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，在這類矛盾中不存在，也不可能存在。2．自然界的動物同自然界的動物之間的矛盾這類矛盾，從矛盾的發(fā)展過程看，高于第一類矛盾。所有動物擁有一個生存場所——自然界，擁有共同的食物來源——自然物，包括動物自身，因而，為了能夠順應(yīng)自然，使自己的種不致于滅亡，就需要競爭、對抗。進化論認為，動物界存在著弱肉強食、優(yōu)勝劣汰的規(guī)律。某些哲學(xué)流派認為，動物界的這一規(guī)律同第一類矛盾一樣，是不以人的意識為轉(zhuǎn)移，自然地發(fā)生作用的，這是對的，但有兩點值得考慮：其一，哲學(xué)各派都認為動物具有心理，但否認動物具有思維。但現(xiàn)代科學(xué)通過實驗和實地觀察發(fā)現(xiàn)，動物也應(yīng)具有簡單的思維能力，它們相互之間可以以自己的語言，包括叫聲、臉面表情、動作、氣味等進行交流，互傳信息。尤其是，為了獲得自己的食物、領(lǐng)地以及為了逃避自己天敵的追殺，它們也往往運用些小計謀，比如，“誘敵深入”、群起攻之、佯死、放哨等。因此，動物之間互用計謀說明——也許是本能的、不自覺的，也許是有一定的自覺性，這類矛盾、對抗和競爭中存在著謀略思維。其二，動物是否具有思維沒有最后定論，但動物，尤其是高等動物具有心理，這是肯定的。而動物心理是人的意識、思維發(fā)展的低級階段，它應(yīng)具有思維、意識的萌芽因素。從這點看，動物的謀略也應(yīng)是人的謀略思維的低級形式。所以，在考察謀略思維的邏輯起點時，不能不考慮此環(huán)節(jié)。當然，我們現(xiàn)在講“謀略思維”都是以人的活動為背景地，尤其是本篇是論述“領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)及領(lǐng)導(dǎo)思維方法”，所以，動物間的謀略就不在此后的論述之列。3．動物與自然界的矛盾即動物為了能夠適應(yīng)不斷變化的自然環(huán)境，為了生存和繁榮，就需要同自然環(huán)境展開較量，以一些簡捷、智慧的辦法達到自己的目的。這類矛盾中的計謀同第二類矛盾基本相似，人們對它的看法以及本篇對它的態(tài)度，也與第二類矛盾相同，不再重復(fù)。4．人與自然界的矛盾自人類產(chǎn)生以來，這類矛盾一直存在。人類最初是同自然界渾然一體的，自然界資源的豐盛之處，便是人類生存之地，自然界給人類提供生活資料和生產(chǎn)資料。但人類的發(fā)展的前提之一，便是打破人與自然界的渾然統(tǒng)一狀態(tài)，要認識自然、改造自然、支配自然，然而，自然界也有自己的特性和規(guī)律，人類的行為違背了自然界的規(guī)律就要受到懲罰。所以，人類一直在思考如何有效地利用自然、改造自然，如何與自然和諧地共處而不發(fā)生對抗。如今，人類社會已獲得空前發(fā)展，進步的科學(xué)技術(shù)幾乎可以把人類帶到宇宙的每一個地方，也幾乎可以為人類制造出任何產(chǎn)品，以滿足人的需要。人類完全具備了隨心所欲地征服自然、支配自然的能力。然而，一旦當人類如此做了，人類自身也就不復(fù)存在了。且不說自然是人類生活之場所，僅目前業(yè)已出現(xiàn)的生態(tài)失衡、環(huán)境破壞、臭氧層出現(xiàn)空洞、耕地減少、全球氣溫升高，等等，已向人類敲響了警鐘。因此，人類與自然物是一對矛盾體。只要人類為了生存，還需與自然界進行物質(zhì)、能量的交換，自然界的規(guī)律就對人類具有規(guī)范作用，因而人類就會不斷地利用自己的智慧而不僅僅是力量以回應(yīng)自然?！爸侨　本碗x開不謀略思維。5．人與人和社會的矛盾這對矛盾是最為復(fù)雜，也最能體現(xiàn)最需要運用謀略思維的矛盾。由于人都具有意識，能思維。人在活動之前，都帶有一定的目的、愿望和計劃，都先將活動的結(jié)果觀念地存貯在大腦中，如一棟大樓建成之前，它早已存在于設(shè)計者的頭腦里了。而社會又與自然不同，社會的發(fā)展離不開人，人的活動構(gòu)成了社會歷史，但社會又不是以人的主觀意志為轉(zhuǎn)移的；社會發(fā)展的規(guī)律不象自然規(guī)律早已存在，而是在活動之中和活動結(jié)束之后。這些就加劇了這類矛盾的復(fù)雜性。社會的向前發(fā)展，給每個人、每個集團提供了展示自己才能的機會與場所，也使每個人，每個集團處于競爭者的位置，對人的思維方式、方法提出了更高的要求。例如，現(xiàn)在幾乎任何人都可以去謀職業(yè)，即應(yīng)聘。此時，每個應(yīng)聘者都會采取某種辦法以顯示自己的才華，贏得主考官的信任，并擊敗其他應(yīng)聘者，這就是人與人之間的競爭，其中“某種辦法”就是謀略思維。再例如，世界已從封閉狀態(tài)走向了開放，各個不同利益、不同黨派的集團之間都保持著聯(lián)系和交往，然而，友好交往并不等于利益均分。利益原則始終在背后支配著各集團之間交往。這就是競爭和對抗(當然不是熱戰(zhàn)和冷戰(zhàn)狀態(tài)的軍事對抗)，所以，歐洲聯(lián)盟各成員國之間時有爭議，北美自由貿(mào)易區(qū)的成員國之間也時有摩擦。“爭議”與“摩擦”的消除不是靠強權(quán)、不是靠武力，而是靠謀略，即各集團的領(lǐng)導(dǎo)層或最高哈佛經(jīng)理通過謀略思維，制定出一系列合理、合意的策略，既保護本集團的利益不受損害，又促使其他集團欣然接受。通過分析可以看出，凡是有矛盾、對抗和競爭存在的地方，就有謀略思維存在。因為，矛盾、對抗和競爭就是通過謀略得以解決的。離開了矛盾、對抗和競爭，世界就不復(fù)存在，社會也不會發(fā)展；而離開了謀略思維，矛盾、對抗和競爭得不到解決，世界就變成了一個巨大的決斗場，你拚我殺，世界仍將不復(fù)存在。所以說，謀略思維與競爭、矛盾同存在，是以競爭和矛盾為其邏輯起點的?！醺偁?、對抗的特點競爭和對抗作為謀略思維的邏輯起點，除了具備作為競爭一般和對抗一般的特點外，還具有如下幾個特點。(1)流變性。謀略思維中競爭、對抗的流變性是指競爭和對抗并非固定不變的，而是隨時間的推移、謀略思維的實施，不斷地發(fā)生變化，競爭和對抗雙方由某方面的競爭、對抗可以轉(zhuǎn)化另一方面的競爭、對抗，甚至競爭、對抗伙伴已在不斷發(fā)生變化。競爭、對抗的流變性是一種正常情況?？陀^事物本身就是不斷發(fā)生變化的，每一個事物在同不同事物發(fā)生聯(lián)系時，會表現(xiàn)出不同的特性，形成不同性質(zhì)的關(guān)系。比如，同是一個玻璃杯，如果把它用在化學(xué)實驗室，那它就是化學(xué)器皿；如果用它來喝水，那它就是一個茶杯；如果用它裝煙灰，那它就是一個煙灰缸；如果用它傷人，那它就是一件兇器……同是一個杯子，在不同的場合，它表現(xiàn)出或具有了不同的屬性。在事物的發(fā)展過程中，事物之間不斷有新的關(guān)系出現(xiàn)。這就決定了競爭、對抗也是不斷變動的，不能只盯上某種關(guān)系不放。例如，兩個國家剛開始建立外交關(guān)系時，相互開放的領(lǐng)域很少，相互合作的方面也不多。隨著時間的流變，兩國在眾多的領(lǐng)域進行合作。在某種意義上，兩國間的合作就是競爭和對抗，就是各自利用謀略思維從對方身上獲取利益。因此，兩國間合作領(lǐng)域的拓展，就是競爭和對抗形式的增多，由單純的政治競爭到經(jīng)濟、教育、科技、人才等多方面競爭網(wǎng)絡(luò)。競爭和對抗的流變將會隨著科學(xué)技術(shù)的進步、人類文明程度的提高，越演越烈，因為，在人類共同利益面前，如臭氧層問題，全球氣溫升高問題、環(huán)境和生態(tài)保護問題、輯毒問題等，各集團基本上達成共識，但在具體利益面前及如何實施、維護共同利益問題，則存在著激烈競爭和對抗。競爭的背后，就是各集團領(lǐng)導(dǎo)人對謀略思維的運用，是謀略思維的競爭和對抗。(2)全面性。謀略思維中的競爭與對抗的全面性，是指競爭和對抗在各個層面、各個問題上展開，既有集團與集團、集團與個人及個人與個人之間的競爭、對抗，又有經(jīng)濟、科技、人才、資源、民族獨立等方面的競爭和對抗。全面性的競爭和對抗在思維活動和生活實踐中比比皆是。例如，在戰(zhàn)爭中，雙方都想取得勝利，于是，一方面研制新型武器，并不時地制造一些有關(guān)新武器研制的真真假假、虛虛實實的消息，以給對方的軍隊和科研人員施加壓力，影響其正常的活動安排。當然，有些新型武器的研制在絕對秘密狀況下進行，在投入戰(zhàn)場使用時，對方不知為何物，無法應(yīng)付，從而給對方以驚恐并沉重打擊。另一方面，通過空投傳單，或有意讓對方收聽到自己的廣播，以真真假假的消息，擾亂對方軍心、民心，瓦解其士氣。這些，其實就是智力的較量，就是謀略方法的具體運用。競爭和對抗之所以全面地表示在各個方面，但它其實質(zhì)，主要在于人。就是說，人生來就具有競爭和對抗意識。既然人是一切活動的主體，即任何活動都是由人發(fā)起的，任何活動的開展都離不開人，那么，它們就必須具有了競爭和對抗。這一點，我們不妨從《圣經(jīng)》中摘一個故事。圣經(jīng)上說，該隱和亞伯都是亞當和夏娃的兒子，該隱種地，亞伯牧羊。有一日，該隱將地里的出產(chǎn)物為供物獻給上帝，亞伯也將他羊群中頭生的和羊的脂油獻上。上帝看中了亞伯的供物而看不中該隱的供物。于是，該隱大怒，殺了自己的弟弟亞伯。這就說明，從上帝造人之初，人類就存在競爭和對抗意識，只是該隱的謀略極其低劣罷了。如今，人類已經(jīng)涉及各個領(lǐng)域，并在各個領(lǐng)域展開了合作性的競爭與對抗，所以，也就有了政治競爭與對抗、軍事競爭與對抗、經(jīng)濟競爭與對抗、外交競爭與對抗，以及人際關(guān)系方面的競爭與對抗。競爭和對抗的全面性并不否認它的客觀性，我們不能因為“全面性”，而主觀地、隨意地制造競爭和對抗，這樣，只會破壞競爭和對抗的規(guī)則。(3)利己性與排他性。利己和排他是緊密聯(lián)系在一起，利己必然排他，排他大都是為了利己。兩者合二為一。現(xiàn)代的競爭和對抗(軍事除外)都是合作式的對抗與競爭，即雙方在合作的基礎(chǔ)上又開展競爭，但利己性十分明顯。利己性，就是雙方都不愿使對方成功，都希望牽制對方不自覺地按照自己的意圖行事，以達到自己的目的，簡言之，雙方都希望減少對方的利益，以增補自己的利益。利己性之間競爭為何又是合作式的呢?或者，合作式的競爭為何具有濃烈的利己性?不妨分析一例。美國和俄羅斯是兩個競爭和對抗伙伴。從冷戰(zhàn)時期的美蘇開始，直到今天美俄雙方在裁減常規(guī)武器和銷毀核武器，以及在國際社會中的地位問題上，競爭和對抗就沒有停止過。在關(guān)于聯(lián)合國授權(quán)北約派兵進駐前南斯拉夫時，俄羅斯為了同北約一起指揮北約軍隊，其總統(tǒng)葉利欽競在公開場合發(fā)表反對美國等西方國家的態(tài)度強烈的講話，不允許美方單方面控制北約軍隊指揮權(quán)，做出不利于俄方以前的小兄弟的事情。對抗不為不激烈。然而，兩國之間也有合作。自俄羅斯開始實行經(jīng)濟私有化以來，經(jīng)濟狀況一直不景氣，其推進私有化的進程因經(jīng)費而受阻，為此，美國給它提供了大批貸款，幫助其經(jīng)濟改革和復(fù)蘇。所以、美國同俄羅斯之間是合作與對抗的關(guān)系。對抗自然是利己的，而合作也是為了利己。其一，俄羅斯希望實行經(jīng)濟私有化，而美國也正希望俄羅斯這樣做，走西方資本主義世界的模式，把俄羅斯經(jīng)濟納入西方資本主義經(jīng)濟的軌道。其二，如今的對抗不是戰(zhàn)爭年代的對抗，雙方一觸即發(fā)，拼個你死我活，而是懼怕兩敗俱傷。各集團只是用對抗來牽制對方，消弱其影響力和國際威望，以保求自己的安全和影響與聲望的擴展。所以，美國的貸款與其說是合作，不如說是利己。美國和俄羅斯的對抗也是為了利己。(4)互利性。謀略思維中的對抗與競爭的互利性，是指競爭雙方總是處于相互牽制、相互利用之中，甲方提出一個措施，乙方立即會提出一個反措施；甲方利用乙方的弱點和失誤，乙方也利用甲方的弱點和失誤，雙方都在一定程度上讓步，又都在一定程度獲利。互利性與利己性是相通的。雙方都抱著獲利的目的出發(fā)，即都是利己的。即然雙方都是利己的，雙方自然是互利的。例如，1995年，美國等西方國家得知，朝鮮可能在生產(chǎn)核反應(yīng)堆，便指責(zé)朝鮮違背《國際核不擴散條約》，并要求朝鮮接受國際原子能小組的檢查。對此，朝鮮立即作出反應(yīng)，申稱自己無意研制核武器，已有的反應(yīng)堆是用于發(fā)電，即是民用的，為經(jīng)濟服務(wù)，并拒絕國際原子能小組的檢查。幾次交涉未果，美國決定同韓國在接近朝鮮的地方舉行聯(lián)合軍事演習(xí)，以給朝鮮加壓力，而朝鮮聲明他們已做好同一切侵犯者作戰(zhàn)的準備，并考慮退出“核不擴散條約”，以回應(yīng)美國。在多方面的斡旋下，包括朝鮮的老朋友中國的斡旋，朝鮮愿意重新回到談判桌，同美國進行談判，最后達成這樣的協(xié)議：朝鮮廢除核反應(yīng)堆，建立輕水反應(yīng)堆以發(fā)電，但廢除核反應(yīng)堆的經(jīng)費及建立輕水反應(yīng)堆的技術(shù)和原材料，包括輕水等，都由美國、日本、韓國等提供。這種結(jié)局可以說是多方獲利：美國、日本、韓國懼怕朝鮮擁有核武器，從此對日、韓構(gòu)成威脅，愿以最小的代價換得朝鮮廢除核反應(yīng)堆；而朝鮮則以此為條件，換得“免費”輕水反應(yīng)堆。其間所謂的軍事演習(xí)、應(yīng)戰(zhàn)準備、退出“條約”都是雙方為達到各自的目的而采用的謀略方法。所以，當競爭、對抗雙方公開進行較量、談判，最終都會有條件地全部或部分達到自己的目的。當然，雙方的得利不會是平等的，因為各自的自身條件及運用的謀略思維是不會相同的。(5)策略性。策略性就是對抗和競爭雙方以一定的策略、方針去巧勝對方，其中包括施計、佯裝等計謀。但是，施計、佯裝不是欺騙。沒有一定策略的對抗和競爭是難以取勝的，即使取勝也元氣大傷，或是付出極大的代價換得極小的利益。戰(zhàn)爭最能說明這一點。大家知道，戰(zhàn)爭的勝利，一是以實力作保證，二是以戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)作補充。沒有戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)爭只能是自殺性的攻擊。如二戰(zhàn)后期，在太平洋戰(zhàn)場節(jié)節(jié)敗退的日本空軍，以自殺性的攻擊同美國進行空戰(zhàn)。最后，日本輸?shù)镁?，而美國則贏得沉痛。相反，海灣戰(zhàn)爭就是另一幅情景，以美國為首的多國部隊以最為先進的武器，配合最為有效的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，以極小的傷亡代價，贏得了海灣戰(zhàn)爭的勝利。這是一場高科技的較量，也是戰(zhàn)術(shù)的較量。但這里的戰(zhàn)術(shù)絕不等于欺騙。因為，雙方都想贏得勝利，都知道對方的目的，也都知道對方會運用戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，只是不知道運用何種戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，在什么時候、什么地方使用而已，所以，它具有公開性，是公開中的隱秘。欺騙，是施騙者一切都明白，而被騙者對真實一無所知。如果說A國調(diào)譴大量兵力去B國，同B進行聯(lián)合軍事演習(xí)，在演習(xí)中，A國軍隊突然進攻B國，那么，這是欺騙，而不是戰(zhàn)術(shù)和策略。所以，策略性是競爭和對抗的一個重要特性，也是進行謀略思維時必需考慮到的一個因素。但千萬不能以為策略就是欺詐。如果兩個總統(tǒng)侯選人在競爭中，不是以一定的策略贏得民心、擊敗對手，而是以欺詐騙取民心，那么，即使競選成功，不出多日，他也會被人民趕下臺。□解決競爭和對抗的幾種謀略思維方式謀略思維中的競爭與對抗很少發(fā)展為公開的對立與沖突。而是通過一定的計謀和平地得到解決。這是解決競爭和對抗的最佳謀略思維方式。具體地講，此方式就是，競爭對方根據(jù)矛盾利益的大小、影響這些矛盾的關(guān)聯(lián)因素，制定自己的策略、計謀，通過利益的轉(zhuǎn)移或互換而求得和平地解決的思維過程。在現(xiàn)代以“發(fā)展”為主題的國際形勢和國內(nèi)形勢下，這種方式是最為通用的方式。例如，現(xiàn)代各國之間的貿(mào)易往來頻繁，每個國家既需要出口本國一些產(chǎn)品，也需要進口一些他國產(chǎn)品。但這又并非簡單的一出一進，因為這里涉及到許多問題，如關(guān)稅問題、價格問題、外貿(mào)順差和逆差問題、勞動力資源問題、對本國同行業(yè)的沖擊問題，等等。問題之多并致使國家間貿(mào)易蕭條，相反，卻異常活躍。這就是各國領(lǐng)導(dǎo)層通過了解自己和對方、通過利益互得或互換的方式，巧妙地同別國簽署于己有利的協(xié)議等。除此之外，還采用一些其他計謀，如駐外大使、出訪的文化團體，甚至最高哈佛經(jīng)理都利用一切可以利用的時機、條件，推銷本國產(chǎn)品，丹麥女王1981年出訪日本，公開宣傳“你對丹麥越了解，我們越希望你從我們那里購物”，而國家元首的話，向來都是新聞傳媒追逐的對象，所以，這無異于丹麥人讓全世界的新聞傳媒免費為自己做廣告。各國之間的貿(mào)易摩擦最終會都通過謀略思維而得到了并正在得到解決。謀略思維的第二種方式是在與原競爭者之間的關(guān)系沒有得到解決時，去同它的對手結(jié)下伙伴關(guān)系以形成新的競爭格局，促使問題向有利己方的方向轉(zhuǎn)化。這種例子較多。例如，70年代初，美國同中國建交的例子。當時，美國與蘇聯(lián)處于冷戰(zhàn)對峙狀態(tài)，雙方在軍事領(lǐng)域展開競爭、一比高低；而蘇聯(lián)同中國早已由兄弟變?yōu)榱顺饠?，關(guān)系僵化。美國利用了這一點，同中國建交，聯(lián)起手來，改變了世界力量對比的格局，對蘇聯(lián)的力量形成了一種限制，從而在對峙中處于了主動地位。這就是謀略思維的具體運用。謀略思維的第三種形式是武力沖突中的計謀、策略。就是說，當雙方的競爭轉(zhuǎn)化為對立、沖突時，雙方只有訴諸武力，那么，各方就要運用謀略思維，超出常規(guī)的“道義”原則，以最小的代價換得最大的利益。例如，前南斯拉夫境內(nèi)的內(nèi)戰(zhàn)。戰(zhàn)爭三方都運用謀略思維，企圖以最小代價，換得交戰(zhàn)的勝利，占領(lǐng)較多的領(lǐng)土。但戰(zhàn)爭謀略思維的運用難免不是老百姓受害。因而，在國際社會的斡旋下，三方走到談桌前，斗智斗勇，簽署了一項協(xié)議：代頓和平協(xié)議。事實上，以武力解決問題已不是最佳的選擇。真正以武力征服別人，是不現(xiàn)實的。所以，軍事中的謀略思維方式，隨著時間的推移和人類對經(jīng)濟富國及經(jīng)濟征服的推崇，越來越淡化軍事色彩，同前兩種謀略思維方式日漸趨同。總之，不管時代前進到哪個朝代，小至一個單位、行業(yè)，大至國家和民族，要想振興、要想強盛，就必須自覺地投身到競爭和對抗的洪流中。站在競爭和對抗的洪流岸邊觀望，只會使自己失去進取心、競爭心、失去緊迫感、危機感；不參與競爭和對抗，也會使自己孤立于整個社會之外，失去聯(lián)系、交往，失去機會和機遇，最終失去發(fā)展的動力和前進的信心。參與競爭和對抗，就要運用謀略思維，否則，就會淘汰出局。因而謀略思維方法邏輯上緣起于生活中的競爭與對抗。三、謀略思維的功能前面我們論述了何為謀略思維，謀略思維的邏輯起點，但謀略思維發(fā)揮作用的條件、它的特征和功能，對我們來說還是一塊“處女地”，所以本章開始，我們將從“處女地”中呼喚出謀略思維的繽紛色彩?！踔\略思維的主體條件謀略思維的主體條件，是指進行謀略思維的人或謀略思維主體應(yīng)該具備的條件。就是說，不是任何一個普普通通的人隨意間都可以進行謀略思維，做到運籌帷幄而決勝千里，相反，只有具備了某些條件的人才能夠創(chuàng)造性進行謀略思維。謀略思維主體的條件有如下幾方面。(1)主體性。謀略思維主體的主體性，是指進行思維的人應(yīng)該有主觀能動性和自主性，能夠維護和遵從自己的自主選擇。主體性是隨著人類實踐的發(fā)展而不斷得到加強的。在原始社會，人類的思維剛剛處于萌芽狀態(tài)，談不上自主性，更談不上創(chuàng)造性思維和謀略思維，只是到了奴隸社會，才有哲學(xué)，人類的思維才得到一定發(fā)展，人類也在主體——客體兩極世界中擔任起應(yīng)有的角色，人類對世界的認識也才由消極直觀發(fā)展到積極能動的反映，并能通過實踐加以改造。主體性的成熟和確立，是進行謀略思維的必要條件。理論上對主體性的強調(diào)，往往表現(xiàn)為實際中的對實踐的自覺，即一個人越是強調(diào)和訓(xùn)練其主體性，就越是能自覺的參與實踐，在不經(jīng)意間發(fā)揮著謀略思維的作用。例如，土耳其總理厄扎爾為本國爭得巨額經(jīng)濟援助的例子。1984年初，厄扎爾率領(lǐng)本國代表團赴瑞士參加國際會議，會議期間，他巧妙穿梭于其他國家領(lǐng)導(dǎo)人、銀行家、企業(yè)家之間，并同他們舉行會談，在短短的3天內(nèi)，瑞士銀行就做出為其提供100億瑞士法朗的為期19年的低息貸款的決定，世界銀行和歐洲住宅基金會也分別同意為其提供4億和1億元貸款。這件事說明，雖然厄扎爾總理此行的主要目的，是參加國際會議，但是他能夠利用會議機會，主動地與其他與會者接觸，并說服他們?yōu)槠涮峁┵J款。所以，他發(fā)揮自己的主觀能動性和自主性，在圓滿完成此行的任務(wù)之外，獲得了也許比參加會議本身更重要的成果。如果說，厄扎爾總理沒有主體性意識，不能依客觀情境而發(fā)揮自己的主觀能動性和自主性，僅僅完成了出國前預(yù)定的計劃和會議上的安排，那么，厄扎爾的此行只不過是他當政期間無數(shù)次出訪、出國中的一次，而不會被人再提起。謀略思維的運用不是從外面強加給思維主體的，而是主體長期鍛煉和培養(yǎng)的一種內(nèi)在思維能力的自覺體現(xiàn)。離開了主體的自覺自主，就不會有謀略思維。因而，我們每一個人，尤其是處于領(lǐng)導(dǎo)崗位的人，就應(yīng)該加強和培養(yǎng)自己的主體性，培養(yǎng)自己對工作、職業(yè)盡職盡責(zé)的敬業(yè)精神。這對于我們解決工作中遇到的矛盾、調(diào)解人際關(guān)系和調(diào)動其他人的積極性，以及在對外活動中維護本集團利益等，都具有很大幫助。(2)獨立性。謀略思維主體的獨立性，是指思維主體在各種場合要具有不受外界和他人的干擾，獨立作出判斷的能力。任何人在思考問題、采取行動時，都會遇到外界因素的干擾，這些因素有的是來自競爭對手，有的是來自環(huán)境的不適應(yīng)或突然變更環(huán)境下的心理不安。思維主體需要暫時拋開不利因素，既不受他人誘導(dǎo)，也不為不適環(huán)境所困，獨立地、專心地作出判斷。否則，就或是為人所利用、圍著他人轉(zhuǎn)；或者因環(huán)境而心浮意燥，作出錯誤決策。例如，任何一位國家領(lǐng)導(dǎo)人都會有很多顧問，在他周圍形成一個“智囊團”，向他獻計獻策，然而，在對待某一問題上，“智囊團”成員不可能意見一致，有支持的，有反對的，也有持保留意見的。尤其是在西方議會制國家的議會的聽會上，各位議員你一言我一語，多種聲音在議會大廈上空回響。此時，就需要領(lǐng)導(dǎo)人有獨立性，也最能表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的獨立性。不敢想象，如果一個領(lǐng)導(dǎo)人被其顧問的多種聲音撞擊得不知所措，這將是一個集體的不幸。所以，西方議會制國家的元首都擁有最后的否決權(quán)。這與其說是賦予元首的權(quán)利，不如說是要求他具有獨立作出判斷的能力。思維主體的獨立性又離不開思維主體的應(yīng)變性。應(yīng)變性，即思維主體在遇到某些預(yù)料外的情況時，需要隨機應(yīng)變。不顧情況的變化，一味強調(diào)獨立性，只會使獨立性走向僵化、模式化。強調(diào)這一點，對我們的思維活動和實際工作都很有意義，例如，古今中外的軍隊中都流傳這樣一句話：將在外，君命有所不受。這就是說，在外作戰(zhàn)或執(zhí)行任務(wù)的將領(lǐng)，遇到意外或緊急情況時，可以依客觀情況，做出決定，不用按正常程序，先報請總部討論、批準，否則，在外將領(lǐng)沒有應(yīng)變能力或總部在任何情況下都不授予在外將領(lǐng)這種權(quán)力，那么，迎接他們的只有失敗。因為，只要事物是動態(tài)的、發(fā)展的，就隨時都有新情況發(fā)生，任何偉大的軍事家都不敢夸口說，他能夠在戰(zhàn)前預(yù)見到戰(zhàn)爭過程將要發(fā)生的一切情況。所以，應(yīng)變性非常重要。而從這個例子的分析可以看出，應(yīng)變性在一定意義上，也就是獨立性，二者相通。應(yīng)變性不是主觀隨意性，不是任意地濫用權(quán)力。應(yīng)變是有條件的應(yīng)變，是在分析客觀情況基礎(chǔ)上的應(yīng)變。還是以上述例子為例。在外將領(lǐng)是依據(jù)變化了的情況作出新的判斷，即他的新判斷反映了新情況，是對原計劃的補充，而不是一旦情況有變，就隨意地改變原計劃，隨意地搞一點新花招。這是對原計劃的破壞，是一種兒戲，是抽象地理解和運用“變”，即只要與原來的不同便就是“變”，而不問客觀實際。所以，應(yīng)變也是有規(guī)則的應(yīng)變，是以客觀條件為轉(zhuǎn)移的。(3)自控性。謀略思維主體的自控性，是指思維主體能夠自覺控制自己的情緒、好惡，以及事物發(fā)展的進程的能力。如果思維主體做不到這一點，就會影響對事物作出正確判斷，影響謀略思維的進行。這方面的例子在日常生活中是很常見的。例如，希特勒不能控制自己的好惡的例子。1939年，正值第二次世界大戰(zhàn)煙云密布之際，德國物理學(xué)家哈恩發(fā)現(xiàn)了中子裂變現(xiàn)象，并預(yù)見到利用中子裂變產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)，可以研制出一種威力巨大的毀滅性武器——原子彈。這一發(fā)現(xiàn)，立即引起了當時美國、蘇聯(lián)和德國的關(guān)注。美、蘇兩國首腦羅斯福和斯大林相當認真，批準本國迅速開展研制原子彈。而德國元首希特勒一向性情古怪，情緒暴躁，以自己的好惡為判斷事物對錯的標準。當獨具慧眼的德國郵電部長召集了一批物理學(xué)家，為研究原子彈作準備，并向希特勒提供了大量材料時，卻遭到希特勒的嘲諷，致使德國沒有開展原子彈的研制工作(注：在此只是作為例子而已，沒有為之惋惜之意)。所以，僅就事論事的話，希特勒不能自控，給他自己帶來的損失是巨大的(但是從今天來看，希特勒的失誤卻是成千上億人的幸事)。相反，能夠自控才能使謀略思維獲得成功。例如，美國前總統(tǒng)尼克松曾說：“手里拿著大棒而又和顏悅色地談判是對付蘇聯(lián)人的有效辦法”。這意思是指，同蘇聯(lián)打交道，自己必須要有實力，且要向?qū)Ψ斤@示自己的實力，但又不能以此自傲、自恃，這才有助于使一切問題經(jīng)過心平氣和的談判來解決。這種有實力而不自恃就是一種自控力。否則，只會引起兩虎相斗，最終是兩敗俱傷。另一例子是，美國另一位前總統(tǒng)里根1988年訪問蘇聯(lián)時說過一句話，即“足月分娩，不要匆忙催生”，就是說美蘇之間的友誼要慢慢建立，不能急于求成，要控制進展的速度和節(jié)奏。這也是強調(diào)自控性的重要性。以上是對謀略思維主體應(yīng)具備的特性的簡要分析。這三種特性相互滲透、相互交織，共同起作用。除這三個特性外，思維主體還具備許多其他特性，如健康的心理、廣闊的思維、敏銳的觀察、快捷的反應(yīng)……限于篇幅，不一一簡析?！踔\略思維的基本特征從競爭、對抗的特點及謀略思維主體的特點的分析中，我們已經(jīng)涉及到謀略思維具有某些特征。謀略思維作為科學(xué)思維形式之一，它有別于其它思維形式尤其是在社會變革的現(xiàn)實面前，它具有如下三個顯著特征。(1)多樣性。謀略思維方式的多樣性，是指謀略思維不能固守某一種方式或某一領(lǐng)域，應(yīng)該由單一走向多向、多方位、多層次、多領(lǐng)域地進行謀略思維的特性。在社會交往還不是很密切的時代，謀略思維僅僅局限于政治，或外交，或軍事等幾個有限的領(lǐng)域，運用的技巧也非常有限。隨著世界范圍內(nèi)的開放，各集團之間的往來十分頻繁，而且頻繁到一旦失去這種交往、失去與其他集團的聯(lián)系——這聯(lián)系也是多方位的，包括政治的、外交的、經(jīng)濟的、文化的、民間的、科技的、勞動力的等——某個集團就難以發(fā)展，甚至難以生存。在集團內(nèi)部，其各個構(gòu)成部分或要素之間的聯(lián)系，以及人與人之間的聯(lián)系，也變得越來越重要了。為此，要求我們根據(jù)不同的對象、不同時間、不同地點，采用具體的謀略思維，把謀略思維應(yīng)用于日常行為之中。靈活、具體地掌握和運用謀略思維，能夠使我們抓住各種機遇和事物發(fā)展的苗頭，了解解決問題的關(guān)鍵所在，從而保證我們的行動獲得成功。曼德拉長期致力于南非的統(tǒng)一，但他并非以武力恐怖行為為手段，而是通過國內(nèi)的游行、示威，通過非國大黨巧妙地影響白人政府和南非國民，通過爭取國際社會的支持而適時、適當?shù)亟o白人政府施加壓力，最終實現(xiàn)了南非統(tǒng)一，舉行了南非歷史上第一次總統(tǒng)大選。曼德拉成為了南非第一位民選總統(tǒng)，并與白人組成內(nèi)閣，共同執(zhí)政。然而，有了民選總統(tǒng)，有黑人白人共同執(zhí)政，并不等于一切問題尤其是種族問題完全消失，所以，曼德拉總統(tǒng)對內(nèi)既要發(fā)展經(jīng)濟，又要繼續(xù)解決種族糾紛；對外既要尋求與其他國家的合作，引進外資和技術(shù)，使國家經(jīng)濟騰飛，又要在同世界的聯(lián)系中繼續(xù)提高南非的國際地位。面對多元、動態(tài)的國際環(huán)境和復(fù)雜的國內(nèi)情況，曼德拉總統(tǒng)依舊有步驟地、具體地加以解決，使南非在短短幾年內(nèi)以新的形象立于國際關(guān)系舞臺。曼德拉的秘訣可以從他的言語中窺出，他說：面對復(fù)雜的情況，沒有固定的解決問題模式。所以，環(huán)境的多樣化，必然使我們的謀略思維多樣化。謀略思維作為一種思維方式，具有普遍性，但是，在實際運用中，沒有千篇一律、處處適用的謀略思維。(2)開放性。謀略思維的開放性，是指謀略思維善于接收外界信息，時刻同外界保持聯(lián)系，以一種開放的心態(tài)、公開化的方式進行，而不是封閉思維、閉門造車，或是以隱蔽的方式在背后施計。謀略思維的開放性同其多樣性有聯(lián)系。保持謀略思維的多樣性，必然導(dǎo)致其開放性，多樣性本身就是在開放的形式下進行的；開放性又促進了多樣性。如果說，謀略思維是封閉的，那么，其多樣性就成了一句空話。例如，日本豐田汽車公司總裁就十分注意思維的開放性。為了能夠在競爭十分激烈、發(fā)達國家小汽車漸趨飽和的情況下，立于不敗之地，他十分注意了解世界范圍內(nèi)同行業(yè)的生產(chǎn)情況，各類小汽車的功能、特性、成本造價，以及用戶對小汽車的要求和心態(tài)，了解社會對小汽車的要求即汽車行業(yè)及小汽車的社會效率，如對環(huán)境、能源、交通等方面帶來的全面效應(yīng)等。正是因為他保持思維的開放性，所以，無論是設(shè)計、生產(chǎn)方面，節(jié)能及保護環(huán)境方面，還是在因沖擊美國市場而同美國進行的談判中，他都因自己的謀略思維方式使他處于領(lǐng)先和主動的位置。謀略思維的開放性同公開性也有聯(lián)系。過去，人們常常認為謀略就是陰謀，就是欺詐，以欺騙的手法騙取他人的信任和財物，誘導(dǎo)他人走進自己設(shè)計的圈套等。這種看法是對謀略思維的誤解。謀略思維的開放性，不僅在于思維主體使自己的思維處于開放狀態(tài)，與外界的情況互動，還在于不同思維主體之間以公開化的方式進行較量。如談判，雙方面對面、在同一張談判桌上斗智斗勇，談判的結(jié)果是雙方認可的。而欺詐是單方面的我行我素、施以詭計，對被騙方根本沒有公開性可言，而一談到公開，木已成舟，已為他人所騙。也許談判的例子太標準化，說明不了問題，那么，我們再看一個貼近生活的例子。例如，某公司一名職工，因?qū)σ徊块T領(lǐng)導(dǎo)辦事不公感到氣憤，卻又不愿找該領(lǐng)導(dǎo)面談，也不愿向公司領(lǐng)導(dǎo)反映，于是，自己變得玩世不恭。公司總裁見他此等狀況，便同他談話。對他曉之以理、動之以情，并從該員工的談話中，捕捉到一些信息：他本性不是如此，只是心中有怨，無法發(fā)泄。于是總裁不露聲色地從捕到的微弱信息入手，終于了解了事情的真相?？偛脤`紀的部門領(lǐng)導(dǎo)給以了懲處，該職工也受到口頭批評，但后來成了一名非常優(yōu)秀的員工。公司總裁談話的過程，就運用了謀略思維，但不是欺騙。如果說，總裁以欺騙的手法讓該員工談出事情原委，那事情的結(jié)局決非實際情況所示。所以，開放性，既是謀略思維的特性，又能為謀略思維洗去冤名。(3)動態(tài)性。謀略思維的動態(tài)性，是指謀略思維具有根據(jù)事物的發(fā)展變化，不斷地調(diào)整思維程序，思維方向，思維計謀的特性。隨著時代的變動性加劇，社會實踐的步伐加快，謀略思維的動態(tài)性越來越重要。謀略思維的動態(tài)性源于事物生生不息的發(fā)展。謀略思維主體在發(fā)展、變化，包括其思想、知識、經(jīng)驗、思維能力；社會的各個部門在發(fā)展變化，如經(jīng)濟、政治、軍事、教育等，因此，面對復(fù)雜多變的現(xiàn)實，謀略思維必須動態(tài)地反映，并依實際情況調(diào)整或更換謀略思維的具體形式。否則，思維就會落后于時代，就會偏離實踐，從而導(dǎo)致思維活動和實際工作的失敗。例如，美國和越南之間經(jīng)濟往來就是一例，美國和越南因60年代的“越戰(zhàn)”，兩國之間關(guān)系冷淡，也沒有建交。隨著世界經(jīng)濟大潮的到來，兩國領(lǐng)導(dǎo)人一改以往的思維方式，由敵對變?yōu)榕笥选Ｃ绹鵀樵侥咸峁┩赓Y、技術(shù)等，幫助其發(fā)展經(jīng)濟，實際上，這是以經(jīng)濟征服來完成當年武力沒能征服的宿愿；越南因美國的經(jīng)濟、技術(shù)支援，邁開了改革的大步，國民經(jīng)濟和人民生活水平得到發(fā)展和提高，國家的實力和國際地位亦得到加強。如果說，兩國領(lǐng)導(dǎo)人置世界潮流于不顧，或一方領(lǐng)導(dǎo)人固守陳舊觀念，不及時調(diào)整謀略思維方式，美越兩國就均不會得到自己希望得到的東西。再例如，日本經(jīng)濟始終走在世界前面。因日本在二戰(zhàn)中戰(zhàn)敗，國際社會及聯(lián)合國規(guī)定，日本不能擁有軍隊，但歷屆日本領(lǐng)導(dǎo)人沒有囿于以軍事實力去贏得國家的地位，而是發(fā)展經(jīng)濟，以經(jīng)濟征服世界，并且，無論世界經(jīng)濟形勢怎樣變化，日本領(lǐng)導(dǎo)人都能及時調(diào)整其謀略思維，保持其經(jīng)濟強國地位。“落后就要挨打”。這是一句流傳很廣的民間諺語。它是指一個國家經(jīng)濟落后，就要被人欺負，在新形勢下，它應(yīng)具備新的含義，即謀略思維不能保持多樣性、開放性、變動性，或是單一刻板，或是封閉死沉，或是落后守舊，那就要受到他人的欺壓，因為謀略思維方式如何，直接影響著一個人或集團的行為，從而直接影響著他(它)的實際地位?！踔\略思維的功能謀略思維具有自己的特殊功能。通過對其功能的論述，可以更清楚、深刻地了解謀略思維的重要性。謀略思維有如下方面的功能。(1)優(yōu)化功能。事物的發(fā)展具備多種可能性，它可以發(fā)展成這樣，也可以發(fā)展那樣。比如，一個人小時候總有許多夢想，長大后，既想成為軍人，又想成為科學(xué)家，還想成為領(lǐng)導(dǎo)人……，但是，只有一種可能性變?yōu)楝F(xiàn)實。那么，究竟哪種可能性變?yōu)楝F(xiàn)實，就要看客觀環(huán)境，主體的能動性等。但是，在能夠變?yōu)楝F(xiàn)實的可能性中，只有一種是符合事物的發(fā)展規(guī)律或某個人的才能特性的，這就需要對各可能性進行擇優(yōu)，謀略思維的作用之一就是擇優(yōu)。即在綜合考慮各種因素、條件后，確定一種既符合客觀事物本性，又對己最為有利的策略，而排除其他的策略。如果一個小孩喜歡運動，身體素質(zhì)好，在籃球項目上悟性極好，而對文化課不感興趣，那么，對于他的最優(yōu)選擇就是讓他向體育方面發(fā)展。正確地利用謀略思維的擇優(yōu)功能，是任何一位希望行動獲得成功的人必須做到的。他必須對行動的形式、時機、步驟、動力等都進行優(yōu)化考慮，以保證其決策的順利實施，達到自己的目的。例如，日本自民黨在1983年底大選中失敗，其原因之一就是選舉時機安排不利，沒有達到最優(yōu)。因為日本自古以來有一個習(xí)慣：在新的一年中拋棄過去一年中所有的不愉快。據(jù)說事前中曾根康弘堅決主張在1984年初進行選舉，這本是一個明智的策劃，但由于有人反對，只得在年底選舉，結(jié)果招致慘敗。相反，前西德總統(tǒng)阿登納卻吃到了謀略思維優(yōu)化功能帶來的甜頭。阿登納深知議會斗爭奧妙。為了讓議會接受他的觀點，他總是耐心坐等，有意讓議會拖延到深夜，使得那些反對者因不堪疲憊而無可奈何地接受他的觀點。上述兩例，在領(lǐng)導(dǎo)活動中算不上是大事件。因為一個管理者、一個政治家，他所面對的是整個國家、整個世界，是一個龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)涉及到軍事、經(jīng)濟、外交、文化、民心、輿論等一切社會領(lǐng)域，他不僅要對每個領(lǐng)域進行優(yōu)化考慮，他還應(yīng)把每個部分綜合起來，進行優(yōu)化考慮，找到它們的最佳結(jié)合點，從而制定出最佳決策，采取最佳行動?？梢?，謀略思維的功能不在于隨意策劃一個計謀、一個謀略，不在于僅僅達到自己的部分目的，而在優(yōu)化出最佳謀略，最大限度地達到自己的目的。(2)調(diào)節(jié)功能。小至一個人，大至一個國家乃至全世界，都不希望自己內(nèi)心、內(nèi)部處于不穩(wěn)定狀態(tài)，不希望其內(nèi)部各要素之間以及它與其他事物之間處于對立、矛盾狀態(tài)。但是，希望的事并非就定能實現(xiàn)，不希望的事，也并非就定不能出現(xiàn)，而現(xiàn)實事物，各個人、各個國家之間卻都相對穩(wěn)定、平穩(wěn)，這同運用謀略思維的調(diào)節(jié)功能有關(guān)。調(diào)節(jié)功能就是尋求矛盾對方雙方的連接點和共同接受的區(qū)域，使雙方達到穩(wěn)定態(tài)，由失衡走向平衡、創(chuàng)造新平衡的過程。現(xiàn)實生活中，事物之間，尤其是國家同個人、同其他國家之間經(jīng)常發(fā)生各方面的摩擦，這是不以人的意志為轉(zhuǎn)移，然而，保持這種摩擦在一定界線內(nèi)，保證它的相對平穩(wěn)，卻是人可以做到的。例如，利益沖突，它是人類社會中普遍存在的一種沖突，其最明顯地表現(xiàn)為政治利益沖突和經(jīng)濟利益沖突。但是，善于運用謀略思維的領(lǐng)袖人物都可以將之降低到最小限度。他們或者在組閣政府時，讓其內(nèi)閣成員來自不同勢力的集團，這樣，就使社會各勢力集團各得其所，淡化矛盾，同時，又能相互牽制?；蛘哌M行經(jīng)濟利益的互換，允許某國家向本國傾銷某類產(chǎn)品，但通過談判，又必須允許本國向?qū)Ψ匠隹诓糠之a(chǎn)品，這兩種做法都是采取了調(diào)節(jié)的策略。利用謀略思維的調(diào)節(jié)功能決不是無原則的調(diào)合，也不是強制性的搭配?！罢{(diào)合”和“搭配”解決不了沖突，只會使沖突根深蒂固，難以解決。例如，以色列和巴勒斯坦及巴解組織之間的源淵流長的沖突。如果當時美國或聯(lián)合國以強制的方式，讓它們必須和解，而不是美國國務(wù)卿和聯(lián)合國秘書長的特使來回穿梭調(diào)解，就決不會有今天的中東和平。(3)控制功能?？刂乒δ苁侵\略思維的又一功能，是指謀略思維主體對思維客體的某種制約的作用，是謀略思維的主體利用事物是普遍聯(lián)系相互制約以及事物發(fā)展是有條件的特性，巧妙地、智慧地控制、影響思維客體，朝有利于自己的方向發(fā)展的過程。謀略思維的控制功能決不是一種強制性功能，它是通過制造輿論、影響心理、利用規(guī)范、設(shè)置假象，以己之長攻彼之短等等方式來進行的。例如，輿論控制。尼克松曾說過：美國總統(tǒng)“必須學(xué)好駕馭輿論的藝術(shù)……。與此同時，他們還得費盡心機避免被人指責(zé)為‘操縱輿論’”。這就是說，哈佛經(jīng)理必須機智地運用輿論影響對方，讓對方自覺或不自覺地接受自己的主張、觀點。大凡偉大的哈佛經(jīng)理都會此術(shù)。二戰(zhàn)前期，張伯倫政府不愿對德宣戰(zhàn)，而是采取綏靖政策。但為了讓英國人民接受，張伯倫政府在國內(nèi)搞假動員，挖防空壕，向居民分發(fā)防毒面具，制造戰(zhàn)爭恐怖氣氛，以擾亂輿論，從而達到控制輿論之目的。影響心理，利用規(guī)范也是行之有效的方式。心理素質(zhì)的好壞及心理狀況的好壞，均能影響到事情的成敗。所以，能夠進行謀略思維的人總是善于控制情感，實行心理的自我控制，并擾亂對方心理，這對左右局勢有著至關(guān)重要的作用。因為，它既可以為自己鼓勁，又可以迷惑震撼對方。所以，各類競爭、對抗，既是實力的較量，也是心理的較量。利用規(guī)范，主要是指在法律、法令等強制性條文之外，可以利用他人遵從的道德規(guī)范、習(xí)慣、價值觀念等，達到影響、控制他人之目的。實際生活中，每個人都有自己的信仰，有自己的觀念世界，這種信仰和觀念是人的精神支柱，影響和指導(dǎo)著人的行為。例如，甘地的信念就是以非暴力的不合作運動爭取印度的解放，死而無悔。所以，當我們進行謀略思維時，可以成功地利用它們。例如，美國前總統(tǒng)布什在下令駐海灣美軍對伊拉克開戰(zhàn)后，在國內(nèi)發(fā)表電視講話說：薩達姆無視人類和平，無視他國主權(quán)和領(lǐng)土，無視聯(lián)合國決議，肆意入侵科威特，他已下令美軍向伊拉克宣戰(zhàn)。布什之所以強調(diào)這幾點，就是利用美國人的價值觀體系中的民主、自由、人權(quán)等觀念，讓美國人接受他的決定，消除反對情緒。謀略思維的控制功能不是以欺騙手段達到控制目的，也不是隨意的，不顧客觀事實地、不講規(guī)則地去控制他人。謀略思維是科學(xué)思維方式之一，所以，它也應(yīng)遵守思維的一般規(guī)律。上述三個功能只是謀略思維的基本功能，并沒有涵蓋謀略思維的所有功能。這三個功能在實際運用中，是相互起作用的，而且，是同思維主體的知識和經(jīng)驗的積累、思維能力、應(yīng)變能力和觀察能力的提高分不開的。四、現(xiàn)代成功謀略思維典范□費爾：四項大決策費爾在擔任美國貝爾電話公司總裁的20年里創(chuàng)造了一個世界上最大規(guī)模的民營企業(yè)。電話系統(tǒng)應(yīng)該民營，在今天的美國認為理所當然的。然而在世界上已開發(fā)地區(qū)的電話系統(tǒng)中，只有貝爾公司經(jīng)營的北美洲(包括美國和加拿大的魁北克和安大略兩省)，不是由政府經(jīng)營。貝爾公司之所以能有這樣的成就，主要的原因，在于費爾擔任該公司總裁將近20年之內(nèi)，作了四大決策。(1)貝爾電話公司必須預(yù)測社會大眾的服務(wù)要求，滿足社會大眾的服務(wù)要求。于是便提出了“本公司以服務(wù)為目的”的口號。當初，費爾看清了一個民營的電話公司能站得住腳，不被政府收歸國營，既不能采取防守政策，自食失敗之果；也不應(yīng)當采取防守政策，麻痹管理人員的創(chuàng)造力，而應(yīng)該比任何政府企業(yè)都要更加照顧社會大眾的利益，積極為其服務(wù)。費爾還認為應(yīng)有一項判斷管理人員及其作業(yè)的尺度，用以衡量服務(wù)的程度。把服務(wù)的成果視作管理人員的一種責(zé)任，從而，公司高階層的職責(zé)，即在于組織及調(diào)整資源，提供最佳服務(wù)，并獲得適當?shù)氖找妗?2)費爾認為一個全國性的電訊事業(yè)，絕不能以傳統(tǒng)的“自由企業(yè)”進行無拘無束的經(jīng)營。他認為，唯一的方法便是“公眾管制”。費爾把有效的“公眾管制”，作為貝爾公司的目標。這樣，一方面確保公眾利益，另一方面又能使貝爾公司順利經(jīng)營，興旺發(fā)達。(3)費爾替公司建立了貝爾研究所，成為企業(yè)界最成功的科研機構(gòu)之一。他這一項政策是以一個獨占性民營企業(yè)，必須自強不息才能保持活力的觀念為出發(fā)點。他認為一個企業(yè)如果沒有競爭力，便不能成長。電訊工業(yè)的技術(shù)最為重要，視其有無前進，決定于技術(shù)能否日新月異，貝爾研究所起源于這一觀念。(4)費爾在本世紀20年代開創(chuàng)了一個大眾資金市場，他認為許多企業(yè)之所以被政府接管，多數(shù)是由于無法取得所需要的資金。為確保貝爾公司民營形態(tài)的生存，必須籌措大量資金。費爾發(fā)行了一種美國電話電報公司普通股份，直到今天這個普通股份仍然是美國和加拿大中產(chǎn)階級的投資對象，也使貝爾公司獲得了大量資金?！趵罹S公司：點紗成金做好市場調(diào)查樹立牢固的市場觀念，按用戶需要組織生產(chǎn)是李維公司成功的市場決策。李維公司的創(chuàng)始人李維·施特勞斯是德國猶太人。他拋棄了國內(nèi)的職業(yè)，追隨哥哥到美國做雜貨商。19世紀40年代后期，美國加利福尼亞州發(fā)現(xiàn)了金礦，掀起了“淘金熱”。這給李維·施特勞斯“點紗成金”造成了可貴的機遇。一次，他乘船到舊金山開展業(yè)務(wù)，帶了一些線團這類的小商品和一批帆布供淘金者搭帳蓬。下船后巧遇一個淘金的工人。李維·施特勞斯忙迎上去問：“你要帆布搭帳蓬嗎?”那工人卻回答說：“我們這需要的不是帳篷，而是淘金時穿的耐磨、耐穿的帆布褲子。”李維深受啟發(fā)，當即請裁縫給那位“淘金者”做了一條帆布褲子。這就是世界上第一條工裝褲。如今，這種工裝褲已經(jīng)成了一種世界性服裝Levis牛仔服。牛仔褲以其堅固、耐久、穿著合適獲得了當時西部牛仔和淘金者的喜愛。大量的訂貨紛至沓來。李維·施特勞斯于1853年成立了牛仔褲公司，以“淘金者”和牛仔為銷售對象，大批量生產(chǎn)“淘金工裝褲”。為了改進質(zhì)量，以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品應(yīng)市，他找到了法國涅曼發(fā)明的徑紗為藍、緯紗為白的斜紋粗棉布，這種新式面料堅固耐磨、美觀大方。李維·施特勞斯還采用內(nèi)華達州一位叫雅各布·戴維斯裁縫的建議，發(fā)明并取得了以鋼釘加固褲袋縫口的專利。時至今日，Levis牛仔褲上的鋼釘，仍是結(jié)實和美觀的象征。李維公司已有140年的歷史了。當今，李維(Levis)牛仔褲已由最初的工裝服裝發(fā)展成為一種時尚服裝，行銷世界。在李維公司的發(fā)展歷程中，始終堅持搞好市場調(diào)查，樹立牢固的市場觀念，按用戶需要組織生產(chǎn)的市場決策。根據(jù)市場調(diào)查和長期積累的經(jīng)驗，李維公司認為，應(yīng)該把青年人作為目標市場。為滿足青年人的需要，李維公司堅持把耐穿、時髦、合體作為開發(fā)新產(chǎn)品的主攻方面，力爭使自己的產(chǎn)品長期占領(lǐng)青年人市場。近年來，他們了解到許多美國婦女喜歡穿男牛仔褲。根據(jù)這種情況，李維公司經(jīng)過深入調(diào)查，設(shè)計出適合婦女穿的牛仔褲、便裝和裙子，1978年的婦女服裝銷售情況看好，銷售額增加了58%。為了滿足市場需要，李維公司十分重視對消費心理的分析。1974年，為了拓展歐洲市場研究市場變化趨勢，了解消費者愛好，向德國顧客提出了“你們穿李維的牛仔褲，是要價錢低、樣式好，還是合身”的問題。調(diào)查結(jié)果表明，多數(shù)首是要“合身”。于是，公司派專人在德國各大學(xué)和工廠進行全身實驗，一種顏色的褲子，竟生產(chǎn)出了不同尺寸、不同規(guī)格和45種型號，大大拓展了銷路。公司還根據(jù)市場調(diào)查獲得的各種有關(guān)用戶的信息資料，制定出五年計劃和第二年度計劃。雖然市場競爭相當激烈，但由于李維公司積累了相當豐富的市場調(diào)查經(jīng)驗，所制定的生產(chǎn)和銷售計劃同市場實際銷售量只差1%～30%，基本做到了產(chǎn)銷統(tǒng)一。李維公司的銷售網(wǎng)遍及世界70多個國家，他們對所屬的生產(chǎn)和銷售部門實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。他們認為產(chǎn)銷是一個共同體，二者必須由一個上級來決定，工廠和市場之間要建立經(jīng)常性的情報聯(lián)系，使工廠的生產(chǎn)和市場的需求保持統(tǒng)一。為此，公司設(shè)立了進行市場調(diào)查的專門機構(gòu)，在國內(nèi)、外進行市場調(diào)查，為公司的決策提供依據(jù)。正確的市場決策，帶來了李維公司的大發(fā)展。公司在20世紀40年代末銷售額只有800萬美元，1979年增加到20億美元，30年增加了250倍。近20年來，李維公司已發(fā)展成為活躍于世界舞臺的跨國企業(yè)，公司按地區(qū)分為歐洲分部、拉美分部、加拿大分部和亞太分部。各分部分管生產(chǎn)、銷售、市場預(yù)測等項事宜。李維公司擁有120家大型工廠，設(shè)存貨中心和辦事處以及3個分公司(美國李維牛仔褲公司、李維國際公司和BSE公司)。分公司有規(guī)模龐大、設(shè)備先進的生產(chǎn)廠42家，最大的一家年生產(chǎn)能力達到1600萬條。1979年，李維公司在美國國內(nèi)總銷售額達13.39億美元，國外銷售盈利超過20億美元，雄居世界10大企業(yè)之列。□大榮百貨公司：顧客至上號稱日本兩大百貨公司之一的大榮百貨公司創(chuàng)建于1957年。初創(chuàng)時的大榮公司只是大阪的一家小百貨商店，職工13人，營業(yè)面積不過50平方米，全部資金僅有8400美元，開始只經(jīng)營藥品，后來擴展到經(jīng)營糖果、餅干等食品和百貨。大榮公司的經(jīng)營決策是：一切以顧客為中心。由此走上了成功的道路。大榮公司認為，一切以顧客為中心，基本含義是更好地滿足消費者對商品的需要。其中，重要的一點是滿足消費者對價格的要求。為了滿足顧客對價格的要求，他們打破通常意義上的進貨價格加上利潤和其他管理費作為零售價格的通常觀念，在深入調(diào)查消費者需要哪些商品的基礎(chǔ)上，著重了解消費者認為合適并可以接受的價格，以此為采購和進貨的基礎(chǔ)。他們認為，凡是消費者所需要的商品，只要做到物美價廉、供貨及時，總是可以賣出去的。依據(jù)一切以顧客為中心的決策，大榮公司把所經(jīng)營的商品整理歸類，按合理的計劃和適宜的方法進行批發(fā)和零售。以襯衫為例，其他商店基本上是統(tǒng)一樣式分為大、中、小三種規(guī)格，不同規(guī)格具有不同價格，而大榮公司則不同，他們和生產(chǎn)廠方協(xié)調(diào)一致，確定一個消費者滿意、產(chǎn)銷雙方又有利可圖的采購價格，深受消費者的歡迎，銷售量擴大，銷售額巨增。一切以顧客為中心的決策，使大榮公司在消費者心目中樹立起美好的形象，生意聲譽日隆。大榮公司和生產(chǎn)者相互配合，采取了聯(lián)合標名的方式。對質(zhì)優(yōu)價廉、深受消費者歡迎商品的生產(chǎn)廠家，大榮公司就和他們聯(lián)合標名，即商品標有生產(chǎn)廠和大榮公司雙方的名稱。此外，大榮公司在從這些廠家進貨時，一律采取現(xiàn)金結(jié)算方式以支持這些工廠的生產(chǎn)。這樣，生產(chǎn)者和消費者以及作為中間商的大榮公司都互得好處。到1970年，大榮公司的營業(yè)額達到了30億日元，成為日本首家包括47個商店的集團百貨公司。1980年營業(yè)額增加到1200兆日元，名列日本百貨行業(yè)前茅?！跫泄荆翰粩噙M取金·吉列是一個發(fā)明家，他把眼睛盯著全世界男人的胡子，發(fā)明了剃須刀并投入生產(chǎn)取得成功。1895年40歲的吉列是一家公司的推銷員，職業(yè)的需要使他十分注意儀表的修飾。一天早上當吉列刮胡子的時候，由于刀磨得不好，不僅刮起來費勁，而且還在臉上劃了幾道口子，懊喪的吉列眼盯著刮胡刀，突然產(chǎn)生了創(chuàng)造新型剃刀的靈感。于是他辭去了推銷員的職務(wù)，專心研制新型剃須刀。新發(fā)明的基本要點是安全保險、使用方便、刀片隨時可換。由于沒能沖破傳統(tǒng)習(xí)慣的束縛，新發(fā)明的基本構(gòu)造總是擺脫不掉老式長把剃刀的局限，盡管他一次又一次的改進設(shè)計，其結(jié)果卻不能令他滿意。幾年過去了，吉列仍是空懷雄心，希望渺茫。一天，他兩眼茫然望著一片剛收割完的田地，一個農(nóng)民正在用耙子修整田地。吉列看到農(nóng)民輕松自如地揮動著耙子，一個嶄新的思路出現(xiàn)了。新剃須刀的基本構(gòu)造應(yīng)該同這個耙子一樣，簡單、方便、運用自如，苦苦鉆研了8年的吉列終于成功了。1903他創(chuàng)建了吉列保安剃須刀公司，開始批量生產(chǎn)新發(fā)明的剃須刀片和刀架。經(jīng)過潛心經(jīng)營，又過了8年，吉列保安剃須刀不僅打開了市場，而且還把銷量擴展到了整個美國。第一次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)，為吉列公司的發(fā)展提供了一個良好時機。吉列對此緊抓不放，他以成本價格把大批保安剃須刀賣給美國政府，美國政府則以士兵應(yīng)保持軍容的整潔，給美國士兵每人發(fā)一支保安剃刀。這樣赴歐洲戰(zhàn)場作戰(zhàn)的美國士兵把保安剃須刀的影響擴展到歐洲和世界其他地方的吉列這種策略表面上一文未賺，實際上卻產(chǎn)生了任何廣告難以達到的效果。1917年吉列保安剃須刀共銷售了1.3億支刀片，是吉列公司初創(chuàng)那一年(1903)70支的近80萬倍。第二次世界大戰(zhàn)時，雖然金·吉列去世，但吉列公司仍沿用第一次世界大戰(zhàn)時候的做法，把數(shù)量巨大的保安剃須刀作為軍用品供應(yīng)美軍，隨美軍走遍世界各地。由此，吉列公司獲得了戰(zhàn)后的巨大發(fā)展。吉列公司并未就此止步，在世界經(jīng)營剃須刀片的企業(yè)日益增多，競爭日益激烈的情況下，吉列公司為保護自己的優(yōu)勢地位，堅持產(chǎn)品創(chuàng)新的決策，于1959年推出了新產(chǎn)品——超級藍色刀片，稱為藍色吉列，深受消費者的歡迎，連續(xù)創(chuàng)下了吉列歷史上銷售新紀錄。1962年銷售收入達到2.76億美元，利潤4500千萬美元，市場占有率高達90%，利潤率達到了16.4%，尤其令人震驚的是吉列公司以高達40%的投資收益率在當時的500家大企業(yè)中名列榜首。到1968年，吉列公司創(chuàng)下了銷售保安剃須刀片1110億支的紀錄。但是，面對世界各國同行業(yè)的激烈競爭，吉列想一統(tǒng)天下實在很難。意大利不銹鋼刀片研制成功并投放市場，給了吉列公司一個沉重的打擊，使他們措手不及。吉列公司在意大利的一統(tǒng)市場一下子被不銹鋼刀片搶走了80%。隨后不銹鋼刀片又進入美國。吉列公司因拿不出和不銹鋼刀抗衡的新產(chǎn)品而節(jié)節(jié)敗退。面對這嚴峻的競爭，吉列公司并未因此而驚慌失措，而是憑借自己雄厚的實力，繼續(xù)堅持新產(chǎn)品開發(fā)決策，迅速組織技術(shù)力量，投入大量資金全力開發(fā)研制不銹鋼刀片。在意大利不銹鋼刀片問世一年零六個月后的1963年9月，吉列公司把自己的新產(chǎn)品——吉列不銹鋼刀片投放市場，竭力和意大利刀片抗衡。兩年后，吉列公司又推出第二代超級吉列不銹鋼刀片。并且以新產(chǎn)品為依托，采取大規(guī)模廣告宣傳和降低價格策略，不久就把意大利刀片趕出了美國市場。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進步，1960年以后電動剃須刀問世，形成對吉列剃須刀的新威脅。吉列公司采取的對策仍是開發(fā)研制新產(chǎn)品，他們研制的“雙排刃保安剃須刀”在安全、耐用、價格和能把胡子徹底刮凈等方面，具有電動剃須刀不可比擬的優(yōu)越性，足以和電動剃須刀抗衡。由此可見，新產(chǎn)品開發(fā)決策是吉列公司在市場上立于不敗之地的保障。□盛田昭夫：奇妙的“U”形線1956年2月，日本索尼公司的副總裁盛田昭夫又踏上美利堅的土地。這是他第100次橫跨太平洋，尋找產(chǎn)品的銷路。紐約的初春，寒風(fēng)刺骨，蒙蒙細雨夾著朵朵雪花，大街上的行人十分稀少。身材矮小的盛田昭夫帶著小型的晶體管收音機，頂著凜冽的寒風(fēng)，穿街走巷，登門拜訪那些可能與索尼公司合作的零售商。然而，當那些零售商們見到這小小的收音機時，既感到十分有趣，又感到迷惘不解。他們說：“你們?yōu)槭裁匆a(chǎn)這種小玩意兒?我們美國人的住房特點是房子大、房間多，他們需要的是造型美、音響好，可以做房間擺設(shè)的大收音機。這小玩意兒恐怕不會有多少人想要的。”盛田并不因此氣餒，他堅信這種耗費了無數(shù)心血而研究制成的小型晶體管收音機，一定會讓美國人所接受。事情總是這樣，多余的解釋往往不如試用中發(fā)現(xiàn)的道理。小巧玲瓏，攜帶方便，選臺自由，不打擾人，正是小型晶體管收音機的優(yōu)點。很快地這種“小寶貝”已為美國人所接受。小型晶體管收音機的銷路迅速地打開了。有一家叫寶路華的公司表示樂意經(jīng)銷，一下子就訂了10萬臺，但附有一個條件，就是把索尼更換為寶路華牌子。盛田昭夫拒絕了這樁大生意，他認為決不能因有大錢可賺而埋沒索尼的牌子。寶路華的經(jīng)理對此大惑不解：“沒有聽過你們的名字，而我們公司是50年的著名牌號，為什么不借用我們的優(yōu)勢?”盛田昭夫理直氣壯的告訴他：“50年前，你們的名字一直和今天的我們一樣名不見經(jīng)傳。我向你保證，50年后我的公司一定會像你們公司今天一樣著名!”不久，盛田昭夫又遇上了一位經(jīng)銷商，這個擁有151個聯(lián)號商店的買主說，他非常喜歡這個晶體管收音機，他讓盛田給他一份數(shù)量從5千、1萬、3萬、5萬到10萬臺收音機的報價單。這是一樁多么誘人的買賣啊!盛日昭夫不由地心花怒放，他告訴對方，請允許給一天的時間考慮?；氐铰灭^后，盛田昭夫剛才的興奮逐漸被謹慎的思考取代了，他開始感到事情并非這么簡單。一般說來，訂單數(shù)額越大當然就越有錢可賺，所以價格就要依次下降?？墒茄矍八髂峁镜脑律a(chǎn)能力只有1000臺，接受10萬臺的訂單靠現(xiàn)有的老設(shè)備來完成，難于上青天!這樣就非得新建廠房，擴充設(shè)備，雇用和培訓(xùn)更多的工人不可，這意味著要進行大量的投資，也是一筆危險的賭注。因為萬一來年得不到同樣數(shù)額的定貨，這引進設(shè)備就會閑置，還要解雇大量的人員，將會使公司陷入困境，甚至可能破產(chǎn)。夜深了，盛田昭夫仍在繼續(xù)苦思良策，他反復(fù)設(shè)想著接受這筆訂貨可能產(chǎn)生的后果，測算著價格和訂貨量之間的關(guān)系。他要在天亮之前想出一個既不失去這樁生意，又不使公司冒險的兩全其美的妙計。他在紙上不停地計算著，比劃著，忽然他隨手畫出一條“U”字形曲線。望著這條曲線，他的腦海里如閃電般出現(xiàn)了靈感——如果以5千臺的訂貨量作為起點，那么1萬臺將在曲線最低點，此時價格隨著曲線的下滑而降低，過最低點，也就是超過1萬臺，價格將順著曲線的上升而回升。5萬臺的單價超過5千臺的單價，10萬臺那就不用說了，差價顯然是更大了。按照這個規(guī)律，他飛快地擬出一份報價單。第二天，盛田昭夫早早地來到那家經(jīng)銷公司，將報價單交給了經(jīng)銷商，并笑著說：“我們公司在于與眾不同，我們的價格先是隨訂數(shù)而降低，然后它又隨訂數(shù)而上漲。就是說，給你們的優(yōu)惠折扣，1萬臺內(nèi)訂數(shù)越高，折扣越大，超過1萬臺，折扣將隨著數(shù)量的增加而越來越少?！苯?jīng)銷商看著手中的報價單，聽著他怪異的言論，眨巴著眼。他感到莫名其妙，他覺得似乎被這位日本人所玩弄，他竭力控制住自己的感情說：“盛田先生，我做了快30年的經(jīng)銷商，從沒有見過像你這樣的人，我買的數(shù)量越大，價格越高。這太不合理了?！笔⑻镎逊蚰托牡叵蚩蜕探忉屗朴嗊@份報價單的理由，客商聽著、聽著，終于明白了。他會心地笑了笑，很快地和盛田昭夫簽署了一份1萬臺小型晶體管收音機的訂購合同。這個數(shù)字對雙方來說，無疑都是最合適的。就這樣，盛田昭夫用一條妙計就使索尼公司擺脫了一場危險的賭博?！踬Z尼尼：危機關(guān)頭顯身手1928年夏天，積勞成疾的美國銀行家賈尼尼離開了刀光劍影的紐約華爾街，回到風(fēng)光旖旎的家鄉(xiāng)意大利米蘭休養(yǎng)。身在意大利米蘭，心在美國紐約。賈尼尼始終密切地關(guān)注著萬里之遙的紐約華爾街的情況。一天，賈尼尼突然被一條新聞驚呆了，這條刊登在頭版頭條的新聞是這樣寫的：賈尼尼的控股公司紐約意大利銀行的股票暴跌50%，加州意大利銀行的股票亦出現(xiàn)36%的跌幅。賈尼尼大吃一驚，心急火燎地趕回加州的舊金山。在圣瑪提歐的豪華住宅中，賈尼尼召開了緊急會議。他陰沉著臉火爆爆地大聲質(zhì)問憔悴不堪的兒子瑪利歐：“股價如此暴跌，一定有人在背后搗鬼，到底是誰?”在一旁的律師吉姆·巴西加爾趕忙替瑪利歐回答道：“股價暴跌是由摩根的紐約聯(lián)邦儲備銀行引起的，他們認為意大利銀行涉嫌壟斷，逼我們賣掉銀行51%的股份。原來，意大利銀行收購舊金山自由銀行之后，金融巨頭摩根懷疑賈尼尼野心勃勃要控制全美國的銀行業(yè)，因此招來了聯(lián)邦儲備銀行的干預(yù)。面對這種情況，瑪利歐主張賣出意大利銀行的一部分資產(chǎn)，然后再買回公開上市的股票，從而使意大利銀行由上市的公眾持股公司變成不上市的內(nèi)部持股公司脫離華爾街的股票市場。其他的董事也都認為瑪利歐所說的是目前唯一可行的辦法，只有這樣才能挽救意大利銀行于倒懸。但是，他們達到的一致意見卻遭到賈尼尼的強烈反對，他認為這一策略不無可取之處，但未免太消極。大家都沉默了，用征詢的目光看著賈尼尼，意思是說，你否決了我們的建議，難道你有什么更好的錦囊妙計嗎?他們對賈尼尼善于出奇制勝的才能一點也不懷疑。然而，賈尼尼卻說出一番使大家更吃驚的話：“再過兩年我就進入花甲之年了，而且身體也漸漸支持不住了，我要辭去意大利銀行總裁的職務(wù)?！贝嗽捯怀觯钤趫龅娜硕即鬄槌泽@。大家都痛苦地低下了頭。因為他們都明白，賈尼尼是說到做到的人，是絕不會反悔的。瑪利歐卻迫不及待地勸說：“爸爸，我們焦急地盼望您回國，不是想聽您說這句話的，您嘔心瀝血一手建造起來的意大利銀行，如今正處于生死攸關(guān)的緊急關(guān)頭，我們需要您帶我們一起度過這個難關(guān)!”賈尼尼放聲大笑起來，他揮動著拳頭說：“我決不會讓意大利銀行倒下的!”大家的情緒立即激昂起來，他們心里明白，賈尼尼已經(jīng)有了一非常好的對策。他們都瞪大了眼睛盯著他。賈尼尼接著說：“不但如此，我還要設(shè)立一個比意大利銀行大好幾倍的控股公司!我之所以辭職，就是要以個人的身份去游說總統(tǒng)和財政部長，促使他們制訂一條新的法令，使商業(yè)銀行的全國分行網(wǎng)絡(luò)合法化?！爆斃麣W卻泄氣地說：“等您說服他們頒布新法令，意大利銀行早就完了!”賈尼尼瞪了他一眼，似乎是責(zé)備兒子怎么這么沒志氣：“當然，我去游說一方面是爭取合法化，另一方面也是一條緩兵之計。我們不僅不能讓意大利銀行倒下，而且還要設(shè)立比意大利銀行還大幾倍的全國性的巨型控股公司，發(fā)展出一個以原始銀行業(yè)務(wù)為支柱的民辦最大的商業(yè)銀行”。賈尼尼這種高瞻遠矚的氣魄，使大家都佩服得五體投地，對他的金蟬脫殼決策一致表示贊同。于是，瑪利歐等人很快就到德拉瓦注冊成立了一家新公司——泛美股份有限公司，該公司的最大股東就是意大利銀行。但由于它的股票分散在大量的小股東手里，因而外人很難再懷疑它有壟