題外話(huà)彎腰的偉大之處G20峰會(huì)G20峰會(huì)是國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作論壇參加會(huì)議的有20個(gè)國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人其中包括美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬韓國(guó)總統(tǒng)李明博日本首相野田佳彥英國(guó)首相卡梅倫德國(guó)總理默克爾俄羅斯總統(tǒng)普京國(guó)家主席胡錦濤胡錦濤主席細(xì)心拾起中國(guó)國(guó)旗

當(dāng)?shù)貢r(shí)間6月18日，G20峰會(huì)在墨西哥洛斯卡沃斯開(kāi)幕。在領(lǐng)導(dǎo)人合影中，主辦方用國(guó)旗來(lái)標(biāo)示各國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人的位置。合影完畢，領(lǐng)導(dǎo)人散去，腳下國(guó)旗被踩來(lái)踩去。唯獨(dú)中國(guó)國(guó)家主席胡錦濤彎腰把這面國(guó)旗貼紙撿起，細(xì)心地收了起來(lái)。這一細(xì)節(jié)引發(fā)中外網(wǎng)民的贊嘆。

有網(wǎng)友說(shuō)，“瞬間的彎腰，挺起了偉大的中國(guó)，國(guó)人為此種彎腰而自豪?！?/p>

開(kāi)始主題決策力事業(yè)需要管理管理需要?jiǎng)?chuàng)新創(chuàng)新就要改變改變帶來(lái)問(wèn)題問(wèn)題需要解決解決就要做出決定。做出決定的能力就是決策力。分粥有七個(gè)人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥只有五人份的，每天都是不夠吃的。第一種分粥法：用抓鬮來(lái)分粥，誰(shuí)抓到鬮，誰(shuí)來(lái)執(zhí)掌分粥，每天輪一個(gè)。第二種分粥法：推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。第三種分粥法：七個(gè)人開(kāi)始組成三人的分粥委員會(huì)，另外四人擔(dān)任評(píng)委，監(jiān)督分粥的公平性。第四種分粥法：排好值日，輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。決策的時(shí)候需要思考的問(wèn)題一這個(gè)決策對(duì)誰(shuí)有利？二這個(gè)決策對(duì)誰(shuí)有弊？三決策所產(chǎn)生的最深遠(yuǎn)的影響是哪些？四誰(shuí)會(huì)站出來(lái)反對(duì)？五有沒(méi)有代替方案？六決策什么時(shí)候做出來(lái)最合適？第一種分粥方法：他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，誰(shuí)抓到鬮，誰(shuí)來(lái)執(zhí)掌分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每天下來(lái)，他們只有一個(gè)人是飽的，就是自己分粥的那個(gè)人。他總是把最多的粥分給自己。這種決策對(duì)個(gè)別人有利，卻損害了大多數(shù)人的利益。惡劣的影響就是：并且把希望寄托在運(yùn)氣上，更容易讓人在掌握權(quán)力的時(shí)候?yàn)E用權(quán)力。反對(duì)這個(gè)決策的人就是那些吃不飽的大多數(shù)人。第二種分粥方法：后來(lái)他們開(kāi)始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。于是為了多吃到粥，大家開(kāi)始挖空心思去討好他，賄賂他，道德高尚的人也被腐蝕了。與分粥者關(guān)系良好的人獲得了好處。但是與分粥者關(guān)系疏遠(yuǎn)的人卻只能餓肚子。權(quán)力的集中導(dǎo)致腐敗，投機(jī)取巧讓人喪失積極的精神。因?yàn)槠邆€(gè)人只有五人份的食物，所以只要兩個(gè)人吃飽了，另外五人分三份食物，都只能吃半飽。不滿(mǎn)者居大多數(shù)。不滿(mǎn)到一定程度就成了反對(duì)者第三種分粥方法：大家開(kāi)始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。效率太差，而且吃到嘴里都是涼的，估計(jì)誰(shuí)都不會(huì)滿(mǎn)意。反對(duì)者會(huì)越來(lái)越多。第四種方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。不患寡而患不均，人們的不滿(mǎn)，往往來(lái)自于不公平，厚此薄彼。如果掌權(quán)者能夠掌握平衡，不滿(mǎn)就會(huì)消除很多。領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)性格是大度，大度要求要有犧牲精神，必須要有人犧牲或奉獻(xiàn)的時(shí)候，自己走在前面，自己先犧牲，自己先奉獻(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力也就出來(lái)了。決策的兩個(gè)最貴的成本一個(gè)是時(shí)間成本一個(gè)是金錢(qián)成本企業(yè)發(fā)展壯大的途徑一般有兩種：一是靠企業(yè)內(nèi)部的資本積累，實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的成長(zhǎng)；二是通過(guò)企業(yè)多種形式的投資，迅速擴(kuò)張資本規(guī)模，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展，達(dá)到擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的目的。第一種發(fā)展模式，重視的是金錢(qián)成本，在18、19世紀(jì)的歐洲出現(xiàn)的較多，用時(shí)間來(lái)積累財(cái)富。一些小規(guī)模的企業(yè)和商人也用這種方式。第二種發(fā)展模式，重視的是時(shí)間成本，現(xiàn)在的大企業(yè)基本都采用這種形式，利用各種途徑得來(lái)的資金，快速圈地，擴(kuò)充規(guī)模，用金錢(qián)來(lái)購(gòu)買(mǎi)時(shí)間，快速度過(guò)企業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段。比如，公司的一臺(tái)老式打印機(jī)經(jīng)常出現(xiàn)故障。要不要購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)新打印機(jī)呢？你就要考慮時(shí)間成本和金錢(qián)成本。老式打印機(jī)比較費(fèi)時(shí)間，而且可能在關(guān)鍵時(shí)刻掉鏈子。但是還可以湊合著用，省錢(qián)。新打印機(jī)速度快，但是需要重新購(gòu)買(mǎi)，價(jià)格比較貴。如何進(jìn)行決策？如果你的部門(mén)只是偶爾用一次打印機(jī)，自然會(huì)優(yōu)先考慮金錢(qián)成本，成本太高的話(huà)，反倒不如和其它部門(mén)合用。如果你的部門(mén)一刻也離不開(kāi)打印機(jī)，比如辦公室，自然要優(yōu)先考慮時(shí)間成本。決策時(shí)的兩種性格傾向你是比較喜歡劉德華，還是周華健？曾經(jīng)有人做過(guò)這樣一個(gè)問(wèn)卷調(diào)查，你喜歡劉德華，還是周華??？?jī)扇硕加懈髯缘囊话雅С终?。有人說(shuō)，我喜歡劉德華，因?yàn)樗L(zhǎng)得帥。有人說(shuō)，我喜歡周華健，因?yàn)樗璩谋葎⒌氯A好聽(tīng)。有人說(shuō)，我喜歡劉德華，因?yàn)樗莸碾娪岸唷Ｓ腥苏f(shuō)，我就是感覺(jué)周華健看的比較順眼。有人說(shuō)，我感覺(jué)劉德華比周華健陽(yáng)光樂(lè)觀。人們的選擇方式中，有兩個(gè)有代表性的行為，一是以自己的好惡作為決策的方式，跟著自己的感覺(jué)走；二是尋找許多標(biāo)準(zhǔn)，比如歌聲、性格、樣貌、作品等等，找到這些標(biāo)準(zhǔn)后，再一一衡量之后，做出決策。第一種決策方式叫感性，第二種決策方式叫理性。感性的人常常情緒很不穩(wěn)定，有時(shí)自己做出來(lái)的事情自己都覺(jué)得不像自己--------但有時(shí)候安靜下來(lái)又會(huì)把事情想得蠻透徹的，所以又開(kāi)始后悔。正是因?yàn)槿擞胁煌臎Q策方式，所以要學(xué)會(huì)理解別人，學(xué)會(huì)不同性格之間的交流。決策者的四種風(fēng)格大膽明快------------------------------------公牛

更多創(chuàng)意------------------------------------老鷹

希望大家都同意---------------------------蜜蜂挑選最佳方案-------------------------------獵犬

1、大膽明快的公牛型

公牛的特性是毫不留情地攻擊“敵人”，用角頂撞，直到將對(duì)手頂?shù)乖诘貫橹埂?/p>

商場(chǎng)上也有類(lèi)似公牛作風(fēng)的決策者，這類(lèi)決策者做事業(yè)的目標(biāo)就是要打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即使“血流成河”也在所不惜，照舊會(huì)踩著別人的“血跡”前進(jìn)。因?yàn)檫@類(lèi)決策者的成功總以別人的失敗為代價(jià)，所以這種類(lèi)型的決策者往往讓人敬而遠(yuǎn)之。

但是世界上沒(méi)有一種性格是完全不對(duì)的，否則這種性格就無(wú)法繼續(xù)存在下去。換言之，每種性格都有其存在的理由和價(jià)值。尤其是當(dāng)決策本身是正確的，但決策被接受和執(zhí)行的阻力比較大的時(shí)候，決策者是需要具備公牛的斗志的。

2、更多創(chuàng)意的老鷹型老鷹的風(fēng)格是喜歡站在高處俯視下方。但有時(shí)候，俯視固然容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，卻并不利于處理問(wèn)題。因?yàn)閺母咛幙磫?wèn)題，只能看到問(wèn)題的輪廓，而無(wú)法了解問(wèn)題的細(xì)節(jié)，因此很難找到具體的處理方法。

面對(duì)挑戰(zhàn)，公牛喜歡迎頭直上，與公牛不同，老鷹會(huì)選擇試探對(duì)手，斗不過(guò)就走。因此，具有老鷹性格的人更會(huì)見(jiàn)機(jī)行事，靈活性比較強(qiáng)。創(chuàng)意比較多。喜歡用多種方式試探。3、希望大家都同意的蜜蜂型蜜蜂是群居型動(dòng)物，一群蜜蜂會(huì)生活在一個(gè)大蜂巢內(nèi)。它們?cè)诨▍仓酗w來(lái)飛去，通過(guò)“嗡嗡”，的發(fā)聲來(lái)進(jìn)行信息的交流和傳遞。一只蜜蜂并不可怕，但一群蜜蜂的攻擊性是很強(qiáng)的。

蜜蜂型的人在做決策時(shí)，往往不會(huì)獨(dú)斷專(zhuān)行，而是喜歡用開(kāi)會(huì)等方式來(lái)集思廣益，盡量尋求讓各方都能達(dá)成一致的意見(jiàn)。4、挑選最佳方案的獵犬型獵犬的嗅覺(jué)非常敏銳，它會(huì)主動(dòng)地尋找解決問(wèn)題的辦法，直到發(fā)現(xiàn)答案。但是獵犬型的決策者往往決策比較慢一些，除非有比較大的把握，否則會(huì)一直等待和觀望下去。

獵犬型的決策者喜歡三思而后行，有時(shí)甚至是三思而不行，因?yàn)樗麄冇X(jué)得還沒(méi)有找到最佳決策方案，所以寧可不決策。但并不是每個(gè)人都有能力或機(jī)會(huì)尋找到最佳的決策方案的，所以現(xiàn)實(shí)中，獵犬型決策者給人們的印象更多是滿(mǎn)腹經(jīng)綸卻很少付諸行動(dòng)。四種決策風(fēng)格的比較公牛型和獵犬型決策者，做事都是有意識(shí)、有目的的，主動(dòng)性強(qiáng)，并且擅長(zhǎng)理性分析，善于獨(dú)自思考、判斷并做出決策；而老鷹型和蜜蜂型是比較缺乏主見(jiàn)的，喜歡聽(tīng)取眾人的意見(jiàn)，并容易受到外界因素的影響。公牛型決策者的決策特點(diǎn)

靠理性思維而不是感覺(jué)來(lái)理解問(wèn)題；根據(jù)自己的觀察而不是按既有情緒做決定；希望現(xiàn)在就做，而不想等到意見(jiàn)一致；投入個(gè)人情感，對(duì)行動(dòng)有主控權(quán)。因?yàn)楣Ｐ蜎Q策者在決策時(shí)具有以上特點(diǎn)，因此，他們認(rèn)為其他三種類(lèi)型的決策者具有以下特點(diǎn)：老鷹型太天真；蜜蜂型太容易受制于人；獵犬型太缺乏想象力。公?？坑幸庾R(shí)的主動(dòng)思考來(lái)理解問(wèn)題，習(xí)慣于根據(jù)自己的觀察來(lái)做決定，因此希望擁有絕對(duì)的主控權(quán)。所以，在公司的高管會(huì)議中如果遇到公牛型領(lǐng)導(dǎo)，就應(yīng)當(dāng)注意尊重他，盡量避免與他進(jìn)行正面碰撞，用迂回的方式處理爭(zhēng)議。例子：有一家公司董事長(zhǎng)是典型的公牛性格，對(duì)任何事情都要有絕對(duì)的控制主導(dǎo)權(quán)。在公司董事會(huì)上，技術(shù)總監(jiān)對(duì)董事長(zhǎng)的一些觀點(diǎn)持保留意見(jiàn)，但是考慮到董事長(zhǎng)的性格，技術(shù)總監(jiān)并沒(méi)有當(dāng)場(chǎng)提出異議。會(huì)后，技術(shù)總監(jiān)對(duì)董事長(zhǎng)委婉地說(shuō)：“董事長(zhǎng)，今天您的發(fā)言太精彩了，而且對(duì)我有很大的啟發(fā)。但是在某些方面我有一些個(gè)人的見(jiàn)解……”董事長(zhǎng)微笑著，耐心地聽(tīng)取了財(cái)務(wù)總監(jiān)提出的建議。老鷹型決策者的決策特點(diǎn)

不會(huì)不辭辛苦地研究問(wèn)題；靠本能和感覺(jué)了解問(wèn)題；決策時(shí)往往帶有主觀情緒；持續(xù)性比較差，對(duì)事物的興趣會(huì)很快消退。因?yàn)槔销椥蜎Q策者在決策時(shí)具有以上特點(diǎn)，因此，他們認(rèn)為其他三種類(lèi)型的決策者具有以下特點(diǎn)：公牛型不循正道；蜜蜂型過(guò)度縱容下屬；獵犬型缺乏能力。

蜜蜂型決策者的決策特點(diǎn)

憑直覺(jué)而非事實(shí)行事；根據(jù)既有偏見(jiàn)而非觀察的結(jié)果做決定；主控權(quán)比較低；喜歡組建決策小組，讓更多的人參與。因?yàn)槊鄯湫蜎Q策者在決策時(shí)具有以上特點(diǎn)，因此，他們認(rèn)為其他三種類(lèi)型的決策者具有以下特點(diǎn)：公牛型冷酷無(wú)情；老鷹型比較笨，喜歡冒風(fēng)險(xiǎn)；獵犬型只在意數(shù)字。獵犬型決策者的決策特點(diǎn)只根據(jù)事實(shí)行事；主動(dòng)思考和分析問(wèn)題；喜歡進(jìn)行數(shù)字分析；視野不夠廣闊。

因獵犬型決策者在決策時(shí)具有以上特點(diǎn)，因此，他們認(rèn)為其眾三種類(lèi)型的決策者具有以下特點(diǎn)：公牛型在冒無(wú)謂的風(fēng)險(xiǎn)；老鷹型不愿修正瘋狂的想法；蜜蜂型太照顧大家的想法。實(shí)際上，世界上的每一種動(dòng)物對(duì)人類(lèi)都有一定的幫助，如公?？梢詭椭藗兏?，老鷹則激發(fā)了人類(lèi)對(duì)飛行的向往、促使飛機(jī)的發(fā)明，蜜蜂可以為人們釀造甜美的蜂蜜，獵犬則成為人類(lèi)忠實(shí)的伙伴。

同樣，尺有所短，寸有所長(zhǎng)，不同性格的決策者也各有自己的作用，并且每個(gè)人在各種不同的情景之下可能需要扮演不同的角色。在大多數(shù)情況下，好的決策往往是集思廣益的智慧結(jié)晶。

有時(shí)候，決策者做決策，就像醫(yī)生給病人開(kāi)藥方。由于醫(yī)生大多只擅長(zhǎng)某一科，過(guò)于專(zhuān)注于一點(diǎn)就容易忽略其他方面，因此，在面對(duì)重大疾病和疑難病癥時(shí)，往往需要專(zhuān)家會(huì)診，由每個(gè)人發(fā)表不同的意見(jiàn)，然后從中選出最好的治病方案。同樣，做決策也是如此，由于每一種性格都各有利弊，一個(gè)人單獨(dú)做決策，很可能由于主觀偏見(jiàn)而失之偏頗。所以必要時(shí)需要群策群議，而不能獨(dú)斷專(zhuān)行。每個(gè)人在做決策時(shí)需要與其他人互動(dòng)，參與決策的人越多，考慮問(wèn)題可能就越全面。同時(shí)，任何一個(gè)人做出的決策，也都會(huì)對(duì)其他人產(chǎn)生影響。因此，除了要明確自己屬于哪一種決策風(fēng)格，還需要知道別人的決策風(fēng)格，從而有效地進(jìn)行溝通和互動(dòng)。每個(gè)人的決策風(fēng)格不同，這種風(fēng)格上的差異可能就會(huì)導(dǎo)致沖突。比如，一個(gè)新上任的部門(mén)經(jīng)理，可能會(huì)對(duì)原來(lái)的一些規(guī)章制度進(jìn)行修訂，這時(shí)很可能會(huì)遇到抵制和沖突。很多情況下，沖突是在所難免的，關(guān)鍵是發(fā)生沖突時(shí)如何去面對(duì)和處理沖突。第一，要互敬；第二，要互信?；ゾ淳褪腔ハ嘧鹁?，然后互相學(xué)習(xí)，成為伙伴。互信，就是互相信任，互相愛(ài)護(hù)和支持，成為朋友。如果雙方是伙伴、是朋友了，那么在解決沖突的時(shí)候自然就會(huì)互敬、互信，就不會(huì)一發(fā)不可收拾。

如何與不同風(fēng)格的決策者相處？無(wú)論與哪一種風(fēng)格的決策者相處，都需要主動(dòng)地溝通、協(xié)調(diào)、合作。只有當(dāng)自己的想法得到別人的認(rèn)同、達(dá)成共識(shí)時(shí)，才是最好的決策，因此有必要靠自己的能力去影響和改變決策者。與公牛型決策者一起做決策時(shí)，要及時(shí)與他溝通，并且要直截了當(dāng)?shù)馗嬖V他你的真實(shí)想法，但是要講究技巧；與老鷹型決策者在一起，要富有熱情，并用自己的熱情去改變他的想法；跟蜜蜂型決策者在一起，要先跟他建立關(guān)系，再慢慢地靠近主題。因?yàn)樵谒械綄?duì)你不熟悉的時(shí)候，由于缺乏安全感他會(huì)不信任你；跟獵犬型決策者在一起，需要給他鼓勵(lì)，要讓他相信，事實(shí)和道理都已經(jīng)足夠清楚，不用再觀望和等待了，需要的就只剩下做出決策了。但是有些情況下，實(shí)在難以影響和改變別人時(shí)，不妨試著改變一下自己：當(dāng)你認(rèn)為必須大膽明快地做出決策時(shí)，就要強(qiáng)迫自己做“公牛”；當(dāng)狀況不明、需要參考更多建議時(shí)，要強(qiáng)迫自己當(dāng)“老鷹”；當(dāng)狀況不明、也沒(méi)有更多證據(jù)時(shí)，如果還有充足的時(shí)間進(jìn)行討論，要選擇做一只“蜜蜂”，群策群議；如果所有的備選方案都明確了，問(wèn)題只是如何從備選方案中挑選最優(yōu)時(shí)，應(yīng)當(dāng)做一只“獵

犬”。針對(duì)具體的實(shí)際情況，分析并選出最具可行性的最佳方案。了解決策風(fēng)格，提高決策有效性作為決策者，首先要了解自己決策風(fēng)格的長(zhǎng)處與短處，以便揚(yáng)長(zhǎng)避短，必要時(shí)設(shè)法改變那些不適宜于決策任務(wù)與環(huán)境的風(fēng)格。其次選擇一些同自己的決策風(fēng)格起互補(bǔ)作用的人作為助手或搭檔，達(dá)到取長(zhǎng)補(bǔ)短的目的。此外,不同層次和不同專(zhuān)業(yè)性質(zhì)的決策需要不同決策風(fēng)格的人去擔(dān)任，以便使決策的效果最佳。根據(jù)不同人員的決策風(fēng)格選擇和調(diào)整不同層次、不同專(zhuān)業(yè)的決策者人選。例如，業(yè)務(wù)技術(shù)性很強(qiáng)的決策較適合擅長(zhǎng)邏輯推理分析的決策者去做，高層次的戰(zhàn)略決策較適合富有洞察力的決策者去做，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的決策較適合敢于開(kāi)拓、勇于冒險(xiǎn)的決策者去做，等等。一般來(lái)說(shuō)，相同風(fēng)格的人是容易相處的，因?yàn)樗麄內(nèi)菀住扒橥兑夂稀?。另外，兼容風(fēng)格的人之間也容易共處。具有兼容風(fēng)格的決策者容易形成非正式的聯(lián)合，這有助于掃除作出重要決策的途徑上所出現(xiàn)的障礙。當(dāng)然，反過(guò)來(lái)說(shuō)，一個(gè)復(fù)雜艱難的決策，往往需要認(rèn)識(shí)上的多樣性，從不同的角度去認(rèn)識(shí)問(wèn)題往往可以使決策更加客觀、合理。因此，沖突有時(shí)反而有助于決策的有效性。問(wèn)題在于如何正確處理這些沖突，而不是回避沖突。因此，決策者應(yīng)當(dāng)自覺(jué)地認(rèn)識(shí)到?jīng)Q策風(fēng)格多樣性的意義。決策不只是領(lǐng)導(dǎo)的事很多人這么想，企業(yè)里最強(qiáng)調(diào)的就是執(zhí)行，至于企業(yè)里重大決策之類(lèi)的事情，是基本是用不著我操心。我只需要服從就可以了。傳統(tǒng)的管理構(gòu)架是金字塔形的：最上層為決策者，中間層為中層管理者，而最下層則是一線(xiàn)工作人員，即執(zhí)行者。但北歐航空公司總裁卡爾松提出了全新的“倒金字塔管理法”，這種管理方式讓北歐航空在一年內(nèi)扭虧為盈。方法很簡(jiǎn)單，就是“給予一些人以承擔(dān)責(zé)任的自由，釋放出隱藏在他們體內(nèi)的能量?！北睔W航空公司就是要讓員工感覺(jué)到：我是現(xiàn)場(chǎng)決策者，我可以對(duì)我分內(nèi)負(fù)責(zé)的事情做出決定，有些決定可以不必報(bào)告上司。把權(quán)力、責(zé)任同時(shí)下放到員工手中。讓員工從被動(dòng)接受任務(wù)的執(zhí)行者，變成擁有積極性的決策者，雖然能夠決策的只是自己分內(nèi)的事，雖然要承擔(dān)一定的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。很多員工有一個(gè)不好的慣性，就是把難以解決的問(wèn)題推給老板，主要是由于他們有著這樣一種認(rèn)識(shí):老板應(yīng)該比員工更積極，因?yàn)楣臼撬约洪_(kāi)的，而員工只不過(guò)屬打工一族。他們覺(jué)得解決問(wèn)題是老板的事，員工只需要被動(dòng)地執(zhí)行命令就可以了。這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，一位管理學(xué)家曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“領(lǐng)導(dǎo)不是問(wèn)題的解決者，而是問(wèn)題的給予者。”對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，自己的職責(zé)就是工作，工作就要解決問(wèn)題。解決問(wèn)題時(shí)就要做出決策，拿出方案。不論你的崗位和級(jí)別如何，解決問(wèn)題是老板聘用員工的目的所在。如果你反過(guò)來(lái)將問(wèn)題推給老板，那么老板雇用你的價(jià)值何在呢?我們每個(gè)人都應(yīng)該是決策者，只是決策大小的差別罷了。企業(yè)分配決策

第一節(jié)企業(yè)分配的基本理論

一.企業(yè)分配的含義

企業(yè)分配是根據(jù)企業(yè)所有權(quán)的歸屬及各權(quán)益占有的比例,對(duì)企業(yè)生產(chǎn)成果進(jìn)行劃分,是一種利用財(cái)務(wù)手段確保生產(chǎn)成果的合理歸屬和正確分配的管理過(guò)程。企業(yè)分配是對(duì)企業(yè)一定生產(chǎn)成果的分配。

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利潤(rùn)是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)從事各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所獲取的經(jīng)營(yíng)成果。企業(yè)的利潤(rùn)總額由營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、投資凈收益、補(bǔ)貼收入和營(yíng)業(yè)外收支凈額組成。

補(bǔ)貼收入指企業(yè)按規(guī)定實(shí)際收到退還的增值稅或按銷(xiāo)量或工作量等依據(jù)國(guó)家規(guī)定的補(bǔ)助定額計(jì)算并按期給予的定額補(bǔ)貼及屬于國(guó)家扶持的領(lǐng)域而給予的其他形式的補(bǔ)貼。

?(一)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)：是企業(yè)通過(guò)銷(xiāo)售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)。

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)收入-營(yíng)業(yè)成本-期間費(fèi)用

營(yíng)業(yè)收入:指企業(yè)通過(guò)銷(xiāo)售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的收入。

營(yíng)業(yè)成本:指企業(yè)為生產(chǎn),銷(xiāo)售商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的直接人工、直接材料、制造費(fèi)用等。

期間費(fèi)用:是直接計(jì)入當(dāng)期損益的費(fèi)用。包括管理費(fèi)用,財(cái)務(wù)費(fèi)用和營(yíng)業(yè)費(fèi)用。?(二)投資凈收益：是指企業(yè)對(duì)外投資收益扣除投資損失后的數(shù)額。

投資收益:投資股票分得的股利,投資債券取得的利息收入,從被投資企業(yè)分得的利潤(rùn),投資到期收回的款項(xiàng)或中途轉(zhuǎn)讓取得的款項(xiàng)高于投資賬面價(jià)值的差額。

投資損失:指投資到期收回的款項(xiàng)或中途轉(zhuǎn)讓取的款項(xiàng)低于投資賬面價(jià)值的差額。?(三)營(yíng)業(yè)外收支：指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無(wú)直接聯(lián)系的收入和支出。

營(yíng)業(yè)外收入:固定資產(chǎn)盤(pán)盈凈收入、出售固定資產(chǎn)凈收益、對(duì)方違約的賠款收入等。

營(yíng)業(yè)外支出:固定資產(chǎn)盤(pán)虧、報(bào)廢毀損和出售的凈損失、非常損失、公益救濟(jì)性捐款、賠償金、違約金等。??主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)=

主營(yíng)業(yè)務(wù)收入-主營(yíng)業(yè)務(wù)成本

-主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=

主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)+其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)

-管理費(fèi)用-營(yíng)業(yè)費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用

利潤(rùn)總額=

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)+投資收益+營(yíng)業(yè)外收入

-營(yíng)業(yè)外支出+補(bǔ)貼收入

凈利潤(rùn)=利潤(rùn)總額-所得稅二.企業(yè)分配原則

（一）發(fā)展優(yōu)先原則

正確處理積累與消費(fèi)的關(guān)系

防止兩種錯(cuò)誤傾向：

★積累的比例太大★消費(fèi)的比例太大

?（二）注重效率原則

處理好幾方面的問(wèn)題：

★要充分調(diào)動(dòng)出資人的積極性

★要調(diào)動(dòng)企業(yè)管理者的積極性

★要調(diào)動(dòng)企業(yè)一般職工的積極性?（三）制度約束原則

廣義制度概念的三個(gè)層次

★國(guó)家的法律

★政府的各種規(guī)章制定

★內(nèi)部的各種制度或規(guī)定?三.企業(yè)利潤(rùn)分