1/6工資科學(xué)管理原理案例在20世紀初的美國是“大王”頻出的時代。鐵路大王斯坦福、銀行大王摩根、石油大王洛克菲勒、鋼鐵大王卡耐基，當然，還有汽車大王福特。雖然同是被稱作“大王”，但我金會，慷一直名列美國榜首。第一次把零件安裝在緩緩移動的汽車車身上時，標準化、流水線和科學(xué)管理融為一體的現(xiàn)代大規(guī)模生產(chǎn)就此開始了。猶如第一次工業(yè)革命時期誕生了現(xiàn)代意義的工廠，福特的這一創(chuàng)造美元。汽車開始進入美國的千家萬戶?！绷魉€徹底改變了汽車的生產(chǎn)方式，同時也成為現(xiàn)代工業(yè)的基本生產(chǎn)方式。時間過去了。汽車的年產(chǎn)量大約12輛。這一速度遠不能滿足巨大的消費市場的需求，所以使得汽車成為1913年，福特應(yīng)用創(chuàng)新理念和反向思維邏輯提出在汽車組裝中，汽車底盤在傳送帶上流水線是把一個重復(fù)的過程分為若干個子過程，每個子過程可以和其他子過程并行運汽車的價格削減了一半，降至每輛260美元，1914工作不到四個月就可以買一輛T型車。流水線的意義它使產(chǎn)品的生產(chǎn)工序被分割成一個個的環(huán)節(jié)，工人間的分工更為細致，產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量大幅度提高，極大促進了生產(chǎn)工藝過程和產(chǎn)品的標準化。制成品被大量生產(chǎn)出來，尤其是多樣的日用品在流水線上變成了標準化商品。汽車生產(chǎn)流水線以標準化、大批2/6工資科學(xué)管理原理案例現(xiàn)有的設(shè)備和勞力，終于提前完成了年產(chǎn)萬輛車的任務(wù)。他隨即辭去了福特公司生產(chǎn)經(jīng)理的識，為他日后在海蘭帕克工廠的革新積累了必要的經(jīng)驗。熱器的組裝線上。那是索倫森按照亨利的意圖設(shè)計的。設(shè)備安裝好之后，一向很少下車間的總經(jīng)理庫茲恩斯一天突然到了車間，當他看到頭頂上一臺臺散熱器滑過，大吃一驚，認為沒必要，這些新設(shè)備必將提高生產(chǎn)成本。他要查問是誰搞的，人家告訴他是索倫森設(shè)計的。他聽了很生氣，這樣重大的改造怎么能不通過他？亨利知道后，趕快告訴索倫森，索倫快了多少工作進度。庫茲恩斯自然是一聽就開竅，馬上下令在全廠都裝上輸送帶。當時的福特工廠人人都以事業(yè)為重，沒有人員內(nèi)耗。都要精確計算，還不能出哪怕是微小的事故，即使是一個螺釘也應(yīng)在規(guī)定的時間內(nèi)裝好，否則，一處出麻煩，整個流水線就會停滯。福特公司的技術(shù)人員花了一年的時間，才把全廠的50分鐘，進而減為93分鐘。工效紀錄每一天都在刷新。從流水線這一頭進去的是原料，那一頭出來的是零件；這一頭進去的是零件，那一頭出來的是大部件；最后出來的是一輛涂成了黑色的福特T型小汽車。3/6工資科學(xué)管理原理案例隨著生產(chǎn)量的激增，T型車的銷售量也有增無減。但其售價反而逐漸降低，由剛開始公司66000名工人生產(chǎn)的汽車之和，生產(chǎn)量已達美國汽車產(chǎn)量的一半。而美國汽車產(chǎn)量已到1913年公司資本已是原來的上千倍了。公司的利潤在不斷翻番，但是工人的收入?yún)s沒有自動化生產(chǎn)線工作崗位枯燥乏味，不停運轉(zhuǎn)的傳送帶迫使工人們成天處于高度緊張狀司來了。現(xiàn)實的壓力迫使福特公司的高層主管人員要考慮工人待遇問題。識時務(wù)者為俊杰，亨利的英明之處就在于他比他的同行更快更遠地看到了解決問題的辦法。，但是他卻不能不看到，公司每年1000多萬元的純利把股東以及高級管理人員的收入與工人高層人士每人都有很高的收入，亨利自己換下的臟衣服口袋里的零錢常常忘了掏出來，克拉拉有一次還掏出一張數(shù)萬元的支票。而創(chuàng)造了巨大財富的工人們?nèi)愿渌S的工人一置流水線，工人就回家等候，沒有工資。過節(jié)也是如此，工人們在家過節(jié)，不知節(jié)日一完，知道。海蘭帕克工廠的大門口就常常有很多失業(yè)的人等著找事做。1913年圣誕節(jié)前的一天，人辛苦一年，過節(jié)也不得安寧。這么一份枯燥乏味，辛苦勞累的工作，他們都生怕節(jié)后會丟起來的，這不公平。正好碰見兩個工人在粗野地打架。年輕的文質(zhì)彬彬的艾德索看了此情此景一聲不吭，這就是他父親工廠的勞工狀況！亨利為自己工廠出現(xiàn)的野蠻行為感到羞愧。他想是什么原因使得工4/6工資科學(xué)管理原理案例司的人事部主任也對他講過工人們的工作效率與他們的家庭生活密切相關(guān)的事。福特公司能待自己的工人，他覺得由他們創(chuàng)造的利潤，應(yīng)該由他們分享。接過來。過去亨利對勞資問題從不過問，這一次他決定親自辦理。1914年元旦，亨利主持召開管理人員會議。他沒有講開會的主題，一開始就在黑板上算出公司去年一年給工人付工資的總額。又將這一數(shù)字除以該年的利潤，結(jié)果得出一個分母資的理由說明了一下，便請大家提方案，商定新的工資標準。起初有人提議每人每天加2角5分，看看亨利沒做聲。有人主張再加2角5分，亨利還是一聲不吭。數(shù)額在1角1不夠，他不批準這一方案。但是亨利還是不同意。塊。這樣一來，日工資就是4塊5角了，比現(xiàn)在多一倍。庫茲恩斯沒司因此而增加了四千個工作崗位。福特公司這一義舉，在美國，乃至全世界都產(chǎn)生了巨大影響。在那工人運動此起彼伏的年代，福特公司這一舉動確實是迥異于其他公司的做法。紙用的標題是：“上帝祝福亨利·福特吧！”社會各界對福特公司深表贊賞，但是這一行動也深深地刺激了大多數(shù)企業(yè)家。他們中有經(jīng)的精神錯用在工業(yè)場所，拿博愛主義作幌子來爭取人心。”“犯了經(jīng)濟罪。”福特公司的行為并不是出于慈善。亨利說是一種公平，不過是把大家創(chuàng)造的利潤拿給大家分享。他站在宏觀角度認為，提高生活水平，刺激消費增長，也將帶動T型車的銷量增的流5/6工資科學(xué)管理原理案例三班制，福特工廠24小時全天生產(chǎn)，工作總量大大增加，而工人工作時間反而減少，兩全回家時，高興得連晚飯也吃不滿?！备Ｌ毓S一片祥和氣氛，到福特公司謀職成了底特律人的向往。當報紙報道這件事后，第二天一大早，就有不少人聚集在海蘭帕克廠的辦公樓前，天亮后，人數(shù)已超過一萬。由于天氣寒冷，這些衣衫襤褸的人等得頗不耐煩了。改為八小時工作制后工廠空出的4—5千個人還向福特公司人事部門的人行賄。公司墻外貼出了用多種語言寫的告示，報紙上也刊登廣塞。失業(yè)者把無名火發(fā)泄到那些穿著比他們體面，指責(zé)他們不該擋住上班道路的公司員工身附近的小商小販。這樣工廠不得不求助于警察，用水籠頭驅(qū)散了人群。這件事又給了其他企業(yè)家攻擊福特的口實，把福特的濟世救民說成是死路一條的烏托福特的這次行動的確使很多企業(yè)工人千方百計企圖跳槽到福特來。亨利后來不得不指示：只能招收真正的失業(yè)者，不許挖其他公司的墻腳。i使得福特公司充滿了勃勃生機。已3%。工人都格外珍惜這份工作。福特公司的職工們開始有了一種幸運感、光榮感，當他們外出參加活動時，總是自覺地戴上福特公司的徽章，公司內(nèi)部充溢著一種團結(jié)祥和的氣氛。員工也更自覺地維護公司利益。亨利成功地培養(yǎng)了他的工人愛廠敬業(yè)的精神。雖然增加了一千萬元的成本，由于公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上，此后三年(1914——1916年)公司贏利超過調(diào)資前任何一年。。得到5美元?！?/6工資科學(xué)管理原理案例國眾多的經(jīng)濟學(xué)家談及《勞動合同法》時的言論驚人相似。也許，這90多年正好是中國與它徹底改變了美國人的生活方式，讓美國成為一個裝在車輪上的國家；它孕育了現(xiàn)代管理科學(xué)，讓企業(yè)管理成為一門真正的學(xué)科；它推翻了人們對資本主義的傳統(tǒng)認識，福利