國(guó)家人力資源管理師考試模擬試題解析人力資源規(guī)劃Winson.liu1、本題是關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論的波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于兩個(gè)方面:一是產(chǎn)業(yè)選擇，通過(guò)長(zhǎng)期盈利能力和決定長(zhǎng)期盈利能力因素的分析來(lái)認(rèn)識(shí)各產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力;二是競(jìng)爭(zhēng)地位，企業(yè)通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五力模型分析，確定企業(yè)在選定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位。波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論之三大基本戰(zhàn)略：“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”“差異化戰(zhàn)略”“專一化戰(zhàn)略”五種力量模型：新加入者的威脅、客戶的議價(jià)能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價(jià)能力及既有競(jìng)爭(zhēng)者。

一、判斷題企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略SWOT分析框架中，

S是指企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)（Strength）、W是指企業(yè)的弱項(xiàng)（Weakness）O是指環(huán)境向企業(yè)提供的機(jī)遇（Opportunity）、T是指環(huán)境對(duì)企業(yè)造成的威脅（Threats）。一、判斷題3）此題是關(guān)于馬爾柯夫分析法的：

這種方法目前廣泛應(yīng)用于企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)上，其基本思想是找出過(guò)去人力資源變動(dòng)的規(guī)律，來(lái)推測(cè)未來(lái)人力資源變動(dòng)的趨勢(shì)。模型前提為：1、馬爾柯夫性假定，即t+1時(shí)刻的員工狀態(tài)只依賴于t時(shí)刻的狀態(tài)，而與t-1、t-2時(shí)刻狀態(tài)無(wú)關(guān)。2、轉(zhuǎn)移概率穩(wěn)定性假定，即不受任何外部因素的影響。馬爾柯夫模型的基本表達(dá)式為：

Ni（t）=ΣNi（t-1）Pji+Vi（t）

（i，j=1，2，3……，k

t=1，2，3……，n）

式中：k—職位類數(shù)；Ni（t）—時(shí)刻t時(shí)I類人員數(shù)；Pji—人員從j類向I類轉(zhuǎn)移的轉(zhuǎn)移率；Vi（t）—在時(shí)間（t-1，t）內(nèi)I類所補(bǔ)充的人員數(shù)。

某類人員的轉(zhuǎn)移率（P）=轉(zhuǎn)移出本類人員的數(shù)量/本類人員原有總量

一、判斷題5、P286、本題是關(guān)于職能戰(zhàn)略的企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的實(shí)施要借助于職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略是戰(zhàn)略與職能管理之間的“橋”，沒(méi)有職能戰(zhàn)略，企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略也就成為空中樓閣職能戰(zhàn)略如：力資源戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等7、本題是關(guān)于組織設(shè)計(jì)原則的P260一、判斷題8、人力資源規(guī)劃的種類：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃組織人事規(guī)劃（組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計(jì)劃、勞動(dòng)組織調(diào)整發(fā)展計(jì)劃、勞動(dòng)定員定額計(jì)劃）制度建設(shè)規(guī)劃員工開(kāi)發(fā)規(guī)劃一、判斷題21、本題是關(guān)于企業(yè)重組的廣義的：業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、組織（人員、管理機(jī)構(gòu)）狹義的：財(cái)務(wù)（資產(chǎn)、債務(wù)、資本）

一、判斷題2、變革的戰(zhàn)略類型

產(chǎn)品與服務(wù)、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、文化、技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)變革是指一個(gè)組織輸出的產(chǎn)品或服務(wù)。新產(chǎn)品包括對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的小調(diào)整或全新的產(chǎn)品線。開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的目標(biāo)通常是提高市場(chǎng)份額或開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、新顧客。比如，Milacron機(jī)床公司面對(duì)激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)，將自己轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)全面的服務(wù)供應(yīng)商。它不僅提供機(jī)床，還提供所有的工業(yè)塑料、流體、化學(xué)制品?，F(xiàn)在，機(jī)床業(yè)務(wù)只占Milacron公司全部利潤(rùn)的四分之一。新的產(chǎn)品與服務(wù)幫助它擴(kuò)展了市場(chǎng)與顧客群，使它在這個(gè)行業(yè)中成功地生存了下來(lái)。

戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革是指組織管理領(lǐng)域的變革。管理領(lǐng)域涉及到組織的監(jiān)控和管理。這類變革包括組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理、政策、薪酬體系、勞資關(guān)系、管理信息與控制系統(tǒng)、會(huì)計(jì)與預(yù)算系統(tǒng)的變革。結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)變革通常是由上而下地進(jìn)行，也就是說(shuō)，由最高管理層下令進(jìn)行變革。而產(chǎn)品與服務(wù)變革則通常是由下而上進(jìn)行。比如企業(yè)裁員就是一個(gè)由上而下結(jié)構(gòu)變革的例子。

文化變革是指價(jià)值、態(tài)度、期望、信念、能力、員工行為的改變。文化變革涉及到員工思考方式的改變，它更是一種頭腦中的變革，而不是技術(shù)、結(jié)構(gòu)或產(chǎn)品的改變。比如Global

Metallurgical是一家為化學(xué)行業(yè)供應(yīng)特種金屬的公司，它本來(lái)的文化特征是懷疑與不信任。管理人員經(jīng)常不征詢員工意見(jiàn)就強(qiáng)制進(jìn)行變革，有時(shí)候還會(huì)突然改變管理方法和政策。后來(lái)Global改變了它的文化，開(kāi)始尊重員工的價(jià)值，鼓勵(lì)員工的參與，對(duì)管理也有了新的認(rèn)識(shí)。這使得公司的產(chǎn)品質(zhì)量得到了很大的提高。二、單選題16、本題關(guān)于組織文化的類型

（1）學(xué)院型

學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。在這里他們能不斷地成長(zhǎng)、進(jìn)步。這種組織喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門(mén)培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們?cè)谔囟ǖ穆毮茴I(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德認(rèn)為，學(xué)院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂(lè)公司、寶潔公司等。

（2）俱樂(lè)部型

俱樂(lè)部型公司非常重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾。在俱樂(lè)部型組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要。與學(xué)院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂(lè)部型組織的例子有：聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德?tīng)査娇展?、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等。

（3）棒球隊(duì)型

棒球隊(duì)型這種組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新。招聘時(shí)，從各種年齡和經(jīng)驗(yàn)層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績(jī)效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種組織對(duì)：工作出色的員工：給予巨額獎(jiǎng)酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開(kāi)發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。

（4）堡壘型

棒球隊(duì)型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司