沖突管理技能第一頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日教材：哈佛大學(xué)《管理溝通》原理與實(shí)踐(美國)邁克爾E·

哈特斯利著機(jī)械工業(yè)出版社2000年5月出版第二頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日參考書目：BusinessandAdministrativeCommunication《商務(wù)與管理溝通》(美國)基蒂O.洛克著第5版機(jī)械工業(yè)出版社CommunicationforManager《經(jīng)理人員的溝通》(美國)諾曼B西格班德亞瑟H貝爾第6版機(jī)械工業(yè)出版社CommunicatinginGroupsandTeams《群體與團(tuán)隊(duì)溝通》(美國)蓋伊。拉姆斯登唐納德。拉姆斯登著第3版機(jī)械工業(yè)出版社第三頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日第一節(jié)：沖突產(chǎn)生的原因第二節(jié)：人際沖突的對(duì)應(yīng)策略第三節(jié)：工作沖突的對(duì)應(yīng)策略第六章：沖突管理技能第四頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日一、引導(dǎo)性案例二、沖突的定義三、沖突的類型四、沖突產(chǎn)生的原因五、沖突的過程第一節(jié)：沖突產(chǎn)生的原因第五頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日張偉今年34歲，在一家保險(xiǎn)公司工作，由于工作出色，不久前，他被公司任命為索賠部經(jīng)理，那是一個(gè)受到高度重視的部門。走馬上任后，張偉了解到在自己謀求索賠部經(jīng)理這一職位的同時(shí)，另外還有兩名業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的同事（吳豪和蘇麗）也曾申請(qǐng)過這個(gè)職位，他確信公司之所以任命他到這個(gè)位置，部分原因也是為了避免在兩個(gè)有同等能力的員工中作出選擇。一、引導(dǎo)性案例第六頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日張偉在索賠部第一個(gè)月的業(yè)績很不錯(cuò)，他對(duì)部門員工的素質(zhì)及能力感到十分滿意。即使是吳豪和蘇麗也表現(xiàn)得很合作。于是張偉信心百倍地決定用培訓(xùn)員工及安裝新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的計(jì)劃來推動(dòng)部門快速發(fā)展。然而當(dāng)張偉提出實(shí)施這一計(jì)劃時(shí)，蘇麗卻埋怨說他在還沒有完全了解部門運(yùn)作程序前就這樣干，顯然有些操之過急。第七頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日張偉認(rèn)為蘇麗可能還沒有完全接受他得到她想要的職位這一事實(shí)，當(dāng)吳豪來找張偉的時(shí)候，這一點(diǎn)似乎得到了證實(shí)。吳豪說，在面對(duì)所有即將到來的變革時(shí)，要關(guān)注一下員工的士氣，他甚至對(duì)張偉暗示說某些人正考慮要提出調(diào)任。盡管吳豪沒有指名。因此，張偉一方面謹(jǐn)慎地推出新計(jì)劃，另一方面對(duì)蘇麗的言行保持一定的警覺。第八頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日在日后的工作中，蘇麗隱約地覺察到這位新上任的張經(jīng)理正在與她疏遠(yuǎn)，這使她陷入苦惱之中。張偉和蘇麗的沖突在哪里？這是員工問題還是純業(yè)務(wù)問題？張偉的到來是爭論點(diǎn)嗎？吳豪是如何卷進(jìn)去的？如果你是張偉或是蘇麗或是吳豪，你將如何做？第九頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日作為一個(gè)新的管理者，張偉正面臨著管理工作中極其重要且不可避免的沖突。張偉的決定將會(huì)影響到整個(gè)部門，而且也有可能影響到他的未來職業(yè)生涯。你能幫助張偉作出決定嗎？作為一個(gè)索賠部門的經(jīng)理，他需要了解些什么呢？第十頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日我們也許沒有遇到過像張偉和蘇麗那樣的特殊問題。但我們大部分人都曾卷入過許多沖突中并曾面臨像張偉面臨的重大決策問題。學(xué)生就分?jǐn)?shù)的問題與老師發(fā)生沖突；家庭成員爭論責(zé)任和金錢問題；同事之間、與上司、與下屬或多或少都會(huì)遇到這樣或那樣的沖突。第十一頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日仔細(xì)考察一下，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些沖突的根源本不是什么不可調(diào)和的矛盾所導(dǎo)致，而是由干彼此間缺乏了解，同時(shí)又缺乏有效溝通所產(chǎn)生的。因此，如果要想成為一名卓有成效的管理者，我們就應(yīng)該了解管理中各種沖突產(chǎn)生的原因，并且要善于利用各種溝通技巧來化解這些沖突。

第十二頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日

沖突可以描述為:個(gè)體或組織在到達(dá)目標(biāo)或所關(guān)心的事物中察覺或經(jīng)歷挫折時(shí)的過程。它是由于沖突雙方在價(jià)值觀或利益分配上的分歧，或沖突各方的地位和權(quán)利之爭所導(dǎo)致。二、沖突的定義第十三頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日

無論各種沖突表現(xiàn)形式如何，都可以簡單地將它們歸納為：以個(gè)人為主體的內(nèi)心沖突、人際沖突及其組織沖突。

㈠內(nèi)心沖突㈡人際沖突㈢組織沖突三、沖突的類型第十四頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日四、沖突產(chǎn)生的原因⒈信息：如果人們各自的信息互為矛盾或者對(duì)于同樣信息或思想的解釋不同，他們就可能產(chǎn)生沖突。⒉資源：當(dāng)所需資源，如時(shí)間、錢款、材料、支持等不充足時(shí)，人們就會(huì)在難獲得什么或如何尋找更多的資源方面產(chǎn)生沖突。第十五頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日⒊期望：如果團(tuán)隊(duì)成員的期望，如角色、模式、領(lǐng)導(dǎo)等沒有實(shí)現(xiàn)，或者與團(tuán)隊(duì)成員的期望相異，那么要達(dá)到一致的行為可能導(dǎo)致沖突發(fā)生。⒋需求：如果團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人需求、動(dòng)機(jī)或議程安排與其他成員不一致時(shí)，沖突就會(huì)出現(xiàn)。第十六頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日⒌權(quán)力和控制：團(tuán)隊(duì)中有些成員極力要獲取更多權(quán)力，控制別人的反應(yīng)，或控制溝通效果，他們之間常常發(fā)生沖突。⒍價(jià)值觀、態(tài)度和信仰：那些持有互為相反的態(tài)度、價(jià)值觀或信仰的成員之間可能會(huì)產(chǎn)生沖突。第十七頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日⒎職業(yè)道德：如果價(jià)值觀與職業(yè)道德相矛盾，在具體決策方面人們就可能出現(xiàn)沖突。⒏個(gè)性：個(gè)體之間的個(gè)性沖突可能與前述的任何一種（或所有的）沖突起因都有關(guān)。這種個(gè)性沖突可能導(dǎo)致情感沖突。第十八頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日其實(shí)，有沖突并不完全是壞事，沖突對(duì)于一個(gè)組織來說既有消極作用也有積極作用。我們當(dāng)然“歡迎”沖突的積極作用，同時(shí)希望盡力避免沖突的消極作用。如果不能避免，我們就要考慮采取適當(dāng)措施來化解沖突。第十九頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日五、沖突的過程沖突過程大致可分為五個(gè)基本階段

㈠潛在沖突㈡感知沖突㈢感覺沖突㈣公開沖突㈤沖突結(jié)果圖例第二十頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日一、個(gè)人風(fēng)格二、溝通方式的調(diào)整第二節(jié)：人際沖突的對(duì)應(yīng)策略第二十一頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日一、個(gè)人風(fēng)格個(gè)人對(duì)待人際沖突大致有五種不同的態(tài)度：㈠回避㈡對(duì)抗㈢妥協(xié)㈣迎合㈤合作第二十二頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日二、溝通方式的調(diào)整

1.培養(yǎng)自我意識(shí)⒉為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)著想⒊公正和平等⒋好的情緒⒌幽默感第二十三頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日第三節(jié)：工作沖突的對(duì)應(yīng)策略一、工作沖突的避免二、對(duì)工作沖突的處理三、練習(xí)第二十四頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日在日常的管理事務(wù)中，許多沖突都是可以避免的。要想避免管理過程中出現(xiàn)的沖突，管理者應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：⒈承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)：人們的價(jià)值觀、需求、期望以及對(duì)問題的看法往往存在差異；⒉對(duì)他人和自己都要誠實(shí)；一、工作沖突的避免第二十五頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日⒊抽出足夠的時(shí)間和精力與你常打交道的人多進(jìn)行一些交流，更好地了解他們的價(jià)值觀及信仰等；⒋不要以為你總是對(duì)的，別人一定是搞錯(cuò)了；⒌不要對(duì)不同意你的看法的人心存敵意；第二十六頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日⒍學(xué)會(huì)傾聽；⒎為下屬發(fā)表看法和意見提供適當(dāng)?shù)那溃虎干朴趶囊酝墓ぷ鳑_突處理中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。第二十七頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日二、對(duì)工作沖突的處理如果某種沖突不可避免地發(fā)生了，那就要采取積極的、建設(shè)性的措施來處理這些沖突。成功的處理方法必須建立在對(duì)工作沖突本身正確而充分的了解基礎(chǔ)之上。下面介紹五種工作沖突的處理方法：第二十八頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日這種方法是通過“否認(rèn)”工作沖突的存在來處理沖突。當(dāng)沖突不太嚴(yán)重或者沖突處于顯露前的“平靜期”時(shí)采用這種方法比較見效。⒈否認(rèn)或隱瞞第二十九頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日掩蓋矛盾，使組織重新恢復(fù)“和諧”。同樣，這種方法也是在沖突不太嚴(yán)重或者沖突雙方都“不惜一切代價(jià)”保持克制時(shí)才能取得滿意的效果。⒉壓制或緩解第三十頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日這種方法是沖突中的某一方利用自身的地位和權(quán)威來解決矛盾。沖突的旁觀者也可利用自身的權(quán)威和影響，采用類似的方法來調(diào)解沖突雙方的矛盾。這種方法只有當(dāng)憑借的“權(quán)威”確有影響力或沖突雙方都同意這種方法時(shí)才能取得滿意的效果。⒊支配式處理方法第三十一頁，共三十三頁，編輯于2023年，星期日這種辦法要求沖突雙方為達(dá)到和解的目的，都必須作出一定的讓步。使用這種方法的前提是沖