（十）企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)價值鏈產(chǎn)業(yè)價值鏈與經(jīng)營模式我們也把一個企業(yè)抓關鍵環(huán)節(jié)打通一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，叫做經(jīng)營模式。產(chǎn)業(yè)價值鏈含義價值鏈這一概念是由美國著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特首先提出來的，其含義是指：企業(yè)從創(chuàng)建到投產(chǎn)經(jīng)營所經(jīng)歷的一系列環(huán)節(jié)和活動。企業(yè)可以向上游兼并原材料供應商，向下游兼并商業(yè)企業(yè)，打通一條生產(chǎn)、流通、消費的產(chǎn)業(yè)價值鏈。產(chǎn)業(yè)鏈陰謀——一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭

任何行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，除了加工制造，還有六大環(huán)節(jié)：原料采購，產(chǎn)品設計，訂單處理，物流運輸，批發(fā)經(jīng)營，終端零售。正是這六大環(huán)節(jié)創(chuàng)造出了9美金的價值，而他們這六大環(huán)節(jié)就是整條產(chǎn)業(yè)鏈里面最有價值能夠創(chuàng)造出最多盈余的一環(huán)。產(chǎn)業(yè)鏈陰謀——一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭

不過在現(xiàn)在的全球競爭格局下，這些環(huán)節(jié)中最關鍵最賺錢的環(huán)節(jié)，幾乎都不是我們中國企業(yè)所控制的。少數(shù)中國企業(yè)意識到了，繼而取得了巨大的成功，但是可悲的是，大多數(shù)中國企業(yè)和中國企業(yè)家還沒有覺醒！1．今天的企業(yè)競爭是鏈對鏈，模式對模式的競爭。

案例新疆烏魯木齊流行蓋瑞牌牛奶，不僅好喝，而且超便宜，800毫升一桶，零售價3.7元。以往流行麥趣爾、伊利、蒙牛，現(xiàn)在流行蓋瑞牌，城頭換了大王旗了。蓋瑞的母公司是新疆金牛生物有限公司，該公司生產(chǎn)液態(tài)奶，品牌銷售液態(tài)奶，有自己的草場、種牛。案例金牛是做牛胚胎的，這個企業(yè)高科技。從澳洲引進最好的種?！?、母牛。從美國引進一個技術，全世界只有兩家公司有，他是其中一家。這個技術可以把公牛的精液分成X精子和Y精子，生猛啊。然后用公牛的X精子和母牛的卵細胞受精，將來發(fā)育的牛胚胎變成的小牛一定是母牛，所以老板馮立社很牛。我是高科技，我現(xiàn)在能做到想生公牛生公牛，想生母牛生母牛。

案例有人私下里開玩笑問他，人行不行啊？老板說，沒問題，牛都可以人怎么能不行嘛，關鍵是法律不允許，但技術上可以。一個受精卵開始分裂，到第7天叫一個胚胎，這時給母牛打一針讓母牛發(fā)情，然后把這個胚胎移植到母牛的子宮里面，開始發(fā)育，將來生出來的98%都是母牛。案例為了把這個牛胚胎賣好，保障農(nóng)民都來跟我合作，買我的牛胚胎，他下游的蓋瑞，負責收購牛奶。因為農(nóng)民養(yǎng)那么多母牛，擠出來的牛奶得賣的出去。沒關系，我有蓋瑞。他構建了一條完善的產(chǎn)業(yè)價值鏈。

案例他現(xiàn)在的戰(zhàn)略選擇有很多，任何對手跟我打，你是賣鮮奶掙錢的，我可以讓我的蓋瑞超便宜，不掙錢，我只需要把牛奶賣出去，讓農(nóng)民更多地來買我的牛胚胎?，F(xiàn)在公司年產(chǎn)金牛胚胎3萬枚。年產(chǎn)值達2.7億元。案例啟示他構建了中國乳業(yè)的獨特的養(yǎng)殖模式。令人驚嘆呀，企業(yè)經(jīng)營模式的變革。新疆大多數(shù)牛奶企業(yè)還在想，農(nóng)民生產(chǎn)的牛奶我收過來賣掉掙錢，停留在一個點上，越來越?jīng)]有出路。案例菲利浦·科特勒的市場營銷理論認為，市場營銷管理哲學經(jīng)過了幾個發(fā)展過程：生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、推銷觀念、市場營銷觀念、社會市場營銷觀念。有人據(jù)此認為，福特是最不懂營銷的人，因為福特抓生產(chǎn)制造，只會做一個黑顏色的T型轎車，停留在生產(chǎn)觀念。案例我不同意，我認為福特是最懂營銷的人。因為大規(guī)模的銷售一定是以大規(guī)模的生產(chǎn)制造為前提的。如何把東西大規(guī)模地銷售出去，這個關鍵點在哪里，誰抓住了這個關鍵點，誰就是最懂營銷的人。這個關鍵點有的時候在前端，有的時候在后端，有的時候在生產(chǎn)制造。福特那個時代恰恰是在生產(chǎn)制造。案例而且今天仍有可能在生產(chǎn)制造。例如，格蘭仕總裁梁慶德，微波爐的市場優(yōu)勢是以他的成本優(yōu)勢為前提的，而他的成本優(yōu)勢是建立在他的生產(chǎn)優(yōu)勢基礎上的。案例郎咸平：三星的垂直整合術。案例韓國三星多元化運作，做半導體芯片、半導體、顯示器、手機、數(shù)字電話，總體上屬于IT行業(yè)，都以半導體芯片為基礎。索尼做顯示器、手機、數(shù)字電話，諾基亞只做手機。諾基亞、索尼都購買三星的動態(tài)內(nèi)存，用于生產(chǎn)手機、游戲機等。這樣三星芯片的利潤，就是諾基亞、索尼的成本。

案例三星生產(chǎn)的芯片一部分企業(yè)內(nèi)部消化，一部分外銷，內(nèi)部消化和銷售量巨大，這樣芯片生產(chǎn)就有規(guī)?；瘍?yōu)勢。有規(guī)?；瘍?yōu)勢就有成本優(yōu)勢，就有價格優(yōu)勢。韓國三星通過抓芯片生產(chǎn)這個關鍵環(huán)節(jié)，打通了一條芯片生產(chǎn)、流通、銷售的產(chǎn)業(yè)價值鏈。

案例我們吃的豬肉、雞肉，豬和雞飼養(yǎng)時都要吃添加了抗生素的飼料——金霉素。全國曾經(jīng)有13家企業(yè)生產(chǎn)金霉素，今天就剩下2家了。老大，金河集團；老二，正大集團。其他11家沒了，灰飛煙滅了。金河的老板很了不得，他知道抓關鍵環(huán)節(jié)搭建完善的產(chǎn)業(yè)價值鏈與對手競爭。

案例縣政府和金河聯(lián)手在當?shù)馗懔藗€非常大的金河產(chǎn)業(yè)——發(fā)酵工業(yè)生產(chǎn)園區(qū)。生產(chǎn)金霉素有三個東西不能少：水資源，在黃河邊上，有水；糧食，在河套平原，盛產(chǎn)玉米；熱源，旁邊就是托電，大唐發(fā)電廠，有熱，有發(fā)電產(chǎn)生的廢熱、廢氣。全部資源都有。經(jīng)濟學原理告訴我們，建工廠，要么靠近資源，要么靠近市場，托克托縣靠近資源。案例這樣，金河集團用玉米良種構建了一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，銷售玉米良種賺錢，生產(chǎn)玉米淀粉賺錢，生產(chǎn)金霉素賺錢，用產(chǎn)業(yè)價值鏈去和對手競爭。3．抓主動權，爭當產(chǎn)業(yè)價值鏈的鏈主。

當價值鏈鏈主為什么要當鏈主？抓主動權。我企業(yè)小，當不了鏈主？根本不是大和小的問題，是愿意不愿意的問題。很多企業(yè)到今天還不是鏈主，因為從來沒有想過當鏈主，這才是問題的核心。不是不能，是不愿。孟子見梁惠王章句：“不為者與不能者之形何以異？”曰：“挾泰山以超北海，語人曰‘我不能’，是誠不能也。為長者折枝，語人曰‘我不能’，是不為也，非不能也?！卑咐馑际钦f：把泰山挾在胳肢窩底下而跳過北海，的確是件不可能做到的事，若為老者折取樹枝為杖而說不能，這就是不為而非不能了。今天我們很多企業(yè)之所以不是鏈主，不是能力的問題，是從來沒有想過要當鏈主。案例日本有一家著名的漁業(yè)公司，叫高口漁業(yè)。老板高口健二，推銷員出生，賣漁網(wǎng)的。上游廠家生產(chǎn)的漁網(wǎng)賣給我，我加點錢賣給下游北海道的漁民，賺差價。高口健二與別人不一樣，我這樣賣漁網(wǎng)什么時候能賣出我的產(chǎn)業(yè)帝國??？案例于是做了一個別的推銷員想都不敢想的事情，多少錢拿來漁網(wǎng)，一分錢不加價，多少錢賣給北海道的漁民。這個時候漁民從市場拿到了最便宜的供貨的漁網(wǎng)，他們就失去了選擇余地。顧客什么時候最忠誠？沒有選擇余地的時候。案例顧客在高口健二身邊聚集，當生產(chǎn)企業(yè)30%的銷售依賴我的網(wǎng)絡的時候，高口健二給上游企業(yè)提出了一個他無法拒絕的請求，現(xiàn)在請你把北海道地區(qū)銷售的總代理權交給我，而且由于所有權沒有轉移，你要給我?guī)讉€點的傭金，你同不同意??？你不同意沒關系，我?guī)е业念櫩透愕母偁帉κ终勔徽?。生產(chǎn)企業(yè)一算帳，你跑了30%的銷售沒了，不就是地區(qū)總代理問題嘛，同意。高口健二就賺得了人生第一桶金。生意越做越大。案例當上游企業(yè)70%的銷售依賴高口健二網(wǎng)絡的時候，又給上游企業(yè)提出了他根本無法拒絕的請求，現(xiàn)在請你把生產(chǎn)企業(yè)的股權轉讓我一些，同不同意??？不同意帶著我的顧客再跟你的競爭對手談一談。這時生產(chǎn)企業(yè)根本沒有選擇余地。高口健二從一個點的推銷員做起，向下游、上游延伸，是當之無愧的鏈主。企業(yè)再小，能小過一個人去嗎？不是不能，是不愿意，沒想過。案例南方電信1年銷售44億，老板說我就不是那個鏈主。44億里面有10億是賣電話卡得來的收入，卡販子是鏈主，每年折騰我?guī)装?。便宜點，電信不便宜不賣你的，改賣移動的。哎喲，你不賣不行呀，我官當不了了。案例只要電信一便宜，卡販子馬上拿著便宜的供貨價找移動，移動，便宜點，電信已經(jīng)便宜了，你看著辦。接著，聯(lián)通、鐵通、網(wǎng)通都得便宜。幾大電信運營商1年苦苦下來是給幾個卡販子打工的。為什么電信不是鏈主，老板說過去總覺得銷售太煩，給別人做最好，我們自己把主動權放棄了。毛主席說：失去了主動權就已經(jīng)等于被打敗。

4．經(jīng)營模式的創(chuàng)新。

要么你顛覆一個傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，要么你創(chuàng)造一個新的經(jīng)營模式。案例2006福布斯中國富豪榜：第1名，國美老板黃光裕180.9億，36歲；第12名網(wǎng)易老板丁磊，86.9億，35歲；第26名，百度老板李彥宏，51億；第35名騰訊老板馬化騰，42.7億，36歲；第57名，盛大網(wǎng)絡老板陳天橋33.18億，32歲。案例中國搞制造業(yè)的老板，搞了幾十年的制造業(yè)發(fā)現(xiàn)情況不對呀?，F(xiàn)在的年輕人憑借一個優(yōu)秀的經(jīng)營模式，好的盈利模式，加上海外優(yōu)秀的資本，一夜之間創(chuàng)造的財富是我25年想都不敢想的。案例馬化騰90年代畢業(yè)和同學搞了一家騰訊公司，為了方便辦公室及時溝通，編了一個小軟件，叫OICQ。沒有什么創(chuàng)新，因為當時市場上有MSN，還有ICQ。只不過他的是中文界面，其它的是英文界面。但是馬化騰的做法和別人不一樣，他把OICQ扔到互聯(lián)網(wǎng)上讓大家免費下載，顛覆了傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)聊天模式。90年代一開始聊天要到聊天室里去聊，許多人聚在聊天室里大家一起聊?，F(xiàn)在可以PC對PC，一對一地對著聊，你叫天仙妹妹，我叫芙蓉哥哥，咱倆對著聊。案例可是一直以來怎么憑借OICQ掙錢，馬化騰并不知道。我們倆聊天他不掙錢，電信公司掙錢，用電信的網(wǎng)絡了。到90年代末，馬化騰實在憋不住了，準備把OICQ和注冊用戶打個包賣掉，想賣給某電信公司，開價10萬，電信公司斬釘截鐵說不要。有人說電信公司腦子進水了，當時大家都不知道這玩意兒怎么掙錢。案例到2000年悉尼奧運會，中國移動搞了個移動夢網(wǎng)，救了馬化騰，手機可以發(fā)短信息了。2000年我國短信息市場占全世界3%，到2004年占33%。全世界每3條短信息就有一條是咱中國人干的，生猛啊。馬化騰搞了個移動QQ，一個QQ號綁定一部手機。這時天仙妹妹在網(wǎng)上，芙蓉哥哥在網(wǎng)下，我們倆就可以聊了。天仙妹妹說，芙蓉哥哥你在哪里?。课液芟肽惆?，我愛你就像老鼠愛大米啊。芙蓉哥哥一看找我呢，我也很想你啊，我們是兩只蝴蝶呀。案例一來一回，兩毛。每毛錢騰訊收8.5分，移動收1.5分，開始掙錢了。而且架不住騰訊近3億的海量用戶啊，同時在線最高突破1000萬。它顛覆了傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的聊天模式，是經(jīng)營模式的創(chuàng)新。小結今天的企業(yè)競爭是鏈對鏈，模式對模式的競爭；要學會抓關鍵環(huán)節(jié)打通一條產(chǎn)業(yè)價值鏈；要抓主動權，爭當產(chǎn)業(yè)價值鏈的鏈主；要進行經(jīng)營模式的創(chuàng)新。

（十一）企業(yè)經(jīng)營與整合資源

整合資源的思路如何形成產(chǎn)業(yè)價值鏈，塑造經(jīng)營模式？整合資源形成產(chǎn)業(yè)價值鏈，塑造經(jīng)營模式。整合太重要了。有意思的是德隆垮了以后，整合成了不好的詞了，一說整合頭都大了。不對，整合是非常先進的經(jīng)營理念。1．整合本身也是創(chuàng)新。

蘋果公司推出一個小玩意兒，iPod，20G、40G的MP3。它有什么高科技?。坎痪褪且粋€播放器，加一個下載軟件，加一個移動硬盤嘛。索尼不能搞嘛？它早就能搞。索尼雙頭蛇戰(zhàn)略：一邊抓哥倫比亞廣告公司，一邊抓時代華納；一手抓內(nèi)容，一手抓消費電子。索尼公司失誤在于沒有認清楚整合本身也是創(chuàng)新，把機會留給了蘋果。據(jù)說連英國查爾斯王子的兩個孩子，小王子都排隊去買iPod，300美金，400美金，最貴的1000多美金。這么個小玩意兒，利潤比賣幾臺電腦都多。經(jīng)營思路變革企業(yè)經(jīng)營者的思維變了，角色定位變了，變成資源整合者了?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營思路變了，從傳統(tǒng)投入式拉動經(jīng)營，變成全方位整合資源拉動做經(jīng)營。

整合資源的思路過去企業(yè)老板布置個事，中層干部會問，老板你給我多少錢，給我什么資源？這種干部現(xiàn)在看來是不合格的干部，不能這么想問題。應該首先想，一分錢不給我，我怎么辦？這個思路很重要。這時自然而然就想到如何去整合資源了。先把資源整合上，在此基礎上給點錢能干得更好。2．重視四種資源的整合。

四種資源的整合你是一個資源整合者。整合資源構建一個產(chǎn)業(yè)價值鏈，用模式去和對手競爭。要特別重視四種資源的整合：

自然資源、社會資源、客戶資源、行業(yè)內(nèi)的存量資源。

①自然資源的整合比較好理解。②社會資源要特別重視政府資源的整合。

企業(yè)家一定要做好政府的秘書，做的的任何決策一定要與政府政策高度匹配，高度融合。

案例新疆德隆垮了，跟德隆相關的幾乎所有的企業(yè)都遭殃了，但是匯源果汁沒事，小日子過得好的不得了。當年匯源把自己51%的股權作價5.3個億售讓給新疆德隆，德隆先付了3個億，還欠2.3個億。在德隆的幫助下，匯源果汁在全中國展開果汁行業(yè)的并購，迅速成了全中國第一大產(chǎn)能，占到中國果汁市場20%的市場份額，比老二將近多10倍。這么厲害。案例但是德隆整合其它行業(yè)需要大量的資金，三次向匯源借款，一次比一次借的多，第三次竟然借了3.8個億。匯源果汁老總朱新禮，山東沂蒙山人，敏銳地感覺不對勁，老跟我借錢，還越借越多，你要是現(xiàn)金流斷了，我就死的很難看。案例朱老板跟德隆商量，我出錢把51%的股權贖回來，德隆不干，說我給你錢，把49%的股權也賣給我算了，兩家扯皮了。案例后來德隆的事情慢慢東窗事發(fā)了，再耽誤下去整個匯源就沒了，朱總走了一招狠棋，跟唐氏兄弟商量，對賭一把，一個星期之內(nèi)，誰能拿來8個億的資金，咱們把股權轉讓給對方。朱新禮算算帳，你欠我2.3個億，借我3.8個億，我只要再借2億就搞定。唐氏兄弟說好，這個主意好。案例朱新禮回頭就找北京順義區(qū)人民政府。因為匯源從山東搬到北京，注冊地在北京順義，守法好公民，政府好秘書，利稅大戶，就業(yè)模范。朱新禮找到了政府，說政府如果這次不幫忙，不支持我，匯源可能就沒了。政府說要多少？2個億。沒二話，2個億撥到。案例當朱老板把2個億往唐氏兄弟面前一擺，唐氏兄弟沒話可說，這時唐氏兄弟家發(fā)生不幸的事情，老二唐萬平突發(fā)腦血栓，哥幾個救自己的兄弟還來不及呢，算了，朱新禮人不錯，關系很好，讓給他吧。當他剛把股權從唐氏兄弟那買回來，沒過幾個月，德隆出事了。謝天謝地謝政府，做好政府的秘書。任何事情只能和政府的政策高度匹配。案例唐萬里講過一句話：“政策也是生產(chǎn)力。”中國市場經(jīng)濟和外國不一樣，是政府主導下的市場經(jīng)濟。因此該找市長找市長，該找市場找市場。該找市長，找了市場，叫做你很傻。③客戶資源整合。

你的客戶除了買你的產(chǎn)品外，他還有哪些需要，哪些是你能提供的。案例某電信公司168聲訊臺老板，在一個省里，有幾百萬農(nóng)村用戶，想做一個包打聽的業(yè)務，就像上海電信搞的那個業(yè)務。你說想結婚，告訴你怎么結；想離婚，如此這般就離了。上海的包打聽的業(yè)務很厲害，什么招，什么問題，都能回答。這個省想在農(nóng)村搞個包打聽，平臺已經(jīng)建好了，怎么讓農(nóng)民知道？

案例就印了10萬份傳單，折合人民幣十幾萬元。16k銅板紙的，農(nóng)民兄弟拿起來甩一甩，這玩意兒有點硬，農(nóng)民兄弟拿這么一張紙，揉半天才能上廁所，太費勁了。電信公司多年國有體制導致了他們做事情就是給我錢我才能干，他們的思路就不是整合資源的思路。這件事完全可以不用花錢，一分錢可以不花。案例你在省里有幾百萬農(nóng)村用戶，你就是第一大媒體，沒第二個媒體有這么大。誰對這幾百萬農(nóng)村用戶感興趣？上游的農(nóng)資、化肥、地膜、農(nóng)藥，他們感興趣，干嘛你出錢。你讓他們出錢，正面印他們的宣傳，背面印你的宣傳。怎么能保障農(nóng)民看完后就打電話呢？案例出點獎品，轟轟烈烈搞個活動，這個活動通過電話168才能獲得獎品，熱熱鬧鬧，一分錢可以不花。當有人這樣提醒時，老板說，哎喲，當初人家找到我了，就沒想到這一點。大型國企、上市企業(yè)內(nèi)部的員工最缺的就是整合資源的概念。④行業(yè)內(nèi)存量資源。

經(jīng)營企業(yè)如果發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)有足夠多的存量資源，就不要把眼光盯住增量。否則越做行業(yè)越亂，越做越糟糕。案例生產(chǎn)醫(yī)藥的，經(jīng)過國家GSP、GMP認證完了以后，行業(yè)內(nèi)擁有大量存量資源，哪有那么多醫(yī)藥生意可做啊。今天的醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)不是低水平重復了，是高水平重復。每個生產(chǎn)醫(yī)藥的企業(yè)過GSP、GMP都得投千百萬，可是沒有幾個是自有產(chǎn)權藥，都是重復生產(chǎn)別人的藥。案例整合資源的高手是蒙牛的老板牛根生。蒙牛1999年注冊成立，注冊資金1380萬人民幣，中國乳品行業(yè)排行1116位。蒙牛有句話令我們感受很深。蒙牛的四個98%：品牌的98%是文化；經(jīng)營的98%是人性；資源的98%是整合；矛盾的98%是誤會。

案例牛根生1978年參加工作。在伊利集團從一名洗瓶工開始干起，擔任過車間主任、廠長等職位，98年前在伊利做到了生產(chǎn)經(jīng)營副總裁的位置。1999年1月13日，因為性格和多方面的利益沖突，牛根生接到了被伊利集團免職的通知，這一年他43歲。案例在北京大學進修了半年，找工作找不到，別人不要他，43歲的人不要他。北京很多大公司的人力資源總監(jiān)，那么多的科學表格愣沒把牛根生是個人才測出來，他們眼里流的都不是眼淚，是鼻涕啊。牛根生就回去了，與親朋湊了100多萬，花200元租了一間辦公室，帶著從伊利一起被拋棄的幾個舊部下，創(chuàng)辦了蒙牛。

案例蒙牛創(chuàng)建之初，沒有廠房、沒有資金、沒有產(chǎn)品，這樣一個企業(yè)如何能夠有如此快的發(fā)展速度？牛根生認為，企業(yè)所需要的資源無處不在，它可以在企業(yè)內(nèi)部，也可以在企業(yè)外部，關鍵是企業(yè)領導用什么樣的方式將這些資源有效的聚合，成為企業(yè)發(fā)展的核心要素，推動企業(yè)成長。案例首先通過發(fā)行股票，籌集1000多萬人民幣。牛根生知道牛奶是品牌營銷的東西，沒有品牌根本賣不掉，幾百萬向品牌傾斜，生產(chǎn)自然而然就沒錢了。這時他把眼光盯住了行業(yè)內(nèi)的存量資源，他把眼光盯住哈爾濱乳品廠。哈爾濱乳品廠設備沒問題，管理有問題，技術有問題，導致產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定。案例蒙牛來了，貼我的牌子，包銷，你沒有任何風險。管理、技術不行，把我從伊利分出來的8個管理、技術人員放進去，幫你管理，搞技術改造。前提，你必須給我的8個兄弟開工資。創(chuàng)業(yè)初期，兄弟們工資有保障了。牛根生用這個辦法，盤活了行業(yè)內(nèi)5.5億的存量資源。有了生產(chǎn)，有了牛奶，下一步，品牌。案例做品牌是整合社會資源。1999年，第一個廣告打出來，讓人笑破肚皮：蒙牛甘做內(nèi)蒙古乳業(yè)第二，向老大哥伊利學習。我估計伊利聽了鼻子都氣歪了，對手呀。沒辦法，人家夸你！蒙牛在內(nèi)蒙古老二根本排不上，老一百都排不上。可是內(nèi)蒙古乳品企業(yè)都知道伊利是老大，沒有一個人承認過老二的。你們不當老二，我當老二。全國人民想，老大老二，差距不大。案例2000年更可笑，內(nèi)蒙古滿大街的廣告牌，上面寫了這么一句話：為內(nèi)蒙古喝彩——伊利、兆君羊絨、鄂爾多斯、寧城老窖、蒙牛。人家十幾年、幾十年的老品牌，你才幾年呀？沒關系，喝彩總可以吧。到現(xiàn)在這些大企業(yè)的老板說到牛根生都樹大拇指呀，牛根生這人仗義，當年沒錢做廣告，還不忘把我們帶上。他們沒想到牛根生這人多狡猾，把你們的知名度、美譽度全部整合過來。案例通過整合資源的辦法，有了生產(chǎn)，有了品牌。這時奶源不夠了。牛根生是一頭牛不養(yǎng)，他是個大忽悠啊。做宣傳，跟農(nóng)民說：一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭；一家一戶一群牛，日子過得比蒙牛的老牛還要牛！農(nóng)民一聽就明白了，養(yǎng)牛致富。案例農(nóng)民沒錢，沒關系，蒙牛和政府聯(lián)手打造農(nóng)村扶貧工程，整合了農(nóng)村信用社資源。一頭荷斯坦的黑白花奶牛1.5萬到2萬元，很貴。農(nóng)民到信用社貸款買牛，找蒙牛擔保。我蒙牛擔保，以品牌擔保，農(nóng)民生產(chǎn)出來的牛奶我包銷。這樣一分錢沒有花，整個北方300萬農(nóng)民為蒙牛養(yǎng)牛啊。案例相比之下，福建長富牛奶擁有全國最好的草原，在武夷山，再牛，半個2萬頭、10萬頭的牛場了不起了吧。300萬頭啊，