行為面試技巧——BEHAVIORAL-BASED

INTERVIEW-CatherineGu內(nèi)容人才的價(jià)值失敗招聘的代價(jià)行為面試的簡介勝任能力的簡介行為面試——STAR/SHARE/JOBS原則面試陷阱提問與回答1人才的價(jià)值“Intheneweconomy,competitionisglobal,capitalisabundant,ideasaredevelopedquicklyandcheaply,andpeoplearewillingtochangejobsoften.Inthatkindofenvironment…allthatmattersistalent…Superiortalentwillbetomorrow’sprimesourceofcompetitiveadvantage.”起源：《人才爭奪戰(zhàn)》，麥肯錫2起源：《人才爭奪戰(zhàn)》，麥肯錫人才的價(jià)值（續(xù)）3McKinseyestimateshighlytalentedmanagersare50%to130%moreproductivethanaverageorlow‐performingmanagers.人才的價(jià)值（續(xù)）4TheOldRealityTheNewRealityPeopleneedscompaniesMachines,capital,andgeographyarethecompetitiveadvantageBettertalentmakessomedifferenceJobsarescarceEmployeesareloyalandjobsaresecurePeopleacceptthestandardpackagetheyareofferedCompaniesneedpeopleTalentedpeoplearethecompetitiveadvantageBettertalentmakesahugedifferenceTalentedpeoplearescarcePeoplearemobileandtheircommitmentisshorttermPeopledemandmuchmore起源：《人才爭奪戰(zhàn)》，麥肯錫好的人才對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)很主要5招聘/選拔/重置費(fèi)用，涉及經(jīng)理和HR的時(shí)間成本、精力成本等，廣告費(fèi)用、招聘耗時(shí)等；職位空缺造成的成本員工的薪資、行政管理費(fèi)用等；員工造成的業(yè)務(wù)損失對(duì)于團(tuán)隊(duì)/客戶造成的影響培訓(xùn)與發(fā)展成本……招聘失敗的代價(jià)61.583選擇合適的人

到合適的崗位7行為面試了解候選人在過去的詳細(xì)工作環(huán)境中是怎樣體現(xiàn)的；它被廣泛地使用并來用判斷候選人與崗位的是否匹配；它不是僅根據(jù)教育背景、工作履歷來擬定是否與崗位匹配，而是問詢候選人以往詳細(xì)的工作行為，這些工作行為與崗位要求有關(guān)。8行為面試（續(xù)）一種人過去的行為能預(yù)示其將來的行為認(rèn)知≠實(shí)際體現(xiàn)（說和做是截然不同的兩碼事）了解候選人過去的工作經(jīng)歷，預(yù)測他將來在目的組織中發(fā)展采用的行為模式。了解候選人對(duì)特定行為所采用的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析?？陀^性針對(duì)性精確性真實(shí)性9設(shè)計(jì)面試問題招聘決策向同一職位全部候選人提“一樣的問題”設(shè)定勝任能力要求(KSAs)采用相同的評(píng)估原則對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估1234510行為面試（續(xù)）勝任能力簡介1973:《測量勝任能力而非智力》（“TestingforCompetenceRatherthanIntelligence”）Dr.DavidC.McClelland哈佛大學(xué)教授麥克里蘭(McClelland)博士先驅(qū)11勝任能力簡介（也就是說，該員工的動(dòng)機(jī)、自我認(rèn)知、社會(huì)角色，技能或者是知識(shí)等。）能夠使他/她在既定的崗位、角色或情景下出眾地完畢工作任務(wù)VisibleInvisibleImportant勝任能力是員工身上那種能夠帶來潛在的特質(zhì)12勝任能力的特征與崗位績效有親密關(guān)系與任務(wù)情景相聯(lián)絡(luò)，具有動(dòng)態(tài)性能夠辨別業(yè)績優(yōu)異者與一般者經(jīng)過時(shí)間的積累，可被學(xué)習(xí)和發(fā)展基于行為的、可觀察的詳細(xì)的13勝任能力模型框架勝任能力名稱定義行為指標(biāo)承擔(dān)某一種特定的任務(wù)角色所必須具有的勝任能力的總和稱為“勝任能力模型”。勝任能力模型14勝任能力舉例15單方溝通，不傾聽別人；無法清楚地體現(xiàn)自己的觀點(diǎn)；在與別人交流過程中，忽視別人的感受或需要。清楚地體現(xiàn)自己的觀點(diǎn)和想法；清楚、精確地陳說別人的信息；在對(duì)方說話時(shí)傾聽，不隨意打斷。經(jīng)過復(fù)述別人的話或者提問來澄清、確認(rèn)自己對(duì)別人表述信息的了解是否精確；站在對(duì)方角度和立場闡明提出的要求，便于對(duì)方接受和了解；當(dāng)與別人產(chǎn)生意見沖突時(shí)，樂意接受別人觀點(diǎn)中合理的部分。找出雙方共同利益點(diǎn)，經(jīng)過協(xié)商、討論達(dá)成一致成果；對(duì)別人所體現(xiàn)的想法、觀點(diǎn)予以及時(shí)和精確的反饋；在與別人溝通時(shí)，預(yù)測對(duì)方的反應(yīng)，做出應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。根據(jù)不同的溝通對(duì)象、場合和溝通內(nèi)容，采用相應(yīng)的溝通方式或策略；指導(dǎo)別人有效溝通的技巧和經(jīng)驗(yàn)；營造良好的溝通氣氛，使得團(tuán)隊(duì)組員暢所欲言。12345人際溝通善于傾聽，能夠與別人有效地交流信息，根據(jù)對(duì)象和情境的需要利用合適的溝通方式和技巧。勝任能力舉例（續(xù)）根據(jù)級(jí)別、性別、種族等采用不同的看待方式；拒絕接受別人提出的不同觀點(diǎn)或想法。了解和尊重別人的行事風(fēng)格或做法；接受別人提出的不同觀點(diǎn)或想法。能夠有效地與團(tuán)隊(duì)內(nèi)不同背景的人共同工作或?qū)W習(xí)；將不同的想法和觀點(diǎn)進(jìn)行整合，以得出愈加有效的處理方案。招募不同背景的團(tuán)隊(duì)組員，組織多元化的團(tuán)隊(duì)；公平公正地看待團(tuán)隊(duì)組員，不因級(jí)別、性別、種族而采用不同的看待方式。謀求和鼓勵(lì)多元化的觀點(diǎn)來提升決策質(zhì)量的和增進(jìn)創(chuàng)新；在團(tuán)隊(duì)或組織內(nèi)發(fā)明多元化的氣氛，以增進(jìn)多種不同背景的同事共同工作、學(xué)習(xí)。12345珍視多元化尊重別人的觀點(diǎn)、想法、行事風(fēng)格及做法，謀求和鼓勵(lì)多元化的觀點(diǎn)。珍視多元化的員工隊(duì)伍帶給企業(yè)的不同觀點(diǎn)和意見。在團(tuán)隊(duì)或組織內(nèi)營造多元化的氣氛，為不同背景的人員提供思維碰撞和相互學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。眾多崗位所需的關(guān)鍵勝任能力舉例-人際溝通（Communication）

-成果導(dǎo)向（Result-Oriented）

-主動(dòng)主動(dòng)（Initiative）

-計(jì)劃與組織（PlanningandOrganizing）

-分析與處理問題（ProblemAnalyzing&Solving）-執(zhí)行力（Execution）

-建立關(guān)系（Buildingrelationships）

-團(tuán)隊(duì)合作（TeamWork）17崗位闡明書vs勝任能力崗位闡明書體現(xiàn)做什么（WHAT） 與崗位有關(guān)的要素組合，明確需要推行的職責(zé)或任務(wù)。勝任能力模型關(guān)注怎樣做（HOW）研究績效體現(xiàn)優(yōu)異的員工是怎樣完畢工作（STARs：情景、任務(wù)、行為和成果)，根據(jù)員工身上那種能夠帶來出眾成果的特質(zhì)和行為來定義崗位。18勝任能力應(yīng)用模型19需要什么樣的人現(xiàn)有人員的能力差距企業(yè)勝任能力模型（能力原則）錄/選用人員與目的崗位能力要求之間的差距體現(xiàn)出眾/高潛能者繼續(xù)存在的差距/新的要求合理配置與回報(bào)人員培訓(xùn)計(jì)劃接班人計(jì)劃職業(yè)發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)與發(fā)展（能力開發(fā)）任務(wù)委派內(nèi)/外部培訓(xùn)教練輔導(dǎo)績效管理（能力調(diào)整）自我/上級(jí)評(píng)估360度反饋評(píng)估薪酬與晉升（能力回報(bào)）基本報(bào)酬業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)長期激勵(lì)人力資源規(guī)劃人力資源診斷與審核未來人力資源的供需關(guān)系（結(jié)構(gòu)、數(shù)量）招聘與選拔（能力評(píng)估）多元化能力評(píng)估（面試、角色扮演、小組討論、性格測評(píng)等）人員補(bǔ)充計(jì)劃勝任能力練習(xí)MarketingManagerSalesDirectorCustomerService20行為面試問題目的在于詳細(xì)了解：Situation（情景）:當(dāng)初的情景Task（任務(wù)）:當(dāng)初需要完畢的任務(wù)Action（行為）:當(dāng)初所采用的行動(dòng)及扮演的角色Result（成果）:成果怎樣行為面試問題不是了解：候選人的觀點(diǎn)候選人在某個(gè)的情景下，他/她會(huì)怎樣做和思索候選人對(duì)于自己優(yōu)劣勢的評(píng)估行為面試問題——STAR原則STAR21Situation（情景）情景/任務(wù)=發(fā)生了什么？當(dāng)初情況怎樣？Hindrance:（困難和挑戰(zhàn)）當(dāng)初情況下,你面臨什么困難和挑戰(zhàn)？Action（行動(dòng)） 行動(dòng)=你怎樣反應(yīng)？采用了哪些詳細(xì)措施/環(huán)節(jié)？Result（成果）成果=達(dá)成了什么成果？行動(dòng)的成效Evaluation（評(píng)估）怎樣評(píng)估你采用的行動(dòng)?從中學(xué)到了什么?對(duì)今后有何指導(dǎo)作用?行為面試問題——SHARE原則22S/情況或任務(wù)請(qǐng)你談?wù)勈虑榘l(fā)生的經(jīng)過？你能夠舉一種實(shí)例闡明采用那措施的詳細(xì)情況嗎？你為何會(huì)這么做？那件事情是在什么情況下發(fā)生的？你剛說的那位顧客（同事）是誰？你為何會(huì)做出這種反應(yīng)？A/行動(dòng)你實(shí)際上做了些什么？你那時(shí)侯所做的與……所做的有什么不同？當(dāng)初你是怎樣反應(yīng)的？請(qǐng)?jiān)敿?xì)地描述當(dāng)初你是怎樣做的？請(qǐng)?jiān)敿?xì)講述你當(dāng)初所采用的措施及環(huán)節(jié)？H/困難與挑戰(zhàn)遇到什么困難挑戰(zhàn)R/成果這措施行得通嗎？那措施有什么影響？這些成果與你所做的有什么直接關(guān)系？做成了什么問題／成功的成果？你怎樣懂得所做的是有效的？別人對(duì)你有體既有什么意見？E/評(píng)估及教訓(xùn)你學(xué)到了什么?這個(gè)經(jīng)歷對(duì)你今后有何幫助?你對(duì)你所采用的行動(dòng)怎樣評(píng)價(jià)?行為面試問題——SHARE原則（續(xù)）追問，以獲取完整的STAR/SHARE追問，以獲取真實(shí)的STAR/SHARE追問，以獲取另一種STAR/SHARE完整的STAR/SHARE不完整的STAR/SHARE假的STAR/SHARE

關(guān)注獲取完整、真實(shí)的STAR/SHARE24行為面試問題——STAR/SHARE原則行為面試問題——假的STAR/SHARE模糊/不切題回答提問泛泛而談，無詳細(xì)實(shí)例主觀意見只談自己的判斷或觀點(diǎn)假設(shè) 經(jīng)常說“我會(huì)，我將”，而不是“我當(dāng)初做了”我們混同他/她個(gè)人的行為，把其他參加人的行為當(dāng)成是其個(gè)人行為我大部分時(shí)間都能夠應(yīng)付所需處理的工作一般來說我都能夠自己應(yīng)付新的工作，不須請(qǐng)教別人一般來說我自己雖然忙，但我依然樂于幫助別人這個(gè)措施效果很好你怎樣做才干夠應(yīng)付全部的工作請(qǐng)舉一種例子，闡明你要學(xué)習(xí)的工作，然后逐漸描繪你學(xué)習(xí)的過程你能夠講一種例子有關(guān)你很忙但仍幫助同事處理難題嗎？你怎么懂得這措施效果很好，你有什么事例來證明這點(diǎn)嗎？行為面試問題——追問（續(xù)）

模糊/不切題我相信為客戶額外竭力是值得的我肯定我所做的工作比我的本份多我覺得，我的想法對(duì)兩個(gè)小組的合作有很大的影響雖然有時(shí)某些想法有爭議性，我覺得每個(gè)人都有責(zé)任提議新的措施請(qǐng)舉一種例子闡明你為客戶額外竭力的經(jīng)驗(yàn)請(qǐng)講述你在哪個(gè)項(xiàng)目中做了什么工作請(qǐng)告訴我你的想法有什么詳細(xì)的影響嗎？請(qǐng)告訴我你提出這種提議的例子嗎？

主觀意見行為面試問題——追問（續(xù)）那次情況不但教會(huì)我下一次說什么，也教會(huì)我不說什么假如我是經(jīng)理，我會(huì)用不同的措施處理體現(xiàn)欠佳的員工當(dāng)我了解到要全體同仁同意是多么困難后，我懂得我需要在那次會(huì)議中采用另一種措施能夠告訴我你應(yīng)用這個(gè)原則的情況嗎？你曾經(jīng)處理過體現(xiàn)欠佳的員工嗎？你是怎樣做的？你在那次會(huì)一種采用了什么措施？

假設(shè)行為面試問題——追問（續(xù)）行為面試問題——JOBS原則JobRelated（工作有關(guān)）OpenEnded（開放式的提問）Behavioral-Based（基于行為）Skill-based （基于崗位技能）29還記得上次面對(duì)全新的環(huán)境或事物時(shí)的情形嗎？當(dāng)初詳細(xì)的情形是怎樣的？當(dāng)初你都做了些什么？成果是怎樣的？當(dāng)你面對(duì)全新的環(huán)境或事物時(shí)你是怎樣學(xué)習(xí)和適應(yīng)的？請(qǐng)舉例闡明。當(dāng)企業(yè)沒為你提供足夠的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)或資源時(shí)，在你過去的工作經(jīng)歷中，你的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)或資源是否足夠？如不足夠，那請(qǐng)舉例闡明當(dāng)初的詳細(xì)情況是怎樣的？當(dāng)初你是怎樣應(yīng)正確？你都做了些什么？成果是怎樣的？你對(duì)自己目前的工作體現(xiàn)滿意嗎？滿意哪些方面？不滿意哪些方面？那你做了些什么呢？你都做了哪些努力使得自己愈加出眾？30行為面試問題——舉例學(xué)習(xí)能力/連續(xù)學(xué)習(xí)（LearningAgility）行為面試問題——舉例（續(xù)）31在以往的工作經(jīng)歷中，你是否有遇到過時(shí)間緊急、資源不足，但仍需要完畢某一任務(wù)的情形？當(dāng)初的詳細(xì)情形是怎樣的？當(dāng)初你是怎樣應(yīng)對(duì)這個(gè)情況的？你都做了些什么哪些努力？成果是怎樣的？在過去一年的工作經(jīng)歷中，你印象深刻的最為挑戰(zhàn)的工作任務(wù)是怎樣的？當(dāng)初的情況是怎樣的？你都做了些什么？成果是怎樣的？在我們完畢任務(wù)的時(shí)候，不時(shí)地產(chǎn)生新的問題。請(qǐng)就你過去一年工作中遇到過的類似情形詳細(xì)簡介一下當(dāng)初的情況。你是怎樣處理這些問題的？成果怎樣？成果導(dǎo)向（Result-Oriented）32行為面試問題——舉例（續(xù)）請(qǐng)舉例闡明你是怎樣經(jīng)過發(fā)展活動(dòng)來提升下