認識管理管理的定義與發(fā)展管理的幾個基本原則管理者應具備的基本素質(zhì)中層管理者角色定位小故事

美國國際商業(yè)機器公司的創(chuàng)辦人托馬斯曾經(jīng)講過這樣一個故事，深入淺出地說明了管理的作用。有一個男孩子弄到一條長褲，穿上一試，褲子長了一些。他請奶奶幫忙把褲子剪短一點，可奶奶說，眼下的家務事太多，讓他去找媽媽。而媽媽回答他，今天她已經(jīng)同別人約好去玩橋牌。男孩子又去找姐姐，但姐姐有約會，時間就要到了。這個男孩子非常失望，擔心明天穿不上這條褲子，他就帶著這種心情入睡了。奶奶忙完家務事，想起了孫子的褲子，就去把褲子剪短了一點；姐姐回來后心疼弟弟，又把褲子剪短了一點；媽媽回來后同樣也把褲子剪短了一點。可以想象，第二天早上大家會發(fā)現(xiàn)這種沒有管理的活動所造成的惡果。英國人如何往澳大利亞運送犯人

18世紀末，英國原始資本主義“貧富兩極分化”的弊端越來越突出。一些貧民甚至成為到處流浪的“流民”。其中有些“流民”以一些極端方式報復社會，最后被政府抓起來，變成了犯人。為了懲罰這些犯人，英國政府決定把他們發(fā)配到澳大利亞去。從英國到澳大利亞，遙遙千萬公里。英國政府為了方便省事，便把運送這些犯人的工作“外包”給私人商業(yè)船只，由一些私人船主承包從英國往澳大利亞大規(guī)模運送犯人的工作。剛開始，英國政府在船只離岸前，按上船的犯人人數(shù)支付船主運送費用，船長則負責途中犯人的日常生活，負責把犯人安全地運送到澳大利亞。當時，那些運送犯人的船只大多是由一些破舊貨船改裝的，船上設備簡陋，也沒有多少醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生。船主為了牟取暴利，盡可能地多裝人，致使船倉擁擠不堪，空氣渾濁。私人船主在船只離岸前就按人數(shù)拿到了錢，對這些犯人能否遠涉重洋活著到達澳大利亞并不上心。有些船主為了降低費用，追逐暴利，千方百計虐待犯人，甚至故意斷水斷食。英國人如何往澳大利亞運送犯人幾年后，英國政府驚訝地發(fā)現(xiàn)，運往澳大利亞的犯人在船上的平均死亡率高達12%，其中有一艘船運送424個犯人，中途死亡158個，死亡率高達37%！鑒于犯人的高死亡率，英國政府決定向每艘運送船只派一個政府官員，以監(jiān)督船長的運送行為，并給隨行官員配備了當時最先進的勃朗寧手槍。同時，還對犯人在船上的生活標準做了硬性規(guī)定，甚至還給每艘船只配備了一個醫(yī)生。上述措施實施的初期，船主的虐待行為受到了遏制，政府官員的監(jiān)督好像有效。但是，事情很快就發(fā)生變化了。長時間遠洋航行的險惡環(huán)境和金錢誘惑，誘使船長鋌而走險。他們用金錢賄賂隨行官員，并將不愿同流合污的官員扔到大海里。據(jù)說，有些船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然不明不白地死亡。面對險惡的環(huán)境和極具誘惑的金錢，隨行官員大多選擇了同流合污。于是，監(jiān)督開始失效，船長的虐待行為越發(fā)變本加厲。據(jù)說，英國政府還采取了道德教育的新辦法。他們把那些私人船主集中起來進行培訓，教育他們不要把金錢看得比生命還重要，要他們珍惜人的生命，認識運送犯人的重要意義（即運送犯人去澳大利亞，是為了開發(fā)澳大利亞，是英國移民政策的長遠大計）。但是情況仍然沒有好轉，犯人的死亡率一直居高不下。英國人如何往澳大利亞運送犯人后來，英國政府發(fā)現(xiàn)了運送犯人的制度弊端，并想到了巧妙的解決辦法。他們不再派隨行監(jiān)督官員，不再配醫(yī)配藥，也不在船只離岸前支付運費，而是按照犯人到達澳大利亞的人數(shù)和體質(zhì)，支付船長的運送費用。這樣一來，那些私人船主為了能夠拿到足額的運費，必須在途中細心照料每個犯人，不讓犯人體重少于出發(fā)前。若是死了一個犯人，或者犯人的體重減輕，英國政府都會少支付一些運費。據(jù)說，有些船主主動請醫(yī)生跟船，在船上準備藥品，改善犯人的生活條件，盡可能地讓每個犯人都能健康地到達澳大利亞。有資料說，自從實行“到岸計數(shù)付費”的辦法以后，犯人的死亡率降到了1%以下，有的船只甚至創(chuàng)造了零死亡記錄。英國人如何往澳大利亞運送犯人在這個案例中，我們看到了四種制度安排：第一種制度安排，采用預付款的方式。其結果是：船長唯利是圖，草菅人命——由普通商人變成了壞人。第二種制度安排，采用行政監(jiān)督的形式。其結果是：官員被收買，官商勾結，合謀圖財害命——普通官員變成了腐敗官員。第三種制度安排（道德教育），蒼白無力，無濟于事。第四種制度安排，將船長的利益與“犯人安全到達”的政府需要相結合，利用利益聯(lián)動機制，將“唯利是圖，草菅人命”的船長，變成了好人——制度學意義上的好人。

（1）管理定義（2）管理基本理解（3）管理者定義（4）管者者的責任（5）管理的分類（6）管理者的變化（7）管理的發(fā)展管理的定義與發(fā)展（一）管理的定義（1）管理，是在特定的環(huán)境下，通過決策、計劃、組織、控制等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)組織所擁有的資源，以期更好地達成組織目標的過程。管理的這一定義有其深刻的內(nèi)容，表達了多方面的含義。管理的基本理解1、管理活動過程有計劃、組織、決策、控制等四項活動。2、管理基本職能作用于組織的各項資源。3、管理的目的在于實現(xiàn)組織目標。4、環(huán)境是管理的約束條件。（2）

管理者的定義美國管理大師德魯克曾這樣說過：“如果一個企業(yè)運轉不動了，我們當然是要去找一個新的總經(jīng)理，而不是另雇一批工人?！保?）管理者的責任管理者的第一個責任是管理一個組織。管理者的第二個責任是管理管理者。管理者的第三個責任是管理工作和工人。（4）究竟以什么標準來劃分管理者與非管理者，應該主要從管理者在組織中扮演的角色及承擔的責任來區(qū)分。管理者的分類1、高層管理者、中層管理者和基層管理者2、綜合管理者和專業(yè)管理者3、直線指揮人員和職能參謀人員

（5）如何理解管理者的變化（6）日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助說過一段名言：當你僅有100人時，你必須站在第一線，即使你叫喊甚至打他們，他們也聽你的。但如果發(fā)展到1000人，你就不可能留在第一線，而是身居其中。當企業(yè)增加至10000名職時，你就必須退居到后面，并對職工們表示敬意和謝意。小故事

善于將將與善于將兵

《后漢書》中有一段有關劉邦和韓信的記載。一次劉邦因懷疑韓信謀反而逮捕了韓信，君臣有一段對話。劉問：“你看我能領兵多少？”韓答：“陛下可領兵十萬?！眲枺骸澳憧深I兵多少？”韓答：“多多益善?！眲⒉粣?，問道：“既如此，為何你始終為我效勞又為我所擒？”韓答：“那是因為我們兩人不一樣呀，陛下善于將將，而我善于將兵?！?/p>

——秦總的管理轉變（從最初的草創(chuàng)，到現(xiàn)在的枝繁葉茂，從瑞普到金能，從一期到三期；從一個不足100人的小廠，到躋身于中國化工企業(yè)500強。）管理的發(fā)展1、古代管理思想2、科學管理思想3、人本管理思想4、現(xiàn)代管理思想

（7）古代管理思想在公元前2000年左右，巴比倫重新統(tǒng)一兩河流域以后，建立了古代巴比倫王國。國王漢穆拉比建立起強大的中央集權國家，任命各種官吏，管轄著各城市和各地區(qū)的行政，稅收和水利灌溉。為了鞏固其統(tǒng)治，漢穆拉比編制了《法典》，作為國家行為的準繩。法典共282條，內(nèi)容涉及財產(chǎn)、借貸、租賃、轉讓、抵押、遺產(chǎn)、奴隸等各個方面，對各種職業(yè)、各個層面上人員的責、權、利關系給予了明確的規(guī)定。其中對人的活動作了許多規(guī)定，如個人財產(chǎn)怎樣受到保護；百姓應該遵守哪些規(guī)范；貨物貿(mào)易應該如何進行；臣民之間隸屬關系；最低工資標準；家庭糾紛與犯罪的處理等。從這些可看出，這個法典涉及了許多管理思想。漢穆拉比法典古代管理思想戰(zhàn)國時代，齊國的孫臏是一位頗有管理思想的軍事家。一次，齊王要和大臣田忌賽馬，各出三匹馬，每匹馬賽一場，共賽三場，勝數(shù)多者勝。而如果將兩人的三匹馬分別以速度快慢分上中下三等，則齊王的三匹馬都分別比田忌的三匹馬要快一些。針對這樣的實力對比，孫臏為田忌出謀，用己方的下等馬對齊王的上等馬，用己方的上等馬對齊王的中等馬，用己方的中等馬對齊王的下等馬。結果田忌在第二、第三場中獲勝，以2比1的優(yōu)勢贏得比賽。這可以說是現(xiàn)代博弈論在中國古代的應用。孫臏運用運籌學和對策論的思想，幫助田忌在賽馬中勝了齊王。田忌賽馬科學管理思想搬運鐵塊1898年，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒從伯利恒鋼鐵廠開始他的實驗。這個工廠的原材料是由一組記日工搬運的，工人每天掙1.15美元，這在當時是標準工資，每天搬運的鐵塊重量有12～13噸，對工人的獎勵和懲罰的方法就是找工人談話或者開除，有時也可以選拔一些較好的工人到車間里做等級工，并且可得到略高的工資。后來泰勒觀察研究了75名工人，從中挑出了四個，又對這四個人進行了研究，調(diào)查了他們的背景、習慣和抱負，最后挑了一個叫施密特的人，這個人非常愛財并且很小氣。泰勒要求這個人按照新的要求工作，每天給他3.85美元的報酬。通過仔細地研究，使其轉換各種工作因素，來觀察他們對生產(chǎn)效率的影響。例如，有時工人彎腰搬運，有時他們又直腰搬運，后來他又觀察了行走的速度，持握的位置和其他的變量。通過長時間的觀察試驗，并把勞動時間和休息時間很好地搭配起來，工人每天的工作量可以提高到47噸，同時并不會感到太疲勞。他也采用了計件工資制，工人每天搬運量達到47噸后，工資也升到3.85美元。這樣施密特開始工作后，第一天很早就搬完了47.5噸，拿到了3.85美元的工資。于是其他工人也漸漸按照這種方法來搬運了，勞動生產(chǎn)率提高了很多。科學管理思想泰勒把這項實驗的成功歸結為四個核心點：(1)精心挑選工人。讓工人了解到這樣做的好處，讓他們接受新方法。(2)對他們進行訓練和幫助，使他們獲得足夠的技能。(3)按科學的方法工作會節(jié)省體力。(4)泰勒相信，即使是搬運鐵塊這樣的工作也是一門學問，可以用科學的方法來管理。人本管理思想

心理學家梅奧從1924年起，在霍桑工廠做過車間照明、繼電器開關組裝、中央交換機接線柱繞線等實驗研究。這些一系列的實驗被稱為“霍桑實驗”，其中經(jīng)典的照明研究對人本管理工作理解影響非常深遠。照明研究差不多持續(xù)了10年才結束。實驗的目的是要測定需要多大的照明度，工人生產(chǎn)的產(chǎn)量才最高。在研究最初階段，研究者發(fā)現(xiàn)照明強度與工作的生產(chǎn)率之間沒有直接關系，因為員工用他們猜想的、實驗者期望的他們的反應，對照明強度的變化作出反應。實驗者期望并希望證明，當照明強度增加時，員工生產(chǎn)的產(chǎn)品會多一些，當照明強度減弱時，產(chǎn)品會少一些。實驗中，變換燈泡是為了讓工作現(xiàn)場大概更亮了，事實上，換裝的都是功率相同的燈泡。結果，不管燈泡的照明強度如何，每變換一次燈泡，工人的產(chǎn)量都會有所提高。其實，實驗組工人的反應依賴于對實驗者期望的理解而不是根據(jù)自然環(huán)境的變化作出反應。因此，工人們是對刺激他們工作時行為的心理因素作出反應，而且在實驗期間，那些心理因素的實質(zhì)對研究者來說，是不清楚的。霍桑實驗人本管理思想

對研究者來說，這項研究的重大意義仍然存在。這項研究證明了生產(chǎn)效率和心理因素之間的直接關系，這就是人員所說的“霍桑效應”。即如果你對別人多一些關心，改變他們的某些工作條件，他們的工作動力自然會提高，他們的生產(chǎn)率也會增長?；羯嶒炇钱敶脑S多理念（如參與式管理、工作現(xiàn)場的民主、授權等）的奠基石。人本管理思想炎熱的天氣就要到來時，每年為了避免高溫帶來的職業(yè)危害，防止員工出現(xiàn)中暑、脫水等情況，這個時候，公司就開始發(fā)放防暑藥品，車間就會要求部分崗位員工必須先服用防暑藥之后方可上崗。各車間主任親自監(jiān)督員工服下。這項鐵的規(guī)定--監(jiān)督吃藥，看似無情，在高溫崗位上，卻蘊含著濃濃的關愛。公司本著“以人為本”的管理思想，即保證員工的安全也保證了公司平穩(wěn)生產(chǎn)。夏季防暑現(xiàn)代管理思想1、系統(tǒng)管理—OA系統(tǒng)2、決策管理—公司項目建設3、知識管理—講師隊伍的建立4、組織與環(huán)境的適應性—市場管理5、管理方法的定量化與自動化—績效、自動化提升—新疆治理管理的幾個基本原則決策計劃組織控制（二）決策定義

決策是指在明確問題的基礎上，為未來的行動確定目標，并在多個可供選擇的行動方案中，選擇一個合理方案的分析判斷過程。決策

美國管理大師彼得.德魯克曾說過：“任何一家成功的企業(yè)，都曾經(jīng)有人做過勇敢的決策。”我國家電業(yè)的領頭羊海爾、電腦業(yè)的領頭羊聯(lián)想在其近二十年的發(fā)展脈絡中，都包含有清晰的一系列正確的戰(zhàn)略決策的關鍵點。而同樣曾聲名顯赫的一些企業(yè)，如巨人、秦池、飛龍、三株、太陽神、愛多等，卻都未能避免曇花一現(xiàn)的結局。就其本質(zhì)而言，決策失誤是這些企業(yè)失敗的根本原因。正如民營企業(yè)家劉永好曾經(jīng)說過的那樣：“中國失敗的企業(yè)家70%-80%是在于投資失敗，而投資失敗來源于決策失敗?！憋w龍總裁姜偉閉門思過、修煉內(nèi)功，反省出二十大失誤，頭三條赫然是：“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急燥化?！薄敦敻弧冯s志根據(jù)對CEO失敗原因的長期分析，將這些企業(yè)家們失敗的六大原因依次列為：缺乏對壞消息的處理能力、疲勞綜合癥、缺乏處理人際關系的能力、決策有局限性、缺乏財務知識、錯失良機?？梢姏Q策失敗是最大的失敗，對中外企業(yè)家都是如此。決策

2004年底，公司生產(chǎn)相對穩(wěn)定，在行業(yè)內(nèi)也站住了腳跟，在此情況下，是亦步亦趨，還是獨辟蹊徑，是擺在金能人面前的兩條截然不同的路。在經(jīng)過廣泛調(diào)研、深入思索后，公司挑起“差異化”發(fā)展的大旗，在此指引下，做了第一個吃螃蟹的人，與美國卡特彼勒公司合作，研發(fā)了利用煤氣發(fā)電的燃氣輪機并于2006年4月一次并網(wǎng)發(fā)電成功，并在此基礎上延伸，將燃氣輪機廢氣回收至余熱鍋爐升溫升壓，進入國產(chǎn)汽輪機發(fā)電產(chǎn)汽，實現(xiàn)了二次聯(lián)合循環(huán)發(fā)電模式。公司第一條循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈形成。早在項目建設之初，從項目的選擇，到設備的選型，再到技術的選用，無一不以循環(huán)經(jīng)濟為著眼點。尤其是二期、三期城市煤氣改造實施時，基于低熱值廢氣回收再利用的考慮，公司選擇了復熱式焦爐，并新上煤焦油加工項目和炭黑項目，項目投產(chǎn)后，公司“煉焦-化產(chǎn)-焦油加工-炭黑生產(chǎn)-再煉焦”的閉路循環(huán)形成。未來隨著公司甲醇項目的建成投產(chǎn)，生產(chǎn)過程中的甲醇馳放氣將可全部回收至焦爐煉焦，新的循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈將再次形成。正是金能人不創(chuàng)新的決策，才能使公司不斷持續(xù)發(fā)展。公司持續(xù)發(fā)展的決策—循環(huán)經(jīng)濟決策的要求1、決策要有明確的目標2、決策應有若干個可供選擇的可行方案3、決策是一個分析判斷過程4、決策的結果是選擇一個滿意的方案5、決策應是一項有組織的集體活動6、決策要與環(huán)境的發(fā)展變化相適應計劃定義

組織面對復雜多變的環(huán)境，為謀求生存和不斷發(fā)展而做出的總體性、長遠性的謀劃和方略。戰(zhàn)

略華為成立于1987年，總部位于廣東省深圳市。如今華為公司已成為全球第二大通訊設備供應商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于140多個國家，服務全球1/3的人口。華為公司主要的戰(zhàn)略思想——國際化戰(zhàn)略——轉戰(zhàn)消費者市場

華為

國際化戰(zhàn)略—走進亞非拉市場

因大部分國內(nèi)市場被同行瓜分，歷來全球通信市場的絕大份額都被歐美把持，只有進軍亞非拉等發(fā)展中地區(qū)。在進軍發(fā)展中地區(qū)的國際戰(zhàn)略中，華為主要采用“本地化”和“權力下放”的戰(zhàn)略。每到一個國家，華為必定會與當?shù)氐碾娦殴竞献?，雇傭當?shù)氐膯T工進入企業(yè)，進而突破市場。并且華為尊重所在國家的風俗習慣。為華為在發(fā)展中地區(qū)埋下了國際化的基因。

1996年，華為進入香港市場，在香港華為開通了許多國內(nèi)沒有開通的業(yè)務，使華為的大型交換機進入國際電信市場邁出了重要的一步。同一年，中俄達成戰(zhàn)略伙伴關系，華為抓住重大政治機遇進入俄羅斯市場。利用真誠的售后服務與性價比高的重要優(yōu)勢。經(jīng)過七年的艱辛終于與客戶建立了互信，形成了主要的客戶群。

1997年，華為借助中國政府對非洲國家的電信產(chǎn)業(yè)援助的機會，打開了非洲大門。2001年開始，華為以獨有的特色光網(wǎng)絡產(chǎn)品進入德國為起點，與當?shù)刂砩毯献?，成功進入德國、法國等發(fā)達地區(qū)和國家。在歐洲市場，華為利用其特色領域贏得了客商的一致推崇，并獲得了來自歐洲運營商公司的“巨單”。華為把CDMA觸角伸向發(fā)達的、而且是GSM絕對占據(jù)主導地位的西歐國家，在國際化戰(zhàn)略得到了極大的發(fā)揮。華為美國公司成立之后迅速推出了與思科產(chǎn)品相類似的產(chǎn)品，唯一的不同就是華為產(chǎn)品價格更低。思科注意到華為后便立刻成立的“打擊華為”工作小組，其內(nèi)部網(wǎng)上設立專門主頁，供其全球員工討論如何打擊華為，并開始為訴訟做準備。華為歷來低調(diào)，剛進入美國市場的華為更少為人知。雖然事先華為方面已經(jīng)知道思科即將起訴，但華為的全部重心都放在應對官司之上。相比之下，思科可謂精心準備。比如，在訴訟之前，思科公布了一項在全球投放1.5億美金的廣告計劃，這一公關色彩明顯的舉動更讓思科掌握主動。正是這1.5億美元的廣告，讓華為的名聲迅速傳遍全球。國際化戰(zhàn)略—走進歐美市場轉戰(zhàn)消費者市場

2011年初，華為決定大力拓展運營商之外