如何實現組織與員工的共贏目錄第一部分凝聚之道－戰(zhàn)略共贏：如何凝聚人心？第一部分激勵之道－薪酬共贏：如何激勵員工，提高效率？第一部分業(yè)績之道－績效共贏：如何進行績效管理，提高效益？第一部分持續(xù)之道－成長共贏：如何保證持續(xù)增長？第一部分：企業(yè)管理現狀組織經營現象背后的思考組織經營現象背后的思考——企業(yè)經營現狀活不長長不大放不下組織經營現象背后的思考“活不長”：普遍性的面臨“短壽”的困擾。不是“英年早逝”，而是普遍的“幼年夭折”??！企業(yè)類型平均壽命全球500強企業(yè)40-50年日本企業(yè)30年歐美企業(yè)12.5年中國集團公司7-8年中國中小型企業(yè)3-5年據統(tǒng)計：中國民營企業(yè)每分鐘就有九家倒閉，能夠生存5年以上的不足10％。

組織經營現象背后的思考“持續(xù)能力差”：明星變流星，曇花一現。為數不少的企業(yè)表演“高臺跳水”——企業(yè)飛速成長，然后是失去控制，分崩離析。曾經獨領中國冰茶市場風騷的“旭日升”隕落了，曾經獨占中國火腿市場鰲頭的“春都”花謝了，當年輝煌一時的三株、巨人、愛多、秦池、銀廣夏、沈陽飛龍、百龍礦泉壺、亞細亞、紅桃k、……現在幾乎都成了歷史名詞。多少“風云”人物已杳無音訊，不知去向。中國企業(yè)成長三部曲：一年發(fā)家，二年發(fā)財，三年倒閉。

“企業(yè)越來越大，身體越來越差”2004年，就有地產巨子湯臣集團湯君年、愛立信中國公司前總裁楊邁、大中電器公司前總經理胡凱和溫州民營企業(yè)家領袖王均瑤分別在56歲、54歲、52歲和37歲時因突發(fā)疾病去世。

2005年，網易首席執(zhí)行官孫德棣于9月去世。年僅38歲；山東德州晶華集團黨委書記、董事長苗建中12月積勞成疾，不幸病逝，年僅53歲。2006年1月21日，37歲擁有5億資產的上海中發(fā)電氣(集團)有限公司董事長南民去世。2004年底，對溫州地區(qū)87名著名企業(yè)家的一次健康體檢發(fā)現，按WHO的標準，完全意義上的健康者幾無一例。新勞動合同法……的思考奧運金牌背后的……思考射擊、擊劍和舉重向來是俄羅斯傳統(tǒng)的優(yōu)勢項目，但奧運會至今他們在這三大優(yōu)勢項目中的金牌數是0，僅僅獲得了3銀2銅的糟糕戰(zhàn)績。相比而言，中國在這三個項目中僅金牌就收獲了11枚之多！俄羅斯代表團的表現難以達到民眾和媒體期待，但俄部長還是想以積極的心態(tài)去面對后面比賽，“我現在很平靜，我認為沒必要因為金牌數量少就認為這是俄羅斯的悲劇?！北本W運會開賽第一周，俄羅斯代表團與東道主中國之間表現的巨大反差，自然讓記者們將兩國聯系起來。對此，俄部長表示他確實為中國感到震驚，“恰好我今天（14日）剛到中國體育大學去參觀了。坦白說，我完全被震撼了。他們的訓練地簡直讓我震驚，他們的訓練機制非常完備：從中學到國家隊預備中心，他們的體育教育基地簡直就是完全同科技的進步同步的?！眴为氁蕾囉谠牧?、人力成本優(yōu)勢而競爭的業(yè)務經營模式已經過時了，我們別無選擇的面臨新經營模式的調整！企業(yè)的經營在本質上是組織經營，而非個體經營！組織經營的核心就在于管理機制的建立和建設！萬科地產為什么能在異地復制成功房地產行內的人都知道，房地產公司在異地是不容易獲得成功的。然而，萬科公司是一個特例。1988年萬科公司在深圳開發(fā)了第一個樓盤，1993年開始走向全國，1998年成為營業(yè)額和利潤均占首位的中國上市房地產公司。從此，它開始一路領跑中國房地產行業(yè)至今?，F在，它已經在中國20多個城市開發(fā)了樓盤。萬科地產為什么能在異地復制成功？？？王石如是說王石的答案很簡單：一，走專業(yè)化的道路，確定了住宅行業(yè)；二，建立現代化的企業(yè)制度和尊重制度的企業(yè)文化；三，以人為本，培養(yǎng)一支職業(yè)經理人的隊伍。重溫聯想成功9字經柳傳志如是說建班子定戰(zhàn)略帶隊伍他們憑什么能有如此好的成長性？？在《財富》世界500強中，約有三分之一以上為家族企業(yè)，而且世界500強企業(yè)中，70%以上的企業(yè)其創(chuàng)始階段都是民營的、家族式的。IBM、DELL、Wal-mart、P&G、3M、FORD、強生、摩托羅拉、迪斯尼等都是從家族企業(yè)發(fā)展而來的2005年6月7日，《胡潤全球最古老的家族企業(yè)榜》，全球100家家族企業(yè)上榜。第一名是日本大阪寺廟建筑企業(yè)金剛組，傳到第40代，已有1400多年的歷史；第二名是日本小松市飯店管理企業(yè)粟津溫泉酒店，傳到第46代，已有1288年的歷史。100家長壽企業(yè)主要集中在歐洲，美國和日本。國內大多數企業(yè)是這樣經營的……下午一點鐘，總經理還沒有吃午飯。他正在接今天的第36個電話。營銷員請示：某款的ＰＣ機降價一百塊錢可不可以賣？老板作了答復。有一個營銷員要求辭職，原因是他對企業(yè)給他的薪酬不滿意。老總和他談完話，開始考慮：“這個營銷員走后，他手上的十幾個客戶怎么辦？”忽然想起，今天晚上約請一個政府官員吃飯，還沒有定地方。按鈴請秘書進來，去安排今晚吃飯的地方。財務經理敲門進來說：稅務局明天要來查帳，我們應該怎么應付？營銷部經理進來：手上拿著一摞用款單。有幾個營銷員要出差，請老板簽字。財務總監(jiān)進來：公司的倉庫里的庫存太大，占用很多資金，請示老板怎么辦………老板一直忙到晚上12點，才拖著疲憊的身子回到家里，家人已入夢鄉(xiāng)。國外企業(yè)：他們是這樣經營的……ＣＥＯ首席執(zhí)行官正在前往新加坡的專機上。正在看通過網絡傳來的本公司分布在全球各地下屬單位的財務分析報告和庫存記錄。ＣＦＯ財務總監(jiān)剛剛從摩根銀行出來，隨身帶著收購某企業(yè)的120億美元的貸款協(xié)議。企業(yè)的運營總監(jiān)正在制定一份把存貨期從七天壓縮到五天的計劃。CTO技術總監(jiān)跟市場總監(jiān)研究三天前已經研制的一個新產品的樣機。公司的管理學院有一批30多人的學員正在學習“高級管理培訓課程”。公司11位董事正在聽取一個著名咨詢公司為他們制定進入中國的投資戰(zhàn)略報告。起點決定終點??！中國傳統(tǒng)的商業(yè)智慧管理的邏輯起點是“個人”現代企業(yè)管理的邏輯起點是“組織”中國企業(yè)成長面臨二大挑戰(zhàn)“商人思維”與“企業(yè)家思維”“個體經營”與“組織經營”組織經營的核心：人企業(yè)經營兩條線企業(yè)增長：外源性和內生性組織管理是企業(yè)管理的基礎，也是企業(yè)管理的基本功，是企業(yè)成長與增長的內力組織經營必須從四個方面入手凝聚之道－戰(zhàn)略共贏：如何凝聚人心？激勵之道－薪酬共贏：如何激勵員工，提高效率？業(yè)績之道－績效共贏：如何進行績效管理，提高效益？持續(xù)之道－成長共贏：如何保證持續(xù)增長？組織如何凝聚人心？——戰(zhàn)略共贏凝聚人心，信任比合約重要?。?zhàn)略共贏首先要做利益分享戰(zhàn)略共贏，其次要做團隊的價值認同第三，戰(zhàn)略共贏要做企業(yè)目標組織如何激勵員工？——薪酬共贏沒有真正的高薪，只有永恒的公平！！企業(yè)的薪酬問題不是水平問題，而是結構問題！把企業(yè)未來的利益拿到現在來與員工分享，要讓中高層員工利益與企業(yè)的中長期利益捆綁?。⌒匠陮T工工作積極性的破壞力是最大的！重視企業(yè)核心員工的激勵，任何時候都不過分。如何進行績效管理？——績效共贏聚焦關鍵成功因素、聚焦主要矛盾、聚焦矛盾的主要方面是績效管理的重中之重！目標的完成和績效文化的形成，是企業(yè)實施績效管理的根本目的?。『鲆暱冃幕慕ㄔO，注定企業(yè)沒有未來??！如何持續(xù)？——成長共贏個人成長是組織成長的基礎，中高層的成長決定企業(yè)的未來?。I(yè)務成長是組織成長的保障，只有業(yè)務的成長才有基業(yè)常青！！對大多數企業(yè)，HR管理需要重新定位人事管理——人力資源——人力資本著眼點：組織著手點：能力的打造著力點：機制的建立主講：楊小松第二部分：戰(zhàn)略共贏“利聚”還是“義聚”，是組織經營的首要問題！戰(zhàn)略共贏，就是要建立共贏的機制和文化凝聚人心，利益是基礎締造團隊，價值觀認同是保障組織成長，目標是方向要建立共贏的機制和文化、要凝聚人心，首先要做利益分享來從員工層面來看：薪酬（利益）成為繼續(xù)呆在企業(yè)的第一要素美國翰威特咨詢公司剛完成的對中國各個行業(yè)的一份調查表明，薪金成為留住人才的第一要素，其次是工作環(huán)境和流程，排在第三位的是職業(yè)發(fā)展前景。世界會給你以厚報，既有金錢也有榮譽，只要你具備這樣一種品質，那就是主動。什么是主動？主動就是不用別人告訴你，你就能出色地完成工作。對待工作：勤奮對待公司：敬業(yè)對待老板：忠誠對待自己：自信共贏的首要問題就是要學會利益的分享人為財死，鳥為食亡倉廩實則知禮節(jié)，衣食足則知榮辱依靠利益凝聚人，是組織形成的基礎，在市場經濟條件下，更是如此！利益機制決定企業(yè)必須實現貢獻，才能永續(xù)經營。作為企業(yè)家，首先必須了解利益原則機制。第一，利益關聯。第二，利益分割。第三，利益均衡。第四，利益機理。以“制”治人，制度是信任的基礎。企業(yè)家必須思考到底誰和自己的利益是一致的。畢竟趨利是人的本性，只有擁有共同利益的人在一起才會產生向心力和凝聚力，才能使企業(yè)不斷發(fā)展。。市場經濟講“交換”，不講“奉獻”需要的內容綜合得分均值序次生存需要7.1361安全與依附需要6.4513尊重需要6.4264自我實現需要7.0322員工需求的層次物質需求的第一性從員工層面來看：薪酬（利益）成為繼續(xù)呆在企業(yè)的第一要素調查表明，薪金成為留住人才的第一要素，其次是工作環(huán)境和流程，排在第三位的是職業(yè)發(fā)展前景。他們經營企業(yè)的故事…………04年11月，因年薪500萬被譽為“打工皇帝”的何經華離開用友，履行合同時間還不到一半。而在一個月前，還在意氣風發(fā)地向外界表示，“用友將為中國企業(yè)打造一個步入世界殿堂的信息化利器”。為什么管理團隊集體跳槽？陸強華離開創(chuàng)維，帶著一群人去獨自創(chuàng)業(yè)“小霸王”段永平出走創(chuàng)造“步步高”方正集團的助理總裁周險峰攜30位方正科技PC部門的技術骨干加盟海信TCL手機事業(yè)部高層集體跳槽，而且其前任總裁萬明堅也如大家預料的一樣，加盟了長虹旗下的國虹通訊……道不同、不相謀！價值觀回答一個問題：誰能跟你走到最后？志同道合！物以類聚，人以群分。價值觀是一個判斷標準，是判斷是非黑白的一個標準，是企業(yè)形成黑白分明文化的界限。表明了你們要提倡什么、反對什么對于企業(yè)來講，靠什么來凝聚成員呢？答案可能有多種，但其中最重要的是企業(yè)員工對企業(yè)價值觀的認同程度其實這個認同的程度就是員工與組織的心理契約，就好像婚姻一樣，結婚證僅僅是雙方關系合法的證明，而雙方能夠在一起生活一輩子則需要雙方的忠誠于感情來維持。關注價值觀認同，信任比合同重要！GE——價值觀決定一切韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀的聲明一項。目前，GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡?？ㄖ袑︻I導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。“義聚+利聚”成就梁山事業(yè)頂峰水滸梁山發(fā)展的幾個階段：在王倫時代是無理念時代：幾個毛賊打家劫舍終成不了氣候。在托塔天王晁蓋時代：利聚為主。隨著托塔天王晁蓋的上梁山，其“大塊吃肉、大秤分銀”的理念確也吸引了一大批人物上梁山。宋江時代：利聚＋義聚。宋江深知梁山英豪們是不會僅僅滿足于“大塊吃肉、大秤分銀”的，象林沖、關勝、盧俊義等將有更高的追求。于是適時地打出了“替天行道”的理念杏黃旗，凝聚了一百零八將，使梁山的事業(yè)達到了頂峰。共贏機制和文化的形成，首先要做利益分享，然后要做價值認同利聚——以利益分配機制來凝聚激勵員工義聚——以文化、價值觀來凝聚激勵員工“利聚+義聚”是組織基業(yè)常青的DNA要凝聚人心，戰(zhàn)略共贏還要做組織的目標！史玉柱留人3板斧認不認同你的事業(yè)有沒有發(fā)展空間待遇滿不滿意要共贏，還需要進行價值觀的認同組織共贏=利聚+義聚一個優(yōu)秀的組織，一定有一個穩(wěn)定的管理團隊；一個穩(wěn)定的管理團隊，一定有一個相同、相近的價值認同組織的共贏，如果說利益是基礎的話，價值觀的認同就是保障討論：忠誠與能力，你選擇哪個做下屬？一個人能力一般，但對企業(yè)很忠誠，能認同企業(yè)的價值觀，也能跟隨企業(yè)一同發(fā)展。一個人非常有能力，干的活兒又快又好，但自己有自己的看法和原則，并不全認同企業(yè)的價值觀。以上兩人，讓你選擇一個做你的下屬，你會選擇哪一位？戰(zhàn)略目標體系對企業(yè)至關重要經營目標制定方法：“三只眼睛看增長”管理目標制定工具：戰(zhàn)略主題年——發(fā)現差距、彌補不足中小企業(yè)戰(zhàn)略目標制定方法：“三只眼睛看增長”一只眼看行業(yè)的平均發(fā)展水平，也就是說企業(yè)的增長不能低于行業(yè)的平均增長水平。一只眼看標桿企業(yè)和競爭對手的發(fā)展一只眼看企業(yè)內部的資源和實力企業(yè)在成長過程中，要學習給自己企業(yè)找標桿標桿，就是給企業(yè)一個學習的榜樣，利于企業(yè)少支付成長的代價。摸索和學習的成本完全是不一樣的。對于大多數在管理上剛開始起步的中小型企業(yè)，學習比創(chuàng)新重要。學習并不可恥，國內優(yōu)秀的企業(yè)因為學習而優(yōu)秀??！很多年前，豐田公司教我們學會了資產管理；摩托羅拉和聯信推動了我們學習六個西格瑪；思科幫助我們學會了數字化。這樣，世界上商業(yè)精華和管理才智就都在我們手中，而且，面對未來，我們也要這樣不斷追尋世界上最新最好的東西，為我所用。摘自《杰克韋爾奇自傳》管理實踐：中小企業(yè)如何做戰(zhàn)略保障體系？戰(zhàn)略全景圖戰(zhàn)略方向年度計劃執(zhí)行保障戰(zhàn)略目標得到有效執(zhí)行的前提條件是：目標必須深入人心！管理實踐：GE的戰(zhàn)略目標的討論GE公司為了落實和推動企業(yè)多元化戰(zhàn)略，杰克·韋爾奇構建了GE強大的戰(zhàn)略實施和支持體系，共分三個步驟第一是GE320名高級管理人員每年集中4天時間研討制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃綱要第二是428名戰(zhàn)略經理每年應集中用2周時間完成全部戰(zhàn)略計劃的制定工作第三是全公司1萬多名各級經理人員每年都要接受戰(zhàn)略規(guī)劃的訓練。杰克·韋爾奇認為，這樣做的時間代價雖大，但卻是成功的關鍵。其實這樣做也是各級管理人員培訓學習、交流互動的過程，有利于團隊通過這樣的活動提高認識，統(tǒng)一思想，明確思路，辨明方向，執(zhí)行有力，加快步伐，實現目標。管理實踐：百年民企如何做戰(zhàn)略——李錦記在2000年的銷售年會上，為制定“五年計劃”，公司組織了由10位總監(jiān)組成的戰(zhàn)略思維小組，充分研究內外環(huán)境的變數，初步規(guī)劃出了公司未來的戰(zhàn)略面貌。然后在公司內部各個層面中廣泛征求意見，從總經理、總監(jiān)、經理、主任到一般員工，甚至包括生產車間的基層人員，全體人員都參與到了對公司五年乃至未來的規(guī)劃的設計中去。與此同時，通過分公司提名，在全國挑選了13位業(yè)務隊伍代表和公司戰(zhàn)略小組一起召開了4天的研討會，每個人業(yè)務代表充分表達了自己的想法，共同來商討未來發(fā)展的大計。經過三次修改定稿之后，一個初步的方案拿了出來。隨后，派出業(yè)務部的同事，到全國各地的市場，針對初步方案征詢意見。大約有3000多名業(yè)務伙伴參加了當時的討論和意見征詢會，各個方面的會議加起來有200次之多。最后，從這些建議中總結了1萬多條的文字意見，然后加上員工提出的300條意見，經過綜合評定權衡考慮后，“五年計劃”終于正式“出爐”了。在“五年計劃”時期，公司業(yè)績連年成倍增長。2004年9月，“五年計劃”的各項指標全面完成，這比計劃提前了一年多的時間。管理實踐：百年民企如何做戰(zhàn)略——李錦記主講：楊小松第三部分：薪酬共贏“沉本”到“成本”的跨越，是組織激活的關鍵！本部分內容薪酬管理的困惑與挑戰(zhàn)現代企業(yè)的薪酬管理理念崗位等級工資體系的設計薪酬激勵體系的設計特殊崗位的工資體系的設計薪酬管理-發(fā)放與調整企業(yè)的薪酬理念困惑高薪=高效？！平均=公平？！！我的地盤我做主、我說了算？?。。∷伎?：如何增強薪酬的激勵性？思考1：黃總的苦惱體育比賽為什么能吸引人？聯產承包責任制給我們的啟示……讓一部分人先富起來的后果……我們?yōu)槭裁匆茉炷敲炊嗟陌駱?.....如何共贏？——薪酬管理的理念突破沉本的蛻變——薪酬的激勵性規(guī)則的透明——從朦朧到清晰薪酬管理的一些“技術困惑”一套體系走天下——一崗一薪制崗位等級工資制如何制定？難點和重點？員工工資如何與技能、能力、績效掛鉤？銷售、技術、職能人員的薪酬如何設計？高管人員薪酬如何設計？核心員工薪酬如何設計？員工薪酬如何調整？員工工資如何與企業(yè)的業(yè)績掛鉤，如何進行共贏？……基本薪資浮動薪資獎金高層股權基本薪資職位描述職位評價基本薪資和浮動薪資股權獎金福利薪資(含股權)福利工作體驗構成全面報酬Totalreward

全面薪酬

Totalcompensation

薪酬

Compensation

薪資Pay

現代企業(yè)的薪酬演變過程薪酬管理是企業(yè)管理的重要手段搞好一個企業(yè)并不難，關鍵是給20%的優(yōu)秀員工不斷地加薪，對10%的落后員工不斷地淘汰淘汰。人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣做。薪酬構成的四個部份發(fā)揮著不同的作用招聘激勵挽留基本工資ü浮動工資ü員工福利üü長期激勵ü(高層)üü時間福利組織生命周期基本工資浮動工資開創(chuàng)再次創(chuàng)新消退穩(wěn)定成熟成長低高低低低低高高高高高高有競爭力有競爭力有競爭力有競爭力有競爭力無收益或市場份額報酬組合薪酬體系：必須與企業(yè)發(fā)展階段適應崗位人組織結構和策略基本薪資結構策略功能由上至下高架式層次減少以程序為導向以團隊為基礎扁平結構以知識為基礎自我管理團隊傳統(tǒng)的崗位評估/等級結構

以任務和崗位為基礎的

強化知識的范圍和深度

強化晉升

寬級設計

以級別和功能為基礎

知識/能力的深度和廣度

寬帶架構

以職業(yè)生涯階段為基礎

由對企業(yè)增值所決定 注重員工的職業(yè)生涯

角色薪酬策略：與企業(yè)組織結構相適應占全部薪酬的比例長期激勵獎金福利基本工資傳統(tǒng)現狀未來薪酬體系：必須與企業(yè)管理理念適應薪酬策略：與企業(yè)戰(zhàn)略適應工資制度性質著重成本控制獎勵管理技巧刺激創(chuàng)業(yè)報酬策略績效能力、職務、組合績效年功能力、職務、組合績效高彈性折衷高彈性高穩(wěn)定折衷高彈性可選擇的工資制度

低于平均水平的報酬與刺激成本控制的適當獎勵相結合

平均水平的報酬與中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結合

高于平均水平的報酬與高中等個人績效獎相結合報酬水平無發(fā)展或衰退階段收回投資并向他處投資正常發(fā)展至成熟階段保持利潤與保護市場合并或迅速發(fā)展分階段以投資促進發(fā)展市場地位與企業(yè)發(fā)展階段經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結構職位分析職位評價薪酬戰(zhàn)略薪酬調查績效評價績效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結構市場經濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程薪酬管理的流程薪酬體系設計的3P+M模型Accountability（職責）依據職務對組織的價值與影響而付酬與有關職位市場相應的薪酬靈活性強的績效驅動的薪酬職位價值與職業(yè)通道基于能力的報酬Market（市場）依據市場“價格”為相應的技能、知識及經驗付酬CompetenciesandValues（能力）依據員工素質與價值觀付酬Performance（業(yè)績）依據員工的績效高低付酬我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц犊捎嬃康慕Y果我們發(fā)展和回報未來的領導者并且允許他們犯錯誤我們必須均衡地考慮結果—我們既評價“什么”也評價“如何做到”常見的生產型企業(yè)五套薪酬方案談判年薪制職能工資制業(yè)績提成制計時計件制技能等級制第一步：工作分析

第二步：崗位評價

第三步：薪酬調查

第四步：薪酬定位

第五步：薪酬結構設計

第六步：薪酬體系的實施和修正基于崗位的薪資結構設計基本流程職位分析的內容

職位的性質：設立該職位的目的、職責職位具體內涵：開展工作所必須的技巧、績效衡量的因素、內外部聯系、工作條件等職位分析的方法職位分析的信息收集方法主要有直接觀察、個別訪談、團體訪談、調查問卷、員工工作日記/記錄等。其中訪談是我們獲取信息最直接、最有效的方法。討論：如何解決下面的問題？財務部科長、人力資源科長、質檢科長、生產科長誰的工資應該高些？職位評估方法比較特點優(yōu)勢局限根據公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據工作內容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數據建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數點簡單易維護易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價值緊密相關可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價值與市場價值有關比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強調某一特定的因素不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見非標準職位的放入需要解釋市場數據缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復雜需通過研究確定因素管理和實施復雜簡單復雜排序法職位分類法市場定價法標準因素計分法定制因素計分法職位評估投入應負責任知識能力產出過程解決問題知識能力：指勝任工作所必備的知識、技能、經驗的總和。解決問題：指該職位需要面臨的分析、理解、判斷問題的能力，甚至于提出創(chuàng)新性解決方法。應付責任：指該職位的行動后果對公司將會產生的影響程度。三要素評估職位評估要素知識技術知識管理范圍人際關系技巧解決問題思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)應負責任采取行動自由影響范圍影響性質內部公平性職位評估注意事項職位評估的原則評價的是崗位，而不是任職者的狀態(tài)評估的是崗位的狀態(tài)，即滿足崗位描述中體現的內容和產出要求的狀態(tài)考慮崗位上通常的情景（95％的時間所發(fā)生的情況），而非特殊情況評估時，不要考慮現有的崗位級別、工資級別、任職人的等級等根據定義客觀判斷，避免對某些崗位可能有的預先的偏見評估過程中保持標準尺度一致性原則職位評估的基礎評估者對所評估的崗位有全面、準確的了解評估者了解所評估崗位所處部門的崗位設置評估前評估后GM總經理Director總監(jiān)Manager經理通過崗位評估確定崗位價值薪酬調研是保證企業(yè)薪酬外部競爭性的手段：收集分析市場薪酬數據根據市場數據以及企業(yè)自身的薪酬定位，確定薪資政策曲線，作為薪資架構參照的基準公司與行業(yè)薪資水平對照圖

關鍵崗位

5

10

年薪酬收入（萬元）

低于行業(yè)平均工資水平中層經理高層經理基層員工20

薪酬調研是保證企業(yè)薪酬外部競爭性的手段：建立和調整企業(yè)薪資曲線工資政策——外部競爭策略選擇領先型策略追趕型策略落后型策略混合型策略工資架構設計－程序3.確定工資中位值和級差4.確定工資帶寬2.建立和調整市場薪資曲線1.收集和分析市場數據5.建立工資架構薪資架構設計－典型的薪資等級架構確定工資架構中位值與級差職級薪資的中位值反映了合格的在職人員的總體薪資水平，因此是與市場進行比對及設計薪資架構的基礎級差：是指兩個職級對應的薪資中位值之差的百分比，描述了一個等級向高一等級移動的增加率中位值級差=較高級別中位值/較低級別中位值-1增加同樣比率例如：21%051015202530354001234567RMB(千)增加的比率例如：21%崗位級別增加同樣比率例如：21%051015202530354001234567RMB(千)增加的比率例如：21%崗位級別051015202530354001234567RMB(千)增加的比率例如：21%崗位級別工資架構示意圖及其關鍵點薪資(貨幣價值)等級(相對崗位價值)acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值f-e,g-f:相鄰等級中位值級差薪資(貨幣價值)(相對崗位價值)acbdfeg政策線或薪資線薪資(貨幣價值)(相對崗位價值)acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值f-e,g-f:相鄰等級中位值級差確定中位值級差中位值級差越大，薪資架構中的級別數越少一般來說，低等級之間級差較小，等級越高級差越大級差不能過?。?lt;10%），也不能過大（初級崗位>25%）

確定工資架構等級帶寬帶寬：即各職級薪資的最大值與最小值之差，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內的差額幅度就越大...............................................................[]等級寬度%最大值最小值()-1x100-20%+20%50%寬度-15%+15%35%寬度中位值=最小值2+等級寬度

=2中位值()最大值=()1+等級寬度最小值確定工資等級帶寬調整重疊度無重疊適度重疊大部分重疊一個級別的幅度一般不超過三個其他級別的重疊調整重疊度的經驗值薪酬結構設計的模型第2象限績效薪酬

高彈性的薪酬模型第1象限基本薪酬高穩(wěn)定性的薪酬模型第3象限加班薪酬

第4象限保險福利高高低低穩(wěn)定性差異性調和性的薪酬模型三種薪酬模型比較高彈性薪酬模型調和性薪酬模型高穩(wěn)定薪酬模型特點績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。優(yōu)點對員工的激勵性很強，員工的薪酬完全依賴于其工作績效的好壞。對員工既有激勵性又有安全感。員工收入波動很小，員工安全感很強。缺點員工收入波動很大，員工缺乏安全感及保障。必須科學合理的薪酬系統(tǒng)。缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰。薪酬政策結構的差異化原則按層級重新調整工資結構示例按職類重新調整工資結構示例薪酬政策結構的差異化原則在不同的工資序列中，固定薪酬和績效薪酬的比例不同輔助人員專業(yè)人員采購人員銷售人員管理人員專家高層經理高級輔助人員高級專業(yè)人員高級采購人員高級銷售人員中層經理中級輔助人員中級專業(yè)人員中級采購人員中級銷售人員基層經理初級輔助人員初級專業(yè)人員初級采購人員初級銷售人員見習輔助人員見習專業(yè)人員見習采購人員見習銷售人員建議根據公司發(fā)展需要設立5個級別的薪酬浮動比例－績效薪酬/固定薪酬5：54：63：72.5：7.52：8考慮到銷售業(yè)務開展初期銷售人員的工作主要集中于客戶的開發(fā)，建議在初期銷售階段將銷售人員薪酬的浮動比例降至2:8舉例薪酬分配的核心思想——“20/80”原則由于企業(yè)內部各類員工對企業(yè)貢獻大小以及工作性質的不同，所采取的薪酬政策也應該有所區(qū)別，不宜一概而論?；驹瓌t是向核心和中堅層員工傾斜，實現有限資源的價值最大化。優(yōu)秀企業(yè)管理實踐分享：IBM&SAMSUNGIBM——40％的薪酬給20％的員工公司的激勵政策與考核結合運用，對20％的優(yōu)秀人才提供優(yōu)厚薪酬，對60％～80％的中等人才提供有競爭力的薪酬，對考核靠后的員工則通過內部換崗重新提供工作機會。

三星——留用庸才是對優(yōu)秀人才的不公在三星，最好的20％必須在精神和物質上受到獎賞、愛惜和培養(yǎng)，因為他們是創(chuàng)造奇跡的人。失去一個這樣的人就要被看作是領導的失誤——這是真正的失誤。

IBM：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步、督促平庸的效果，IBM將這種管理已經發(fā)展成為了高績效文化。每年年初IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現得有整有零。IBM的薪金構成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業(yè)績有直接的關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。激勵性薪酬——獎金體系設計獎金的來源獎金體系的構建分配的依據分配的計算方式發(fā)放管理獎金體系設計——案例分享如何設計獎金體系？如何分配獎金？激勵性薪酬——中長期激勵方式股權收入已成為薪酬的重要構成部份，并有逐步增大的趨勢從國外大型公司總裁的收入構成來看，期權是主要的長期激勵方式和主要構成部分美國運通美國電報電話公司波音雪佛萊花旗集團可口可樂迪斯尼通用電氣強生莫克平均公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.3基本工資（百萬）2.41.901.198.51.557.21.31.453.04年度獎金（百萬）59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.676期權收益（百萬）HarveryColubMichaelMimstrongPhilConditKennethDerrSandyWeillDouglasIvesterMichaelEisnerJackWelchRalahLarsenRaymondGilmartin董事長/CEO資料來源：《Forbus》1998基本工資:年度獎金:期權收益=1.0:2.3:58.5對于中高層，長期激勵方式主要有三種類型利潤分享計劃是國外大企業(yè)運用最廣泛的一種獎金支付方法。企業(yè)在其稅前利潤中提取一小部分放在一個獎金中，依據每一員工的基本薪資進行分配。通常一年實施一次。

利潤分享計劃在企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計劃中體現，使全體員工都關注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。股票類

期權類股票期權是指在一定時間內，以約定價格購買一定數量公司股份的權利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃。

這一類長期激勵方式包括股票期權、員工持股、管理層收購等。利潤分享類穩(wěn)定核心團隊它給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權利。公司可為雇員提供貸款，允許雇員分期返還。甚至會提供購買股票的折扣，或給予相應的股票紅利等獎勵措施。此項計劃對鼓勵長期持股無效，因為股票也許會立刻被賣掉，從而鎖定收益。非上市公司可應用的長期激勵工具股權購買計劃由公司員工出資（或利用知識產權）購買公司的股權。根據《公司法》的規(guī)定，有限責任公司股東人數不能超過50人。利潤（收益）分享計劃公司將稅后利潤的一部分（事先確定）拿出來供公司管理層和核心人員分配。其表現形式主要包括以下兩種：即期的現金分配，與獎金性質相同；遞延支付，主要用于支付員工的退休（養(yǎng)老）計劃。虛擬股票期權計劃將公司的股權模擬成為一定數量的股票，向計劃參與人員授予“期權”。計劃參與人員的收益將由公司支付。股權激勵的本質經營權所有權管理層股東自身利益最大化股東利益最大化管理層激勵全體職工激勵管理層股票、激勵機制委托代理目標不一致中長期激勵——案例分享非股份激勵的中長期激勵案例股份激勵管理實踐：正泰的股權激勵在南存輝看來，持股即使不是激勵經理人積極性最好的方式，也應該是最好的方式之一。正泰的四次股權之變：為讓更多的骨干持股，南存輝不斷稀釋自己股權，正泰從一個100%的家族企業(yè)變成南存輝只占20%股份的企業(yè)。這樣的股權稀釋正泰每年都會發(fā)生。2003年，股東是112人，其中80%是在集團發(fā)展過程中，帶著有形資產加入而成為股東的；另外20%，則是因為是骨干，或者對公司作出了巨大貢獻，而被接納。管理實踐：正泰的股權激勵（續(xù)）2003年，正泰推出新的崗位激勵股，解決激勵與約束對稱問題。崗位激勵股與普通股最大的不同：它是與一定職位聯系在一起的；不享有所有權，只享有分紅權；在分紅權上，優(yōu)先于普通股。當然，沒有所有權，崗位激勵股也是不需要出資購買的，如果業(yè)績足夠好，崗位股還可以轉成永久股，也就是普通股。南存輝說：“引入崗位激勵股制度，將‘股份分成兩段’，股份制將變得靈活起來，股東疲勞癥將得到很大緩解。”正泰現在的崗位激勵股到永久股，就是一個期權的概念。比如，最早的股份是1塊一股，但5年以后，1塊可能變成5塊、10塊，持股人可以享受股份增值所帶來的收益，這就是期權的概念。萬科的限制性股權激勵計劃在公司達成一定業(yè)績目標的前提下，按當年凈利潤凈增加額的一定比例提取一定的激勵基金。通過信托管理的方式，委托信托公司在特定期間購入本公司上市流通A股股票，經過儲備期和等待期，在公司A股股價符合指定股價條件下，將購入的股票獎勵給激勵對象。一些特殊崗位薪酬設計技巧銷售崗位薪酬的影響因素技術人員薪酬設計的影響因素管理人員薪酬的組合案例討論：如何設計區(qū)域經理的工資？A公司是一種工業(yè)品的生產銷售企業(yè)，其產品在全國市場范圍內都有銷售。產品在上海市場已經銷售了5年了，并且銷售情況是全國幾個區(qū)域內最好的，每個月能穩(wěn)定地貢獻1000萬的銷售額。銷售情況最糟糕的是東北區(qū)域。今年是公司產品進入該市場的第一年，前3個月，每個月只能貢獻不到300萬。但公司管理層認為該市場應該還有潛力可挖。請討論：這樣兩個區(qū)域市場經理的薪酬如何設計？基礎應用商業(yè)特征實驗研究、觀察事實、個體研究基礎技術上的核心技術開發(fā)、商業(yè)基礎研究商業(yè)產品開發(fā)、市場成功估價時間框架（舉例）》10年5－10年1－5年適用性高、通用的中低、僅適用于特定的商品或流程基于個人的基于團隊的個人的資歷決定的基礎應用商業(yè)薪酬體系的維護管理員工年度調薪崗位異動的調薪處理公司整體薪酬水平的調整薪酬的發(fā)放管理及時遞延抵押轉化管理實踐：HP的薪酬設計與管理技巧惠普在薪酬設計時，考慮短期、中期、長期相結合。工資是短期的，每月發(fā)一次；獎金和分紅可能是一年一次，也可能是一年兩次，屬于中期的；而退休金，股票期權等獎勵則是長期的。惠普是在這三者之間找平衡，既保證了員工激勵，又降低了運營成本?；萜赵趪鴥鹊墓べY是按月發(fā)放，在國外有半月發(fā)一次的，也有每周發(fā)一次的?；萜盏莫劷鸱Q為第13個月工資和第14個月工資，一個是在每年的1月份發(fā)放，一個是在7月份發(fā)放，而分紅通常是在5月份和11月份。這樣一來，員工一年當中有好幾次額外收入。獎金分成幾次發(fā)，是為了避免員工的流失率，因為一旦集中發(fā)放，很多人可能拿完這筆錢就離開了公司；而分成幾次發(fā)放，就減少了這方面的問題，因為發(fā)完這一次就離下一次不遠了，員工就總有一些期待。好年景的時候，惠普員工一年有4次額外發(fā)錢的機會。內容回顧三化工程：動態(tài)、變化；差異化三個突破：水平，結構，發(fā)放一個掛鉤，一個結合三個層級——三個方案本節(jié)內容研討與回顧主講：楊小松第四部分：績效共贏沒有管理，就沒有績效！沒有績效，就沒有一切！本部分內容績效管理的困惑與挑戰(zhàn)認識績效管理績效管理的重點解析關鍵業(yè)績指標制定過程輔導考核、強制性分布與淘汰績效面談績效管理推廣技巧和方法“霧里看花”之企業(yè)的“績效管理”考核論適合論失敗論……雞肋論績效管理的技術難題KPI如何制定？如何做過程輔導？考核如何操作？強制性分布如何做？要不要淘汰？面談如何談？…………績效考評績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結果導向、問題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結果結果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關注過去的績效關注未來績效績效考核和績效管理不僅僅是兩個字之間的差距經常性、制度性的考核OEC管理法目標設定直接決定績效“在相當多的企業(yè)里，員工其實并不知道經理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時經常出現‘職業(yè)偏好病’——即做了過多經理沒有期望他們做的事，而在經理期望他們有成績的領域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工?！?/p>

——管理大師肯·布蘭查德《一分鐘經理》績效管理的主要步驟4123公司戰(zhàn)略績效計劃制定公司、部門、個人目標反復溝通、建立共識績效輔導觀察與記錄中期評估與調整指導與反饋績效激勵薪酬福利職務調整績效改進計劃培訓發(fā)展績效評估個人績效評估組織績效評估溝通、共識績效計劃制定必須根據企業(yè)戰(zhàn)略目標和經營重點由上而下制定，將目標層層分解到各層級如圖所示：企業(yè)長期戰(zhàn)略目標企業(yè)年度經營重點部門目標部門目標部門目標員工個人工作計劃員工績效目標績效計劃制定的層次什么是績效計劃？

績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內應該完成什么工作？什么樣的績效才是滿意的績效的過程。作為績效管理的起點，計劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。大量的企業(yè)管理實踐和咨詢證明：企業(yè)績效管理的難點在于指標的制定。但忽視過程溝通是導致企業(yè)實施績效管理效果差的根本原因！績效目標的內容和設計程序績效目標的內容績效內容

針對KPI指標的績效目標針對行為指標的績效目標

KPI指標是對員工在一定時期完成的階段性目標的要求，以定量的指標為主，但也有可能是定性的指標。

行為指標指員工在完成目標成果過程中的行為表現必須達到的標準，或者在完成目標的過程中規(guī)范工作程序的要求等績效目標的設計程序企業(yè)制訂經營重點，并以KPI指標或經營計劃的形式發(fā)布；部門制訂部門目標并將任務分解到員工；員工依據部門目標分解的個人任務，制訂工作計劃；員工與主管就工作計劃進行溝通并達成一致形成績效目標；績效目標設計原則沒有明確標準的目標不是真正意義上的績效目標，績效目標設計必須遵循SMART原則。工作目標設定的原則(SMART)：具體的(Specific):具體的績效或成果可衡量的(Measurable):質量、數量、時間、費用互相認可的(Agreed-upon):上級和下屬均認可所設定的目標實際可行的(Realistic):具有挑戰(zhàn)性然而實際可行與企業(yè)成功密切相關(Tietothebusiness)：對企業(yè)的成功緊密相關SMART原則的目標示例職位序號任務目標

客服服務秘書1提高電話接聽質量。2提升客戶服務滿意度。3按時完成銷售計劃。 4向關鍵客戶電話推薦新產品。 企業(yè)常用的指標體系制定的基本方法關鍵成功因素分解法平衡記分卡方法目標分解法－KPI設計的基本流程公司戰(zhàn)略目標確定關鍵成功領域分析關鍵成功因素分析一級、二級KPI確定案例分析：姚明的NBA之路整體的運作方法核心成功因素奧尼爾的力量姚明的身高科比的技術優(yōu)秀的教練泰森的經紀人姚明的父母關鍵驅動要素增加鍛煉、運動改善飲食習慣保持一個良好的心態(tài)藥物刺激（如果有需要的話）關鍵業(yè)績指標體重（公斤）力量練習的時間和強度每日卡路里攝入對手感覺鍛煉后的心跳率每天早上吃飯前，在洗手間的體重秤上顯示的數據每天鍛煉的時間總和（包括鍛煉期間的休息時間）；遵照教練要求完成俯臥撐、引體向上、舉啞鈴的次數每日包括點心在內的所有進餐食物的卡路里總和每一階段結束后（５場為一個階段），在對手球員中，進行問卷調查在３０分鐘的有氧運動（跑步、騎車、競走等）每分鐘的心跳次數我會在2008年成為NBA球場最有價值的球員之一部門關鍵績效指標部門的目標和策略部門關鍵績效領域（議題）實施和控制崗位關鍵績效指標部門公司關鍵崗位實施和控制公司戰(zhàn)略公司關鍵績效領域（議題）公司關鍵績效指標明確公司戰(zhàn)略目標確定要實現這個戰(zhàn)略目標需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？衡量這些關鍵舉措需要哪些關鍵績效指標如何實施？部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？公司層面的關鍵舉措落實到部門需要負責哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？部門分解到關鍵崗位的關鍵績效指標有哪些？確定要實現公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？如何實施？關鍵績效指標體系實際上是層層分解和相互支撐的提高凈資產回報率關鍵領域凈資產回報率關鍵績效指標關鍵領域關鍵績效指標提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率控制合理的財務結構銷售凈利潤率總資產周轉率流動比率資產負債率關鍵領域增加銷售收入降低各項成本費用，提高凈利潤1.11.21.31.1.11.1.2主營業(yè)務收入關鍵績效指標議題樹分解法-示例指標層層分解、壓力逐級傳遞的指標分解方法，能夠確保目標分解縱向的一致性示意-關鍵業(yè)績指標-上級目標上級目標措施/活動措施/活動上司目標A目標A目標B目標B……部下目標N目標N具體化12開拓和推進B產品代理渠道0.5億元措施銷售收入提高1.5億元目標1開拓和推進A產品代理店1億元2措施目標中部代理店開拓15家6月底完成產品說明書的修訂和發(fā)送措施提高A產品銷售收入1億元目標修訂和發(fā)送措施目標1、新設直銷店10家2、3月底完成產品POP發(fā)送措施提高B產品銷售收入0.5億元目標1、新設直銷2、3月底完成措施目標措施具體化上級目標下級目標下級目標目標分解舉例上司的業(yè)績有賴于下屬目標的有效實施案例使命愿景戰(zhàn)略要點關鍵成功領域發(fā)展成為集原料藥、醫(yī)藥中間體及醫(yī)藥制劑為一體的外、內銷相結合的科、工、貿一體化的大型綜合制藥企業(yè)致力于擴大科研開發(fā)及生產規(guī)模、拓展產品及營銷領域、提高管理水平、創(chuàng)立企業(yè)品牌。一個重點：重點實施建設兩大生產基地、一個科研中心

三大調整：產業(yè)結構調整，人員結構調整，資本結構調整四個提高：提高經營管理水平，提高企業(yè)素質，提高品牌效應，提高企業(yè)知名度拓展國際國內市場客戶關系管理營銷隊伍建設市場研究策劃銷售運作管理品牌管理渠道管理規(guī)模生產產品控制擴大和有效利用產能采購管理物流管理新產品研發(fā)技術創(chuàng)新研發(fā)隊伍建設研發(fā)過程管理資本運作融資管理投資管理產業(yè)研究風險控制質量管理質量體系建設GMP認證質量檢驗知識培訓環(huán)境管理內部管理提升人力資源管理戰(zhàn)略計劃管理財務管理審計管理行政管理XX經營戰(zhàn)略和關鍵成功領域關鍵成功領域與關鍵成功因素確定發(fā)展成為集原料藥、醫(yī)藥中間體及醫(yī)藥制劑為一體的外、內銷相結合的科、工、貿一體化的大型綜合制藥企業(yè)

拓展國際國內兩個市場規(guī)模生產資本運作研發(fā)管理營銷隊伍建設客戶關系管理渠道管理品牌管理銷售運作管理擴充及有效利用產能采購管理物流管理研發(fā)隊伍建設融資管理投資管理產業(yè)研究風險控制內部管理提升人力資源管理行政管理財務管理審計管理產品成本控制信息管理研發(fā)過程管理項目申報質量管理知識培訓質量體系建設質量檢驗戰(zhàn)略計劃管理環(huán)境管理GMP認證市場研究與策劃技術創(chuàng)新研發(fā)管理技術創(chuàng)新研發(fā)過程管理研發(fā)隊伍建設項目申報員工梯隊管理員工能力提升員工滿意度管理研發(fā)資金的控制新技術的創(chuàng)新新產品的創(chuàng)新產品的市場化技術聯盟的建設研發(fā)項目管理研發(fā)時間的控制研發(fā)風險的控制項目申報的成本研發(fā)申報的效率項目申報制度建設研發(fā)管理關鍵成功要素確定KPI的確定—技術創(chuàng)新領域關鍵成功因素KPI指標指標類型計算公式指標責任部門新技術的創(chuàng)新新技術采用數量非財務指標實際采用新技術數量研發(fā)部門有效技術提案數量非財務指標有效技術提案數量研發(fā)部門新產品的創(chuàng)新新產品數量非財務指標實際開發(fā)出的新產品研發(fā)部門新產品技術分析報告非財務指標新產品技術分析報告數量研發(fā)部門新產品研發(fā)周期非財務指標新產品開發(fā)的時間研發(fā)部門新產品開發(fā)成功率財務指標開發(fā)成功新產品/申報研究的新產品研發(fā)部門新產品的市場化新產品銷售收入財務指標新產品銷售收入研發(fā)部門/銷售部門新產品銷售收入占整個收入的份額財務指標新產品銷售收入/總收入研發(fā)部門/銷售部門新產品市場化比率非財務指標新產品市場化數量/新產品數量研發(fā)部門/銷售部門技術聯盟的建設技術聯盟的數量非財務指標技術聯盟的數量研發(fā)部門技術專家的數量非財務指標技術專家的數量研發(fā)部門技術聯盟采用的新技術非財務指標技術聯盟采用的新技術研發(fā)部門企業(yè)常用的指標體系制定的基本方法關鍵成功因素分解法平衡記分卡方法平衡記分卡體現的管理思想客戶方面為了實現我們的愿景，我們應該在顧客方面如何變現內部業(yè)務方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務過程學習和成長為了實現我們的愿景，我們應該如何保持變革和改進的能力財務方面為獲得財務成功，我們應當在股東面前如何表現愿景和戰(zhàn)略財務目標非財務目標非財務目標非財務目標經營目標管理目標管理目標經營目標結果目標過程目標過程目標過程目標滯后目標先導目標先導目標先導目標外部目標內部目標內部目標外部目標長期目標短期目標長期目標長期目標遠景規(guī)劃戰(zhàn)略行動關鍵成功因素財務市場內部流程關鍵績效指標學習及成長平衡計分卡完善了關鍵業(yè)績指標體系，強調內部和外部、預警和結果指標的平衡制約發(fā)展-平衡計分卡-有效運用平衡計分卡分析戰(zhàn)略要點經營目標與規(guī)劃什么是公司目標？與股東的要求相比較（財務層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關鍵因素？………………………………………………………………什么是關鍵評價指標？愿景與戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標財務戰(zhàn)略要點客戶戰(zhàn)略要點內部運作戰(zhàn)略要點學習發(fā)展戰(zhàn)略要點××時裝公司目標及其戰(zhàn)略要點長期：建設國際化品牌經營體系短期：形成基本框架，引入戰(zhàn)略性投資，實現05年度現金流的自循環(huán)（達成6000萬銷售額）大力提升公務裝業(yè)務銷售收入（4000萬）增加時裝銷售收入一倍（2000萬）成本：有效控制投資性、長遠性支出項目投資：形成一個能夠引入投資者的良好的資產回報結構穩(wěn)定提升老客戶單人消費量重點挖掘大客戶擴大時裝顧客消費面拓展時裝新店（6－8家）大力宣傳公務裝品牌，拓展市場（航空、金融、電信領域）大力提升客戶服務系統(tǒng)和水平提升產品實現能力組建更為強健的公務裝隊伍建設適應快速增長的文化與氛圍加強關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)人員培訓與隊伍建設培養(yǎng)各業(yè)務領域的專業(yè)管理人員提高生產服務能力案例：有效運用平衡計分卡分析戰(zhàn)略要點職能部門KPI制定技術職責法目標分解法流程（客戶）法職能部門業(yè)績指標的設計以工作目標的完成情況為基礎業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質量：職能部門各主要工作的質量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質職能部門的業(yè)績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其他職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應工作目標設定案例（5分制）年初設定年度總結工作目標與目的設定評估標準及時間權重實際業(yè)績評分1、按時提交財務分析報告在季度結束10天內提交財務報告，15天內提交規(guī)定的分析報告15%財務報表及分析報告均準時提交無延誤42.財務信息準確完整財務報告包含了全部重要信息，且統(tǒng)計計量規(guī)范準確，查詢時能提供完整數據及解釋10%財務報告信息基本完整準確，查詢中有板有數次統(tǒng)計口徑不一致，需要進行調整33.成功協(xié)調預算談判程序為年度預算談判提供完整信息、及時協(xié)調及充分支持，按時完成預算過程10%對預算提供了非常有效的支持，工作日程安排合理，資源調動充分，為管理層提供的決策支持獲得高度好評54.客觀評價固定資產按時出具規(guī)范的資產評估報告5%能按時出具符合專業(yè)規(guī)范的資產評估報告，但對殘值的估算欠缺周密考慮25.高效管理流動資金合理安排流動資金滿足生產經營需要，未發(fā)生影響生產事件10%流動資金的調配合理，未出現資金短缺剩余流動資金能及時用于賺取采購折扣5雇員姓名：XXX職位：財務部總經理總得分：2業(yè)務單位：YYY主管經理：ZZZ總權重：50%級別劃分(5)遠遠超過期望：結果遠遠超過大部分設定目標的期望；并能對公司的整體目標承擔更多的責任。對應(3)達到以及超過期望：結果達到大部分的目標。結果在某些區(qū)域超過期望，并有助于公司的整體目標。(1)未達到期望：結果未達到部分或大部分目標，工作低于可接受的標準，并對公司的整體目標有負面的影響。KPI指標設計的注意事項防止行政管理辦法KPI化防止KPI考核的全盤量化KPI指標設置一致性原則縱向一致性橫向一致性指標的組成層級：公司層面的、部門層面的、個體層面的時間：事前指標、事中指標、事后指標性質：量化的（打分型）、定性的（評價性）、扣分型來源：KPI、GS、流程指標個人績效管理系統(tǒng)的構成以業(yè)績實現為導向以行為規(guī)范為導向高級管理層中級管理層主管層基層員工崗位的業(yè)務特性與職責層級不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績兩者之間的側重也不同KPI指標體系的構建不同層級，KPI指標體系的組成不同權重設計考核周期的設計考核方式基層：任務中層：述職+任務高管團隊：述職+任務+評議如何確定KPI的權重分數◆經驗法。這是一種主要依靠歷史數據和專家直覺判斷來確定權重的簡單方法。從硬件上來講，這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應的結果評價；從軟件上來講，它是決策者個人根據自己的經驗和對各項評價指標重要程度的認識，或者從引導意圖出發(fā)，對各項評價指標的權重進行分配，也可以是集體討論的結果。經驗法的優(yōu)點是決策效率高，成本低，容易為人接受，適合專家治理型企業(yè)。缺點是片面性，數據的可靠性不高，要求決策者的能力比較強才能按這種方法操作好指標的權重?！魴嘀狄蜃优袛啾矸?。這種方法的步驟如下：首先組成評價小組，包括人力資源專家、評價專家和相關的其他相關人員，根據對象和目的的不同，可以確定不同的專家構成。第二步是由專家填寫評價權值因子判斷表。評價的方法是將行因子與列因子進行比較，如果采取四分值時，非常重要的指標為4分，比較重要的指標為3分，同樣重要的為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分。案例分享如何實現戰(zhàn)略目標落地，完成從企業(yè)戰(zhàn)略目標到KPI的轉移？發(fā)約人提出業(yè)績指標的要求提出業(yè)績指標的預測

根據－市場分析－歷史業(yè)績－年度預算

根據－市場分析－歷史業(yè)績－年度預算受約人質詢和匯總績效合約

通過對關鍵假設的討論，達成一致

雙方的一致利益是簽署業(yè)績合約的基礎－發(fā)約人希望明確受約人的職責－受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標”KPI指標的確定通常用業(yè)績合同的形式明確下來業(yè)績指標類型指標名稱權重單位目標值實際完成考核分數基本值確保值挑戰(zhàn)值KPI財務指標費用控制率5%10510095

工資總額控制10萬元720070006700

經營指標關鍵人才招聘計劃完成率5%9098100

關鍵人才流失率10%421

人均培訓時間5小時

培訓滿意度10%657585

組織指標員工敬業(yè)度5分606570

業(yè)績指標類型指標名稱權重低于期望達到期望超出期望實際完成考核分數GS指標薪酬體系落地206月底未完成全公司薪酬套改6月底完成全公司薪酬套改5月底完成全公司薪酬套改

員工考核體系落地208月底員工考核體系未運作8月底運作員工考核體系7月底運作員工考核體系

員工關系管理10出現重大的仲裁失敗未出現重大仲裁失敗無仲裁

一票否決指標違法違紀事件

最終考核分數：最終考核結果：績效考核表-業(yè)績合同示例管理者如何做過程指導？勤檢查具體指示、方向引導、鼓勵促進管理臺帳績效輔導績效輔導的作用和內容

績效輔導階段在整個績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，但是也是績效管理循環(huán)中耗時最長、最關鍵的一個環(huán)節(jié)，是體現管理者和員工共同完成績效目標的關鍵環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗?？冃лo導階段主要的工作有持續(xù)不斷的績效溝通、收集數據形成考核依據。管理者的績效輔導的基本原則勤檢查具體指示、方向引導、鼓勵促進管理臺帳持續(xù)不斷的溝通溝通的目的。主要有兩個，一個是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；另一個溝通的目的就是主管對于員工的工作與目標計劃相比出現的偏差進行及時的糾正。通過雙方溝通和工作改進，從而達成目標部門目標和企業(yè)目標。

員工員工員工員工主管主管主管主管反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導反饋說明反饋糾偏反饋改進反饋鼓勵計劃輔導檢查報酬輔導階段，員工與主管間不斷的反饋求助和反饋指導更能促進部門計劃的完成，從而達成目標溝通的方式溝通方式會議溝通定期報告面談、電話溝通記錄報告表格示例ⅩⅩ公司月報表

ⅩⅩ年ⅩⅩ月-ⅩⅩ月序號工作重點行動方案計劃完成時間現在狀態(tài)問題與障礙需要支援與決策點備注信息收集方法生產記錄法減分搜查法關鍵事件記錄法項目評定法定期抽查法績效考核不應該是...一種審問一種猜謎一種對抗一個最終判決常見的考評錯誤“總是那樣，老一套”的傾向

也被稱為“暈輪”效果,這是根據對員工某一個或幾個方面的性格特點形成的模糊印象來評估員工肯定是什么樣的一種傾向。“跟我差不多”效果

對于評估人員來講，將那些與自己差不多的員工評估得較高，這是評估人員的一種傾向.1 2 3 4 51 2 3 4 5對比錯誤

當評估人員對員工進行評估時，總是將他們與其他員工進行對比，而不是將這些員工自己的實際績效水平與他們自己的目標和期望的績效水平進行比較，這是評估人員的一種傾向.中心傾向錯誤

評估員工時比較保守，避免將他們評估在尺度的兩端，既使他們的績效的確分布在兩端的水平上，這是評估人員的一種傾向。這或者是因為缺乏自信和決斷力，或者是認為多于兩端的評估會挫傷員工的積極性和績效水平。1 2 3 4 51 2 3 4 5常見的考評錯誤積極的或消極的傾向性錯誤

有些評估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向.常見的考評錯誤績效評估---考核的強制性分布處理技巧強制分布是保證部門之間績效成績公平性的重要手段強制分布是指部門內人員績效總分在各分數級別上的人數應該嚴格按照公司規(guī)定的比例進行分布。建議××××的強制分布比例為：考核等級等級得分人數所占比例A3.5-420%B2.5-3.445%C1.6-2.430%D1-1.55%A：優(yōu)秀(超過目標)B：良好(達到目標)C：一般(部分達到目標)D：較差(未達到目標)示例績效評估---考核的強制性分布處理技巧全員強制性分布職能人員較少時如何操作？公司層面上的強制性分布？不同表現的部門之間的強制性分布如何操作？績效評估---考核分數的處理方式百分比法等級劃分法部門績效與個人績效之間的關系處理如何規(guī)避考核過程中的系統(tǒng)誤差？超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持表現尚可保留原位失敗者淘汰出局表現尚可考慮發(fā)展中堅力量

進入下一個發(fā)展機會中堅力量計劃下一步的提拔，提出特殊的發(fā)展指導能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升”可明確地包括諸如領導能力、價值觀等特有品質高中低高中低業(yè)績

基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制

強調結果/成就經常使用強制分布，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15%

中堅力量25-30%

表現尚可者25-40%

業(yè)績不佳者15-25%

失敗者5-10%績效評估的結果，可用如下矩陣來決定不同人員未來的使用方向有考核就一定要有淘汰，否則考核失去了意義！淘汰是管理者永遠不要放棄的權利！績效管理推行大處著眼小處著手形式親民企業(yè)的管理哲學中，只允許……適者生存如果不是強者淘汰弱者就是弱者淘汰強者；管理者的最大使命就是迫使員工進化老鷹是如何喂食小鷹的？企業(yè)因為淘汰而優(yōu)秀！搞好一個企業(yè)并不難，關鍵是給20%的優(yōu)秀員工不斷地加薪，對10%的落后員工不斷地淘汰淘汰。任正非：只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把組織激活我們貫徹末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。大家都說美國的將軍很年輕，其實了解西點的軍官培訓體系和軍銜的晉升制度就會知道，通往將軍之路，就是艱難困苦之路，西點軍校就是堅定不依地貫徹末位淘汰制度。有人問，末位淘汰制實行到什么時候為止？借用GE的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是“活力曲線”，活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益于這個方法，所以我們末位淘汰不是一個三、五年的短期行為。但也不會急于草草率率對人評價不負責任，這個事要耐著性子做。引進50只鹿干掉天敵快速成長2年后，問題出現？引入老虎我們是最棒的！發(fā)生在某國家動物公園的真實故事……優(yōu)秀的員工是淘汰出來的，員工因為淘汰而優(yōu)秀！企業(yè)管理實踐分享

——考核結果強制性分布與淘汰管理實踐：三星——留用庸才是對優(yōu)秀人才的不公三星借鑒了國外先進企業(yè)的做法，把員工分成三類：前面最好的20％，中間業(yè)績良好的70％和最后面的10％。人力資源部最大的挑戰(zhàn)是要說服余下80％的人，讓他們知道不進步就意味著落后，希望他們向前一級轉化；不僅如此，三星的決策者還必須下定決心，永遠以人道的方式，換掉那些長期滯留在最后10％的人。透過這風平浪靜的表面，不難看到三星進行末位淘汰和人員優(yōu)化的決心。三星集團人力資源部證實，在2005年上半年，共計有32個部門的251人被逐一辭退。管理實踐：GE——員工考核的強制性分布問：你一般花多少時間用于對雇員的業(yè)績評估？韋爾奇：至少一半的時間。GE員工分5類你看（他掏出一個大筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況），這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有會抱怨得不到賞識管理實踐：GE——如果你不能改善，你就必須走人??！把員工分為最好的２０％、極具價值的７０％和墊底的１０％，我們每年有一個過程，我們叫做階段Ｃ，其實它就是我們年底的人力資源評估。（中國）對于１０％，我們會給他們改善的機會，這段時間里，如果他們的工作表現有所改善，那他們可以留下來。如果他們不能改進的話，那么就不得不走人，這一點我們是非常堅持的。在這方面，不能允許中庸思想的蔓延。管理者的工作是促使更多的人進入到20%員工的標準，而不是關注那10%。對于那10%，我們會給與他們機會