內(nèi)部資料，請勿外傳公路項(xiàng)目合約管理經(jīng)驗(yàn)分享貴州公司

劉榮欣2020年11月30日目

錄合規(guī)管理，風(fēng)險化解；成本管控，保障收益。公路合約管理簡介第一章第二章第三章第四章項(xiàng)目公司合約管理公路合約管理思考分包單位合約管理開屯服務(wù)區(qū)鳥瞰圖第一章：公路合約管理簡介公路合約管理工作概述公路合約管理工作概述第一章公路合約管理簡介合約管理的主要任務(wù)：貫徹執(zhí)行國家相關(guān)法律、法規(guī)及公司管理制度文件精神，按有關(guān)規(guī)定開展合約業(yè)務(wù)工作，降低和化解項(xiàng)目和公司的合約風(fēng)險，保證合約管理的合法合規(guī)性，確保公司對項(xiàng)目預(yù)期收益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通俗的將就是促項(xiàng)目生產(chǎn)，保公司收益。就貴州公司在建公路項(xiàng)目而言，按管理對象劃分，合約管理工作分為項(xiàng)目公司合約管理和中海建對下分包單位合約管理；按工作內(nèi)容劃分，合約管理工作可分為：招采管理、合同管理、成本管理等。公路合約管理工作概述第一章公路合約管理簡介招采管理項(xiàng)目公司合約管理監(jiān)理招標(biāo)、試驗(yàn)檢測招標(biāo)、各類咨詢服務(wù)（環(huán)評、水保、壓覆礦、防洪、地災(zāi)、地震、文物調(diào)查、造價咨詢等）招標(biāo)、運(yùn)維設(shè)備及服務(wù)招標(biāo)、運(yùn)營招商…合同管理工作對象多，且多為政府或行業(yè)壟斷單位，溝通難度大。不確定性高，管控難度大。投資、總承包、勘察設(shè)計(jì)、征拆、監(jiān)理、試驗(yàn)檢測、咨詢服務(wù)、前期工作移交、工程變更、法律事項(xiàng)、保險理賠。成本管理估/概/預(yù)/結(jié)/決算全過程造價管理、0#臺賬、清單預(yù)算、中間計(jì)量支付、變更管理。分包單位合約管理招采管理招標(biāo)策劃、承包商調(diào)查及入庫、招標(biāo)方案編制和報批、招標(biāo)文件起草和評審、招標(biāo)文件發(fā)布、踏勘、答疑、組織回標(biāo)、議標(biāo)、定判…主要依據(jù)公司管理制度所規(guī)定的權(quán)限和流程執(zhí)行。合同管理工作對象由合約模式?jīng)Q定。合同談判、合同起草及評審、合同裝訂、合同簽訂、合同變更、合同分發(fā)和交底。成本管理糧單編制及報審、合約外工程/增加工程管理、結(jié)算編制及報審、成本監(jiān)控、資金監(jiān)管、民工工資管理、索賠及反索賠。雷公山隧道效果圖第二章：項(xiàng)目公司合約管理工程計(jì)量保險理賠工程變更工程計(jì)量—現(xiàn)狀問題第二章項(xiàng)目公司合約管理公路項(xiàng)目往往工期緊、任務(wù)重，但受計(jì)量規(guī)則和程序制約，現(xiàn)場產(chǎn)值轉(zhuǎn)換到計(jì)量支付環(huán)節(jié)周期長，施工單位資金壓力巨大。以雷榕項(xiàng)目9月計(jì)量為例，從施工單位上報計(jì)量至完成審批用時40天，故項(xiàng)目計(jì)量工作需需圍繞提高計(jì)量效率方面開展，從而加快資金撥付，促進(jìn)現(xiàn)場生產(chǎn)?？?/p>

部10月28日審批OA預(yù)審，11月4日審批一體化流程?？?/p>

部項(xiàng)

目

公

司項(xiàng)目公司審批時間是10月14日，用時1天，并于

10月25日發(fā)起OA預(yù)審，10月29日發(fā)起一體化流程。項(xiàng)

目

公

司跟

蹤

審

計(jì)跟

蹤

審

計(jì)跟蹤審計(jì)審核時間為10月13日，用時4天。監(jiān)

理

單

位監(jiān)理單位審核時間為10月9日，用時9天（國慶假期影響）監(jiān)

理

單

位施

工

總

承

包施

工

單

位施

工

總

承

包施工總承包審核時間為9月30日，用時5天。施

工

單

位施工單位上報時間為9月25日工程計(jì)量—經(jīng)驗(yàn)分享第二章項(xiàng)目公司合約管理貴州雷山至榕江高速公路投資管理有限公司水泥單位消耗量序號水泥等級水泥單位消耗量（kg/m3)（不備注適用范圍名稱包含損耗量）M5

漿砌粗料石（塊石）132.5582M7.5

漿砌片石M10

漿砌片石C10

片石混凝土C15

片石混凝土C20

片石混凝土C25

片石混凝土C30

片石混凝土C15

噴射混凝土C20

噴射混凝土C25

噴射混凝土C30

噴射混凝土C15

混凝土32.532.532.532.532.532.542.532.532.532.532.532.532.532.532.542.532.542.532.542.552.542.552.542.552.552.552.591310717621123525827342643646050026229232836934841036545240735243139147742144252845678910111213141516171819202122232425262728路基、橋梁、隧道及其他工程C20

混凝土C25

混凝土C30

混凝土C35

混凝土C40

混凝土C45

混凝土C50

混凝土C55

混凝土C60

混凝土說明：1、水泥用量以發(fā)包人公布配合比計(jì)算結(jié)果為準(zhǔn)，未經(jīng)發(fā)包人同意不得更改；2、以上未包含清單項(xiàng)目均不調(diào)價差。材料調(diào)差質(zhì)檢資料質(zhì)檢資料是計(jì)量的關(guān)鍵性影響因素，為加快計(jì)量效率，雷榕項(xiàng)目多次組織施工單位、監(jiān)理單位集中辦公完善質(zhì)檢資料；同時與工程技術(shù)部溝通，優(yōu)化質(zhì)檢資料內(nèi)容，采用臨時交工證書作為計(jì)量支撐依據(jù)。根據(jù)合同約定，雷榕項(xiàng)目每兩個月調(diào)一次材差，現(xiàn)在已調(diào)整至9月。項(xiàng)目管理辦法中明確關(guān)于材料調(diào)差的要求，特別是明確混凝土按定額配合比計(jì)算材料用量，極大提高了材料調(diào)差效率。工程計(jì)量—經(jīng)驗(yàn)分享第二章項(xiàng)目公司合約管理合同扣款工程變更項(xiàng)目工程變更（不論正負(fù)）變更令未下發(fā)的，原則上不予計(jì)量。為推動變更審批，梳理了變更流程，提升變更審核效率。召開變更專題會議，明確各部門職責(zé)。專人負(fù)責(zé)變更審核工作，加強(qiáng)與技術(shù)部溝通。施工合同中約定了多項(xiàng)扣款內(nèi)容，比如八局清算費(fèi)用、保險費(fèi)用等均同步已在計(jì)量中予以扣除，目前中海建層面八局清算費(fèi)用已完全扣除。工程計(jì)量—經(jīng)驗(yàn)分享第二章項(xiàng)目公司合約管理計(jì)量完成經(jīng)統(tǒng)計(jì)，從結(jié)算完成到支付結(jié)束平均耗時21天。糧單質(zhì)檢資料加強(qiáng)糧單編制質(zhì)量審核，加快施工單位簽字、蓋章流程（要求分部有計(jì)量授權(quán)章）。簡化各分部計(jì)量系統(tǒng)上傳資料，優(yōu)化系統(tǒng)審批流程，充分利用監(jiān)理、過程審計(jì)單位嚴(yán)把資料關(guān)。OA預(yù)審及一體化審批加強(qiáng)與后臺公司、總部溝通，確保每期糧單及時審批。計(jì)量要求各分部每期計(jì)量分3批上傳質(zhì)檢資料，對審批節(jié)點(diǎn)設(shè)置審批時長，提升審批效率。

計(jì)量率從75%提升到86%。

項(xiàng)目層面審批時長由19天加快至9天。10月成效工程變更—常見問題第二章項(xiàng)目公司合約管理變更上報不積極變更圖紙不及時020301施工單位變更上報不積極，變更資料整理上報較緩慢，費(fèi)用變更上報人員前期未參與現(xiàn)場工地會議，對變更情況了解不足，技術(shù)變更和費(fèi)用變更存在脫節(jié)。變更圖紙出具不及時，變更圖紙質(zhì)量不高，部分變更工程量明顯偏高，甚至圖紙工程量前后矛盾。變更進(jìn)度嚴(yán)重滯后資料不規(guī)范完整現(xiàn)場與圖紙不符04變更支撐資料缺失或不匹配、不統(tǒng)一，變更圖紙無設(shè)計(jì)詳圖，如樁號不匹配，變更與主線0號臺賬編制情況存在矛盾等。變更工程現(xiàn)場實(shí)施與變更圖紙有較大差距，且未報批，但隱蔽工程現(xiàn)場已完工，變更確認(rèn)存在較大困難，變更真實(shí)性需進(jìn)一步核實(shí)。工程變更—經(jīng)驗(yàn)分享第二章項(xiàng)目公司合約管理計(jì)量控制設(shè)計(jì)管控01

0204

03未完成變更審批的分部分項(xiàng)工程，連同原設(shè)計(jì)工程量一律不予計(jì)量，倒逼施工單位及時報批變更；設(shè)定上報變更時點(diǎn)，過時不候。對設(shè)計(jì)院采取考核管理，將變更圖紙出具時效作為日?？己酥攸c(diǎn)要素之一。規(guī)定時限內(nèi)出具變更方案、變更圖紙，超出時限嚴(yán)格處罰。變更指引費(fèi)用控制單變更圖紙工程量僅作為變更上報及現(xiàn)場控制工程量，最終計(jì)量嚴(yán)格實(shí)行現(xiàn)場收方，據(jù)實(shí)計(jì)量。在變更管理辦法基礎(chǔ)上，制定并下發(fā)變更資料指引，明確各類變更需上報資料種類及填報要求。保險理賠—案例概述第二章項(xiàng)目公司合約管理今年6月到9月期間，因連續(xù)暴雨導(dǎo)致項(xiàng)目全線臨建設(shè)施及主體工程等受損嚴(yán)重。為合理降低項(xiàng)目公司及參建單位損失，各項(xiàng)目合約第一時間組織保險理賠。以雷榕項(xiàng)目為代表，今年就發(fā)起了6次理賠。6月23日水毀現(xiàn)場情況7月10日水毀現(xiàn)場情況7月29日水毀現(xiàn)場情況8月21日水毀現(xiàn)場情況9月6日水毀現(xiàn)場情況9月11日水毀現(xiàn)場情況保險理賠—案例概述第二章項(xiàng)目公司合約管理因6月23日及7月10日保險理賠金額較大，公估公司先出具這2期評估初步報告，其余4次保險理賠公估公司還在整理中。項(xiàng)目合約部于9月組織公估公司、施工單位就6月23日及7月10日保險理賠談判，理賠金額已基本確定。雷榕項(xiàng)目2020年6月～9月保險理賠一覽表單位：萬元序號1出險時間6月23日7月10日上報損失金額11,350公估初步報告金額3,616談判金額2,75677328,7381,260合計(jì)21,8564,8763,529保險理賠—經(jīng)驗(yàn)分享第二章項(xiàng)目公司合約管理出險通知書收集現(xiàn)場事故照片、清單，預(yù)估損失費(fèi)用并發(fā)送出險通知出具初步報告公估公司根據(jù)查勘情況出具初步報告確定理賠金額各方經(jīng)談判后確定理賠金額，保險公司按比例（約50%）進(jìn)行預(yù)賠付事故發(fā)生公估進(jìn)場踏勘原則上72小時期間內(nèi)發(fā)生的都算一次事故保險公司收到出險通知后委托公估公司進(jìn)場查勘理賠結(jié)束施工單位提供完備資料，保險公司全額支付理賠金額理賠談判施工單位提供基礎(chǔ)支撐資料，并對初步報告存疑問題進(jìn)行談判工程保險理賠基本流程保險理賠—經(jīng)驗(yàn)分享第二章項(xiàng)目公司合約管理出險金額要貼實(shí)支撐資料要充分施工單位準(zhǔn)備的理賠支撐資料尤為重要，直接影響賠付金額，必須充足、準(zhǔn)確，保險事故發(fā)生后，如過度預(yù)估損失金額會導(dǎo)致保險公司謹(jǐn)慎處理，影響理賠處理程序。談判策略要恰當(dāng)工程量價要清晰談判必須先摸底，有預(yù)期的獲賠目標(biāo)，可采用先總后分或先分后總的談判策略。事故涉及的工程量要據(jù)實(shí)量測（影像資料中最好體現(xiàn)數(shù)據(jù)），單價選擇必須有充分說服力。以事實(shí)為依據(jù)，據(jù)理力爭第三章：分包單位合約管理成本監(jiān)控民工工資管理成本監(jiān)控—事項(xiàng)來由第三章分包單位合約管理服務(wù)將來：建立項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)庫，為后期項(xiàng)目成本測算、項(xiàng)目決策、制定招標(biāo)限價等提供參考。防范索賠：測算分包實(shí)際成本，分析成本超支原因，制定分包索賠和反索賠預(yù)案指導(dǎo)管理、有效引導(dǎo)：摸底分包實(shí)際管理情況，為現(xiàn)場管理提供參考；形成分包現(xiàn)場管理行為報告，與分包高層共同推進(jìn)項(xiàng)目。?？顚Ｓ茫菏占职鼘?shí)際成本數(shù)據(jù)和資金支出狀況，避免資金挪用或轉(zhuǎn)移，確保建設(shè)資金?？顚Ｓ糜陧?xiàng)目。近期效果長期目的遠(yuǎn)期目標(biāo)成本監(jiān)控—經(jīng)驗(yàn)分享第三章分包單位合約管理分包成本監(jiān)控方案的實(shí)施是一項(xiàng)“系統(tǒng)化、精細(xì)化、任務(wù)量大”的工作，需要管理人員的統(tǒng)籌部署以及多個部門協(xié)同合作才能達(dá)到預(yù)期監(jiān)管效果。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人人力資源部合約部工程部財務(wù)部對項(xiàng)目各部門統(tǒng)籌部署相關(guān)工作,并持續(xù)推進(jìn)結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際需要配備相應(yīng)能力的人員。全面開展“一個收集、四個分析、一個測算”工作（需其他部門協(xié)同配合提供相關(guān)資料）對現(xiàn)場完工數(shù)量確認(rèn)；對現(xiàn)場材料使用量復(fù)核，包括材料驗(yàn)收單等；提供成本測算相關(guān)賬面資金數(shù)據(jù)等；與銀行保持溝通，確保資金監(jiān)管順利實(shí)施。現(xiàn)場返工、窩工情況反饋及相關(guān)材料收集等。成本監(jiān)控—經(jīng)驗(yàn)分享第三章分包單位合約管理Step

1

成本監(jiān)控工作思路及基本流程工作思路：以合同清單為基準(zhǔn)，以資金監(jiān)管為切入點(diǎn)，以分包成本為主線，測算監(jiān)管分包成本?；玖鞒蹋郝鋵?shí)資金監(jiān)管成本數(shù)據(jù)收集分包成本測算履約風(fēng)險預(yù)警Step

2

資金監(jiān)管落實(shí)基本步驟：簽署資金監(jiān)管協(xié)議，開設(shè)監(jiān)管專戶，資金使用審批，監(jiān)管資金支付。關(guān)鍵環(huán)節(jié)：指定開戶銀行

嚴(yán)格按照資金管理協(xié)議的約定管理、使用建設(shè)資金，接受資金監(jiān)管，確保項(xiàng)目資金?？顚Ｓ?。資金使用申請

附相關(guān)合同、清單、結(jié)算、發(fā)票等資料，經(jīng)我方審批后銀行予以轉(zhuǎn)賬支付，防止資金超額支付。成本監(jiān)控—經(jīng)驗(yàn)分享第三章分包單位合約管理成本數(shù)據(jù)收集：按資金監(jiān)管協(xié)議約定，要求各項(xiàng)目在資金申請支付時，上報相關(guān)合同、清單、結(jié)算、發(fā)票等資料，我方收集、備案。分包成本測算：通過對施工單位成本資料的收集，各項(xiàng)目開展分包成本測算工作，以“一個收集、四個分析、一個測算”的基本思路，根據(jù)各項(xiàng)目情況，選擇執(zhí)行測算方案。方案應(yīng)用執(zhí)行項(xiàng)目測算方案A.收集施工單位返工、窩工、退場等導(dǎo)致分包成本增加的資料A.掌握施工單位因自身原因?qū)е鲁杀驹黾拥淖C據(jù)，一個收集四個分析所有項(xiàng)目為反索賠提供支撐依據(jù)A.材料節(jié)超對比分析B.結(jié)算節(jié)超對比分析C.盈利單價對比分析D.市場價格對比分析A.分析施工單位管理中可能存在的問題新開工項(xiàng)目所有項(xiàng)目B.掌握施工單位盈虧點(diǎn)，為反索賠提供支撐依據(jù)A.測算施工單位總成本并形成勞務(wù)A.分析、預(yù)測施工單位履約風(fēng)險等級一個測算分包單價庫B.

勞務(wù)分包單價庫供后續(xù)項(xiàng)目分包定價做參考成本監(jiān)控—經(jīng)驗(yàn)分享第三章分包單位合約管理通過

“一個收集、四個分析、一個測算”，掌握施工單位實(shí)際發(fā)生成本、增強(qiáng)其履約管理并預(yù)防索賠，對各施工單位進(jìn)行履約風(fēng)險等級劃分，根據(jù)等級采取不同對策。較大履約風(fēng)險一般履約風(fēng)險較小履約風(fēng)險

雙方項(xiàng)目管理人員進(jìn)行定期約談，了解項(xiàng)目進(jìn)展情況，確保項(xiàng)目工作穩(wěn)步推進(jìn)雙方公司管理人員進(jìn)行約談，就項(xiàng)目情況進(jìn)行分析討論、責(zé)任劃分，對項(xiàng)目管理進(jìn)行有效指導(dǎo)；

雙方項(xiàng)目管理人員進(jìn)行約談，就項(xiàng)目情況進(jìn)行分析討論、責(zé)任劃分，對項(xiàng)目管理進(jìn)行有效指導(dǎo)；

我方及時建立反索賠機(jī)制

我方及時建立反索賠機(jī)制民工工資管理—現(xiàn)狀問題第三章分包單位合約管理備受各方重視上至國務(wù)院、中建集團(tuán)，下至縣勞動監(jiān)察、項(xiàng)目公司，均常態(tài)非常重視。管涉及單位繁多交通、人社、就業(yè)、勞動監(jiān)察、金融機(jī)構(gòu)、公安等，各類督察組，分包單位（財、商、工）、班組。理成檢查督辦常常有月度、季度、年度，各類專項(xiàng)督查，大數(shù)據(jù)平臺增加了解決問題的難度。本高政策叢出圍繞8項(xiàng)指標(biāo)100%完成。政策多達(dá)54條政策文件。管勞動用工規(guī)模較大4000-5000人；人員流動較頻繁；小問題-大問題。理效問題層出不窮他控：銀行等對接平臺；權(quán)責(zé)錯位，遺留問題；最大問題：發(fā)放真實(shí)性、覆蓋率，平臺體現(xiàn)。果差管理邊界不清內(nèi)部不清晰；工作無法量化。突發(fā)工作多，疲于應(yīng)付。民工工資管理—經(jīng)驗(yàn)分享第三章分包單位合約管理學(xué)習(xí)政策文件，明晰工作內(nèi)容和邊界夯實(shí)基礎(chǔ)，提煉難點(diǎn)，重在督查高度重視，做好管理體系建設(shè)

理清政策主干，明晰常態(tài)工作范圍；54條政策提煉。

建立管理體系，專人負(fù)責(zé)。

人工費(fèi)用與工程款分賬管理。

落實(shí)施工單位管理主體責(zé)任。

把監(jiān)理納入管理體系。

《現(xiàn)場調(diào)查工人工資支付情況問卷》

《農(nóng)民工工資支付管理工作檢查表》

分解工作，量化執(zhí)行。

實(shí)時落實(shí)政府部門、公司專項(xiàng)要求。著眼長遠(yuǎn)，創(chuàng)新用工方式，培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)工人多措并舉，狠抓落實(shí)主動溝通，爭取各方理解支持

將工資支付作為工程款支付的前提。

樹立榜樣，展開學(xué)先進(jìn)交流活動。

借勢而為，主動申請政府部門督查。

將農(nóng)民工工資支付管理情況納入考核。

試點(diǎn)電子合同，提升管理品質(zhì)。

求同存異、積極溝通、形象管理

區(qū)別對待討薪的求助行為和以“討薪”名義的違法行為從尊重工人的角度，關(guān)心和培養(yǎng)工人方式的方式農(nóng)民工”走出歷史舞臺（城市化率），“產(chǎn)業(yè)工人”，工匠精神

豐富勞資專管員發(fā)展途徑和專業(yè)背景。民工工資管理—經(jīng)驗(yàn)分享第三章分包單位合約管理夯實(shí)基礎(chǔ)，提煉難點(diǎn)，重在督查民工工資管理—經(jīng)驗(yàn)分享第三章分包單位合約管理信息化、常態(tài)化管理各單位每周一次（周一上午11：00之前）通過微信督辦群申報重點(diǎn)工作進(jìn)展，簡報內(nèi)容：

勞動合同：目前在崗人數(shù)XX人，大數(shù)據(jù)平臺已錄入XX人，完成率XX%。

考勤打卡：本周在貴州省大數(shù)據(jù)平臺XX打卡，打卡率XX%。

目前農(nóng)民工工資專戶余額：XX萬元。（需與各分部財務(wù)同事溝通確認(rèn)）

銀行代發(fā)工資：截至目前已完成XX月工資發(fā)放XX人，XX萬元。

書面資料：XX月工資發(fā)放憑證是否提交至項(xiàng)目公司。

工傷保險（已完成不必體現(xiàn)）：是否已經(jīng)辦理。有何困難：XXX。

工資保障金（已完成不必體現(xiàn)）：是否已經(jīng)辦理。有何困難：XXX。

大數(shù)據(jù)平臺錄入情況：是否有紅色警報。處理措施：XXX。有何困難：XXX。

退場工人情況：本周退場XX人，本月退場XX人?！锻藞龀兄Z書》已整理XX份。民工工資管理—經(jīng)驗(yàn)分享第三章分包單位合約管理月度管理成果關(guān)于每月銀行代發(fā)農(nóng)民工工資合規(guī)性管理。各分部需確保截至當(dāng)月月底農(nóng)民工工資全部足額、按時、全員支付，保存并上報一份紙質(zhì)資料：

當(dāng)期農(nóng)民工工資發(fā)放匯總表（一頁紙）；

當(dāng)期農(nóng)民工花名冊。按照班組或勞務(wù)公司分組匯總整理；

考勤記錄。各班組分別提供，勞資專員匯總整理；（須公示）

當(dāng)月工資金額確認(rèn)單（班組和工人達(dá)成一致意見的），工人簽字且按手印確認(rèn)；（須公示）

工班組出具給項(xiàng)目部的《付款委托函》，有勞務(wù)公司簽字蓋章；

銀行代發(fā)流水記錄；（需保存三年以上）；

分包隊(duì)伍提供《農(nóng)民工檔期工資支付完畢聲明書》（每月）；

向農(nóng)民工代付最后一筆工資時，分包隊(duì)伍要簽字確認(rèn)《農(nóng)民工工資結(jié)清承諾書》等。（有退場工人需提供）雷山收費(fèi)站管理中心第四章：公路合約管理思考合約促生產(chǎn)成本管理頂層設(shè)計(jì)合約促生產(chǎn)——概述第四章公路合約管理思考合約促生產(chǎn)，就是要以合約管理為手段，促進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全管理。并往往以合同管理為切入點(diǎn)，通過各方協(xié)作，實(shí)現(xiàn)“合約促生產(chǎn)”目標(biāo)。合約促生產(chǎn)——經(jīng)驗(yàn)分享第四章公路合約管理思考強(qiáng)調(diào)施工單位組織管理

招標(biāo)合同落實(shí)履約人員

建立后臺高層對接機(jī)制

定期與后臺公司對接項(xiàng)目管理狀況，適時發(fā)函、約談提前謀劃落實(shí)爭議條款招標(biāo)合同提前落實(shí)爭議問題，如費(fèi)用承擔(dān)、資金監(jiān)管、臨時用地包干使用、便道便橋維護(hù)、占用既有道路維護(hù)保暢、新增價格確定、材料調(diào)價辦法、限定單一分包合同數(shù)額等靈活采取經(jīng)濟(jì)手段

按實(shí)按需調(diào)整計(jì)量管理，如便道計(jì)量、臨時交工證書。

全線質(zhì)量及進(jìn)度考核評比獎罰成本管理頂層設(shè)計(jì)—常見問題第四章公路合約管理思考NO

1

定額下浮模式下，清單單價確定爭議大表現(xiàn)形式：PPP項(xiàng)目開工時，一般均無完備施工圖和工程量清單，往往采用定額下浮模式合同價模式。因合同簽署時未確定工程量清單及單價，后期清單預(yù)算編制爭議較大，項(xiàng)目公司成本管控難度大。NO

2

分包單位多次要求調(diào)價或索賠表現(xiàn)形式：施工單位以虧損為由，主張調(diào)整合同價格；項(xiàng)目受政策影響停工，施工單位來函要求退場結(jié)算并主張多項(xiàng)費(fèi)用索賠。NO

3

設(shè)計(jì)單位受分包單位影響大表現(xiàn)形式：分包單位對設(shè)計(jì)單位施加影響，通過圖紙?zhí)Ц咔鍐蝺r格和建安造價，導(dǎo)致項(xiàng)目公司后期審減風(fēng)險大；施工過程中，設(shè)計(jì)變更以分包單位意見為主。成本管理頂層設(shè)計(jì)—重視工可收支管控第四章公路合約管理思考如為PPP項(xiàng)目，在中標(biāo)后，還應(yīng)在項(xiàng)目核準(zhǔn)階段進(jìn)一步修正項(xiàng)目投資估算，以保證估算與項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模相適應(yīng)。02提前介入工可編制重視項(xiàng)目核準(zhǔn)申請合理預(yù)估建安利潤提前介入工可編制，確01公司內(nèi)部項(xiàng)目立項(xiàng)決策時，工程建安利潤測算應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況和市場情況合理確定。03保項(xiàng)目估算與項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模相適應(yīng)，各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)合理，并根據(jù)實(shí)際情況制定相適應(yīng)的投標(biāo)報價策略（報高價、低價或棄標(biāo)等）。行業(yè)對標(biāo)：中交等單位一般在項(xiàng)目前期就利用其系統(tǒng)內(nèi)設(shè)計(jì)單位共同參與研究、影響工可。成本管理頂層設(shè)計(jì)—強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)過程監(jiān)管第四章公路合約管理思考利用專業(yè)力量控制設(shè)計(jì)質(zhì)量增設(shè)設(shè)計(jì)管理崗，同時按需聘請勘察設(shè)計(jì)監(jiān)理和設(shè)計(jì)咨詢單位，加強(qiáng)勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量監(jiān)管，保障地勘的真實(shí)性和準(zhǔn)確性以及設(shè)計(jì)的合理性，嚴(yán)禁擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模、提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。適當(dāng)創(chuàng)造“盈利”項(xiàng)目由設(shè)計(jì)管理崗和咨詢單位在圖紙報批前，提前對設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行審核優(yōu)化。在保證質(zhì)量和安全的前提下，適當(dāng)降低工程難度，適當(dāng)創(chuàng)造較業(yè)主合同價格（如定額水平）下浮空間大的項(xiàng)目。限額設(shè)計(jì)，實(shí)時造價對比要求限額設(shè)計(jì)，建立設(shè)計(jì)獎罰考核機(jī)制。專人專崗跟進(jìn)概算、預(yù)算編制，充分合理預(yù)估各項(xiàng)費(fèi)用，并與前一階段實(shí)施對比，用造價控制設(shè)計(jì)，避免“概超估、預(yù)超概”。中交類似項(xiàng)目由內(nèi)部單位勘察設(shè)計(jì)，我司為外部單位，需加強(qiáng)設(shè)計(jì)質(zhì)量監(jiān)管；如項(xiàng)目初設(shè)、施設(shè)行業(yè)對標(biāo)：階段對土石比、隧道圍巖及支護(hù)參數(shù)等進(jìn)行調(diào)整；限額設(shè)計(jì)、造價對比為行業(yè)慣用方法。成本管理頂層設(shè)計(jì)—優(yōu)選招標(biāo)報價模式第四章公路合約管理思考標(biāo)價清單模式定額