績效薪資與獎金頁第1頁/共69頁主要內(nèi)容金錢與激勵

操作類雇員的獎勵計劃

中高層管理人員獎勵計劃銷售人員的獎勵計劃其它專業(yè)人員和非管理人員的獎勵計劃整個組織范圍內(nèi)的可變薪資計劃制定更加有效的獎勵計劃第2頁/共69頁金錢與激勵泰勒：“系統(tǒng)性怠工”與日工作標(biāo)準(zhǔn)泰勒認(rèn)為應(yīng)該制定一種標(biāo)準(zhǔn)化的、能夠被工人所接受的日公平工作標(biāo)準(zhǔn)（fairday’swork）。這種日公平工作標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)當(dāng)取決于主管人員的模糊估計，而是應(yīng)當(dāng)建立在仔細(xì)、正規(guī)、科學(xué)的監(jiān)督和觀察基礎(chǔ)之上，而且一旦確立的話不要隨意更改。第3頁/共69頁金錢與激勵績效和薪資獎勵計劃的類型層次雇員群體第4頁/共69頁操作類雇員的獎勵計劃

計件工資計劃定義直接計件工資制標(biāo)準(zhǔn)工時計劃優(yōu)缺點(diǎn)第5頁/共69頁操作類雇員的獎勵計劃

團(tuán)隊或群體可變薪資獎勵計劃定義形式優(yōu)缺點(diǎn)第6頁/共69頁中高層管理人員獎勵計劃短期激勵：年度獎金

享受的資格條件

年度獎金的規(guī)模

個人獎金關(guān)鍵的問題第7頁/共69頁中高層管理人員獎勵計劃長期獎勵計劃股票期權(quán)各種不同的股票期權(quán)計劃其它的股票期權(quán)計劃績效獎勵計劃現(xiàn)金計劃還是股票期權(quán)計劃第8頁/共69頁中高層管理人員獎勵計劃企業(yè)戰(zhàn)略與高層管理人員的薪酬薪酬制定步驟界定影響公司經(jīng)營的主要財務(wù)因素特殊的運(yùn)用：供應(yīng)鏈效率改善計劃與雇員激勵方案第9頁/共69頁

銷售人員的獎勵計劃

其他專業(yè)人員和非管理人員的獎勵計劃第10頁/共69頁銷售定額薪資計劃傭金計劃綜合報酬計劃戰(zhàn)略性銷售人員銷售人員獎勵計劃第11頁/共69頁

薪資計劃概念適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)第12頁/共69頁

薪資計劃概念。薪資計劃是企業(yè)向銷售人員支付固定薪酬的計劃（可能還會支付一些臨時性的獎勵，其形式包括獎金、銷售競賽獎）適用范圍。主要適用于從事開發(fā)性工作（包括尋找新的客戶），或者是從事事務(wù)性工作（即從事客戶服務(wù)工作），或者是參與國家與當(dāng)?shù)氐馁Q(mào)易展銷活動的銷售人員。第13頁/共69頁

薪資計劃薪資計劃的優(yōu)點(diǎn):1．銷售人員可以預(yù)先知道自己的報酬，而且這種報酬形式?jīng)]有風(fēng)險2．企業(yè)有固定的、可預(yù)知的銷售人員開支計劃3.容易調(diào)整銷售人員的工作區(qū)域或是重新安排他們的工作4.可以培養(yǎng)出銷售人員內(nèi)部的一種較高忠誠度5.鼓勵銷售人員培養(yǎng)企業(yè)的長期顧客，有利于企業(yè)長期發(fā)展。第14頁/共69頁

薪資計劃薪資計劃的缺點(diǎn):1.薪資計劃與雇員個人業(yè)績無關(guān)，不利于提高銷售額2.薪資通常與資歷（而不是與績效）相聯(lián)系，這打擊了潛在的高績效銷售人員的積極性。第15頁/共69頁適用范圍缺點(diǎn)形式優(yōu)點(diǎn)概念傭金計劃第16頁/共69頁

傭金計劃

概念：傭金計劃是直接按銷售額的一定比例確定銷售人員報酬的計劃。銷售人員的全部收入來自傭金，只根據(jù)業(yè)績來確定報酬，實踐中又稱銷售提成。

適用范圍：該計劃一般用于兼職銷售人員和購買者分散、產(chǎn)品同質(zhì)化程度高、市場廣闊、推銷難度較低的行業(yè)如日化行業(yè)。第17頁/共69頁

傭金計劃

傭金計劃的形式：1.直線傭金。銷售人員的傭金與銷售和服務(wù)的價格成固定比例。2.分段傭金。隨著銷售單位的增加，傭金比例增加。3.復(fù)合檔傭金。提前設(shè)置一個銷售水平，如果超過了這個水平，每一個銷售單位的傭金比例加大。第18頁/共69頁

傭金計劃

傭金計劃的優(yōu)點(diǎn):1.企業(yè)把所有的銷售風(fēng)險都推給了銷售者,自身風(fēng)險較低2.報酬明確同績效掛鉤，能夠最大限度地激勵雇員,有助于吸引那些高績效的銷售人員3.銷售成本和銷售額是成比例的,可以減少公司的銷售投資，公司固定銷售成本比較低4.該計劃容易被理解且便于操作第19頁/共69頁

傭金計劃傭金計劃的缺點(diǎn)：1.銷售人員只關(guān)注銷售額和高銷售金額的產(chǎn)品，不重視發(fā)掘和培養(yǎng)長期客戶2.造成銷售人員之間的收入差距過大，導(dǎo)致人們質(zhì)疑該計劃的公平性3.銷售人員的收入波動過大4.傭金計劃必須注重培訓(xùn)銷售人員的銷售技能5.容易形成銷售人員之間的惡性競爭，不利于團(tuán)隊精神的培養(yǎng)。第20頁/共69頁綜合報酬計劃概念復(fù)合方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)第21頁/共69頁

綜合報酬計劃

概念：綜合報酬計劃是將薪資和傭金結(jié)合在一起的復(fù)合形式。根據(jù)某項研究，薪資和傭金之間的比例劃分最為普遍的組合是：80%的部分是基本薪資，20%的部分是激勵性報酬（即獎金）；其次是70%和30%的組合比例；再次是60%和40%的組合比例。

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綜合報酬計劃

“薪水加傭金”計劃“薪水加獎金”計劃“傭金加預(yù)支賬戶”計劃“傭金加獎金”計劃

復(fù)合方式第23頁/共69頁綜合報酬計劃綜合報酬計劃的優(yōu)點(diǎn)：該計劃提供了一個收入平臺，緩解了銷售人員所面臨的收入下滑風(fēng)險公司可以通過確定銷售人員的薪資來指導(dǎo)其活動，而傭金則是激勵績效顯著的銷售人員的一種手段；限制了這樣一種風(fēng)險：銷售人員所能夠得到的傭金可能會高到企業(yè)無法控制的地步該計劃使企業(yè)能明確指出薪資部分所購買的是銷售人員的何種服務(wù)（如為當(dāng)前的客戶提供服務(wù)）第24頁/共69頁綜合報酬計劃綜合報酬計劃的缺點(diǎn):1.薪資這部分報酬并不和績效掛鉤，企業(yè)實際上轉(zhuǎn)移走了薪酬本有的一部分激勵價值2.綜合報酬計劃變得很復(fù)雜，容易使雇員對該計劃產(chǎn)生各種誤解。第25頁/共69頁概念概念鎖定銷售定額的優(yōu)點(diǎn)鎖定銷售定額的缺點(diǎn)制定銷售定額的藝術(shù)銷售定額第26頁/共69頁銷售定額

概念：銷售定額是在做銷售計劃時由銷售管理人員和銷售人員共同決定的，是績效考核的一個重要依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在一個規(guī)定期間內(nèi)，作為標(biāo)準(zhǔn)的銷售定額一般是固定的，即績效考核的結(jié)果并不能影響當(dāng)期的銷售定額。第27頁/共69頁銷售定額

鎖定銷售定額和獎勵計劃的前提假設(shè)：獎勵計劃經(jīng)常性變化會導(dǎo)致雇員積極性和士氣下降。

鎖定銷售定額和獎勵計劃的缺點(diǎn)：1.企業(yè)外部的經(jīng)營環(huán)境變化快速2.現(xiàn)在的產(chǎn)品生命周期通常在6個月-6個星期的范圍內(nèi)3.大多數(shù)銷售人員獎勵計劃所采用的鎖定銷售定額的方法很難跟上外部環(huán)境的變化4.銷售組織及其戰(zhàn)略重點(diǎn)必須更為重視靈活性第28頁/共69頁制定銷售定額的藝術(shù):公司就銷售定額問題與銷售隊伍進(jìn)行溝通和交流制定銷售定額時，將自下而上的信息和自上而下的要求相結(jié)合保證銷售人員中至少有60%-70%的人能達(dá)到績效定額保證使績效水平較差的雇員能隨時間推移而改進(jìn)績效銷售定額在整個績效期間內(nèi)應(yīng)該盡量保持不變確保企業(yè)不會因薪酬問題而產(chǎn)生法律訴訟用規(guī)范的方式來確定傭金比率銷售定額

第29頁/共69頁戰(zhàn)略性銷售人員獎勵計劃

1.概念。在該獎勵計劃中，企業(yè)把傭金和除銷售額以外的其他指標(biāo)聯(lián)系在一起，不直接與銷售額掛鉤，而是與一系列和銷售工作相關(guān)的指標(biāo)相聯(lián)系，如銷售額、利潤額、客戶信息的收集、客戶滿意度、新客戶的開發(fā)、老客戶的保留、銷售目標(biāo)的達(dá)成等。

第30頁/共69頁

銷售人員的獎勵計劃

其他專業(yè)人員和非管理人員的獎勵計劃第31頁/共69頁其他專業(yè)人員和非管理人員的獎勵計劃作為一種獎勵計劃的績效加薪績效加薪計劃的各種備選方案專業(yè)類雇員的獎勵計劃第32頁/共69頁績效加薪概念概念優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)第33頁/共69頁績效加薪

概念：指企業(yè)根據(jù)雇員個人的績效來對雇員提供的薪資增長。通常是在年度績效評價結(jié)束時，企業(yè)根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事先確定下來的績效加薪準(zhǔn)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬將一直延續(xù)到下一次績效評價，并且下一次的提薪以員工提高后的基本薪酬為基礎(chǔ)。第34頁/共69頁績效加薪的優(yōu)點(diǎn):

只有當(dāng)薪資或者其他報酬與績效掛鉤，才能激勵雇員改善績效?？冃Ъ有?/p>

第35頁/共69頁績效加薪的缺點(diǎn):1.如果績效評價本身就是不公平的，那么基于績效評價結(jié)果的績效加薪也必然是不公平的2.基層管理人員在計算績效加薪時，傾向于盡量縮小所屬雇員之間的績效差距，考慮加薪的相對值3.如果雇員所得到的加薪低于平均加薪水平，會挫傷雇員的士氣4.績效加薪和績效評價等級之間的關(guān)系比較松散5.績效加薪的邊際回報率遞減績效加薪

第36頁/共69頁績效加薪計劃的各種備選方案

：一次性績效加薪。即每年一次性地將績效加薪的總額支付給雇員（這使得績效加薪實際上成了對低層次雇員發(fā)放的一種短期獎金）。

與個人和組織績效掛鉤的績效加薪。

績效加薪

第37頁/共69頁專業(yè)類雇員獎勵計劃內(nèi)容挑戰(zhàn)第38頁/共69頁專業(yè)類雇員的獎勵計劃

制定專業(yè)類雇員獎勵計劃的挑戰(zhàn)：1.企業(yè)支付給專業(yè)類雇員的報酬通常已經(jīng)很高。2.專業(yè)類雇員已經(jīng)受到足夠的激勵——因為他們渴望取得出眾的工作成果，獲得同事們的認(rèn)可3.對專業(yè)類雇員提供經(jīng)濟(jì)激勵不但不會增加對他們的激勵，反而有損他們做好工作的內(nèi)在驅(qū)動力。第39頁/共69頁獎勵計劃的內(nèi)容：1.支付獎金和其他獎勵，包括股票期權(quán)和利潤分享2.富有吸引力的福利計劃，其中包括條件更好的休假、更為靈活的工作時間、提供在家辦公設(shè)備；完善的養(yǎng)老金計劃等。專業(yè)類雇員的獎勵計劃

第40頁/共69頁Thanksforattention第41頁/共69頁“薪水加傭金”計劃：其中薪水是銷售人員的固定薪資，傭金是指基于一個產(chǎn)品或服務(wù)價格的百分比而構(gòu)成的激勵薪酬。其中傭金部分將公司與銷售人員的銷售風(fēng)險脫節(jié)，銷售人員沒有銷售回款就沒有傭金收入。綜合報酬計劃

第42頁/共69頁綜合報酬計劃

“薪水加獎金”計劃：其中薪水是為了保證銷售人員基本生活需求，獎金主要是為了激勵銷售人員的銷售績效和其它組織期望的績效。獎金不直接與銷售額掛鉤，而與一系列和銷售工作相關(guān)的指標(biāo)相聯(lián)系，如銷售額、利潤額、客戶信息的收集、客戶滿意度、新客戶的開發(fā)、老客戶的保留、銷售目標(biāo)的達(dá)成等。第43頁/共69頁綜合報酬計劃

“傭金加預(yù)支賬戶”計劃：銷售人員以傭金的形式獲得報酬，但在銷售淡季的時候，他們可以通過預(yù)支未來的收入來渡過難關(guān)。第44頁/共69頁綜合報酬計劃

“傭金加獎金”計劃：銷售人員的大部分收入是以傭金的形式獲得的，但如果他們完成了一些特定的工作活動（如推銷出去了一些滯銷的產(chǎn)品），則可以得到一筆小額的獎金。第45頁/共69頁整個組織范圍內(nèi)的可變薪資計劃利潤分享計劃收益分享計劃雇員持股計劃（ESOP）成功分享計劃風(fēng)險型可變薪資計劃第46頁/共69頁

利潤分享計劃是指根據(jù)對某種組織績效指標(biāo)（通常指利潤這樣的財務(wù)指標(biāo)）的衡量結(jié)果來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式根據(jù)這一計劃，所有或某些特定群體的員工按照一個事先設(shè)計好的公式，來分享所創(chuàng)造的利潤的某一百分比，員工根據(jù)公司整體業(yè)績獲得年終獎或者股票，或者是以現(xiàn)金的形式或延期支付的形式得到紅利。利潤分享計劃第47頁/共69頁增強(qiáng)雇員的歸屬感、責(zé)任感和使命感經(jīng)營狀況好時，則為組織和員工之間的財富分享提供了方便，企業(yè)經(jīng)營陷入低沉?xí)r有助于企業(yè)控制勞動力成本

優(yōu)點(diǎn)第48頁/共69頁缺點(diǎn)直接推動績效改善以及員工或團(tuán)隊行為方面所起的作用不大

第49頁/共69頁適用企業(yè)

小型企業(yè)或大型企業(yè)中的小型單位

經(jīng)營周期性很強(qiáng)

第50頁/共69頁形式現(xiàn)金分享計劃：每隔一段時間，企業(yè)就把一定比例（通常為15%-20%）的利潤分配給雇員

(林肯電氣）延期利潤分享計劃：在一個信托機(jī)構(gòu)的監(jiān)管下，企業(yè)按一個預(yù)定的比例把一部分利潤存入每一位雇員的個人賬戶。第51頁/共69頁

雇員持股計劃是在整個公司范圍內(nèi)實施的一種計劃，在該計劃下，公司把其一部分股票（或用于購買這些股票的現(xiàn)金）交給一個信托機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)為雇員購買一定數(shù)量的公司股票。雇員持股計劃第52頁/共69頁優(yōu)點(diǎn)享受稅收減免

分散大規(guī)模持有公司股份的股東資產(chǎn)

第53頁/共69頁

收益分享計劃是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績效獎勵模式通常情況是，員工按照一個事先設(shè)計好的收益分享公式，根據(jù)本人所屬工作單位或群體的總體績效改善狀況獲得獎金收益分享計劃第54頁/共69頁收益分享計劃經(jīng)歷了三個階段第一代：斯坎倫計劃、盧卡爾計劃，從生產(chǎn)率改善或成本控制角度對財務(wù)結(jié)果進(jìn)行衡量第二代（如improshare計劃）對于單位產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)勞動工時進(jìn)行測量。通常在制造業(yè)環(huán)境中使用且只適用于小時工人。第三代，指對經(jīng)營計劃的收益分享，它遵守經(jīng)營計劃浮動薪酬模型，將范圍更為廣泛的經(jīng)營目標(biāo)作為核定收益分享資金來源的依據(jù)和報酬確定的標(biāo)準(zhǔn)

第55頁/共69頁斯坎倫計劃計算公式：薪資費(fèi)用總額除以銷售額特點(diǎn)：1.合作哲學(xué)

2.明確性

3.勝任能力

4.參與系統(tǒng)5.收益分享方式第56頁/共69頁收益分享計劃的實施步驟

１.確定收益分享計劃所要達(dá)到的總體目標(biāo)２.選擇具體的績效衡量指標(biāo)，凈資產(chǎn)收益率３.確定收益分享基金的決定公式４.決定采用何種方式在雇員內(nèi)部分配他們分享到的收益５.確保報酬的數(shù)量足以引起雇員們的注意并且對他們的行為產(chǎn)生激勵作用６.確定收益分享獎金的支付方式,現(xiàn)金or普通股票７.決定收益分享獎金的發(fā)放頻率８.建立雇員參與體系第57頁/共69頁確保收益分享計劃的成功運(yùn)作

1.選擇多項績效衡量指標(biāo)來確保雇員們不會忽略一些重要的工作活動，并對每個變量設(shè)定目標(biāo)2.收益衡量與角色定位問題3.企業(yè)管理人員必須恪守自己對于收益分享計劃的承諾4.雇員的參與對于收益分享計劃也至關(guān)重要。要求管理人員和雇員之間雙向溝通第58頁/共69頁收益分享計劃與利潤分享計劃組織層次的范圍不同支付周期不同支付薪資的來源不同第59頁/共69頁

成功分享計劃（目標(biāo)分享計劃），主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡記分卡方法來為某個經(jīng)營單位制定目標(biāo)，然后對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎勵的一種做法成功分享計劃的報酬支付基礎(chǔ)是經(jīng)營單位的實際工作績效與預(yù)定績效目標(biāo)之間的比較成功分享計劃第60頁/共69頁特征成功分享計劃需要為參與該計劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型成功分享計劃要求經(jīng)營單位中的每一位員工都要全面參與要求管理層與基層員工共同制定目標(biāo)成功分享計劃鼓勵持續(xù)不斷的績效改進(jìn)成功分享計劃是針對某一特定計劃期間的，有結(jié)束的時候第61頁/共69頁比較

成功分享計劃所涉及到的目標(biāo)則可能包括財務(wù)績效、質(zhì)量和客戶滿意度、學(xué)習(xí)與成長以