管理學(xué)基礎(chǔ)知識點復(fù)習(xí)資料1.管理職能管理職能是指管理職責(zé)與功效，它是管理主體對管理客體施加影響方式和詳細表現(xiàn)，是企業(yè)管理工作基本內(nèi)容和作用功效概括反應(yīng)，是聯(lián)結(jié)管理要素動態(tài)機制，是設(shè)計管理者職務(wù)和管理機構(gòu)功效依據(jù)。當(dāng)代管理應(yīng)該包含決議、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新、戰(zhàn)略、市場、生產(chǎn)、質(zhì)量和人事等方面，這里我們將重點闡述計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)這五項基本管理職能。2．管理思想發(fā)展階段管理思想發(fā)展大致能夠分為傳統(tǒng)經(jīng)驗管理、科學(xué)管理、古典組織管理、人際關(guān)系學(xué)說和當(dāng)代管理五個階段。3．企業(yè)內(nèi)外環(huán)境主要原因答：管理環(huán)境是指影響組織生存與發(fā)展各種內(nèi)、外原因結(jié)合。通常，就企業(yè)而言，組成企業(yè)環(huán)境原因能夠分為兩大類：一類是企業(yè)不可控原因，組成企業(yè)外部環(huán)境；一類是企業(yè)可控原因，組成內(nèi)部環(huán)境，亦稱企業(yè)內(nèi)部條件。外環(huán)境：1．宏觀環(huán)境原因（1）政治環(huán)境政治環(huán)境是指一國政治形勢，它包括社會制度、政治結(jié)構(gòu)、黨派關(guān)系、政府政策傾向和人民群眾政治傾向等。政治環(huán)境原因主要包含：①國家政治路線。②經(jīng)濟體制。③科技、教育體制。④政府行政性行為，包含政府制訂產(chǎn)業(yè)政策、對一些行業(yè)直接管理和政府預(yù)算等。（2）、經(jīng)濟環(huán)境宏觀經(jīng)濟環(huán)境原因主要包含：①國民經(jīng)濟增加速度。②經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。③市場利率。④匯率水平。⑤通貨膨脹率等。（3）、技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境是指與企業(yè)所屬行業(yè)關(guān)于科學(xué)技術(shù)情況及其發(fā)展趨勢。（4）、社會文化環(huán)境它包含一國或地域語言、文字、教育水平、宗教信仰、社會價值觀念以及由此引發(fā)社會組員行為態(tài)度，如消費習(xí)慣、工作態(tài)度和人口數(shù)量及結(jié)構(gòu)改變等方面。（5）、法律環(huán)境法律環(huán)境原因主要是指會對企業(yè)各種行為產(chǎn)生約束和影響各種法律法規(guī)。2．經(jīng)營環(huán)境原因企業(yè)經(jīng)營環(huán)境是指影響企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域行業(yè)環(huán)境原因和市場環(huán)境原因。行業(yè)環(huán)境原因主要有行業(yè)概況和行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，行業(yè)概況包含行業(yè)銷售增加率、行業(yè)生產(chǎn)能力、所需資源可得性、相關(guān)技術(shù)改變和社會制約條件等；行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)則主要由競爭者、供給者、用戶、代替品和潛在進入者五種力量決定。市場環(huán)境原因主要是指各種影響企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)需求原因。內(nèi)環(huán)境：（三）企業(yè)內(nèi)部條件要素資源要素、管理要素，、能力要素資源要素包含人財物力資源、技術(shù)資源、市場資源和環(huán)境資源等；管理資源包含計劃、組織、控制、人事與激勵和企業(yè)文化等；能力要素包含供給能力、生產(chǎn)能力、營銷能力和科研開發(fā)能力等。（四）組織文化分為三個層次：物質(zhì)文化層次，制度文化層次，精神文化層次。組織文化內(nèi)容主要包含以下諸方面：（1）價值觀念。（2）組織哲學(xué)。（3）組織精神（4）組織道德。（5）組織目標(biāo)。（6）組織風(fēng)尚。（7）組織制度。組織文化具備主要功效：自控功效、協(xié)調(diào)功效、激勵功效、凝聚功效、輻射功效：4．預(yù)測方法（一）定性預(yù)測方法：教授意見法（德爾菲法）、集合意見法、頭腦風(fēng)暴法（二）定量預(yù)測方法：時間序列法、因果分析法。時間序列法又分移動平均法、指數(shù)平滑法、趁勢延伸法5．目標(biāo)管理：目標(biāo)管理（Managementbyobjectives，MBO）是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰勒科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（尤其是其中參加管理）為基礎(chǔ)形成一套管理制度。目標(biāo)管理就是指：組織最高領(lǐng)導(dǎo)層依照組織面臨形勢和社會需要，制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達成總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每一個員工依照上級制訂目標(biāo)和確保方法，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為各部門或個人考評依據(jù)。簡言之，目標(biāo)管理就是讓組織主管人員和員工親自參加目標(biāo)制訂，在工作中實施"自我控制"并努力完成工作目標(biāo)一個管理制度或方法。特點：1、目標(biāo)管理是參加管理一個形式。2、強調(diào)"自我控制"。3、促使下放權(quán)力。4、重視結(jié)果第一方針。目標(biāo)管理基本過程：1、建立一套完整目標(biāo)體系。2、組織實施。3、檢驗和評價。6．結(jié)合實際談?wù)劷M織文化建設(shè)組織文化是影響或決定組織及其行為方式和行為傾向價值觀念和行為準(zhǔn)則總和。它包含價值觀，道德，習(xí)慣，制度，精神風(fēng)貌等。而價值觀處于關(guān)鍵地位。就組織文化結(jié)構(gòu)層次，她可分為三個層次：物質(zhì)文化層次，制度文化層次，精神文化層次。組織文化根扎于社會文化大背景，它一旦形成具備相對穩(wěn)定性，因而對于組織文化建設(shè)應(yīng)注意以下方面：第一，明確指導(dǎo)思想。組織文化建設(shè)目標(biāo)，是要使組織成為一個理想、權(quán)力、利益和命運共同體，使員工真正成為組織主人，從而最大程度地發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，增強組織活力，推進組織發(fā)展。組織文化根本要求，是要在大力提升員工整體素質(zhì)上下功夫，努力造就一支有理想、有道德、有文化、守紀律員工隊伍。第二，確立價值觀念、決同價值觀念是組織文化關(guān)鍵。要建立一個組織組織文化。首先必須依照本組織實際，歸納、提煉本組織價值觀念。價值觀念一經(jīng)確立，就應(yīng)用本組織員工輕易了解和接收語言、方法、形式表示出來，經(jīng)過各種傳輸伎倆不停灌輸和強化，并真正落實到實際工作中，以此來帶動組織文化建設(shè)全方面進行。第三，形成獨特格調(diào)。組織文化應(yīng)突出組織個性，沒有個性，也就失去了事物存在基礎(chǔ)。組織文化不能千人一面、眾口一詞、空洞雷同，不然便不會有生命力和感染力。不一樣組織有著不一樣環(huán)境背景、不一樣發(fā)展歷程、不一樣生產(chǎn)經(jīng)營方式和不一樣人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)，這就要求每一個組織依照本組織實際，構(gòu)建具備本組織特色組織文化，形成自己獨特組織文化格調(diào)。第四，領(lǐng)導(dǎo)表率。組織領(lǐng)導(dǎo)是組織文化提倡者和塑造者，更是組織文化實施者。首先，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過歸納提煉，將組織文化升華，并經(jīng)過宣傳鼓動，使組織文化在組織得以推廣和實施；另首先，領(lǐng)導(dǎo)以自己作風(fēng)、行為在組織文化建設(shè)過程中起著潛移默化、率先垂范作用。實踐證實，要使組織價值觀念和行為規(guī)范真正成為組織員工共同觀念和自覺行為，不是靠行政命令和強制性壓力，很大程度上依賴于組織領(lǐng)導(dǎo)對貿(mào)工感染力。所以，組織領(lǐng)導(dǎo)言傳身教、身體力行，是組織文化建設(shè)中最關(guān)鍵步驟。第五，英雄示范。在塑造優(yōu)異組織文化過程中，英雄起著引導(dǎo)作用、骨干作用和示范作用。組織中英雄是組織文化生動表現(xiàn)，他們?yōu)槿w員工提供了角色模式建立了行為標(biāo)準(zhǔn)。英雄往往成為一個組織文化詳細象征。在建設(shè)組織文化過程中，要尤其注意發(fā)覺、培養(yǎng)、宣傳組織自己英雄人物。第六，儀式強化。組織文化生長需要經(jīng)過各種詳細活動和一定形式來催化。其中組織儀式起著主要地作用。儀式是價值觀載體，使價值觀外在化。如日本企業(yè)"朝禮"，我國一些商場早晨"迎賓儀式"，都從某個方面展示了本組織文化。儀式是一個動態(tài)文化，而且它有形、詳細，具備很強可操作性，便于組織運作。儀式是組織運行興奮點，尤其是一些大慶典儀式具備戲劇化特征，可對組織文化起強化作用。第七、注意網(wǎng)絡(luò)文化影響。經(jīng)過文化網(wǎng)絡(luò)不停傳輸和強化組織信仰和價值觀，以保持文化生命力，并使之深深滲透到組織各階層、各部門和員工內(nèi)心中去。7．決議步驟答：決議是一個過程，過程有它內(nèi)在規(guī)律性，并不只限于從幾個可行方案中選擇一個方案，而應(yīng)按照客觀過程規(guī)律性劃分為幾個既相對獨立、又前后聯(lián)絡(luò)階段進行決議?？茖W(xué)決議通常步驟可分為：確定決議目標(biāo)、準(zhǔn)備決議方案、選定決議方案和決議實施追蹤。（一）確定決議目標(biāo)目標(biāo)確實定是制訂決議起點。目標(biāo)選得正確，目標(biāo)內(nèi)容定得明確而詳細，是決議首要條件，在確定決議目標(biāo)時候，要落實差距、緊迫和力及三標(biāo)準(zhǔn)。為了確保目標(biāo)確定正確性，需經(jīng)過以下步驟：1．要對組織環(huán)境進行調(diào)查、預(yù)測，并進行組織診療，找出理想狀態(tài)與實際狀態(tài)之間差距；2．找出差距問題時間函數(shù)和空間連鎖幅度，確切地認識差距問題類型；3．依照現(xiàn)實可能性對決議目標(biāo)提出約束條件，并要求要達成邊界，在這個基礎(chǔ)上初步確定決議目標(biāo)；4．要組織教授進行可行性論證，再慎重地確定決議目標(biāo)。在確定決議目標(biāo)程序中，需要注意兩個問題。一個是盡可能地使決議目標(biāo)定量化，并據(jù)此作為實施決議中檢驗標(biāo)準(zhǔn)，比如時間指標(biāo)、數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)、消費指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)等；另一個是決議目標(biāo)既要注意有形價值（含近期），也要注意無形價值（含遠期），不要單從有形價值上來評定決議目標(biāo)總價值。（二）準(zhǔn)備決議方案準(zhǔn)備出兩個以上備選方案，需要經(jīng)過以下步驟：1.研究確定決議目標(biāo)組織環(huán)境，注意組織內(nèi)部條件利用；2．備選方案擬訂者要充分應(yīng)用個人經(jīng)驗、知識和創(chuàng)新精神；3．利用系統(tǒng)觀點，對方案進行設(shè)計，使各種方法，縱橫連貫，形成均衡協(xié)調(diào)人工封閉系統(tǒng)，然后對備選方案進行可行性分析和評審。（三）選擇決議方案備選方案確定以后，就要對方案進行評價、比較和選擇。需要經(jīng)過以下步驟：1．要確定選擇決議方案價值標(biāo)準(zhǔn)；2．要組織教授內(nèi)外進行論證，還可采取經(jīng)驗判斷法、數(shù)學(xué)分析法、試驗法等進行比較，找出差異；3．對選擇方案要進行修訂補充，使其愈加完善。（四）實施方案并進行追蹤決議決議實施和追蹤是決議全過程中不可缺乏程序，要利用跟蹤和反饋標(biāo)準(zhǔn)。為了在實施中取得令人滿意效果，需經(jīng)過以下幾個步驟：1．使決議執(zhí)行者都了處理策內(nèi)容、目標(biāo)和意義；2．要健全機構(gòu)、組織力量，不適應(yīng)時要作對應(yīng)調(diào)整；3．要指揮行動、跟蹤改變，及時反饋，協(xié)調(diào)關(guān)系；4．要注意總體效應(yīng)，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，做好追蹤決議，保留原決議優(yōu)點，而舍棄其缺點。依照上述決議程序、步驟，不停重復(fù)活動過程，形成決議動態(tài)過程。8．計量決議方法計量決議法是建立在數(shù)學(xué)公式計算基礎(chǔ)上一個決議方法，是利用統(tǒng)計學(xué)、運籌學(xué)、電子計算機等科學(xué)技術(shù)，把決議變量（影響原因）與目標(biāo)，用數(shù)學(xué)關(guān)系表示出來，求出方案損益值，然后選擇出滿意方案。這種決議能夠分為確定型、風(fēng)險型和不確定型三種。分別介紹以下。（一）確定型決議方法確定型決議是指選中方案在執(zhí)行后有一個確定結(jié)果決議?？煞譃閱渭冞x優(yōu)法和模型選優(yōu)法兩類。1．單純選優(yōu)法。是依照已掌握每一個方案每一確切結(jié)果，進行比較，直接選擇最優(yōu)方案方法。2．量本利決議法，又稱盈虧平衡分析法。是依照對產(chǎn)銷量、成本、利潤三者綜合關(guān)系分析，用來預(yù)測利潤、控制成本一個分析方法，是決議慣用方法。（二）不確定型決議方法指選中方案執(zhí)行后會有多個結(jié)果，但這些結(jié)果是沒有把握。不確定型決議主要方法有：1．等概率決議法。既然各種各樣自然狀態(tài)出現(xiàn)概率無法預(yù)測，不妨按出現(xiàn)概率機會相等計算求期望值，作出方案抉擇。2．消極（小中取大法）決議法。首先找出各個方案最小收益值，然后選擇最小收益值中最大那個方案為最優(yōu)方案。3．樂觀（大中取大法）決議法。4．折衷決議法。小中取大法是從最消極估量出發(fā)，大中取大法是從最樂觀估量出發(fā)。兩種方法都是受個人個性影響。有教授提出一個折衷方法，要求決議者對未來發(fā)展作出判斷，選擇一個系數(shù)α作為主觀概率，叫作樂觀系數(shù)。最終選擇期望值最高。5．最小后悔值決議法。某一個自然狀態(tài)發(fā)生時，即可明確哪個方案是最優(yōu)，其收益值是最大。假如決議人當(dāng)初并未采取這一方案而采取其它方案，這時就會感到后悔，最大收益值與所采取方案收益值之差，叫后悔值。決議者應(yīng)選擇最大后悔值中最小那個方案為較優(yōu)方案。（三）風(fēng)險型決議法指存在兩種以上決議方案，而任何一個方案都有利有弊，有一定危險性決議。9．集權(quán)與分權(quán)關(guān)系集權(quán)是指決議權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次一定程度集中；與此相對應(yīng)，分權(quán)是指決議權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次程度上分散。集權(quán)和分權(quán)主要是一個相正確概念。絕正確集權(quán)意味著組織中全部權(quán)力集中在一個主管手中，組織活動全部決議均由主管作出，主管直接面對全部實施執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機構(gòu)。這個當(dāng)代社會經(jīng)濟組織中顯然是不可能。而絕正確分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個管理部門，甚至分散在各個執(zhí)行、操作者手中，沒有任何集中權(quán)力，所以主管職位顯然是多出，一個統(tǒng)一組織也不復(fù)存在。集權(quán)制優(yōu)點主要是：（1）它具備對組織絕對控制權(quán)，確保堅持既定政策；（2）它方便管理，易于分辨每一職能重點；（3）有可能在整個組織中擁有通用標(biāo)準(zhǔn)；（4）有可能雇傭一批十分稱職職能型教授；（5）集權(quán)制所產(chǎn)生管理工作量使采取計算機進行管理成為合理事，它降低了工資單處理、會計和存貨控制等這些領(lǐng)域成本。集權(quán)制缺點主要是：（1）控制可能會變?yōu)楠毑檬?，而且缺乏靈活性，降低組織造就能力；（2）當(dāng)員工們，尤其是管理者無法自行斟酌決定而必須按照僵硬要求辦事時，可能造成挫折感；（3）可能采取一些官僚性控制伎倆，從而造成表格和刻板程序激增，降低組織運行效率；（4）管理者可能不認為自己是獨立決議者而自視為接收命令下級，從而降低組織組員工作熱情，使組織發(fā)展失去基礎(chǔ)；（5）大規(guī)模組織主管遠離基層，基層發(fā)生問題經(jīng)過層層請示匯報后再作決議，則不但影響決議正確性，而且影響決議及時性，降低決議質(zhì)量，分權(quán)制優(yōu)點主要是：（1）因為控制權(quán)分散到各處，所以具備靈活性，能夠很好地滿足局部不停改變需求；（2）因為能夠發(fā)揮自己主動性和判斷力，管理者和員工們感到工作價值，從而提升了工作滿足感；（3）它為管理者提供了極好管理經(jīng)驗；（4）即使可能有必要更多地向總部控制機構(gòu)進行匯報，分權(quán)制能夠?qū)⒉僮鲗由衔臋n類工作降到最低水平。分權(quán)制缺點主要是：（1）因為各部門可能并不遵照一樣程序模式，所以總部控制很困難；（2）分權(quán)制可能比集權(quán)制需要進行更多匯報或視察性工作；（3）因為實際上組織是以一系列小單位形式經(jīng)營，所以難以享受批量購置、集中會計制度和其余類似集中式管理所帶來好處。會造成較昂貴經(jīng)營成本；（4）一些分權(quán)后部門可能會以狹隘目光和短淺觀點來對待整個組織，從而造成與其余部門關(guān)系擔(dān)心。10．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)答：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該遵照標(biāo)準(zhǔn)，可歸納為以下四點：1、系統(tǒng)整體標(biāo)準(zhǔn)。系統(tǒng)整體標(biāo)準(zhǔn)是由組織本質(zhì)決定。主要表現(xiàn)在：（1）結(jié)構(gòu)完整。組織如同一部機器，只有結(jié)構(gòu)完整才能產(chǎn)生必要功效。（2）要素齊全。管理組織沒有要素或要素不全不能組成系統(tǒng)，但并不是越多越好。組織系統(tǒng)通常包含人員、崗位和職務(wù)、權(quán)力和責(zé)任、信息等要素。組織設(shè)計時要統(tǒng)籌考慮，做到事事有些人管，人人有事干。（3）確保目標(biāo)。目標(biāo)是一切管理活動出發(fā)點和落腳點。應(yīng)按目標(biāo)要求進行組織設(shè)計，即依照目標(biāo)建立或調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，按各部門各崗位職務(wù)職能要求確定管理人員工作量及其應(yīng)具備素質(zhì)，然后選擇符合要求人員。2、統(tǒng)一指揮標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一指揮標(biāo)準(zhǔn)是組織管理一個基本標(biāo)準(zhǔn)。為確保統(tǒng)一指揮，應(yīng)該注意以下幾點：（1）指揮鏈不能中止。（2）切忌多頭領(lǐng)導(dǎo)。（3）不能越級指揮。3、權(quán)責(zé)對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。權(quán)責(zé)對應(yīng)主要靠科學(xué)組織設(shè)計，要深入研究管理體制和組織結(jié)構(gòu)，建立起一套完整崗位職務(wù)和對應(yīng)組織法規(guī)體系。在組織運行過程中，要處理好授權(quán)問題，在布置任務(wù)時，應(yīng)該把責(zé)任權(quán)力以及上面能提供條件一并說明，預(yù)防責(zé)權(quán)分離而破壞系統(tǒng)效能。4、有效管理幅度標(biāo)準(zhǔn)。組織設(shè)計時必須著重考慮組織運行中有效性，即管理層次與管理幅度問題。管理層次決定組織縱向結(jié)構(gòu)，管理幅度則表現(xiàn)了組織橫向結(jié)構(gòu)。5、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)。組織設(shè)計根本目標(biāo)是為了確保組織目標(biāo)實現(xiàn)，是使目標(biāo)活動每項內(nèi)容都落實到詳細崗位和部門。首先考慮工作特點和需要，要求因事設(shè)職，因職用人，同時必須重視人原因，重視人特點和人能力。11．直線職能制和事業(yè)部制特點、優(yōu)點、缺點和適用范圍答：直線職能制特點：按照產(chǎn)品或工藝特點來劃分車間班組，建立行政指揮系統(tǒng)；各級行政管理機構(gòu)可設(shè)置必要職能機構(gòu)作為行政責(zé)任人參謀，向行政責(zé)任人提供企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況及市場動向，作為領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)；檢驗、監(jiān)督下級行政機構(gòu)對計劃執(zhí)行情況；對下級職能人員實施業(yè)務(wù)指導(dǎo)等。直線職能制優(yōu)點是：集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮，便于調(diào)配人、財、物；職責(zé)分明，各主其事，有利于提升效率；工作秩序井然，整個企業(yè)有較高穩(wěn)定性。其缺點是：下級部門主動性、主動性不易發(fā)揮，互通情報少；職能部集中；直線職能制適適用于企業(yè)規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太復(fù)雜，工藝較穩(wěn)定，市場銷售情況比較輕易掌握企業(yè)。事業(yè)部制特點有二：一是"集中決議、分散經(jīng)營"。二是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地域劃分為許多事業(yè)部或分企業(yè)。事業(yè)部制優(yōu)點是：有利于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層集中力量搞好經(jīng)營決議、久遠規(guī)劃、人才開發(fā)等戰(zhàn)略性工作。也有利于加強各事業(yè)部責(zé)任人責(zé)任心，充分發(fā)揮他們主動性、主動性、創(chuàng)造性，還有利于培養(yǎng)企業(yè)全方面管理人才，以及發(fā)展產(chǎn)品專業(yè)化、系列化程度。其據(jù)點是：各事業(yè)部輕易產(chǎn)生本位主義，影響部門間協(xié)作，不利于人員、先進技術(shù)、管理經(jīng)驗交流推廣。在事業(yè)部下面工作職員不輕易了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全貌。事業(yè)部制適用規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各產(chǎn)品之間工藝差異比較大，技術(shù)比較復(fù)雜和市場寬廣多變企業(yè)。12．掌握各種激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論〔一〕馬斯洛需要層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛（A．Maslow）在1943年所著《人動機理論》一書中，提出了要求層次理論。他把人需求歸結(jié)為五個層次，由低到高依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。需求層次理論基本觀點是：1．人需要是分等分層，呈階梯式逐層上升。2、要存在是促使人產(chǎn)生某種行為基礎(chǔ)。3、當(dāng)某種需要得到滿足以后，這種需求也就失去了對行為喚起作用。13.期望理論詳細內(nèi)容是什么？答：期望理論是美國心理學(xué)家弗洛姆提出，它認為：人是理性人，對于生活與事業(yè)發(fā)展，他們有既定信仰和基本預(yù)測；一個人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來什么、結(jié)果對他來說是否主要關(guān)于，人就是依照他對某種行為結(jié)果實現(xiàn)可能性和對應(yīng)獎酬主要性估量來決定其是否采取某種行為。用公式表示即為：激勵力量=效價*期望值。(二〕赫茨伯格雙原因理論主要觀點是：l．滿意對立面是沒有滿意，不滿意對立面則是沒有不滿意。2．激勵原因是以人對工作本身要求為關(guān)鍵。3．只有激勵原因滿足，才能激發(fā)人主動性。雙原因理論就怎樣針對需要激勵員工進行了更深入分析，提出要調(diào)動和保持員工主動性，必須首先具備必要保健原因，預(yù)防員工不滿情緒產(chǎn)生；但只是如此還不夠，更主要是要針對激勵原因，努力創(chuàng)造條件，使員工在激勵原因方面得到滿足。為此，要重視工作內(nèi)容設(shè)計、任務(wù)分配等。（三）阿福德ERG理論克萊頓阿德福把人類需要簡化為三個范圍：生存、交往和發(fā)展，按首字母縮寫簡稱為ERG。在這里，生存需要指一些物質(zhì)實體或物質(zhì)條件需要，它包含對食物、住房、工資和安全工作條件需要。交往需要是指一些經(jīng)過與其余組織組員公開溝通、交換思想及情感得到滿足需要。發(fā)展需要是指一些經(jīng)過個人較強地介入工作環(huán)境所滿足需要，指一個人技能和能力充分發(fā)揮，以及新技能和能力創(chuàng)造性發(fā)展。阿德福認為，當(dāng)較"詳細"需要得到滿足時，人們則開始注意于不太詳細需要。ERG理論和需要層次論之間觀點有不一樣之處。阿德福認為，假如較高層次需要得不到滿足，較低層次需要就會增加，換言之，當(dāng)一個人無法得到較高層次滿足時，他就會轉(zhuǎn)而追求較低層次滿足。ERG理論兩個主要激勵前提是：較低層次需要越是得到滿足，人們越是希望滿足較高層次需要；較高層次需要越是得不到滿足，人們越是希望滿足較低層次需要。在ERG理論看來，三種需要類型能夠同時起作用。所以，即使存在需要沒有得到徹底滿足，刺激性和挑戰(zhàn)性工作也有可能在滿足發(fā)展需要方面起激勵作用。一樣，外在激勵原因有時能夠成為內(nèi)在激勵原因代替物14．控制類型依照控制時間不一樣，能夠?qū)⒖刂品譃楝F(xiàn)場控制、反饋控制和前饋控制。按照控制方式不一樣，能夠?qū)⒖刂品譃槟繕?biāo)控制、程序控制、跟蹤控制和自適應(yīng)控制。依據(jù)控制程度不一樣，能夠?qū)⒖刂品譃榧锌刂啤⒎稚⒖刂坪蛯哟慰刂啤?5．組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)在關(guān)系技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新內(nèi)在關(guān)系主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，技術(shù)創(chuàng)新需要組織制度創(chuàng)新有力支撐。當(dāng)代企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新因為首先投資風(fēng)險越來越大，另首先，對知識，尤其是綜合性、交叉性科學(xué)知識與管理知識依賴程度越來越高。這得當(dāng)代企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新成功首先愈加依賴于有效制度環(huán)境，另首先，當(dāng)代企業(yè)成功技術(shù)創(chuàng)新則愈加強調(diào)企業(yè)內(nèi)部激勵性制度安排主要性。第二，技術(shù)創(chuàng)新離不開組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有效配合。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不一樣設(shè)計，決定了企業(yè)內(nèi)部不一樣部門聯(lián)絡(luò)方式，從而也自然地會影響企業(yè)內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新活動成功和績效，所以，組織形式、規(guī)模和結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)技術(shù)創(chuàng)新需要而創(chuàng)新，不然技術(shù)創(chuàng)新也難以有效展開。關(guān)鍵。第三，技術(shù)創(chuàng)新也是組織制度和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新主要誘致原因之一。因為制度和結(jié)構(gòu)貫通于技術(shù)創(chuàng)新全過程，所以完成技術(shù)創(chuàng)新過程也就意味著要完成制度變遷和結(jié)構(gòu)變革。健全制度框架與組織模式是實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新主要確保。沒有適時組織制度創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，就難以產(chǎn)生連續(xù)、高水平、高效益技術(shù)創(chuàng)新。16．BCG矩陣分析法P30317．SWOT分析法SWOT分析是企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢和企業(yè)外部機會與威脅綜合分析代名詞，SWOT分析作為一個能夠快速掌握、輕易使用企業(yè)競爭態(tài)勢系統(tǒng)分析工具，其主要目標(biāo)在于對企業(yè)綜合情況進行客觀公正評價，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅原因，并尤其地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)原因分離出來。以下一系列問題就指明了SWOT分析可能需要考慮關(guān)于原因。1、機會與威脅。（1）是否能夠進入新市場或開拓潛在市場？（2）是否能夠開發(fā)具備潛在優(yōu)勢新產(chǎn)品系列或更新老產(chǎn)品系列？（3）是否能夠延伸開發(fā)一些新產(chǎn)品或開發(fā)一些互補型新產(chǎn)品？（4）是否能夠進行縱向或橫向延伸？（5）外部環(huán)境中是否發(fā)生了有利于企業(yè)主要事件？（6）市場增加勢頭怎樣？（7）主要競爭對手是否作出一些主要決議而造成發(fā)生有利于本企業(yè)改變？（8）有沒有新強大競爭對手出現(xiàn)跡象？（9）是否存在代替產(chǎn)品？假如有話，其發(fā)展前景怎樣？（10）政府是否制訂了有利或不利于本企業(yè)政策或法規(guī)？（11）本行業(yè)競爭強度是否增加？（12）用戶需求改變朝著什么方向發(fā)展？（13）用戶和供給商討價還價能力有何改變等等?2、優(yōu)勢與劣勢。（1）企業(yè)市場位置是否清楚？（2）企業(yè)競爭力怎樣？（3）用戶對企業(yè)極其產(chǎn)品看法怎樣？（4）企業(yè)各種職能是否得力和很有效率？（5）企業(yè)規(guī)模效益怎樣？（6）企業(yè)是否有差異化優(yōu)勢？（7）企業(yè)是否有低成本優(yōu)勢？（8）企業(yè)是否有恰當(dāng)資金起源？（9）企業(yè)產(chǎn)品改進和開發(fā)能力怎樣？（10）企業(yè)管理情況和水平怎樣？（11）企業(yè)是否有明確戰(zhàn)略方向？（12）企業(yè)是否閑置了設(shè)備、設(shè)施及其它經(jīng)營資源？（13）企業(yè)人才情況怎樣？（14）企業(yè)技術(shù)情況和技術(shù)開發(fā)能力怎樣？（15）企業(yè)營銷能力怎樣？（16）企業(yè)是否還具備其它競爭優(yōu)勢和競爭劣勢等等？經(jīng)過對企業(yè)SWOT評價原因綜合分析，能夠為企業(yè)提供對應(yīng)戰(zhàn)略選擇，18．發(fā)展型戰(zhàn)略主要類型P29719．企業(yè)經(jīng)營觀念演變答：企業(yè)經(jīng)營觀念是企業(yè)經(jīng)營活動指導(dǎo)思想，它概括一個企業(yè)經(jīng)營態(tài)度和思維方式。不一樣經(jīng)濟發(fā)展時期會有不一樣企業(yè)經(jīng)營觀念，通常認為，下述五種觀念具備代表性：（一）生產(chǎn)觀念。這是一個古老觀念。其基本內(nèi)容是：企業(yè)以改進、增加生產(chǎn)為中心，生產(chǎn)什么產(chǎn)品銷售什么產(chǎn)品，當(dāng)消費者期求能夠購得有用產(chǎn)品，而并不計較產(chǎn)品詳細特色或特征時，就會產(chǎn)生這種經(jīng)營觀念。（二）產(chǎn)品觀念。這也是一個古老觀念。這種經(jīng)營觀念認為：用戶總是歡迎那些質(zhì)量高、性能好、有特色、價格合理產(chǎn)品，只要提升產(chǎn)品質(zhì)量，做到物美價廉，就定會用戶盈門，而無需花力氣推銷。（三）推銷觀念。當(dāng)銷售而不是生產(chǎn)成為主要矛盾時，推銷觀念便應(yīng)運而生。這一觀念強調(diào)：假如不經(jīng)過銷售努力，用戶就不會大量購置；企業(yè)努力推銷什么產(chǎn)品，用戶就會更多地購置什么產(chǎn)品。（四）市場營銷觀念。這是一個全然不一樣于上述經(jīng)營觀念當(dāng)代經(jīng)營觀念?；緝?nèi)容是：用戶需要什么產(chǎn)品，企業(yè)就應(yīng)該生產(chǎn)、銷售什么產(chǎn)品。（五）社會營銷觀念。這種經(jīng)營思想是對市場營銷觀念主要補充和完善。基本內(nèi)容是：企業(yè)提供產(chǎn)品，不但要滿足用戶需求，而且要符適用戶和社會久遠利益，企業(yè)要關(guān)心、促進社會福利。它主張將企業(yè)利潤、消費需求和社會福利三個方面統(tǒng)一起來。20．市場營銷策略P31021．生產(chǎn)管理子目標(biāo)及其關(guān)系答：生產(chǎn)管理子目標(biāo)應(yīng)該包含以下六個：（1）提升勞動生產(chǎn)率。即指在投入一定數(shù)量生產(chǎn)要素條件下，取得最大數(shù)量產(chǎn)出；或者在一定數(shù)量產(chǎn)出情況下，投入最少生產(chǎn)要素。（2）縮短生產(chǎn)周期?？s短生產(chǎn)周期，對于提升勞動生產(chǎn)率，加速資金周轉(zhuǎn)，降低生產(chǎn)成本，確保交貨期，都具備重大作用。（3）降低庫存。庫存管理就是指要控制物資貯備數(shù)量，使貯備量經(jīng)常保持在一個經(jīng)濟合理水平上，它包含對原材料、半成品和產(chǎn)成品控制。（4）確保交貨期。交貨期是指從用戶提出訂貨到交貨所經(jīng)過全部日歷時間。縮短交貨期能夠提升企業(yè)競爭能力、提升企業(yè)信譽。產(chǎn)品能否按期交貨，受生產(chǎn)準(zhǔn)備周期和制造周期制約。（5）實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)有利于確保設(shè)備均衡負荷，提升設(shè)備利用率和工時利用率，確保產(chǎn)品質(zhì)量，節(jié)約物資消耗，提升工作效率，確保人身安全等。（6）提升應(yīng)變能力。應(yīng)變能力提升需要企業(yè)生產(chǎn)能力保持應(yīng)有靈活性，詳細來講，就是指生產(chǎn)能力要留有余地。但上述子目標(biāo)相互之間是沖突，如：批量越大，勞動生產(chǎn)率越高，但生產(chǎn)周期就越長；半成品或產(chǎn)成品庫存量越大越能確保交貨期；設(shè)備負荷越高，應(yīng)變能力就越差。等等22．自制與外購分析進行決議時需要考慮若干原因:首先,應(yīng)依照企業(yè)生產(chǎn)能力情況進行財務(wù)分析,其次進行其余方面分析,如:對供貨商依賴性;質(zhì)量問題、信譽問題等方面分析。通常來說，在內(nèi)部自制零件優(yōu)點是廠商能夠完全控制其質(zhì)量，所以能夠確保最終產(chǎn)品在可接收標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，正如成本能夠控制在廠商手里一樣，交貨時間也完全控制在生產(chǎn)小組內(nèi)。自制還可能產(chǎn)生額外收入來增加利潤。所以，準(zhǔn)確地按照生產(chǎn)計劃在質(zhì)量、交貨期和成本方面要求得到零部件是可能實現(xiàn)。產(chǎn)品完全由本廠家制造可能會產(chǎn)生一定市場優(yōu)勢。另外，應(yīng)進行資金、技術(shù)、人力和投資風(fēng)險等方面分析：通常自制需要較多資金，因為籌措為生產(chǎn)產(chǎn)品在設(shè)計、人力和取得設(shè)備等方面均需資金。生產(chǎn)能力擴充在技術(shù)上不一定都可行。因為自制零部件，供給上靈活性受到損失，當(dāng)市場波動時停頓向外部供給商下訂單比當(dāng)需求下降時降低生產(chǎn)水平更輕易，從而外購能夠降低投資風(fēng)險。只有存在空閑設(shè)備能力，這些能力還包含適宜設(shè)計和開發(fā)能力時，自制零部件才可能有優(yōu)勢。決定進行自制可能是基于防止假如從外部購入零部件會使得忠誠雇員成為多出考慮。最終，外購可能會造成技術(shù)決竅外流。23．質(zhì)量成本質(zhì)量成本，是指企業(yè)為確?；蛱嵘a(chǎn)品質(zhì)量所支付費用。通常包含損失成本、檢驗成本和預(yù)防成本等。質(zhì)量成本是衡量產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量管理水平主要指標(biāo)。質(zhì)量成本分為質(zhì)量預(yù)防成本、質(zhì)量檢驗成本和質(zhì)量缺點成本。質(zhì)量預(yù)防成本是指制訂質(zhì)量計劃、分析質(zhì)量缺點和明確質(zhì)量要求等所需成本，質(zhì)量檢驗成本是指為確定質(zhì)量是否有缺點所需成本；質(zhì)量缺點成本是指因為返工、報廢、擔(dān)保等所需成本。對質(zhì)量總成原來說，以上這些成本有顯著交換性。如有缺點生產(chǎn)過程需要增加質(zhì)量檢驗成本，不充分質(zhì)量檢測會引發(fā)擔(dān)保成本上升。24．人員選聘中內(nèi)升制與外求制優(yōu)缺點比較一）從內(nèi)部提升管理人員優(yōu)點（1）因為對機構(gòu)中人員有較充分可靠資料，可了解候選人優(yōu)缺點，以判斷其是否適合干新工作。（2）組織內(nèi)組員對組織歷史和現(xiàn)實狀況比較了解，能較快地勝任工作。（3）可激勵組織組員進取心，努力充實提升本身知識和技能。（4）工作有變換機會，可提升組織組員興趣和士氣，使其有一個良好工作情緒。（5）可使過去對組織組員人力資本投資取得回收，并可判斷其效益怎樣。（二）從內(nèi)部提升管理人員缺點（1）所能提供人員有限。尤其是關(guān)鍵管理人員，當(dāng)組織內(nèi)有大量空缺職位時，往往發(fā)生"青黃不接"情況。（2）會造成"近親繁殖"。因為組織組員習(xí)慣了組織內(nèi)一脈相承做法不易帶來新觀念。而創(chuàng)新對組織是不可缺乏要素。（3）組織內(nèi)沒有被提升到人主動性將會受到挫傷。（三）外部招聘優(yōu)點（1）有較廣泛起源來滿足組織需求，并有可能招聘到一流人才。（2）可防止"近親繁殖"，給組織帶來創(chuàng)新潛力。（3）可防止組織內(nèi)沒有提拔到人主動性受挫，防止造成因嫉妒心理而引發(fā)情緒不快和組織組員間不團結(jié)。（4）因為大多數(shù)應(yīng)聘者有一定經(jīng)驗，可節(jié)約在培訓(xùn)上所花費大量時間和費用。（四）外部招聘缺點（1）因為不了解應(yīng)聘者實際情況，不輕易對應(yīng)聘者作出客觀評價，有時會造成很大失望。（2）應(yīng)聘者對組織歷史和現(xiàn)實狀況不了解，需要有一個熟悉過程。假如組織中有勝任人未被選取，則從外招聘會使他們感到不公平，對自己前途失去信心。一、填空：1、決議理論代表人西蒙認為，管理就是決議。2、管理自然屬性是由生產(chǎn)力與社會化大生產(chǎn)決定，管理社會屬性是由社會制度、生產(chǎn)關(guān)系決定。3、科學(xué)管理之父泰勒經(jīng)過對人生理進行研究，經(jīng)過勞動分工，提升勞動生產(chǎn)率。4、法約爾首次提出管理“要素”理論5、梅奧——霍桑試驗P336、管理學(xué)是以各種管理工作中普遍適用管理方法和原理作為研究對象。7、企業(yè)內(nèi)部條件要素包含資源要素、管理要素、能力要素8、管理學(xué)研究方法：歸納法、試驗法、演繹法。9、不確定型決議面臨問題是決議目標(biāo)，備選方案明確，但極難估量各種自然狀態(tài)發(fā)生概率。10、組織變革阻力來自個人、群體、領(lǐng)導(dǎo)者三方面。11、創(chuàng)新概念是由熊彼特引入。10、生產(chǎn)類型分為大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件小批生產(chǎn)。11、管理兩重性：管理自然屬性、管理社會屬性12、計劃職能是指對未來經(jīng)濟活動目標(biāo)、方案和步驟設(shè)計13、組織建立后，怎樣讓其發(fā)揮作用是方案和步驟職能任務(wù)14、管理主要原理有：系統(tǒng)原理、領(lǐng)導(dǎo)、人本原理、反饋原理、能級原理、彈性原理、效益原理15、目標(biāo)管理能夠使親自參加目標(biāo)工作制訂，實現(xiàn)“自我控制”16、依照控制時間不一樣可將控制分為：現(xiàn)場控制、前饋控制、反饋控制依照控制方式分：目標(biāo)控制、程序控制、跟蹤控制依照控制程序分：集中控制、分散控制、分層控制依照控制主體分：間接控制、直接控制17、創(chuàng)新是組織生命力源泉18、企業(yè)文化由來：比較管理學(xué)派提出19、管理職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)20、管理者能力=科學(xué)知識+管理藝術(shù)+經(jīng)驗積累1、美國管理學(xué)家彼得。德魯克在《管理實踐中》提出企業(yè)八個關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)P592、對創(chuàng)新系統(tǒng)闡述最早美籍約瑟夫。熊彼特提出，產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、環(huán)境創(chuàng)新、組織創(chuàng)新3、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境原因：管理要素、資源要素、能力要素4、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備：風(fēng)度、力度和熱度5、計劃表現(xiàn)形式：使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則（規(guī)章制度）、規(guī)劃、預(yù)算6、領(lǐng)導(dǎo)是指導(dǎo)