng)英雄，素食主義者，不抽煙。只偶爾喝一點(diǎn)啤酒，從沒(méi)有發(fā)生過(guò)婚外情，喜歡藝術(shù)，有毅力

。請(qǐng)問(wèn)你會(huì)在這些候選人中選哪一個(gè)？

候選人C是亞道夫?希特勒候選人A是富蘭克林?羅斯福候選人B是溫斯頓?邱吉爾(二).水平思考練習(xí)測(cè)驗(yàn)1村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用兩米長(zhǎng)的繩子栓住了鼻子。一會(huì)兒，主人拿著飼料來(lái)了，他把飼料放在離樹三米遠(yuǎn)的地方，坐在一邊抽煙去了。可是，沒(méi)注意，牛就把飼料吃完了。當(dāng)然繩子很結(jié)實(shí)，沒(méi)有斷，也沒(méi)有人解開它。你說(shuō)，這牛是怎樣吃到飼料的？(三).水平思考練習(xí)測(cè)驗(yàn)2在一張紙上畫一個(gè)圓圈中間點(diǎn)上一個(gè)黑點(diǎn)，但是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來(lái)？(四).水平思考練習(xí)測(cè)驗(yàn)3桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解手錶時(shí)不小心把手錶掉進(jìn)去了。小李的手錶是完全不防水的，還好，拿出來(lái)時(shí)手錶上一點(diǎn)水沒(méi)沾上。說(shuō)出可能性來(lái)(五).水平思考練習(xí)測(cè)驗(yàn)4有三隻瓶子並列放在桌上，中間是只紅的，紅的左邊是只白的，紅的右邊是只綠的。你能否用最少的動(dòng)作步驟，使紅的左邊變成是綠的，紅的右邊變成是白的？(六).水平思考練習(xí)測(cè)驗(yàn)5電燈開關(guān)，拉一次，燈亮，再拉一次燈滅。你能否做到連拉兩次而使燈不亮？有個(gè)阿拉伯大財(cái)主，有一天把他的兩個(gè)兒子叫到面前，對(duì)他們說(shuō)：“你們賽馬跑到沙漠裏的綠洲吧。誰(shuí)的馬勝了，我就把全部財(cái)產(chǎn)給誰(shuí)。但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你們，看誰(shuí)的那到得遲?！毙值軅z聽了父親的話，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了?？墒窃谏衬Y慢吞吞的怎麼受得了??！正當(dāng)兩人痛苦難熬地下馬時(shí)，哥哥突然想到一個(gè)好辦法，等弟弟醒悟過(guò)來(lái)後已經(jīng)來(lái)不及了，哥哥終於贏了這場(chǎng)比賽。請(qǐng)問(wèn)哥哥想到的是什麼辦法？(七).水平思考練習(xí)測(cè)驗(yàn)6■

二次世界大戰(zhàn)英國(guó)海軍預(yù)備軍官創(chuàng)造力測(cè)試題一個(gè)下大雪的半夜十一點(diǎn)，你開車經(jīng)過(guò)倫敦市區(qū)某汽車站，你知道最後公車已在前面路口拋錨，不會(huì)有任何公車來(lái)了，你發(fā)現(xiàn)車站還有三個(gè)人在等車第一個(gè)人是你的朋友，他曾救過(guò)你命，你以前找不到任何機(jī)會(huì)來(lái)回報(bào)他第二個(gè)人是你的夢(mèng)中情人，你想追她很久了，但卻沒(méi)有接近的機(jī)會(huì)第三個(gè)人是你的親戚，她懷孕已到臨產(chǎn)邊緣，不去醫(yī)院恐怕會(huì)有危險(xiǎn)這個(gè)下雪夜如再等下去恐有危險(xiǎn)，你車子只能載一個(gè)人，你會(huì)選擇誰(shuí)、如何處理、為什麼？(五).第五階段衡量、追蹤及控制解決方案→執(zhí)行→評(píng)估方案→重新分析問(wèn)題或解決方案→是否有效

→評(píng)估衡量改善結(jié)果→形成標(biāo)準(zhǔn)化一.衡量、追蹤及控制

▲

利用統(tǒng)計(jì)方法來(lái)完成衡量計(jì)劃

▲

執(zhí)行前、中期與執(zhí)行后溝通結(jié)果

▲

各改善階段目標(biāo)應(yīng)確實(shí)追蹤

▲

各改善階段應(yīng)隨時(shí)注意評(píng)估是否有效

▲

在期限結(jié)束時(shí)，確實(shí)衡量出目標(biāo)是否

已經(jīng)實(shí)現(xiàn)

▲

改善進(jìn)度與狀況應(yīng)讓全體參與者詳細(xì)

知道

▲

評(píng)估完成狀況，經(jīng)修正后形成標(biāo)準(zhǔn)化二.失敗原因

▲

改善進(jìn)度與狀況未能讓全體參與者詳

細(xì)知道

▲

執(zhí)行過(guò)程中未利用統(tǒng)計(jì)方法來(lái)作衡量

▲

階段目標(biāo)達(dá)成未如預(yù)期

▲

改善過(guò)程未形成標(biāo)準(zhǔn)化