降低成本管理的手段與方法在尋求解決方法時，至今仍有一些企業(yè)不去分析自己企業(yè)的品牌價值、開發(fā)理念、項目特點、管理基礎(chǔ)和執(zhí)行力等等，進(jìn)而找出適宜、有效的改進(jìn)方法，而是習(xí)慣性地去試著了解、借鑒標(biāo)桿企業(yè)的管理方法及流程。這種面對問題、解決問題的方法就像有些小學(xué)生寫作文，不自我構(gòu)思，而是去找范文，怎能有根本提高?令人遺憾的是，為了迎合企業(yè)這種“走捷徑”的心理需求，網(wǎng)上也配合性地出現(xiàn)了諸如“標(biāo)桿企業(yè)成本管理”之類的資料和文章，且不知這類資料和文章或者早已過時，或者空洞無物。最關(guān)鍵的是，因為對成本管理的重視程度不同，標(biāo)桿企業(yè)的成本管理水平未必多么高，甚至還不如一般企業(yè)。例如曾備受推崇的某標(biāo)桿企業(yè)，2010年半年報顯示，其凈利率還不到10%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均凈利率水平。根據(jù)蘭德咨詢的測算，與同質(zhì)物業(yè)相比，這家企業(yè)產(chǎn)品售價中品牌附加值也在10%左右。也就是說，如果不依托品牌附加值，其售價可能與成本相當(dāng)。因為不同企業(yè)開發(fā)理念不同，所以成本管理理念也不同。例如綠城集團(tuán)就不太重視成本管理。綠城的核心理念是“真誠、善意、精致、完美”。為了追求產(chǎn)品品質(zhì)，在綠城內(nèi)部甚至避諱提及成本控制，成本也不在考核指標(biāo)范圍內(nèi)。宋衛(wèi)平經(jīng)常告誡員工，不要去想成本高低，利潤多少是股東的事兒，只要把產(chǎn)品做好就行。企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向不同、品牌價值不同、開發(fā)理念不同，學(xué)習(xí)、借鑒其它企業(yè)，特別是標(biāo)桿企業(yè)的成本管理方法是沒有多少意義的，至少不如從我做起、自我改進(jìn)更具實際意義。所以，一個普遍現(xiàn)象是，中小企業(yè)通常比一線企業(yè)更重視成本管理，而且許多措施也更為實用、有效。例如有一家企業(yè)，為了控制石材的采購成本，直接與石材廠簽訂了長期購銷協(xié)議。還有一家企業(yè)，為了降低營銷費用，董事長親自與報社領(lǐng)導(dǎo)談判，獲得了比低價還要低的版面費。這在一線企業(yè)是幾乎不可能的。但是，諸多長期積累的心得也好，土辦法也罷，是不足以提高成本管理水平的。在市場競爭越來越激烈的大環(huán)境下，要想從根本上提高成本管理水平，還要從理念上、方法上和制度保障上“多管齊下”。利潤是買來的，不是賣出來的大多數(shù)人將房地產(chǎn)的利潤理解為“利潤=銷售收入-成本費用”，這其實是把利潤狹義地理解成了項目利潤，因此許多企業(yè)甚至咨詢機(jī)構(gòu)把成本管理視為了項目成本控制。而事實上，由一個個項目利潤所組成的企業(yè)利潤才是企業(yè)關(guān)注的重點。如此，利潤的公式就變成了“利潤=銷售收入×利潤率”。這種變換絕不是計算公式的簡單轉(zhuǎn)換，而是企業(yè)成本管理理念的不同。茲列舉兩種現(xiàn)象說明。為什么綠城、富力、世茂、萬達(dá)等企業(yè)近年來做了大量酒店等經(jīng)營性物業(yè)?為什么萬科、金地等也加入了并不擅長的商業(yè)地產(chǎn)市場?大家知道，經(jīng)營性物業(yè)會“吃掉”企業(yè)大量的當(dāng)期利潤，而且其本身的投資回報率很低。顯然，與項目利潤相比，這些企業(yè)更看重企業(yè)能有一個長期的現(xiàn)金流保障，還可以抵押變現(xiàn)，或者置入上市公司(等于一次性銷售)。因此，這些企業(yè)秘而不宣的秘密是，他們更注重房地產(chǎn)金融、商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)業(yè)務(wù)之間的聯(lián)動價值。第二，有些企業(yè)幾乎不關(guān)心項目成本高低，例如綠城、星河灣等，卻了賺取了大量利潤。他們的理念是，只要能造成高品質(zhì)的房子，就不愁每人買;只要有人買，就不愁賺不到利潤。所以，談及成本管理，應(yīng)從企業(yè)開發(fā)理念、產(chǎn)品理念談起，而絕不是把利潤狹義地理解為“利潤=銷售收入-成本費用”。以理念的名義探討成本管理，不至于使企業(yè)犯下戰(zhàn)略上的方向性錯誤。歸納起來，目前企業(yè)運用比較廣泛的成本管理手段有以下六種：基本經(jīng)驗的成本管理方法基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法基于預(yù)算的目標(biāo)成本控制方法基于標(biāo)桿的目標(biāo)成本控制方法基于市場需求的目標(biāo)成本控制方法基于價值分析的成本降低方法老實說，企業(yè)如果綜合采用了這幾種成本管理手段，并且運用的比較嫻熟，其成本是可以有較大程度降低。問題是，我所了解的許多企業(yè)的成本管理人員，并不了解有這么多的可供選擇的成本管理方法，他們所使用的方法通常只是其中的一兩種。極少數(shù)的企業(yè)雖然并用了這六種手法，或采取了其中主要幾種方法，但由于受多方面的實施環(huán)境的影響和制約，他們使用的并不專業(yè)和得心應(yīng)手，因而其應(yīng)有的效果被大大地打了折扣。以下我簡要的介紹這六種方法?；诮?jīng)驗的成本管理方法這是一種最為基礎(chǔ)的和較低級別的，但是應(yīng)用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。大多數(shù)企業(yè)的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構(gòu)成的。它是管理者借助過去的經(jīng)驗來現(xiàn)實對管理對象進(jìn)行控制，從而追求較高的質(zhì)量、效率和避免或減少浪費的過程。比如說，經(jīng)驗告訴我們，在采購的過程中，“貨比三家、反復(fù)招標(biāo)、盡量殺價”，可以降低采購成本，于是管理者就要求他們的下屬在采購時“貨比三家、反復(fù)招標(biāo)、盡量殺價”。又比如，經(jīng)驗告誡我們，對外采購的過程中，如果缺少必要的監(jiān)督機(jī)制，有的采購人員就可能產(chǎn)生自私行為，從而導(dǎo)致企業(yè)損失，于是大量的企業(yè)常常不惜犧牲效率和成本設(shè)置“關(guān)卡”來防止采購人員的自私行為。還比如，人們注意到只要對員工盯緊一點，員工的工作效率就會得到相應(yīng)的提高，于是企業(yè)普遍十分強(qiáng)調(diào)對員工行為的監(jiān)督。毫無疑問，基于經(jīng)驗的成本管理方法有時是最有效用的提高效率、保證質(zhì)量和控制成本的措施。一個從最基層銷售員干起，一直干到營銷副總經(jīng)理職務(wù)的管理者，他所管理的銷售人員，一般較少有機(jī)會犯直接蓄意損害企業(yè)利益的錯誤。然而，經(jīng)驗有時是也是不可靠的。一位企業(yè)總經(jīng)理過去管理文化層次較低的工作人員的經(jīng)驗告訴他，加強(qiáng)對犯錯員工的處罰可能減少員工犯錯，從而減少或避免企業(yè)的損失，然而如果他現(xiàn)在管理的工作人員文化層次較高，且都是獨生子女一代，那么他的這一經(jīng)驗可能不但不管用，甚至走向反面?；诮?jīng)驗的成本管理法有時并不管用，一般出于兩點原因：一是，經(jīng)驗帶有嚴(yán)重的個人色彩，當(dāng)變化的環(huán)境問題超過經(jīng)驗的范圍時，經(jīng)驗可能失去效用。二是，經(jīng)驗往往是“就事論事”的，不是系統(tǒng)思維的結(jié)果，因此經(jīng)驗在實用過程中可能出現(xiàn)系統(tǒng)性消極后果，即對具體的對象而言它們有助于控制甚至降低成本，但就總體而言它們則可能無助于控制成本，甚至造成系統(tǒng)性成本上升，此外，實施經(jīng)驗化的成本管理，可能在未來留下歷史的陰影?；跉v史數(shù)據(jù)的成本控制方法絕大多數(shù)企業(yè)都有意識或無意識地、全面地或部分地采取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據(jù)歷史上已經(jīng)發(fā)生的成本，取其平均值或最低值(管理者通常會要求以最低值)作為當(dāng)前階段或下一階段的最高成本控制標(biāo)準(zhǔn)。比如，過去三年或三個月，某種食品原料的平均或最低采購價格是每公斤8.13元，企業(yè)的有關(guān)部門或個人就將這個8.13元確定為當(dāng)前或未來一個時期同等級原料的最高采購限價來予以控制。采用這種方法最普遍的是那些工程建設(shè)類企業(yè)和及制造業(yè)中的企業(yè)。這種方法的一個假設(shè)的前提是，物價通常是在保持相對穩(wěn)定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個不足之處在于，當(dāng)物價出現(xiàn)周期性上升，而企業(yè)的機(jī)制不夠靈活或反應(yīng)緩慢時，過分強(qiáng)調(diào)歷史最低價，可能錯過最佳交易時機(jī)或造成采購品質(zhì)量下降或數(shù)量短缺。某些領(lǐng)域的產(chǎn)品質(zhì)量越來越不如最初，在一定程度上與企業(yè)不斷追求低于歷史最低價采購是有關(guān)系的。此外，當(dāng)物價下跌幅度超過企業(yè)預(yù)期，而企業(yè)的機(jī)制不夠靈活，或有關(guān)人員的責(zé)任心不強(qiáng)或存在私心，或反應(yīng)緩慢時，強(qiáng)調(diào)基于歷史的最低價可能使企業(yè)在短期內(nèi)蒙受損失?；跉v史數(shù)據(jù)的成本控制方法，也是下一種成本控制方法的基礎(chǔ)內(nèi)容。其于預(yù)算的目標(biāo)成本控制方法在國內(nèi)企業(yè)中間，采取嚴(yán)格的預(yù)算管理的企業(yè)并不多見。盡管一些企業(yè)管理者從各種渠道了解到實行預(yù)算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務(wù)部門，或者是銷售部門，或者是“總經(jīng)辦”這樣的部門去為來年做一份預(yù)算。然而，由于大家都對怎樣做預(yù)算一知半解，企業(yè)平時又沒有積累起做預(yù)算所需要的各種數(shù)據(jù)，以及做預(yù)算所需要相應(yīng)的組織環(huán)境，加上時間十分緊迫(通常他們會要求有關(guān)人員在1-7天內(nèi)完成)和其它一些原因，他們做出的預(yù)算，其實只是做預(yù)算者在揣摸領(lǐng)導(dǎo)意圖后拿出的一個來年的花錢的計劃。而且做這個計劃的人通常明明知道這個花錢計劃只是做一做，滿足老板當(dāng)前的要求而已。在大多數(shù)企業(yè)中，很少有人認(rèn)為預(yù)算會是有用的，不是指預(yù)算從理論上講無用，而是在他們的企業(yè)沒有用。人們普遍確信的是，“計劃沒有變化快”?！坝媱潧]有變化快”，這是句話可以作多樣理解的話。一種理解是，老板自己不會按照他要求做出的預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算做得再好也沒有用。一種理解是，我們的企業(yè)根本就做不出切實可行、行之有效的預(yù)算。還有一種理解是，人際關(guān)系太復(fù)雜、當(dāng)家的人太多，即便老板要堅持按預(yù)算辦事，也不定那一天就有一人物把他破壞了?？赡苓€有一種解釋是，環(huán)境因素變化太快，企業(yè)發(fā)展的變數(shù)太多，根本就無法預(yù)測兩三個月以后的事，所以預(yù)算做不出來，做了也一定會不實用。但是，國外成功企業(yè)的經(jīng)驗顯示，預(yù)算管理是有效的成本控制方法。所謂預(yù)算，通俗的講就是，事前確定好明天花多少錢?哪里花錢?誰來花錢?怎么花錢?誰來控制花錢?要回答這些問題，不僅需要對全盤有把握，而且知道資金從哪里帶來(并保證能得到這筆資金)，以及知道各種需要購進(jìn)的東西的未來價格走勢。因為是按計劃來花錢，自然就不會亂花錢、花冤枉錢。為什么說按事前的計劃花錢就不會花冤枉錢呢?因為計劃通常是事前經(jīng)過在各部門的共同參與下，反復(fù)討論協(xié)商出來的。當(dāng)然，正如世界上沒有絕對好的東西一樣?；陬A(yù)算的目標(biāo)成本控制方法。也并非百分之百好用，因為總有一些事情是無法預(yù)計的。但這不能否定預(yù)算管理的無效，預(yù)算一旦執(zhí)行以后，也不是鐵板一塊，必要的時候是可以作適當(dāng)調(diào)整的。最重要的是，有預(yù)算管理一定會比沒有預(yù)算管理好?；跇?biāo)桿的目標(biāo)成本控制方法所謂標(biāo)桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達(dá)到甚至超過那樣的效果。這里的“別人”有三層意思：其一，它可以是別的企業(yè)。當(dāng)一個企業(yè)在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業(yè)起而效仿它，比如A汽車制造廠由于采用某種新的工藝，促其每臺車的生產(chǎn)成本降低了1%，因此眾多的汽車生產(chǎn)企業(yè)也紛紛采取這種工藝。又比如，某企業(yè)的人均貢獻(xiàn)率達(dá)到了某種水平，于是一家企業(yè)開始研究它是如何達(dá)到那個水平的，當(dāng)這家企業(yè)確信自己找到答案時，它便以那家企業(yè)為目標(biāo)，采取措施(不一定跟那個企業(yè)的做法一模一樣)試圖取得同樣的人均貢獻(xiàn)率，甚至更高的人均貢獻(xiàn)率。以其他企業(yè)為標(biāo)桿，其學(xué)習(xí)途徑主要有三個：一是，通過一定的媒介(電視、報紙、期刊、書籍、網(wǎng)絡(luò)、管理顧問)知道某個企業(yè)在某一方面或幾個方面做得比自己好，因而決意學(xué)習(xí)它。二是，到那家企業(yè)參觀學(xué)習(xí)或由那家企業(yè)的人員當(dāng)面介紹，因而決意學(xué)習(xí)它。三是，在那家企業(yè)工作過的人員帶來了那家企業(yè)的經(jīng)驗，在本企業(yè)推廣它。其二，以自身企業(yè)過去的某些績效為標(biāo)準(zhǔn)來作為未來的目標(biāo)予以控制。比如，在本企業(yè)的歷史上，最高的人均利潤貢獻(xiàn)額為50000元，或者銷售費用率僅為8%，于是決意在下一年度以此為目標(biāo)來予以控制。這一