中小型軸承企業(yè)改善質(zhì)量管理的有效途徑研究針對上述選題管理中存在的主要問題，中小軸承企業(yè)需要尋找自己的不足，加強(qiáng)研究，尋找解決問題的有效途徑。對此，筆者結(jié)合多年來質(zhì)量管理實(shí)際經(jīng)驗(yàn)給出下面的一些探索性研究。3．1質(zhì)量管理理念的更新企業(yè)理念作為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分，對企業(yè)績效有著巨大的作用。同樣地，質(zhì)量管理理念的提升也有助于企業(yè)的質(zhì)量管理水平的提高。筆者認(rèn)為，有以下三個(gè)理念是中小軸承企業(yè)迫切需要樹立的：3．1．1樹立并強(qiáng)化質(zhì)量意識所謂質(zhì)量意識是指組織中的每一位成員，特別是高層管理人員所具有的對“用戶需求的質(zhì)量”的準(zhǔn)確理解和判斷，如何經(jīng)濟(jì)合理地提供這些需求的構(gòu)思，以及對提供這些需求能使用戶感到滿意的信念等一系列感知過程的總和。簡言之，質(zhì)量意識是指人們在為社會提供產(chǎn)品（或勞務(wù)）的經(jīng)濟(jì)活動中，對不斷滿足用戶需求、完善產(chǎn)品社會責(zé)任的一種認(rèn)識。這種認(rèn)識折射出人們對完善產(chǎn)品社會責(zé)任追求的覺悟。具體來說，經(jīng)營管理者在質(zhì)量管理活動中應(yīng)不斷形成強(qiáng)化質(zhì)量意識、問題意識與改進(jìn)意識等三個(gè)基本意識，這是實(shí)施有效質(zhì)量管理的重要條件。質(zhì)量意識在市場經(jīng)濟(jì)條件下，特別是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國已基本上告別了“短缺經(jīng)濟(jì)”，市場類型從“賣方市場”轉(zhuǎn)向“買方市場”。面對中國加入世貿(mào)組織，企業(yè)所處的環(huán)境將更具有競爭性。于今之計(jì)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須在組織內(nèi)部進(jìn)一步樹立并強(qiáng)化作為企業(yè)生命線的質(zhì)量意識。否則，一個(gè)無視社會責(zé)任的企業(yè)也必將被社會所淘汰。鑒于我國市場經(jīng)濟(jì)模式的初步建立，大多數(shù)中小國有企業(yè)由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式的影響過深，普遍存在著文化層次上的質(zhì)量意識薄弱現(xiàn)象，具體表現(xiàn)如下：漠視滿足用戶需求的根本目的，往往是符合標(biāo)準(zhǔn)第一，滿足需求第二。輕視不斷滿足用戶需求的基本途徑，往往是生產(chǎn)第一，開發(fā)第二。忽視正確處理質(zhì)量內(nèi)涵與外延的基本原則，往往是外延第二，內(nèi)涵第二。為此有必要借鑒國內(nèi)外一些公司在強(qiáng)化質(zhì)量意識上的做法。如：一家德國發(fā)動機(jī)制造商用圖表向生產(chǎn)小組展示由于質(zhì)量問題如廢品出現(xiàn)而產(chǎn)生的額外花費(fèi)。圖表顯示鑄造一只汽缸蓋成本為120德國馬克，而汽缸蓋廢品的價(jià)值——20德國馬克。它清楚地說明：“每報(bào)廢一個(gè)汽缸蓋，就扔掉100德國馬克?！边@不僅起到強(qiáng)化員工質(zhì)量意識的作用，同時(shí)也強(qiáng)化了員工的成本意識。再如：青島海爾集團(tuán)通過用鐵錘砸爛76臺不合格冰箱的壯舉，創(chuàng)造出了一流的品牌、質(zhì)量意識一流的員工和生命力一流的企業(yè)。從而讓企業(yè)的員工真正明白惟有顧客滿意的質(zhì)量、惟有落實(shí)到實(shí)處所體現(xiàn)出來的一流質(zhì)量意識，才是企業(yè)獲得長足進(jìn)步和員工得益的根本。當(dāng)然，這種質(zhì)量意識的進(jìn)一步提高需要同企業(yè)文化（包括價(jià)值觀念、職業(yè)道德、誠信體系）建設(shè)和質(zhì)量業(yè)績激勵(lì)相結(jié)合，才能逐步達(dá)到理想境界。問題意識所謂問題意識是指人們對所存在的問題的洞察力、分析力與反省力的綜合表現(xiàn)。具有問題意識，應(yīng)能保持清醒的頭腦、敏銳的發(fā)現(xiàn)能力和強(qiáng)烈的改進(jìn)欲望。及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題，正確地把握現(xiàn)狀，這是管理的前提。所以具備與質(zhì)量意識緊密相連的問題意識是實(shí)施質(zhì)量管理必備的素質(zhì)條件。作為問題意識的具體體現(xiàn)，在管理中必須在現(xiàn)象與本質(zhì)之間狠抓本質(zhì)，在結(jié)果與原因之間先抓原因，在一般與根本之間要抓住根本。對問題的調(diào)查要求真，對問題的分析要求深，對問題的解決要求實(shí)。改進(jìn)意識所謂改進(jìn)意識是指人們改進(jìn)現(xiàn)在問題的愿望、熱情、干勁和才能的綜合表現(xiàn)。它既是對改進(jìn)現(xiàn)狀的思想認(rèn)識，又是一種行為表現(xiàn)。由上可知，改進(jìn)意識是員工思想素質(zhì)與技術(shù)素質(zhì)的綜合表現(xiàn)。只有有了強(qiáng)烈的改進(jìn)愿望，才會溢發(fā)出不斷發(fā)現(xiàn)不足的熱情，并以堅(jiān)韌不拔的干勁和改革創(chuàng)新的才能去攻克難關(guān)，也為組織帶來了活力。上述三種意識之間，質(zhì)量意識是前提，問題意識是先導(dǎo)，改進(jìn)意識是手段。三者緊密聯(lián)系、相輔相成，構(gòu)成了組織奮發(fā)向上的驅(qū)動力。因此，要實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)，必須發(fā)揮質(zhì)量意識的作用，增強(qiáng)提高質(zhì)量的緊迫感和責(zé)任感；發(fā)揮問題意識的作用，抓住問題實(shí)質(zhì)，明確改進(jìn)方向；發(fā)揮改進(jìn)意識的作用，積極促成行動，落實(shí)改進(jìn)措施。3．1．2全員參與杰出企業(yè)的行為都始終一貫地圍繞一個(gè)認(rèn)識，即只有人人齊心協(xié)力，才能取得進(jìn)步。質(zhì)量管理是事關(guān)整個(gè)企業(yè)的大事。企業(yè)為各個(gè)部門、各個(gè)層次和各個(gè)崗位制定具體的目標(biāo)，全體成員共同支持質(zhì)量總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，這些企業(yè)還為每一位員工提供其履行職責(zé)所需的信息的技能。在制訂和實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，高層管理部門親自參與并給予強(qiáng)有力的支持，操作部門負(fù)有質(zhì)量保證的重大責(zé)任，全部員工也被動員起來積極投入到質(zhì)量改進(jìn)活動中去。我國不少企業(yè)所發(fā)起的“質(zhì)量運(yùn)動”有相當(dāng)一部分是因?yàn)闆]有真正做到從“總經(jīng)理到一線員工”的全員參與而收效甚微，甚至失敗。可以毫不夸張地說，全員是企業(yè)質(zhì)量管理水平及質(zhì)量戰(zhàn)略實(shí)施成敗的重要保證。中小軸承企業(yè)由于管理人才缺乏、管理力度不到位、裝備水平低以及“大鍋飯”的消極作用等，因而整體質(zhì)量意識淡薄，員工缺乏參與質(zhì)量管理的主動性和積極性，因此，如何樹立全員參與的質(zhì)量管理理念并激勵(lì)員工成為當(dāng)前的一個(gè)重要任務(wù)。關(guān)于如何激勵(lì)員工，在企業(yè)內(nèi)部形成一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作的良好氛圍將第四章中作專門論述。持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的質(zhì)量管理活動應(yīng)當(dāng)是一項(xiàng)長期的、持之以恒的任務(wù)。換句話說，企業(yè)從高層管理者到基層員工都應(yīng)當(dāng)始終樹立一種質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的理念，為企業(yè)的質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)奮斗不懈?？上У氖?，不少軸承企業(yè)在質(zhì)量管理實(shí)施中并沒有很好的貫徹持續(xù)改進(jìn)的理念。具體有以下兩種表現(xiàn)：一是有些軸承企業(yè)本身質(zhì)量水平較差，經(jīng)營管理者意識到這一問題。通過尋找問題原因，他們往往發(fā)起一些旨在改善質(zhì)量的“質(zhì)量戰(zhàn)役”，但往往由于某種或某些原因而以失敗告終。一個(gè)突出的原因就是有些經(jīng)營管理者在“質(zhì)量戰(zhàn)役”發(fā)起后的短期內(nèi)未看到質(zhì)量的顯著改善，也沒有看到明顯的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，便變得逐步喪失質(zhì)量改善的熱情和信心，最終放棄原有的質(zhì)量活動。很可能他們發(fā)起的這些“質(zhì)量戰(zhàn)役”本身是好的，也能確實(shí)解決不少問題，但發(fā)起人卻容易忽略這樣的事實(shí)：即質(zhì)量改進(jìn)不會在短期內(nèi)馬上得到回報(bào)；質(zhì)量惡化也不會在短期內(nèi)馬上受到懲罰。二是有些軸承企業(yè)質(zhì)量水平還不錯(cuò)，通過實(shí)施全面質(zhì)量管理在國內(nèi)行業(yè)內(nèi)取得較好成績。這些企業(yè)大多通過了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證，但往往缺少持續(xù)改進(jìn)的動力。不少經(jīng)營管理者在看待質(zhì)量體系認(rèn)證上也存在一個(gè)誤區(qū)：即把通過質(zhì)量體系認(rèn)證看作是質(zhì)量管理的最高目標(biāo)。在通過認(rèn)證后便以為本企業(yè)質(zhì)量水平已經(jīng)很高的水平，無需在質(zhì)量管理上再花費(fèi)更多的時(shí)間、精力與資源。這與持續(xù)改進(jìn)理念是明顯相悖的。事實(shí)上，質(zhì)量體系認(rèn)證只是達(dá)到質(zhì)量的一般保證的外在形式，其本身并不能代表企業(yè)質(zhì)量水平的高低。企業(yè)為獲得持久的競爭力，應(yīng)當(dāng)建立“完美無缺”的質(zhì)量戰(zhàn)略目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)“零缺陷”目標(biāo)而持續(xù)努力。通用、摩托羅拉這樣的優(yōu)秀企業(yè)都把實(shí)現(xiàn)6σ標(biāo)準(zhǔn)（99.9997％的合格率）作為自己的最高質(zhì)量目標(biāo)，從不自滿于已取得的成績而裹足不前。因此，中小型企業(yè)在努力通過質(zhì)量體系認(rèn)證的同時(shí)，尤其要警惕這種以“質(zhì)量保證”為中心的意識。要在質(zhì)量管理中始終堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)的理念。另外，外部環(huán)境的不確定性以及顧客需求的易變性也要求企業(yè)抱有持續(xù)改進(jìn)的理念。企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量無論如何上乘，只要原有的顧客需求發(fā)生變化，而現(xiàn)有的產(chǎn)品質(zhì)量（性能、用途、適用性等）又不能滿足這些變化了的要求，那么，原有的“優(yōu)質(zhì)”產(chǎn)品將變得毫無意義。譬如，顧客現(xiàn)在普遍認(rèn)為原有的交貨期，應(yīng)當(dāng)縮減至原交貨期的一半。這樣，原來的比較讓顧客滿意的交貨情況可能變得讓顧客非常不滿意。又如一些顧客的產(chǎn)品所用軸承對振動噪聲現(xiàn)在有了更高的要求，而軸承企業(yè)現(xiàn)有的軸承產(chǎn)品還不到顧客所要求的水平等等。這需要企業(yè)有著對外部環(huán)境和顧客需求的高度敏感性和準(zhǔn)確把握，而這種敏感性和把握能力，從某種程度上講，又來自于企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的動力。總之，中小型軸承企業(yè)迫切需要改變過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的陳舊觀念，樹立新的以科學(xué)管理為指導(dǎo)的質(zhì)量管理理念，這是其所面臨的首要任務(wù)。3．2構(gòu)筑質(zhì)量保證的技術(shù)平臺技術(shù)因素是影響產(chǎn)品質(zhì)量水平的一個(gè)非常重要的制約因素。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是企業(yè)的科研和產(chǎn)品開發(fā)能力；二是企業(yè)工藝裝備情況及產(chǎn)品制造水平。針對中小型軸承企業(yè)技術(shù)水平普遍落后的現(xiàn)狀，如何構(gòu)筑自己的技術(shù)平臺，為企業(yè)的產(chǎn)品提供基本的質(zhì)量保證便成為一個(gè)極為現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。3．2．1中小軸承企業(yè)技術(shù)現(xiàn)狀分析我國中小型軸承企業(yè)技術(shù)現(xiàn)狀可從以下兩個(gè)方面進(jìn)行分析：科研和產(chǎn)品開發(fā)能力低、品種少，質(zhì)量不穩(wěn)定，可靠性差，不能完全滿足重點(diǎn)主機(jī)配套需求。世界著名軸承公司科研和產(chǎn)品開發(fā)能力都很強(qiáng)。如SKF、NSK、NTN、FAG等公司，經(jīng)常推出自己特色的產(chǎn)品，能根據(jù)用戶的需求，先期于主機(jī)投入使用之前提出滿足主機(jī)要求的新產(chǎn)品。各公司所掌握的品種數(shù)都在10000種以上，而我國累計(jì)生產(chǎn)軸承品種僅為8000種，且大多數(shù)都處于仿制水平上。由于技術(shù)、資金、政策等多方面的原因，企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)能力不強(qiáng)，技術(shù)落后，如轎車輪轂軸承國外已進(jìn)入第三代產(chǎn)品使用階段，我國轎車軸承進(jìn)入大量使用的主要為第一代產(chǎn)品，第二代、第三代才開始試制，且處于仿制水平。我國鐵路客車軸承允許的行車速度為160km/h~200km/h，計(jì)算壽命為350萬km。國外先進(jìn)水平為，速度200km/h~350km/h，計(jì)算壽命380~500萬km。計(jì)算機(jī)以及家用電器用低噪聲密封球軸承等，由于我國同類產(chǎn)品存在異音問題，每年進(jìn)口量有逐年攀升的趨勢。大型軋鋼設(shè)備配套軸承品種，滿足率僅達(dá)85%左右。工藝裝備落后，產(chǎn)品制造技術(shù)水平低中小型軸承企業(yè)基礎(chǔ)差、底子薄、設(shè)備陳舊、工藝落后、制造水平低，“九五”經(jīng)過局部技術(shù)改造，工藝裝備水平雖有所改善，但仍無根本改觀。據(jù)統(tǒng)計(jì)，行業(yè)主要生產(chǎn)設(shè)備（包括引進(jìn)設(shè)備）近300種，基中五、六十年代水平的占54%，七十年代水平的占31%，八十年代水平的只占14%，九十年代水平的設(shè)備更少。近年統(tǒng)計(jì)，全行業(yè)固定資產(chǎn)新度系數(shù)為62%左右，主要設(shè)備完好率在90%上下。軸承生產(chǎn)工藝落后。如軸承套圈毛坯生產(chǎn)，我國大多數(shù)中小企業(yè)仍采用普通壓力機(jī)鍛造、擴(kuò)孔工藝；車加式多采用液壓多刀車床；磨加工多采用半自動或單機(jī)自動磨床；裝配多為手工裝配。而國外工業(yè)發(fā)達(dá)國家對批量較大的標(biāo)準(zhǔn)軸承，一般都采用高精、高效自動化設(shè)備加工制造；對規(guī)模批量的產(chǎn)品則組織自動生產(chǎn)線、自動化車間乃至自動化工廠進(jìn)行生產(chǎn)；軸承毛坯一般采用高速鐓鍛機(jī)、多工位壓力機(jī)和冷輾擴(kuò)機(jī)床生產(chǎn)；車加工多采用多軸自動車床、高效自動單能車床連線等；熱處理多采用保護(hù)氣氛熱處理生產(chǎn)線，有的已經(jīng)采用激光淬火技術(shù)；磨加工多采用高精、高速、高效自動磨車，內(nèi)圓磨切速度在60-80m/s，外圓磨床磨切速度已達(dá)80-120m/s，批量生產(chǎn)常采用磨削——超精研自動生產(chǎn)線；后工序一般采用自動裝配生產(chǎn)線。一些先進(jìn)的加工、檢測技術(shù)，例如自適應(yīng)磨削技術(shù)、在線測量技術(shù)、故障自動論斷技術(shù)等，已得到廣泛應(yīng)用。由于中小型國有軸承企業(yè)存在這些差距，因此，在軸承市場上，其產(chǎn)品的市場競爭能力差，難以與國內(nèi)外實(shí)力雄厚的軸承公司相抗衡。3．2．2加強(qiáng)企業(yè)研發(fā)能力，走技術(shù)創(chuàng)新之路為不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量水平，增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭能力，中小軸承企業(yè)應(yīng)高度重視和強(qiáng)化其技術(shù)開發(fā)中心的建設(shè)，通過自主創(chuàng)新和技術(shù)引進(jìn)，推動結(jié)構(gòu)升級的共性技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)和配套技術(shù)的開發(fā)。但中小企業(yè)由于受規(guī)模小、資金缺乏、人才以及信息不足等內(nèi)外部條件的制約，決定了在技術(shù)創(chuàng)新上必須發(fā)揮靈活性和創(chuàng)造性，采取不同于大企業(yè)的戰(zhàn)略。探討中小型企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的特點(diǎn)及成功因素，將有助于降低技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)和提高創(chuàng)新成功率。許多中小企業(yè)往往認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃只有大企業(yè)才需要，在技術(shù)創(chuàng)新上抱著走一步算一步的想法，缺乏總體安排和長期規(guī)劃。有的企業(yè)滿足于某個(gè)產(chǎn)品的一時(shí)成功，忽視了市場的急劇變化。也有企業(yè)由于無法把握未來的市場趨勢，擔(dān)心技術(shù)發(fā)行前景的不確定性，“搞技改找死，不搞技改等死”正是這種心理的反映。使得企業(yè)在市場劇烈變化時(shí)措手不及，因而坐失良機(jī)、陷入困境的情況并不少見。中小企業(yè)必須未雨綢繆，重視技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的重要性，把技術(shù)創(chuàng)新這一職能提到戰(zhàn)略高度的位置。在發(fā)現(xiàn)和評估創(chuàng)新機(jī)會，把握技術(shù)發(fā)展趨勢，全面評估內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。具體內(nèi)容如下：據(jù)自身經(jīng)濟(jì)技術(shù)能力選擇技術(shù)創(chuàng)新的方式和目標(biāo)。如新產(chǎn)品的定位，是率先創(chuàng)新還是模仿創(chuàng)新，是自主創(chuàng)新還是合作創(chuàng)新等。制定技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)施計(jì)劃，對創(chuàng)新過程各階段活動實(shí)行一體化的組織、協(xié)調(diào)和控制。確定創(chuàng)新要素的來源和配置，如籌集資金、技術(shù)資源的獲取方式等。建立企業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)機(jī)制和對創(chuàng)新成果的獎勵(lì)政策。對新產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場和技術(shù)創(chuàng)新成果的保護(hù)作出具體部署。這個(gè)關(guān)系到企業(yè)能否從技術(shù)創(chuàng)新中最終獲得預(yù)期利益。值得注意的是，中小軸承企業(yè)由于資源配置無法同大公司相比，因此，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略可確定為先市場后技術(shù)的創(chuàng)新路徑。技術(shù)創(chuàng)新的路徑可分為技術(shù)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向兩種類型。前者著眼于技術(shù)上的飛躍性，強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)先性；后者則圍繞市場的需求，把用戶需要和改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)不足認(rèn)為現(xiàn)今的創(chuàng)新源，強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新的適應(yīng)性和經(jīng)濟(jì)性。由于目前大多數(shù)中小企業(yè)技術(shù)水平低，研發(fā)能力較弱，先市場再技術(shù)的策略更為可行。即充分發(fā)揮反應(yīng)靈活、貼近顧客的長處，從用戶的需求中抓住重點(diǎn)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。換言之，與大企業(yè)相比，中小企業(yè)不一定要有特定目標(biāo)的新技術(shù)開發(fā)，而是聚集于市場的需要，通過解決用戶提出的問題使產(chǎn)品和技術(shù)不斷創(chuàng)新。不少企業(yè)的實(shí)踐表明：市場導(dǎo)向的創(chuàng)新策略可以使新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品迅速被市場接受，從而以較少的支出和較低的風(fēng)險(xiǎn)獲得持續(xù)的發(fā)展。其次，技術(shù)創(chuàng)新不應(yīng)僅是企業(yè)經(jīng)營者和技術(shù)人員的事。在生產(chǎn)、銷售及管理第一線的員工，都能從實(shí)際崗位的角度提出有價(jià)值的創(chuàng)新建議，有的建議雖不起眼，但卻能給企業(yè)帶來很大的效益。企業(yè)經(jīng)營者首先要有強(qiáng)烈的創(chuàng)新觀念，然后才有全體員工的創(chuàng)新意識。中小企業(yè)人數(shù)很少，要發(fā)揮容易交流溝通的特點(diǎn)，倡導(dǎo)以人為本、全員創(chuàng)新的企業(yè)文化。卓越的公司都重視培育各具特色的創(chuàng)新文化，以鼓勵(lì)每一個(gè)員工關(guān)于改進(jìn)公司生產(chǎn)、產(chǎn)品和服務(wù)的新構(gòu)思。如3M公司不僅鼓勵(lì)工程師而且鼓勵(lì)每個(gè)人成為“產(chǎn)品創(chuàng)新冠軍”，允許所有員工可以有15％的工作時(shí)間干個(gè)人興趣的事，員工的新產(chǎn)品構(gòu)思通過評估后，即自行組織創(chuàng)新小組，在良好的創(chuàng)新氛圍里，公司每年推出200多個(gè)新產(chǎn)品，取得巨大的創(chuàng)新效益。3．2．3促進(jìn)軸承產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著改進(jìn)的技術(shù)措施針對中小型軸承企業(yè)存在的一些主要技術(shù)瓶頸,應(yīng)當(dāng)采取一些具體的技術(shù)措施來解決。主要有下面5項(xiàng)措施：積極引導(dǎo)和鼓勵(lì)企業(yè)采用自動線等現(xiàn)代制造技術(shù)與裝備，這是以規(guī)?；头€(wěn)定性生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)軸承產(chǎn)品的最終出路，也是軸承工業(yè)強(qiáng)國給我們的示范模式。由于中小軸承企業(yè)產(chǎn)品的市場規(guī)模小、歷史負(fù)擔(dān)重，加上長期得不到國家政策的扶植而技術(shù)改造力度不足。一般而言，這些企業(yè)的設(shè)備能力指數(shù)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足當(dāng)今的質(zhì)量要求，這種不足表現(xiàn)為質(zhì)量的一致性和對高精度的不滿足性以及與操作人員技能的過強(qiáng)相關(guān)性。建議中小軸承企業(yè)改變過去各自為政、自成一體的做法，縮短產(chǎn)業(yè)鏈長度，實(shí)行高度專業(yè)化的聯(lián)盟戰(zhàn)略，用協(xié)作化生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)為自動生產(chǎn)線的應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。由于自動生產(chǎn)線在產(chǎn)品生產(chǎn)的模式上，如物流、質(zhì)量信息獲得與實(shí)時(shí)反饋控制技術(shù)等方面，大大優(yōu)于傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式，加上軸承產(chǎn)品市場的需求巨大，自動生產(chǎn)線模式的采用要比其他行業(yè)更有基礎(chǔ)和更有必要，我相信其對軸承企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的革命性提高必將起到十分重要的作用。采用“BTOB”的方式，在全球范圍內(nèi)向軸承原材料生產(chǎn)企業(yè)直接要求訂購優(yōu)質(zhì)材料。從前面的分析可知，軸承產(chǎn)品的質(zhì)量不單純?nèi)Q于產(chǎn)品的制造技術(shù)，更重要的一面來自于原材料的品質(zhì)。加入“WTO”后的中國軸承企業(yè)，也有了全球采購優(yōu)質(zhì)原材料的可能性，在一定程度上擺脫了中國材料工業(yè)對軸承質(zhì)量提高的制約。中小軸承企業(yè)要把目光放長遠(yuǎn)一些，無論何時(shí)何地，均要貫徹質(zhì)量第一和用戶至上的戰(zhàn)略，哪怕以暫時(shí)的高價(jià)為代價(jià)，來逐步換取優(yōu)質(zhì)軸承市場主導(dǎo)地位的局面。更加注重潤滑脂的應(yīng)用和密封結(jié)構(gòu)的研究。軸承壽命理論研究表明，軸承的使用壽命與軸承內(nèi)部的潤滑條件緊密相關(guān)，而潤滑條件受潤滑脂本身質(zhì)量以及軸承的密封結(jié)構(gòu)的制約。因此，要針對使用工況的不同研究最佳的潤滑脂和密封結(jié)構(gòu)的選用。對近幾年來集中行業(yè)力量與智慧總結(jié)出來的有關(guān)提高軸承產(chǎn)品質(zhì)量的經(jīng)驗(yàn)與成果，應(yīng)認(rèn)真、具體地落實(shí)到行動上。如對于深溝球軸承，應(yīng)嚴(yán)格控制基準(zhǔn)面的加工、溝道的圓度、波紋度及粗糙度；還應(yīng)高度重視產(chǎn)品裝配對成品質(zhì)量的影響，尤其要重視產(chǎn)品的防碰磕傷、清潔度、游隙的控制等。積極推廣相應(yīng)的檢測儀器，借助計(jì)算機(jī)技術(shù)，以信息化帶動傳統(tǒng)的質(zhì)量管理技術(shù)再上臺階。如某軸承廠與洛陽軸承研究所聯(lián)合開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)化實(shí)時(shí)質(zhì)量數(shù)據(jù)收集、分析、統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，能直接從生產(chǎn)一線得到各種質(zhì)量數(shù)據(jù)，并指導(dǎo)操作人員進(jìn)行質(zhì)量控制、和管理人員對質(zhì)量數(shù)據(jù)的進(jìn)一步利用。３.3落實(shí)措施，從根源上保證零次品率早在上世紀(jì)90年代中期，國外一些主要軸承用戶就期待軸承供應(yīng)商制定一個(gè)目標(biāo)，即低于100的百萬件次品量。要保證這樣的質(zhì)量水準(zhǔn)，光靠控制和返工是絕對不行的，那樣只會把計(jì)劃和預(yù)算搞得一團(tuán)糟。質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，而不是“檢查”出來的。盡管，制造設(shè)計(jì)在這方面起了很大作用，但是，中小型軸承企業(yè)在追求零次品率的過程中，生產(chǎn)過程本身也面臨著一場巨大的挑戰(zhàn)，即一場針對生產(chǎn)過程本身、員工、外部供應(yīng)商和客戶的全面調(diào)整的挑戰(zhàn)。３.3.１提高技能和加強(qiáng)責(zé)任感以減少工人的失誤質(zhì)量方法方面的強(qiáng)化訓(xùn)練在中小型軸承企業(yè)的生產(chǎn)過程中，工人操作不當(dāng)往往是帶來產(chǎn)品質(zhì)量問題的一個(gè)重要原因。因而必須以適當(dāng)?shù)姆绞綄と诉M(jìn)行培訓(xùn)，鼓勵(lì)他們努力發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品與工作過程中的不足，并提出改進(jìn)措施。對工人進(jìn)行有效培訓(xùn)是減少工人失誤的有效途徑。一些優(yōu)質(zhì)企業(yè)往往對員工培訓(xùn)投入甚巨。在麥肯錫的一份對歐美167家企業(yè)的研究報(bào)告中指出：“優(yōu)質(zhì)企業(yè)對員工的培訓(xùn)投入相當(dāng)多，每年花在員工身上的培訓(xùn)資金人平均為470美元，而低質(zhì)企業(yè)只花180美元?！边@一數(shù)字本身就很能說明問題。在培訓(xùn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以下三個(gè)問題：一是選取對培訓(xùn)對象真正有意義的質(zhì)量方法，并在需要實(shí)際運(yùn)用的期間進(jìn)行相應(yīng)的強(qiáng)化訓(xùn)練。對質(zhì)量方法進(jìn)行取舍的關(guān)鍵是工人所學(xué)的是其日常工作恰恰所需的技能。一家外企的生產(chǎn)經(jīng)理曾列舉了將近200種質(zhì)量方法。他面對著一串的名詞如帕累托圖、魚刺圖（因果圖）、SPC、質(zhì)量功能調(diào)配法，得出了不大令人樂觀的結(jié)論：假定一名員工必須掌握20到30種方法，掌握這種方法的平均培訓(xùn)周期至少為3天，那么，每個(gè)員工就必須培訓(xùn)60到90天。如果包括后續(xù)培訓(xùn)，那么花在培訓(xùn)上的時(shí)間估計(jì)在140天左右，而這140天僅僅只是花在掌握那些方法上。通過學(xué)習(xí)班的方式學(xué)習(xí)全部質(zhì)量方法似乎沒有意義，特別是有些知識應(yīng)用的機(jī)會極少，因而到應(yīng)用時(shí)，知識早就忘光了。二是讓工人親身運(yùn)用這些質(zhì)量方法。優(yōu)質(zhì)企業(yè)篤信孔子之言：聽則忘之，聞則記之，習(xí)則知之。訓(xùn)練方法的核心便是“習(xí)得”。所以，有些優(yōu)質(zhì)企業(yè)有意識地決定，讓在機(jī)器上工作的工人手工繪制數(shù)字化工藝流程管理圖形，而不是完全由計(jì)算機(jī)繪制。工人按部就班地使用這些技術(shù)，最終能熟能生巧。這樣做的一個(gè)最重要的好處在于工人們不斷使用這些技術(shù)所取得更好成績時(shí)所產(chǎn)生的那種成就感。三是挑選部分員工擔(dān)當(dāng)“傳播者”。經(jīng)過初步入門階段后，為了進(jìn)一步普及質(zhì)量方法，應(yīng)專門挑選員工進(jìn)行集中培訓(xùn)以擔(dān)當(dāng)“傳播者”。他們考察哪些車間可以有效使用哪些專門的方法，并培訓(xùn)有關(guān)員工如何運(yùn)用那些方法。這么做應(yīng)遵循的一個(gè)原則是：“越貼近實(shí)用越好”。一家德國電子設(shè)備公司將生產(chǎn)部門兩名員工培訓(xùn)成質(zhì)量培訓(xùn)員，這樣可以確保用“他們自己的語言”培訓(xùn)生產(chǎn)人員運(yùn)用質(zhì)量方法。加強(qiáng)員工的責(zé)任感一個(gè)工人的工作表現(xiàn)取決于兩個(gè)方面，即工作能力和努力程度。工作所需的技能可以通過培訓(xùn)傳授給工人，而努力程度則需要通過恰當(dāng)?shù)募?lì)手段來提高。換言之，即加強(qiáng)工人的責(zé)任感。在這方面，除了一些常用的激勵(lì)手段外，下面的兩種方法也有助于加強(qiáng)工人的責(zé)任感。一是促進(jìn)內(nèi)部競爭。一些優(yōu)質(zhì)企業(yè)通過公布個(gè)人或小組對于整個(gè)企業(yè)提高所作的貢獻(xiàn)來對工人形成壓力，促使他們加強(qiáng)責(zé)任感和開展內(nèi)部競賽。有一家日本工廠，每個(gè)小組的車間都有布告板顯示各個(gè)小組的質(zhì)量狀況給主體工人看。事實(shí)上，將某種比賽形式的競爭制度化這一想法在國內(nèi)一些軸承企業(yè)也得到了實(shí)施。某軸承廠自2000起年提出并推行了未位淘汰制。通過一整套科學(xué)嚴(yán)密考核制度的實(shí)施，每年按照3~5%的比例淘汰了一些操作技能和勞動態(tài)度較差的同志，從而提高了廣大員工的責(zé)任感和崗位競爭意識。二是建立和完善一個(gè)關(guān)于質(zhì)量情況的反饋渠道與機(jī)制。個(gè)人若能及時(shí)獲得其工作質(zhì)量情況的反饋，便可以獲得關(guān)于自己的信息，這不僅僅能促使員工加強(qiáng)責(zé)任感，還能形成一種激勵(lì)力，因?yàn)槊總€(gè)員工都迫切希望看到自己的工作成效。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過各種情況通報(bào)等及時(shí)把質(zhì)量情況反饋到各個(gè)崗位的工人?？傊?，員工技能的提高和責(zé)任感的加強(qiáng)必然會減少產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的一些人為失誤。此外，促使員工開展自我檢查（而不是由質(zhì)量檢查員在事隔三五個(gè)工序后才發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題）也是減少失誤的一個(gè)有效辦法。3．3．2保證生產(chǎn)過程連續(xù)和穩(wěn)定以盡量減少差錯(cuò)優(yōu)質(zhì)企業(yè)總量想方設(shè)法地保持機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的穩(wěn)定性。例如，盡可能地減少任何像不斷啟動這類的干擾和負(fù)面影響。一些日本公司用這樣的方法保證了每天90％以上的機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)率，生產(chǎn)率也由此得到提高。因?yàn)槊總€(gè)工人能同時(shí)操作，或更準(zhǔn)確地說，能監(jiān)管多達(dá)10臺機(jī)器。在生產(chǎn)過程中，決定運(yùn)轉(zhuǎn)穩(wěn)定性的因素有5個(gè)，在“因果”圖（魚刺圖）中它們也被稱為差錯(cuò)源。關(guān)鍵的問題是，這幾個(gè)因素中哪個(gè)是造成差錯(cuò)出現(xiàn)的主要原因，要多久才能消除差錯(cuò)？只有在了解生產(chǎn)過程的每一個(gè)細(xì)節(jié)后，這一問題才能得到滿意的答案。因?yàn)椴铄e(cuò)的類型與根源的統(tǒng)計(jì)必須在認(rèn)真研究生產(chǎn)過程的基礎(chǔ)上才能得以進(jìn)行。在這些對生產(chǎn)過程的研究中――這些基于統(tǒng)計(jì)學(xué)進(jìn)行的研究被稱為SPC（統(tǒng)計(jì)過程控制），要不時(shí)準(zhǔn)確地記錄和分析生產(chǎn)過程中的有關(guān)質(zhì)量數(shù)據(jù)。中小軸承企業(yè)就不斷以此方法發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程不穩(wěn)定機(jī)器故障的各種原因，并對其影響進(jìn)行評估，以便進(jìn)一步改進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)過程的穩(wěn)定性。在一些軸承企業(yè)中，不能堅(jiān)持進(jìn)行系統(tǒng)的控制的主要原因就是操作人員、維修人員或管理人員想當(dāng)然地認(rèn)為他們知道問題出在哪兒，而不是建立在對生產(chǎn)過程認(rèn)真研究的基礎(chǔ)之上的。諸如“典型的疲勞和磨損現(xiàn)象”，“典型的維護(hù)問題”，等等。但經(jīng)常的情況是，運(yùn)轉(zhuǎn)不穩(wěn)定、機(jī)器出故障及出故障的時(shí)間等問題的真正原因卻根本沒找到。通過SPC以穩(wěn)定生產(chǎn)過程的策略對那些質(zhì)量水平偏低的企業(yè)能帶來質(zhì)量上的飛躍。這是因?yàn)楫a(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的可靠性和穩(wěn)定性都比不采用SPC時(shí)獲得了很大程度的提高。一家軸承企業(yè)在生產(chǎn)其圓錐滾子軸承的二年時(shí)間內(nèi)將次品率降低了60％，其做法就是在生產(chǎn)過程中采用了SPC。當(dāng)然，SPC方法在提高產(chǎn)品適用性，也即滿足顧客需求的程度方面作用并不太大，但至少它在保證生產(chǎn)的內(nèi)部穩(wěn)定性、防止和減少因機(jī)器故障而造成的質(zhì)量問題上有著巨大的功效。事實(shí)上，通過立足于顧客需求，國外的理論界和企業(yè)界已把SPC的一些內(nèi)容成功地發(fā)展或吸收到一些更加完善的質(zhì)量管理方法中去，如6σ管理法。這使得SPC的一些工具在滿足客戶的需求、提高產(chǎn)品適用性方面也大有用武之地。運(yùn)用SPC以保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性時(shí)，一個(gè)容易忽略的因素就是“人的因素”。事實(shí)上，許多成功運(yùn)用SPC的企業(yè)都把“人”的因素放在了首位。對機(jī)器差錯(cuò)的調(diào)查要究其根源而不能治其表象。管理部門尤其必須采取支持和幫助的態(tài)度，并考慮以下問題：由誰來進(jìn)行SPC？要多詳細(xì)？主要由誰來分析？分析時(shí)應(yīng)采用什么方法？工人應(yīng)掌握何種專門技術(shù)才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)出錯(cuò)的原因？SPC需要計(jì)算機(jī)的支持以保證獲取所有的數(shù)據(jù)。但是，筆者認(rèn)為，大部分中小型軸承企業(yè)在初級階段，如不具備這種高技術(shù)，也可更多地借助人工統(tǒng)計(jì)與分析，讓工人們盡可能多地親自了解質(zhì)量的結(jié)果。親手填寫SPC卡的工人們會感到他們是“生產(chǎn)過程的主人”，而不是“被別人所管理”。另外更重要的一點(diǎn)是，培養(yǎng)工人自學(xué)發(fā)現(xiàn)問題原因、找出根源的良好習(xí)慣。3．3．3發(fā)展優(yōu)質(zhì)的外部關(guān)系中小軸承企業(yè)往往把大部分注意力放在企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而忽略了建立和發(fā)展良好的外部關(guān)系。麥肯錫公司在對歐美一些企業(yè)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，那些優(yōu)質(zhì)企業(yè)都認(rèn)為生產(chǎn)過程的始未都不僅限于公司內(nèi)部，在為企業(yè)制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，都注意到挑選合格的供應(yīng)商和通過良好的后勤和服務(wù)來確保“零缺陷”的要求。也就是說，這些優(yōu)質(zhì)企業(yè)注重在其價(jià)值鏈的兩端——供應(yīng)商、客戶——上發(fā)展良好的外部關(guān)系。建立與供應(yīng)商之間的增值伙伴關(guān)系盡管中小軸承企業(yè)在供應(yīng)商管理方面存在這樣或那樣的難度（受自身規(guī)模、實(shí)力和外部環(huán)境等諸多因素的制約），但把建立與供應(yīng)商的增值伙伴關(guān)系作為一種長期目標(biāo)仍然是必要的。這種伙伴關(guān)系能使雙方長期受益，在很多情況下能保證以最低的生產(chǎn)成本達(dá)到最佳質(zhì)量目標(biāo)。另一個(gè)重要的好處在于：直接交貨而無需質(zhì)檢的供應(yīng)商能為自己帶來資金和時(shí)間的大幅度節(jié)省。對那些規(guī)模較小、實(shí)力較差的中小軸承企業(yè)來說，往往不具備對供應(yīng)商進(jìn)行開發(fā)和管理的經(jīng)驗(yàn)和能力，甚至在選擇供應(yīng)商上也不具備優(yōu)勢。因而他們首要不是考慮怎樣對供應(yīng)商進(jìn)行發(fā)展式的管理，而更多的應(yīng)當(dāng)是選擇供應(yīng)商的問題，即選擇那些能提供合格原材料并有著良好信譽(yù)的供應(yīng)商。除了對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)外，要重視與加強(qiáng)對供應(yīng)商的溝通，建立一種長期信任的合作關(guān)系。在對供應(yīng)商管理具備一定條件的企業(yè)來說，更應(yīng)該注重和加強(qiáng)這種伙伴關(guān)系的建立。除了對供應(yīng)商進(jìn)行慎重選擇外，還應(yīng)對已有供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)和管理。這意味著企業(yè)為了使供應(yīng)商達(dá)到自己所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要進(jìn)行相當(dāng)?shù)馁|(zhì)量投資。對供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)和成立質(zhì)量聯(lián)合小組是兩種有效的投資方式。培訓(xùn)是指企業(yè)對供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量方法的人員培訓(xùn)。企業(yè)往往會要求其供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中使用與自己相同的SPC、產(chǎn)品評估等質(zhì)量管理方法。其最終目的就是對供應(yīng)商的完全不必進(jìn)行質(zhì)量檢查，以節(jié)約時(shí)間和降低成本。成立聯(lián)合小組是指企業(yè)與其供應(yīng)商成立的供應(yīng)商質(zhì)量保證小組。它們常常被直接劃歸在采購部門而不是質(zhì)量保證部門。聯(lián)合小組以QA、生產(chǎn)與技術(shù)訣竅培訓(xùn)供應(yīng)商，為其引進(jìn)先進(jìn)的質(zhì)量保證方法與工具，為供應(yīng)商定期進(jìn)行決算，在出現(xiàn)棘手的質(zhì)量問題時(shí)還要幫助解決。這些做法能為企業(yè)在質(zhì)量與成本節(jié)約方面取得了巨大的成功。麥肯錫在對歐美167家汽車配件企業(yè)調(diào)查研究后指出，采用這種做法的企業(yè)與其供應(yīng)商取得了年節(jié)省成本平均8.5％的成績。此外，這些優(yōu)質(zhì)企業(yè)還強(qiáng)調(diào)伙伴共享成果，把40％的節(jié)余分給了供應(yīng)商，雙方之間形成了一種相互信任、攜手共進(jìn)的增值伙伴關(guān)系。以客戶為目標(biāo)的后勤與服務(wù)質(zhì)量在生產(chǎn)過程中及其后的產(chǎn)品次品率和產(chǎn)品的一些性能指標(biāo)已成為多數(shù)企業(yè)通用的質(zhì)量衡量尺度。然而，對那些想向客戶提供真正意義上的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的公司來說，質(zhì)量的好壞不僅僅停留在產(chǎn)品的性能、外觀和包裝上，還要包括向客戶交貨的速度和及時(shí)性。因此，后勤保障就不能只限于內(nèi)部的因素，如每天的儲量、倉儲與運(yùn)輸?shù)某杀镜?。后勤的表現(xiàn)與后勤的質(zhì)量主要要由客戶作出判斷。優(yōu)質(zhì)企業(yè)要竭盡全力地發(fā)現(xiàn)未能按時(shí)交貨或未能達(dá)到其它后勤要求的情況（如交付的是否是所要求的產(chǎn)品？數(shù)量是否準(zhǔn)確？時(shí)間對不對？地點(diǎn)對不對？），同時(shí)還要注意一些其它質(zhì)量因素，如當(dāng)客戶想了解定貨狀況時(shí)，是否能馬上提供資料。這是達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的唯一可行辦法，因?yàn)樗蟮氖峭獠堪偃f件產(chǎn)品次品量而不是內(nèi)部的百萬分率。其前提是密切與客戶配合，嚴(yán)格遵守交貨期限，并清楚了解從接到訂貨時(shí)起至生產(chǎn)的產(chǎn)品從供應(yīng)商的總裝線下來后到客戶開始使用期間的每一個(gè)過程和步驟。中小型軸承企業(yè)應(yīng)當(dāng)有目的地、系統(tǒng)地測定生產(chǎn)過程的時(shí)間，這有助于幫助企業(yè)縮短交貨期以滿足客戶更短的交貨期要求。另外，后勤質(zhì)量并不是在產(chǎn)品生產(chǎn)出來的那一刻就停止了，而是直到產(chǎn)品進(jìn)入了倉庫或上了客戶的總裝線時(shí)才停止。因此，更為理想的做法是促使客戶也這樣做，毫無疑問，這必然使企業(yè)與其客戶一道為最終客戶更快地提供產(chǎn)品和服務(wù)。另外一個(gè)好處在于，通過對時(shí)間的控制，促使企業(yè)制定更高的質(zhì)量目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并為此奮斗不止。簡言之，交貨與服務(wù)上的不足也屬于質(zhì)量缺陷。因此，必須對其進(jìn)行系統(tǒng)的測定并從各方面予以消除。3．4建立并實(shí)施有效的質(zhì)量管理一體化體系企業(yè)質(zhì)量體系認(rèn)證，截止到2000年12月31日，全國累計(jì)有25588家企業(yè)獲得25675張帶有國家認(rèn)可標(biāo)志的質(zhì)量體系認(rèn)證證書，有14298家企業(yè)獲得產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證證書64985張。其中上海有1830家和3958種產(chǎn)品獲得認(rèn)證。獲得國外認(rèn)證的企業(yè)和產(chǎn)品也不少，例如，迄今已有6000家中國企業(yè)獲得美國UL認(rèn)證。這些認(rèn)證說明，中國企業(yè)對國際標(biāo)準(zhǔn)已有相當(dāng)?shù)牧私夂蛯?shí)施，也就相應(yīng)提高了自己的質(zhì)量競爭力。質(zhì)量體系認(rèn)證是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，是市場競爭的必然結(jié)果。企業(yè)化費(fèi)大量的人力、物力和資金等資源，按照國際標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行質(zhì)量體系，獲得質(zhì)量體系認(rèn)證證書，都是基于以下目的：產(chǎn)品出口，進(jìn)入其它國家。國內(nèi)在招標(biāo)、投標(biāo)中，要求競標(biāo)方必需獲得質(zhì)量體系認(rèn)證，這種以是否通過質(zhì)量體系認(rèn)證作為質(zhì)量競爭手段的趨勢已逐漸形成。企業(yè)為提高現(xiàn)代管理水平，提高其知名度和競爭能力。使組織的質(zhì)量管理與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌，建應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的質(zhì)量體系。筆者認(rèn)為，中小型軸承企業(yè)應(yīng)根據(jù)有一定的人才、管理基礎(chǔ)以及較簡潔的組織機(jī)構(gòu)這種自身特點(diǎn)，吃透各標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容要求，靈活地創(chuàng)建系統(tǒng)性好、操作性強(qiáng)，具有企業(yè)個(gè)性化模式的質(zhì)量一體化體系。一體化體系的提出是基于當(dāng)前企業(yè)針對不同用戶和各相關(guān)方對管理體系提出了各自要求，從而分散建立起各種質(zhì)量管理體系后，在實(shí)際的操作管理過程中產(chǎn)生多頭管理、重復(fù)管理的資源浪費(fèi)現(xiàn)象所提出的管理策略。這種一體化體系的主要特點(diǎn)是整合管理模式一致的通用性標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容與操作，它是企業(yè)高效率、低成本抓好質(zhì)量管理的重要基礎(chǔ)。在此需要提出的是，企業(yè)在建立起標(biāo)準(zhǔn)后，更重要的是在運(yùn)行質(zhì)量一體化體系中必須做到以下幾點(diǎn)，才能使體系在質(zhì)量管理中真正起到系統(tǒng)方法的有效作用。３.4.１結(jié)合產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量對質(zhì)量體系進(jìn)行審核盡管1994版和2000版ISO9001標(biāo)準(zhǔn)本身不規(guī)定產(chǎn)品要求，但都明示經(jīng)認(rèn)證的質(zhì)量體系所復(fù)蓋的產(chǎn)品，符合規(guī)定的要求并使顧客滿意。尤其是ISO9001:2000標(biāo)準(zhǔn)突出過程方法和過程結(jié)果，把質(zhì)量體系運(yùn)行過程與形成過程環(huán)環(huán)相扣，重視質(zhì)量體系運(yùn)行的結(jié)果。然而，在對企業(yè)實(shí)施質(zhì)量認(rèn)證審核過程中往往只注重體系審核，忽視對實(shí)物質(zhì)量有關(guān)資料的審核，尚不十分了解和掌握該企業(yè)的質(zhì)量體系所復(fù)蓋的產(chǎn)品質(zhì)量狀況。這樣，導(dǎo)致企業(yè)只重視體系的文本游戲，而忽視真正意義上的產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量的改進(jìn)和提高。因而時(shí)常出現(xiàn)質(zhì)量體系認(rèn)證順理通過，實(shí)物質(zhì)量事故頻頻重復(fù)發(fā)生的怪現(xiàn)象。３.4.２選定懂行、懂專業(yè)的審核員實(shí)施體系審核俗話說：“隔行如隔山。”由于各種行業(yè)的組織規(guī)模、產(chǎn)品特點(diǎn)、工藝流程、管理難易程度等不一，因而對審核員的素質(zhì)、具備的專業(yè)知識和審核技巧也提出了相應(yīng)的要求。素質(zhì)高、懂行、有專業(yè)知識的審核員能以內(nèi)行的眼光和審核手法，在審核現(xiàn)場敏銳地發(fā)現(xiàn)質(zhì)量體系存在的不足，提出的問題和建議既內(nèi)行、實(shí)在，又頗具針對性和權(quán)威性，往往能促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視和關(guān)注，并制定和實(shí)相應(yīng)的糾正（預(yù)防）措施。缺乏專業(yè)知識的審核員，浮在文件、記錄等資料面上，現(xiàn)場查看和詢問切不中要害，甚至死扣標(biāo)準(zhǔn)，這無疑會影響體系的有效性，更重要的是助長了企業(yè)搞一些文字游戲，而未能從體系的有效運(yùn)行中真正得益，助長了形式主義的泛濫。３.4.３糾正偏重文件化質(zhì)量體系的偏向質(zhì)量體系認(rèn)證，首先要通過質(zhì)量體系文件的審核，致使有些企業(yè)化大力氣，照搬標(biāo)準(zhǔn)，不結(jié)合本身實(shí)情，編制了數(shù)量不少的程序文件、相關(guān)文件等等。然而，按這些文件運(yùn)作，卻發(fā)現(xiàn)矛盾較多，不得不重新修改文件或刪除不必要文件。因此，應(yīng)正確理解標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容和要求，不要在文件的編制形式、編制數(shù)量上去糾纏。因?yàn)椴还苁抢习孢€是新版ISO9001標(biāo)準(zhǔn)，都是通用標(biāo)準(zhǔn)，某些條款可刪減，說明其標(biāo)準(zhǔn)本身足可塑的。正如對某些企業(yè)而言，全部的程序文件融入一本薄薄的質(zhì)量手冊中，照樣也能自如地運(yùn)行質(zhì)量體系。此外，在認(rèn)證審核、監(jiān)督檢查、認(rèn)證復(fù)評以及內(nèi)審過程中，審核員往往采用慎重原則，盡量避免開出嚴(yán)重不符合項(xiàng)。實(shí)際上，有些一般不符合項(xiàng)(如過程控制等中的不符合項(xiàng))發(fā)生過多并形成趨勢時(shí)，對質(zhì)量體系運(yùn)行造成極其嚴(yán)重的影響甚至導(dǎo)致體系運(yùn)行的失控。因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)這種情況時(shí)，審核員應(yīng)毫不猶豫地將其作為嚴(yán)重不符合項(xiàng)開出。從而使企業(yè)真正步入注重體系運(yùn)行，并通過持續(xù)改進(jìn)，不斷提高質(zhì)量體系實(shí)際運(yùn)行效果的軌道。3．4．4管理體系一體化策略應(yīng)用的案例分析組織按質(zhì)量管理、環(huán)境管理、職業(yè)安全衛(wèi)生管理等標(biāo)準(zhǔn)的要求，建立、實(shí)施和保持的統(tǒng)一體系，稱為一體化管理體系。每個(gè)企業(yè)都有由質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全衛(wèi)生等子體系所構(gòu)成的管理體系。(如Table3.1所示)。質(zhì)量管理體系——IS09000族標(biāo)準(zhǔn)：由ISO／TCl76質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會制定的所有國際標(biāo)準(zhǔn)。環(huán)境管理體系——IS014000標(biāo)準(zhǔn)：由ISO／TC207環(huán)境管理技術(shù)委員會制訂的所有國際標(biāo)準(zhǔn)，目前已頒布了12項(xiàng)環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)，職業(yè)安全衛(wèi)生——OHSMS18000標(biāo)準(zhǔn)：BSI、BVQI、DNV、SGS等13個(gè)國家的認(rèn)證機(jī)構(gòu)經(jīng)多次討論，于1999年發(fā)布了OHSMS18000族標(biāo)準(zhǔn)：某一軸承廠分別在1995年取得了ISO9002:1994質(zhì)量體系認(rèn)證證書，1999年通過