/工程項目管理其次版復習思考題目錄第一章概論 1其次章項目組織理論 6第三章項目策劃 12第四章工程項目目標限制基本原理 14第五章工程項目選購 管理 19第六章工程項目投資限制 25第七章網(wǎng)絡支配技術和工程項目進度管理 28第八章工程項目質量和平安管理 38第一章概論1、為什么沒有明確目標的建設工程不是項目管理的對象？P1答：只有明確目標（投資、進度、質量）的項目才稱為項目管理意義上的“項目”；沒有明確目標的項目不是“項目”，因而不須要限制，也無法限制。2、請分析工程管理包括的范疇及其核心任務。P5-6答：（1）工程管理的范疇是：項目前期的開發(fā)管理+項目管理+設施管理=DM+PM+FM。涉及建設工程項目的全過程的管理，也涉及參和建設工程項目的各個單位對工程的管理（投資方、開發(fā)方、設計方、施工方、供貨方及項目運用期的管理方）。（2）工程管理的核心任務是：（1）工程建設增值：確保工程建設平安、提高工程質量、投資成本限制、進度限制；（2）為工程運用（運行）增值：確保工程運用平安、有利于環(huán)保、有利于節(jié)能、滿意最終用戶的運用功能、有利于降低運營成本、有利于工程維護。3、請闡述工程項目管理的含義。P8答：《建設工程項目管理規(guī)范》定義：運用系統(tǒng)的理論和方法，對工程項目進行支配、組織、指揮、協(xié)調和限制等專業(yè)化活動。工程項目管理的含義有多種表述，英國皇家特許建立學會（CIOB）對其作了如下的表述：自項目起先至項目完成，通過項目策劃和項目限制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現(xiàn)。此說明得到許多國家建立師組織的認可，在工程管理業(yè)界有相當?shù)臋嗤?。在上述表述中：□“自項目起先至項目完成”指的是項目的實施期；□“項目策劃”指的是目標限制前的一系列籌劃和準備工作；□“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。項目決策期管理工作的主要任務是確定項目的定義，而項目實施期項目管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。4、請分析項目各參和方項目管理的目標和任務。P10-13答：項目的投資目標、進度目標和質量目標之間既有沖突的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關系是對立統(tǒng)一的關系，主要分為以下五方參和者：一、業(yè)主方項目管理的目標和任務：（1）業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質量目標。（2）業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行平安管理、投資限制、進度限制、質量限制、合同管理、信息管理和組織和協(xié)調。（3）業(yè)主的項目管理是在投資立場上對工程項目建設的全過程進行的科學、有效和必要的管理。其中平安管理是項目管理中的最重要的任務，因為平安管理關系到人身的健康和平安，而投資限制、進度限制、質量限制和合同管理等則主要涉及物質的利益。注：業(yè)主方項目實施階段詳細任務包括以下：1）前期階段：籌集資金、項目建議書、可行性探討、項目決策、廠址選擇、落實外部配套條件。2）設計階段：設計競賽或設計招標、資質審查評標定標、簽設計合同供應資料、設計三控、組織設計審查上報設計文件和概算文件、審查資金籌措支配和用款支配等。3）施工招標階段：施工和設備招標、資質審查評標定標、簽訂施工和設備合同、落實開工前準備工作。4）施工階段：編制并組織實施各種支配、組織工程實施、建立報告制度定期向主管部門報告建設狀況、做好各項運營生產(chǎn)準備、剛好和驗收并提出項目竣工驗收申請報告、編制竣工決算報告。以上各階段，若托付監(jiān)理，其職責還應包括監(jiān)理招標、簽訂合同、合同管理等，同時監(jiān)理擔當?shù)穆氊熡珊贤鞔_。5）生產(chǎn)運營階段：組織管理機構、生產(chǎn)運營管理、按時報送生產(chǎn)信息和統(tǒng)計資料、制定債務償還支配按時償還、資產(chǎn)保值按法人章程支配利潤、組織后評價提出項目后評價報告。二、設計方項目管理的目標和任務（1）設計單位服務于項目的整體利益和設計方本身的利益，經(jīng)過智力的投入進行建設項目技術經(jīng)濟方案的綜合創(chuàng)作，編制出用以指導建設項目施工安裝活動的設計文件。（2）其項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及項目的投資目標。（3）設計方項目管理的任務包括：□和設計工作有關的平安管理；□設計成本限制和和設計工作有關的工程投資限制；□設計進度限制；□設計質量限制；□設計合同管理；□設計信息管理；□和設計工作有關的組織和協(xié)調。三、施工方項目管理的目標和任務（1）施工企業(yè)的項目管理，項目總體利益本身利益即施工企業(yè)（承包商）站在自身的角度，從其利益動身，按和業(yè)主簽訂工程承包合同界定的工程范圍，所進行的管理。內容是對施工全過程進行支配、組織、指揮、協(xié)調和限制。（2）其項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質量目標。（3）施工方項目管理的任務包括：

□施工平安管理；

□

施工成本限制；

□施工進度限制；

□

施工質量限制；

□

施工合同管理；

□施工信息管理；

□

和施工有關的組織和協(xié)調四、供貨方項目管理的目標和任務（1）其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質量目標。（2）供貨方項目管理的任務包括：

□供貨的平安管理；

□供貨方的成本限制；

□供貨的進度限制；

□

供貨的質量限制；

□

供貨合同管理；

□供貨信息管理；

□和供貨有關的組織和協(xié)調。五、建設項目總承包方項目管理的目標和任務（1）其項目管理的目標包括項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質量目標。（2）建設項目總承包方項目管理的任務包括：

□平安管理；

□投資限制和總承包方的成本限制；

□進度限制；

□質量限制；

□合同管理；

□信息管理；

□和建設項目總承包方有關的組織和協(xié)調。5、請分析工程項目全壽命管理的含義P17答：（1）按傳統(tǒng)觀念，DM\PM\FM是各自獨立的管理系統(tǒng)，但他們之間存在著緊密的聯(lián)系；如DM確定的目標不合理，就會造成PM難以限制其目標的實現(xiàn)；如PM沒有把握工程質量，會造成DM運用期間的困難；（2）如把DM\PM\FM集成在一起成為一個管理系統(tǒng)，具有共同的目標系統(tǒng)、具有統(tǒng)一領導下的組織系統(tǒng)、具有統(tǒng)一的管理思想、管理語言、管理規(guī)則以及共同的信息處理系統(tǒng)，就形成了工程項目全壽命管理，則可以避開原有的相互獨立的弊端，有利于工程的增值保值。6、請分析項目總控的含義P22-23答：項目總控含義主要包括以下四點：（1）項目總控是一種學問密集型的、面對（服務于）項目實施的決策者的高層次的工程管理活動。（2）項目總控一般由獨立于業(yè)主的、具有項目總控實力的工程顧問公司擔當。（3）項目總控的目的是為項目建立平安牢靠的目標限制機制。（4）項目總控在項目實施全過程中（包括設計前準備階段、設計階段、施工階段和保修期）執(zhí)行信息處理任務，并對項目進展進行總體和宏觀的系統(tǒng)分析及科學論證。請闡述建設工程監(jiān)理的程序。答：工程建設監(jiān)理一般依據(jù)以下程序進行：（1）編制工程建設監(jiān)理規(guī)劃；（2）依據(jù)工程建設進度，分專業(yè)編制工程建設監(jiān)理細則；（3）依據(jù)建設監(jiān)理細則進行建設監(jiān)理；（4）參和工程竣工預驗收，簽署建設監(jiān)理看法；（5）建設監(jiān)理業(yè)務完成后，向項目業(yè)主提交工程建設監(jiān)理檔案、資料。

其次章項目組織理論1、請分析組織論和工程項目管理的關系。P30-35答：組織論是一門學科，它主要探討系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工和工作流程。它是和項目管理學相關的一門特殊重要的基礎理論。其中組織結構模式分為職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構。組織分工分為工作任務分工和管理職能分工。組織工具是組織論的應用手段，用圖或表等形式表示各種組織關系，它包括：項目結構圖；組織結構圖；工作任務分工表；管理職能分工表；工作流程圖等。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)（以下簡稱工程項目管理企業(yè)）受業(yè)主托付，依據(jù)合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。工程項目管理企業(yè)不干脆和該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，幫助業(yè)主和工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主托付監(jiān)督合同的履行。工程項目管理的詳細方式及服務內容、權限、取費和責任等，由業(yè)主和工程項目管理企業(yè)在合同中約定。組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系．而工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。在一個建設工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設計工作、物資選購 和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。2、請分析項目結構圖、組織結構圖、和合同結構圖的區(qū)分。P32答：（1）項目結構圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的全部工作任務。對一個項目的組織結構進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結構圖(OBS圖)，或稱項目管理組織結構圖。

（2）項目組織結構圖反映一個組織系統(tǒng)(如項目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各元素(如各工作部門)之間的組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。（3）合同結構圖反映業(yè)主方和項目各參和方之間，以及項目各參和方之間的合同關系。

通過合同結構圖可以特殊清晰地了解一個項目有哪些或將有哪些合同，以及了解項目各參入方的合同組織關系。3、請分析職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構特點。P32-33答：（1）在職能組織結構中，每一個職能部門可依據(jù)它的管理職能對其干脆和非干脆的下屬工作部門下達工作指令。因此，每一個工作部門可能得到其干脆和非干脆的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個沖突的指令源。（2）在線性組織結構中，每一個工作部門只能對其干脆的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個干脆的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一一個指令源，避開了由于沖突的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。但在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結構模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在確定程度上運行困難。（3）在矩陣組織結構中，每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，此其指令源為兩個。在矩陣組織結構中為避開縱向和橫向工作部門指令沖突對工作的影響，可以接受以縱向工作部門指令為主或以橫向工作部門指令為主的矩陣組織結構模式，這樣也可減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者(部門)的協(xié)調工作量。矩陣組織結構適用于大的組織系統(tǒng)。

4、請分析管理任務分工和管理職能分工的意義。P35-42答：工作任務分工，每一個建設項目都應編制項目管理任務分工表，在編制項目管理任務分工表前，結合項目的特點，對項目實施的各階段的費用（投資或成本）限制、進度限制、質量限制、合同管理、信息管理和組織和協(xié)調等管理任務進行詳細分解。在項目管理任務分解的基礎上，明確各項工作任務由哪個工作部門（或個人）負責，由哪些工作部門（或個人）協(xié)作或參和。在項目的進展過程中，應視必要對工作任務分工表進行調整。管理職能分工，每一個建設項目都應編制管理職能分工表，管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經(jīng)理、各工作部和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能。管理能分工表也可用于企業(yè)管理。我國多數(shù)企業(yè)和建設項目的指揮或管理機構，習慣用崗位責任制的崗位責任描述書來描述每一個工作部門的工作任務（包括責任、權利和任務等）。工業(yè)發(fā)達國家在建設項目管理中廣泛應用管理職能分工表，以使管理職能的分工更清晰、更嚴謹，并會暴露僅用崗位責任描述書時所掩蓋的沖突。如運用管理職能分工表還不足以明確每個工作部門的管理職能，則可輔以運用管理職能分工描述書。5、請分析項目結構和合同結構的關系。答：項目型組織是指那些一切工作都圍繞項目進行、通過項目創(chuàng)建價值并達成自身戰(zhàn)略目標的組織。包括企業(yè)、企業(yè)內部的部門、政府或其它機構。在這里所謂的項目型組織，不同于我們日常所說的項目部，它是指一種特地的組織結構。項目合同結構是分解出項目成本范圍內和探討周期內的全部合同，并且對每個合同承包范圍進行初步劃分，作為以后項目進度管理和成本管理的基礎。對這些合同按合同簽訂關系原則分為以下三類：第一類：業(yè)主干脆簽訂的合同其次類：業(yè)主通過采選購 或詢價確定承包商，但由總承包公司簽訂的專業(yè)工程施工合同或材料設備買賣合同。第三類：在總承包范圍內，由總承包商干脆發(fā)包簽訂的分包合同。項目合同結構的作用（1）項目造價管理依據(jù)項目內的每項開支均會有相應的合同或協(xié)議，提出全部合同造價的組成就是項目成本組成的理論，即從合同角度分解項目成本，提出項目成本表。（2）項目進度管理(包括業(yè)主的部門工作管理)項目合同結構策劃完成后，可以整理出項目合同表。依據(jù)初步明確的每個合同的承包范圍和要約方式，可以編制出較詳細的項目總進度限制支配，包括各個分項的進度限制支配。6、為什么業(yè)主的管理組織結構需動態(tài)調整？答：業(yè)主方項目管理組織結構圖的動態(tài)調整，項目實施的不同階段，其工程管理的任務特點、管理的任務量、管理人員參和的數(shù)量和專業(yè)不盡相同，因此業(yè)主方項目管理組織結構在項目實施的不同階段應作必要的動態(tài)調整，如設計不同階段的業(yè)主方項目管理組織結構圖：①施工前業(yè)主方項目管理組織結構圖；②施工起先后業(yè)主方項目管理組織結構圖；③工程任務基本完成，生產(chǎn)準備階段的業(yè)主方項目管理組織結構圖等。7、建設項目規(guī)劃的主要內容是什么？答：建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。假如接受建設項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以托付建設項目工程總承包方編制建設工程項目管理規(guī)劃。其他參和單位，為進行其項目管理也須要編制項目管理規(guī)劃，但它只涉及項目實施的一個方面，并體現(xiàn)一個方面的利益。項目管理規(guī)劃作為指導項目管理的綱領性文件，應對項目管理的目標、依據(jù)、內容、組織、資源、方法、程序和限制措施進行確定。建設項目組織設計項目結構分解、合同結構、項目管理組織結構、工作任務分工、管理職能分工、工作流程組織

第三章項目策劃1、項目策劃的含義是什么項目策劃是在工程項目建設前期,通過調查探討和收集資料,在充分占有信息的基礎上，針對項目決策和實施的問題進行組織、管理、經(jīng)濟和技術方面的科學分析和論證。旨在為項目建設的決策和實施增值。2、項目策劃有哪些特點a.充分占有信息(這一點只在PPT上,書上只有后面5點)b.重視雷同建設項目的閱歷和教訓的分析c.堅持開放型的工作原則d.策劃是一個學問管理的過程e.策劃是一個創(chuàng)新求增值的過程f.策劃是一個動態(tài)過程3、項目策劃可分為哪幾種類型a.項目決策的策劃在項目決策階段完成，為項目決策服務。項目決策的策劃要回答建設什么、為什么要建設的問題，又稱為項目決策評估；b.項目實施的策劃在項目實施階段的前期完成，為項目管理服務，主要確定怎么建，又稱為項目實施評估；兩者統(tǒng)稱項目策劃。4、環(huán)境調查有哪些工作內容a.項目周邊自然環(huán)境和條件；b.項目開發(fā)時期的市場環(huán)境；c.宏觀經(jīng)濟環(huán)境；d.項目所在地政策環(huán)境；e.建設條件環(huán)境（能源、基礎設施等）；f.歷史、文化環(huán)境（包括風土人情等）；g.建筑環(huán)境（風格、主色調等）；h.其它相關問題。5、環(huán)境調查有哪些工作方法a.現(xiàn)場實地考察b.相關部門走訪b.有關人員訪談c.文獻調查和探討d.問卷調查6、項目決策策劃和實施策劃的含義是什么項目決策的策劃主要針對項目的決策階段,通過對項目前期的環(huán)境調查和分析,進行項目建設基本目標的論證和分析,進行項目定義、功能分析和面積支配,并在此基礎上對和項目決策有關的組織、管理、經(jīng)濟和技術方面進行論證和策劃,為項目的決策供應依據(jù);項目實施的策劃是在建設工程項目立項之后,為了把項目決策付諸實施而形成的具有可行性、可操作性和指導性的實施方案,項目實施策劃又可稱為項目實施方案或項目實施規(guī)劃(支配)

第四章工程項目目標限制基本原理1、什么是主動限制，什么是被動限制，各有什么特點。P90答：主動限制就是預先分析目標偏離的可能性，并擬訂和實行各項預防性措施，以使支配目標得以實現(xiàn)。被動限制是指當系統(tǒng)按支配運行時，管理人員對支配的實施進行跟蹤，將系統(tǒng)輸出的信息進行加工、整理，再給限制部傳遞門，使限制人員從中發(fā)覺問題，找出偏差，尋求并解決確定問題和訂正偏差的方案，然后再回送給支配實施系統(tǒng)付諸實施，使得支配目標一旦出現(xiàn)偏離就能得以訂正。主動限制的特點：是一種面對將來的限制，是一種前饋限制，也是一種事前限制。被動限制的特點：是一種反饋限制。簡述建設項目目標動態(tài)限制的工作步驟。P91答：第一步：項目目標動態(tài)限制的準備工作。將項目的目標（如投資、成本、進度和質量目標）進行分解，以確定用于目標限制的支配值（如支配投資/成本、支配進度和質量標準等）。其次步：在項目實施過程中對項目目標進行動態(tài)跟蹤和限制。第三步：如有必要進行項目目標的調整，目標調整后限制過程再回復到上述的第一步。3簡述PDCA循環(huán)原理的主要內容。P92答：PDCA循環(huán)是指有支配（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）和處置（Action）四個階段組成的循環(huán)，是目標限制的基本方法，如圖4-2所示。（1）支配P（PIan）：即質量支配階段，明確目標并制訂實現(xiàn)目標的行動方案。

（2）實施D（Do）：組織對質量支配或措施的執(zhí)行支配行動方案的交底和按支配規(guī)定的方法和要求綻開工程作業(yè)技術活動。

（3）檢查C（check）：檢查實行措施的效果，包括作業(yè)者的自檢，互檢和專職管理者專檢。各類檢查都包含兩大方面：一是檢查是否嚴格執(zhí)行了支配的行動方案；實際條件是否發(fā)生了變更；不執(zhí)行支配的緣由。二是檢查支配執(zhí)行得結果，即產(chǎn)出的質量是否達到標準的要求，對此進行確定和評價。

（4）處置A（Action）：總結閱歷，鞏固成果，對于檢查所發(fā)覺的質量問題或質量不合格，剛好進行緣由分析，實行必要的措施，予以訂正，保持質量形成的受控狀態(tài)。圖4-2PDCA循環(huán)示意圖PDCA循環(huán)的關鍵不僅在于通過A（Action）去發(fā)覺問題，分析緣由，予以訂正及預防，更重要在于對于發(fā)覺的問題在下一PDCA循環(huán)中某個階段，如支配階段，予以解決。于是不斷地發(fā)覺問題，不斷地進行PDCA循環(huán)，使質量不斷改進，不斷上升。在進行投資限制限制時，須要進行投資支配值和實際值的比較，請分別說明在設計階段和施工階段各進行支配值和實際值的比較。P94答:設計階段：1）初步設計概算和投資估算的比較；

初步設計修正概算和初步設計概算的比較

施工圖預算和初步設計概算（修正概算）的比較施工階段：1）施工合同價和初步設計概算的比較

2）招標標底和初步設計概算的比較3）施工合同價和招標標底的比較

4）工程結算價和施工合同價的比較

5）工程結算價和資金運用支配（月/季/年或資金切塊）的比較

6）資金運用支配（月/季/年或資金切塊）和初步設計概算的比較7）工程竣工決算價和初步設計概算的比較

簡述項目目標動態(tài)限制的糾偏措施.P97-98答：項目目標動態(tài)限制的糾偏措施主要包括組織措施、管理措施（包括合同措施）、經(jīng)濟措施和技術措施等

。1）組織措施：分析由于組織的緣由而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并實行相應措施，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子成員等

。2）管理措施（包括合同措施）：分析由于管理的緣由而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并實行相應措施，如調整進度管理的方法和手段，變更施工管理和強化合同管理等

。3）經(jīng)濟措施：分析由于經(jīng)濟的緣由而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并實行相應措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等

。4）技術措施：分析由于技術包括設計和施工的技術的緣由而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并實行相應措施，如調整設計、改進施工方法和變更施工機具等。簡述風險的概念、內涵和特性。P105-106答：概念：風險指的是損失的不確定性，建設項目的風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。內涵：主要包括三個方面：A、風險和不確定性B、風險和損失C、風險的牢靠度性特性：客觀性、隨機性、相對性、可變性風險管理的程序是什么。P107答：A、風險識別B、風險分析和評估C、風險應對策略和開發(fā)D、風險應對的限制建設項目包括哪些主要風險要素，風險限制有哪些方法。P107-111答：要素：（1）建設項目的風險因素1）政治風險、2）經(jīng)濟風險、3）工程風險工程風險主要由以下緣由造成：①自然風險、②決策風險、③組織和管理風險、④技術風險、⑤責任風險（2）建設項目風險管理的目標建設項目的風險因素和風險擔當主體，詳見表4-2風險類型風險因素風險主要擔當主體政治風險政府政策、民眾看法和意識形態(tài)的變更、宗教、法規(guī)、斗爭、恐怖活動、暴亂發(fā)展商、承包商、供貨商、設計單位、監(jiān)理單位環(huán)境風險環(huán)境污染、許可證、民眾看法、國內和團的政策、環(huán)境法規(guī)或社會習慣發(fā)展商、承包商、監(jiān)理單位支配風險許可要求、政策和慣例、土地運用、社會經(jīng)濟影響、民眾看法發(fā)展商市場風險需求、競爭、經(jīng)營觀念落后、顧客滿意程度發(fā)展商、承包商、供貨商、設計單位、監(jiān)理單位經(jīng)濟風險財政政策、稅制、物價上漲、利率、匯率發(fā)展商、承包商融資風險破產(chǎn)、利潤、保險、風險擔當發(fā)展商、承包商、供貨商自然風險不行預見的地質條件、氣候、地震、火災或爆炸、考古發(fā)覺發(fā)展商、承包商項目風險選購 策略、規(guī)范標準、組織實力、施工閱歷、支配和質量限制、施工程序、勞力和資源、溝通和文化發(fā)展商、承包商技術風險設計充分、操作效率、平安性發(fā)展商、承包商人為風險錯誤、無實力、疏忽、乏累、溝通實力、文化、缺乏平安、有意破壞、盜竊、欺瞞、腐敗發(fā)展商、承包商、設計單位、監(jiān)理單位平安風險規(guī)章、緊急物質、沖突、倒塌、洪水、火災或爆炸發(fā)展商、承包商方法：風險回避、風險抑制、風險自留、風險轉移。

第五章工程項目選購 管理選購 的基本原則是什么？公開原則公允原則公正原則懇切信用原則簡述工程招標選購 的基本程序招標選購 的準備工作發(fā)布招標公告或發(fā)出投標邀請書對投標單位進行資格審查，并將審查結果通知各申請投標者發(fā)售招標文件組織投標單位踏勘現(xiàn)場，并對招標文件答疑投標人編制招標文件簽收投標文件開標評標中標施工總承包模式的特點有哪些施工總承包管理模式的特點有哪些，和施工總承包模式的不同點是什么？（ppt）施工總承包模式簡稱GC施工總承包管理模式簡稱MCMC施工總承包管理模式和GC施工總承包模式相比的優(yōu)點1、合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設計完成以后，再進行該部分施工招標，確定該部分合同價，因此整個項目的合同總額的確定較有依據(jù)2、全部分包合同和分供貨合同的發(fā)包，都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利3、MC單位只收取總包管理費，不賺總包和分包之間的差價（百度）施工總承包管理模式和施工總承包模式的比較:1.工程開展程序不同施工總承包模式的工作程序是：先進行建設項目的設計，待施工圖設計結束后再進行施工總承包投標，然后再進行施工。而假如接受施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標可以不依靠完整的施工圖，當完成一部分施工圖就可以對其進行招標，施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設周期。2.合同關系施工總承包管理模式的合同關系有兩種可能，即業(yè)主和分包單位干脆簽訂合同或者由施工總承包管理單位和分包簽訂合同。而接受施工總承包模式時，由施工總承包單位和分包單位干脆簽訂合同。3.分包單位的選擇和認可一般狀況下，當接受施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主和分包單位干脆簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可，因為施工總承包管理單位要擔當施工總體管理和目標限制的任務和責任。而當接受施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主認可。4.對分包單位的付款對各個分包單位的工程款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主干脆支付。假如有業(yè)主干脆支付，須要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可。而當接受施工總承包模式時，對各個分包單位的工程款項，一般由施工總承包單位負責支付。5.對分包單位的管理和服務施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調，也要負責向分包人供應相應的協(xié)作施工服務。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位供應的某些設施和條件，如搭設腳手架、臨時用房等，假如分包人須要運用，則應由雙方協(xié)商所支付的費用。6.施工總承包管理的合同價格施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費用（通常是按工程建設安裝工程造價的確定百分比計?。?，而不須要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依靠于施工圖紙出齊的緣由之一。分包合同一般接受單價合同或總價合同。什么是CM模式，它適用于什么樣的項目？CM模式是由業(yè)主托付CM單位，以一個承包商的身份，實行FastTrack（快速路徑法）的生產(chǎn)組織方式，來進行施工管理，干脆指揮施工活動，在確定程度上影響設計活動，而它和業(yè)主的合同通常接受“CostPlus”方式的這樣一種承發(fā)包模式。(百度)CM模式特殊適用于以下類型的工程項目(1)項目組成或參和單位困難，對變更的靈敏性要求較高，各方面技術不夠成熟的項目；(2)建設周期長、工期要求緊，不能等到設計全部完成后再招標的項目；(3)投資量大、規(guī)模大的項目，如現(xiàn)代化的群體高層建筑或智能化大廈；(4)由于工作范圍和規(guī)模不確定而無法精確定價的項目。下列項目則不宜接受CM模式：(1)規(guī)模小、工期短的小型項目；(2)設計已經(jīng)標準化的項目(如一般宿舍、多層住宅等)；(3)施工圖設計已經(jīng)完成的項目；(4)設計簡潔、技術成熟的項目。選購 方式的發(fā)展趨勢有哪些?D+D+B（Develop+Design+Build），即受托付方負責項目前期決策階段的策劃、設計和施工；D+B+FM（Design+Build+FacilityManagement），即受托付方負責項目的設計、施工和物業(yè)管理；F+P+D+B+FM（Finance+Procurement+Design+Build+FacilityManagement），即受托付方負責項目的融資、選購 、設計、施工和物業(yè)管理。

第六章工程項目投資限制1.工程項目投資限制的含義和任務是什么？是指以建設工程項目為對象，為在投資支配值內實現(xiàn)項目而對工程建設活動中的投資所進行的規(guī)劃，限制和管理。任務：設計階段；施工階段；竣工驗收階段；（6.1.4自己比照）2.投資限制的基本原理？1)遵循循動態(tài)限制原理（1）對支配投資目標值的分析論證（2）投資發(fā)生實際數(shù)據(jù)的收集（3）投資支配值和實際值的比較（4）各類限制報告和報表的制定（5）投資偏差分析2）分階段設置限制目標圖6-3書本P1543）實行多種有效限制措施技術措施經(jīng)濟措施結合是最有效P154下面4）立足全周期壽命的限制為什么說設計階段是投資限制工作的重點。（書本P158）試簡述價值工程的原理及應用意義？原理：價值工程是運用集體和有組織的活動，對所探討對象的功能和費用進行系統(tǒng)分析并不斷創(chuàng)新，使探討對象以最低的總費用牢靠地實現(xiàn)其必要的功能，已提高探討對象價值的思想方法和管理技術。

價值工程的意義：是投資限制的有效方法之一，盡管在產(chǎn)品形成的各個階段都可以應用價值工程提高產(chǎn)品價值，但在不同的階段進行價值工程活動，其經(jīng)濟效果的提高幅度大不相同。試述限額設計的應用方法P163得再看看6.項目選購 方式和投資存在怎樣的關系？不懂求學霸找7.按工程量清單計價，招標人的核心工作是？書本P166由于工程量清單是招標文件的組成部分，招標人必需編制出精確的工程量清單，并擔當相應的風險，可以促進招投標單位提高管理水平。8.限制招標項目的價格有哪些方法？書本P167通過市場競爭，工程項目招標人可以優(yōu)選建設隊伍和技術方案，有效的轉移風險，并獲得合理的工程價格合同。在工程任務發(fā)包過程中，招標人應力求按市場化運作，接受招標競爭方式，鎖定合同價格。高質量的招標文件和科學的評標方法對于確保工程質量和工期、降低工程造價有著至關重要的作用。因此須要細心策劃工程項目的招標方案以及投標文件的內容。試簡述項目投資規(guī)劃的概念和作用

投資規(guī)劃是在建設工程項目實施前期……進行投資目標的分解（6.4.1）

作用1.投資目標的分析和論證

2.投資目標的合理分解

3.限制方案的制定實施10.試簡述投資規(guī)劃的主要內容

（1）投資目標的分析和論證

（2）投資目標的分解

（3）投資限制的工作流程

（4）投資目標的風險分析

（5）投資限制工作制度11.試簡述投資規(guī)劃編制的主要程序。（1）項目總體構思和功能描述（2）計算和支配投資費用（3）投資目標的分析和論證（4）投資方案的調整（5）投資目標的分解第七章網(wǎng)絡支配技術和工程項目進度管理網(wǎng)絡支配技術如何分類？（1）按工作之間邏輯關系和持續(xù)時間的確定程度分類：確定型網(wǎng)絡支配技術，非確定型網(wǎng)絡支配技術。（2）按網(wǎng)絡支配的基本元素──節(jié)點和箭線所表示的含義分類：雙代號網(wǎng)絡支配(工作箭線網(wǎng)絡支配)單代號搭接網(wǎng)絡支配、單代號網(wǎng)絡支配(工作節(jié)點網(wǎng)絡支配)事務節(jié)點網(wǎng)絡支配(3)按目標分類可以分為單目標網(wǎng)絡支配和多目標網(wǎng)絡支配。只有一個終點節(jié)點的網(wǎng)絡支配是單目標網(wǎng)絡支配。終點節(jié)點不只一個的網(wǎng)絡支配是多目標網(wǎng)絡支配。(4)按層次分類依據(jù)不同管理層次的須要而編制的范圍大小不同、祥略程度不同的網(wǎng)絡支配，稱未分級網(wǎng)絡支配。以整個支配任務為對象編制的網(wǎng)絡支配，稱為總網(wǎng)絡支配。以支配任務的某一部分為對象編制的網(wǎng)絡支配，稱為局部網(wǎng)絡支配。(5)按表達方式分類以時間坐標為尺度繪制的網(wǎng)絡支配，稱為時標網(wǎng)絡支配。不按時間坐標繪制的網(wǎng)絡支配，稱為非時標網(wǎng)絡支配。(6)按反映工程項目的詳細程度分類概要地描述項目進展的網(wǎng)絡，稱為概要網(wǎng)絡。詳細地描述項目進展的網(wǎng)絡，稱為詳細網(wǎng)絡。雙代號網(wǎng)絡支配如何繪圖，時間參數(shù)如何計算以及關鍵工作和關鍵路途然后確定？一、網(wǎng)絡圖的構成（三要素）1）工作（工序、作業(yè)、活動）虛工作——表示工作之間的先后邏輯關系，不耗用資源，也不占用時間。2）節(jié)點：表示工作之間的聯(lián)系（起始節(jié)點，終止節(jié)點，中間節(jié)點）3）線路：線路的長度，即線路所須要的時間。（關鍵工作：總時差為零的工作；關鍵路途——總持續(xù)時間最長的線路；非關鍵線路——除了關鍵線路之外的線路。）二、邏輯關系1）工藝關系：生產(chǎn)性工作之間由工藝過程確定的、非生產(chǎn)性工作之間由工作程序確定的先后依次叫工藝關系。組織關系：工作之間由于組織支配須要或資源調配須要而規(guī)定的先后依次關系叫組織關系。2）工作時間計算（起先時間和完成時間）依據(jù)已確定的節(jié)點時間推算。<1>工作最早起先時間（ESi-j)工作最早結束時間（EFi-j）<2>工作最遲起先時間（LSi-j)工作最遲結束時間（LFi-j）3>工作時差計算時差————機動時間。依據(jù)不同性質和作用分為：總時差（TFi-j）是在不影響支配總工期的條件下，各工作所具有的機動時間。計算公式：TFi-j=LTj-ETi-Di-j或TFi-j=LSi-j-ESi-j=LFi-j-EFi-j自由時差（FFi-j)：在不影響緊后工作最早起先的狀況下，該工作可能利用的機動時間。計算公式：FFi-j=Tn-EFi-j或FFi-j=minESj-k-EFi-j(當工作i-j有緊后工作j-k時)雙代號時標網(wǎng)絡支配如何編制？時標網(wǎng)絡支配宜按各個工作的最早起先時間編制。在編制時標網(wǎng)絡支配之前，應先按已確定的時間單位繪制出時標支配表。(1)間接法繪制先繪制出標時網(wǎng)絡支配，計算各工作的最早時間參數(shù)，再依據(jù)最早時間參數(shù)在時標支配表上確定節(jié)點位置，連線完成，某些工作箭線長度不足以到達該工作的完成節(jié)點時，用波形線補足。(2)干脆法繪制依據(jù)網(wǎng)絡支配中工作之間的邏輯關系及各工作的持續(xù)時間，干脆在時標支配表土繪制時標網(wǎng)絡支配。繪制步驟如下：①將起點節(jié)點定位在時標表的起始刻度線上。②按工作持續(xù)時間在時標支配表上繪制起點節(jié)點的外向箭線。③其他工作的起先節(jié)點必需在其全部緊前工作都繪出以后，定位在這些緊前工作最早完成時間最大值的時間刻度上，某些工作的箭線長度不足以到達該節(jié)點時，用波形線補足，箭頭畫在波形線和節(jié)點連接處。④用上述方法從左至右依次確定其他節(jié)點位置，直至網(wǎng)絡支配終點節(jié)點定位，繪圖完成。單代號網(wǎng)絡支配如何繪圖，時間參數(shù)如何計算以及關鍵工作和關鍵路途然后確定？單代號網(wǎng)絡圖是以節(jié)點及其編號表示工作，以箭線表示工作之間邏輯關系的網(wǎng)絡圖。在單代號網(wǎng)絡圖中加注工作的持續(xù)時間，以便形成單代號網(wǎng)絡支配。單代號網(wǎng)絡圖的特點單代號網(wǎng)絡圖和雙代號網(wǎng)絡圖相比，具有以下特點：（1）工作之間的邏輯關系簡潔表達，且不用虛箭線，故繪圖較簡潔；（2）網(wǎng)絡圖便于檢查和修改；（3）由于工作的持續(xù)時辰表示在節(jié)點之中，沒有長度，故不夠形象直觀；（4）表示工作之間邏輯關系的箭線可能產(chǎn)生較多的縱橫交叉現(xiàn)象。（1）網(wǎng)絡支配的起點節(jié)點的最早起先時間為零。如起點節(jié)點的編號為1，則：ESi＝0（＝1）（2）工作的最早完成時間等于該工作的最早起先時間加上其持續(xù)時間：ESi＝ESj＋Di（3）工作的最早起先時間等于該工作的各個緊前工作的最早完成時間的最大值。如工作的緊前工作的代號為，則：ESj＝Max［ESi］或ESj＝Max［ESi＋Di］式中ESi－工作j的各項緊前工作的最早起先時間。（4）網(wǎng)絡支配的計算工期TCTC等于網(wǎng)絡支配的終點節(jié)點n的最早完成時間EFn，即：TC＝EFn關鍵工作和關鍵線路的確定（1）關鍵工作：總時差最小的工作是關鍵工作。？？？（2）關鍵線路的確定按以下規(guī)定：從起點節(jié)點起先到終點節(jié)點均為關鍵工作，且全部工作的時間間隔為零的線路為關鍵線路。單代號搭接網(wǎng)絡支配如何繪圖，時間參數(shù)如何計算以及關鍵工作和關鍵路途然后確定？單代號網(wǎng)絡支配的搭接關系主要是通過兩項工作之間的時距來表示的，時距的含義，表示時間的重疊和間歇，時距的產(chǎn)生和大小取決于工藝的要求和施工組織上的須要。用以表示搭接關系的時距有五種，分別是STS（起先到起先）、STF（起先到結束）、FTS（結束到起先）、FTF（結束到結束）和混合搭接關系。1.FTS（結束到起先）關系結束到起先關系是通過前項工作結束到后項工作起先之間的時距（FTS）來表達的。如下圖所示。當FTS＝0時，則表示兩項工作之間沒有時距，，即為一般網(wǎng)絡圖中的邏輯關系。2.STS（起先到起先）關系起先到起先關系是通過前項工作起先到后項工作起先之間的時距（STS）來表達的,表示在i工作起先經(jīng)過一個規(guī)定的時距（STS）后，j工作才能起先進行。4.STF（起先到結束）關系起先到結束關系是通過前項工作起先到后項工作結束之間的時距（STF）來表達的，它表示i工作起先一段時間（STF）后，j工作才可結束。5.混合搭接關系混合搭接關系是指兩項工作之間的相互關系是通過前項工作的起先到后項工作起先（STS）和前項工作結束到后項工作結束（FTF）雙重時距來限制的。即兩項工作的起先時間必需保持確定的時距要求，而且兩者結束時間也必需保持確定的時距要求。建設項目進度支配如何分類？由項目建設參和方的分類包括：

·業(yè)主方進度支配；

·設計方進度支配；

·施工方進度支配；

·供貨方進度支配。由運用者分類，包括：

·項目負責人所用進度支配；

·項目部門負責人所用進度支配；

·項目管理人員所用進度支配。

由項目范圍分類，包括：

·項目總進度支配；

·單位工程進度支配；

·分部分項工程進度支配。

由不同周期的計戈刂構成進度支配系統(tǒng)，包括：

·年度、季度、月度和旬支配等。建設項目進度支配的編制方法有哪些？編制建設項目進度支配有橫道圖、垂直圖表法、流水作業(yè)圖、網(wǎng)絡支配技術等。項目結構圖工作表橫道圖垂直圖表法流水作業(yè)圖網(wǎng)絡的支配技術簡述建設項目進度支配系統(tǒng)的概念？建設工程項目進度支配系統(tǒng)是由多個相互關聯(lián)的進度支配組成的系統(tǒng)，它是項目進度限制的依據(jù)。由于各種進度支配編制所須要的必要資料是在項目進展過程中逐步形成的，因此項目進度支配系統(tǒng)的建立和完善也有一個過程，它是逐步形成的。依據(jù)項目進度限制不同的須要和不同的用途，業(yè)主方和項目各參和方可以構建多個不同的建設工程項目進度支配系統(tǒng)(1)依據(jù)項目進度限制的不同須要和不同的用途，包括：由多個相互關聯(lián)的不同支配深度的進度支配組成的支配系統(tǒng)；由多個相互關聯(lián)的不同支配功能的進度支配組成的支配系統(tǒng)；由多個相互關聯(lián)的不同項目參和方的進度支配組成的支配系統(tǒng)；由多個相互關聯(lián)的不同支配周期的進度支配組成的支配系統(tǒng)。(2)由不同深度的支配構成進度支配系統(tǒng)，包括：總進度規(guī)劃(支配)；項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃(支配)；項目子系統(tǒng)中的單項工程進度支配等。(3)由不同功能的支配構成進度支配系統(tǒng)，包括：限制性進度規(guī)劃(支配)；指導性進度規(guī)劃(支配)；實施性(操作性)進度支配等。(4)由不同項目參和方的支配構成進度支配系統(tǒng)，包括：業(yè)主方編制的整個項目實施的進度支配；設計進度支配；施工和設備安裝進度支配；選購 和供貨進度支配等。(5)由不同周期的支配構成進度支配系統(tǒng)，包括：5年建設進度支配；度、年季度、月度和旬支配等。(6)在建設工程項目進度支配系統(tǒng)中，各進度支配或各子系統(tǒng)進度支配編制和調整時必需留意其相互間的聯(lián)系和協(xié)調，如：總進度規(guī)劃(支配)、項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃(支配)和項目子系統(tǒng)中的單項工程進度支配之間的聯(lián)系和協(xié)調；限制性進度規(guī)劃(支配)、指導性進度規(guī)劃(支配)和實施性(操作性)進度支配之間的聯(lián)系和協(xié)調；業(yè)主方編制的整個項目實施的進度支配、設計方編制的進度支配、施工和設備安裝方編制的進度支配和選購 和供貨方編制的進度支配之間的聯(lián)系和協(xié)調等。簡述建設項目總進度目標論證的工作內容和步驟?？傔M度目標論證的工作內容建設工程項目總進度目標的論證大型建設工程項目總進度目標論證的核心工作是通過編制總進度綱要論證進度目標實現(xiàn)的可能性。1．總進度綱要的主要內容（1）項目實施的總體部署；（2）總進度規(guī)劃；（3）各子系統(tǒng)進度規(guī)劃；（4）確定里程碑事務的支配進度目標；（5）總進度目標實現(xiàn)的條件和應實行的措施等。2．建設工程項目總進度目標論證的工作步驟（1）調查探討和收集資料；（2）進行項目結構分析；（3）進行進度支配系統(tǒng)的結構分析；（4）確定項目的工作編碼；（5）編制各層（各級）進度支配；（6）協(xié)調各層進度支配的關系和編制總進度支配；（7）若所編制的總進度支配不符合項目的進度目標，則設法調整；（8）若經(jīng)過多次調整，進度目標無法實現(xiàn)，則報告項目決策者。簡述建設項目進度檢查和調整的方法。建設項目進度檢查（1）進度支配的檢查方法1）支配執(zhí)行中的跟蹤檢查建立相應的檢查制度，定期定量地對支配的執(zhí)行狀況進行跟蹤檢查，收集反映實際進度的有關數(shù)據(jù)。收集數(shù)據(jù)的加工處理依據(jù)記錄的結果可以分析推斷進度的實際狀況，剛好發(fā)覺偏差，為網(wǎng)絡圖的調整供應信息。實際進度檢查記錄的方式當接受時標網(wǎng)絡支配時，可接受實際進度前鋒線記錄支配實際執(zhí)行狀況，進行實際進度和支配進度的比較。當接受無時標網(wǎng)絡支配時，可干脆用文字數(shù)字或列表進行實際進度和支配進度的比較。網(wǎng)絡支配檢查的主要內容關鍵工作進度；非關鍵工作的進度剛好差利用狀況；實際進度對各項工作之間邏輯關系的影響；資源狀況；成本狀況；存在的其他問題。進度檢查和調整調整關鍵線路的方法非關鍵工作時差的調整方法增、減工作項目時的調整方法調整邏輯關系調整工作的持續(xù)時間調整資源的投入簡述建設項目進度限制的含義和任務。建設項目進度限制是一個動態(tài)的管理過程，它包括進度目標的分析和論證，編制進度支配和進度支配的檢查和調整。1）進度目標分析和論證的目的是論證進度目標是否合理，進度目標是否可以實現(xiàn)。假如經(jīng)過科學論證目標不行能實現(xiàn)，則必需調整目標。2）進度支配的檢查和調整包括定期檢查編制的進度支配和執(zhí)行狀況，若執(zhí)行有偏差，則實行糾偏措施，并視必要調整進度支配。業(yè)主方進度限制的任務是限制整個項目實施階段的進度。設計方進度限制的任務是依據(jù)設計任務托付合同對設計進度的要求限制設計工作進度，這是設計方履行合同的義務。施工方進度限制的任務是依據(jù)依據(jù)施工任務托付合同對施工進度的要求限制施工工作進度，這是施工方履行合同的義務。供貨方進度限制的任務是依據(jù)供貨合同對設計進度的要求限制設計供貨進度，這是供貨方履行合同的義務。簡述建設項目進度限制的措施。建設工程進度限制的措施應包拓組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施及合同（管理）措施。（1）進度限制的組織措施主要包括以下幾種。1）建立進度限制目標體系，明確建設工程現(xiàn)場監(jiān)理組織機構中進度限制人員及其職責分工。2）建立工程進度報告制度及進度信息溝通網(wǎng)絡。3）建立進度支配審核制度和進度支配實施中的檢查分析制度。4）建立進度協(xié)調會議制度，包括協(xié)調會議實行的時間、地點，協(xié)調會議的參加人員等。5）建立圖紙審查、工程變更和設計變更