拓展訓(xùn)練公關(guān)攻官——明陽天下拓展培訓(xùn)公司現(xiàn)在社會上流行著如此一種操作公式：公關(guān)＝攻官。盡管只是一些地點(diǎn)，一些人，但確是一個可怕的黑色的公式。它一旦流行就會給一個文明的社會致命的打擊。大到一個企業(yè)的命運(yùn)、一個單位的歸屬、一個項(xiàng)目的投標(biāo)，小到個人仕途的升降、人員分流的走向、子女的升學(xué)就業(yè)，甚至住院開刀……無不需要一一攻官。怎么說何謂攻官？攻官操作的程序如何？所謂攻官即把某一行業(yè)某一部門的主管拿下，讓他為自己辦事。在解放前，這種“拿下”還真得費(fèi)一番功夫，需嚴(yán)刑拷打、坐老虎凳、灌辣椒水，在子彈與尖刀的威逼下，個別意志薄弱者實(shí)在扛不住了才出賣了組織和同志。而現(xiàn)在的拿下就省事簡單多了，只需一是會運(yùn)用馬屁經(jīng)，二是錢到物到，一切也就妥了。因此攻官者也精心地凝視著所辦情況的大小而確定攻官成本投入的多寡，生怕血本無歸。對這種交易人人內(nèi)心都明鏡似的，可人人又都揣著明白裝糊涂。權(quán)力一旦卷入市場，不但加大了辦事的成本，擾亂了社會正常的秩序，而且像瘟疫一樣毒害著社會健康的軀體?，F(xiàn)在不管走到哪里，我們已專門少聽到“同志”的稱謂了，“同志”已變成了一個遙遠(yuǎn)而溫順的回憶。人們已適應(yīng)于把國有企業(yè)的廠長、院長、社長……擲地有聲地叫老總了。老總是私營企業(yè)主，而國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是人民的公仆，是人民的親小孩，因?yàn)槲覀兊墓賳T是人民選舉的，是為人民辦事的，是服從民意的，因此公仆必須有為人民鞠躬盡瘁服務(wù)大眾的自覺意識，把公仆稱為老總，公仆欣然同意，也反映了世人一種普遍的心態(tài)。國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，是國有財產(chǎn)的治理者，擔(dān)負(fù)著為國有財產(chǎn)保值與增值的重大使命。朱熹說：“居官不可作受用想，天之生我異于眾，予以治世之職，是造福于世之人，非享福之人也。"精華---談?wù)勈謾C(jī)“貼牌”今天，我寫如此的文章，是說國內(nèi)廠商的缺點(diǎn)的。我以為，我們中國人關(guān)起門來討論問題，確實(shí)是要檢討過錯，發(fā)奮圖強(qiáng)。這和妄自菲薄是兩回事。因此，請大伙兒不要誤會我是攻擊國內(nèi)廠商或者某個品牌?！裔槍Φ氖撬衅髽I(yè)?！偃缒惴磳θ绱说脑掝}，請回避。毫無疑問，中國的手機(jī)市場專門誘人：國內(nèi)無領(lǐng)頭羊，市場龐大，國人消費(fèi)水平日益提高——因此，手機(jī)像家電一樣，競爭猛烈。相關(guān)于一個不成熟或者說不熟悉的產(chǎn)品，世界上大多數(shù)廠商的做法是：貼牌?！粋€無可厚非的商業(yè)運(yùn)作方式。因?yàn)?，一個領(lǐng)域總有總有一個或幾個老大?！鞘褂弥Z積壓的軟件，日韓廠商將低端產(chǎn)品交給中國工廠做等等。貼牌是一個專門不錯的方式，能夠讓外行人迅速入行同時迅速擴(kuò)張。套用一句老土的話：雙贏。早期的科健（三星）、波導(dǎo)（sagem）也確實(shí)通過貼牌打開了市場；同時，三星、sagem也通過科健、波導(dǎo)而被國人認(rèn)可和悉知。貼牌最大的問題是：自己本身得不到進(jìn)展（或者說不容易得到進(jìn)展）。而且，專門大程度上受制于人?！灰f貼牌了，中國人自己做的vcd（最早是萬燕），因?yàn)闆]有核心技術(shù)還要交專利費(fèi)給別人！無關(guān)痛癢的東西，盡能夠交給別人做——你看那些國外品牌手機(jī)的充電器，不差不多上出自國內(nèi)廠商之手嗎。然而，假如，一個手機(jī)廠商，只會生產(chǎn)手機(jī)外殼或者只會生產(chǎn)那根天線，我不認(rèn)為有什么值得炫耀的。一流的廠商是*頭腦掙錢。如索尼，愛立信；二流的廠商*辛勞掙錢如臺灣宏基，臺灣大霸（國內(nèi)叫dbtel）；三流的廠商*偷機(jī)掙錢（事實(shí)上不能稱為“掙錢”只是“撈一筆”）。作為商人，頭腦必須始終清醒：市場是殘酷的。生意是大伙兒先努力把餅做大，如此可能分到的多些；盡可能提高自己，如此分得多的幾率大些；努力的做好善后工作（你完全能夠說成是“拉攏人心”），如此分得多的時刻長些。——從這一點(diǎn)來說，國內(nèi)廠商做的都比較糟糕（我認(rèn)為聯(lián)想例外）。有些廠商（專門是日本人和德國人）喜愛多做情況，少說空話——因此，sony,panasonic,sanyo,sharp,nec,mitsubishi，能在電子領(lǐng)域?qū)ｉT強(qiáng)（專門多領(lǐng)域都專門強(qiáng)）?！_實(shí)是bosch，一個生產(chǎn)火花塞和電動工具的廠家，也能做出一款堪稱經(jīng)典中的經(jīng)典的6688！——還有一些廠商，一邊大手筆的做，一邊大手筆的說。moto，nokia能夠說是如此的典型。說，是一種商業(yè)運(yùn)作，也是投資，而且他們有資本說。歐美廠商大都喜愛如此?！儆?，啥都可不能（夸張的手法，不排除他們可能會做那些手機(jī)銘牌，然后也會貼在別人手機(jī)上說成自己做的），還要一個勁的吹噓！——讓人感受不爽。事實(shí)上，人大都喜愛同情弱者的。因此，你弱不要緊，我們支持你，我們情愿和你一起成長——他們偏不，偏要說自己厲害?！惺裁匆o的！不明白確實(shí)是不明白！可不能確實(shí)是可不能！——我看到現(xiàn)在專門多人喜愛上美津儂（mizuno）——minuzo是一個有近100年歷史的公司，專門厲害，但他讓我們想不通的是：他的衣服上還有說明：我們已努力為閣下提供最優(yōu)秀的印染技術(shù)，但因能力所限，仍可能有退色現(xiàn)象，請明鑒（不明白現(xiàn)在還有沒有，我沒買過）！——假如，國內(nèi)廠商能如此一半，中國的手機(jī)市場就有80%是我們自己人的天下了！我更期望中國多幾個象華為那樣的企業(yè)來做手機(jī)：踏踏實(shí)實(shí)，用心致志的做事。而不是一個勁的請個什么女友什么的來做廣告。把期望寄予在廣告而不是寄予在產(chǎn)品本身身上，是專門危險的。——國外企業(yè)近年來頻頻推出低端牌號，目的專門明顯：高端差不多牢牢操縱了，利潤有保證了，能夠開殺了！殺！把中國的手機(jī)商殺死！這種形勢下的中國企業(yè)，假如不自力更生，發(fā)奮圖強(qiáng)的話，還談什么“前途”！但專門多國內(nèi)企業(yè)可不能，連努力都可不能。讓人好生敗興。我建議國內(nèi)廠商有以下幾件情況要做：1、研發(fā)?。?！2、加強(qiáng)質(zhì)量治理和做工。3、規(guī)范銷售渠道。4、改進(jìn)售后服務(wù)！??！包括：改進(jìn)售后服務(wù)態(tài)度；建設(shè)完善的售后服務(wù)體制；提供增值配件?！聦?shí)上，國外專門多廠商的售后服務(wù)也是利潤的來源之一。5、做完了，同時看到進(jìn)步了，請重復(fù)步驟1－4。我期望中國的手機(jī)廠商能認(rèn)清晰形勢同時把對形勢的認(rèn)知狀況專門好的和消費(fèi)者溝通，而不是用個漂亮的黃金盒子包裝爛手機(jī)，爛手機(jī)就變成好手機(jī)了。因此，對國內(nèi)廠商，我更期望看到他們成長別且強(qiáng)大，而不是現(xiàn)在“哀其不幸，怒其不爭”，十年后，連“哀其不幸，怒其不爭”都不行了——他被merge了！感謝大伙兒。今天，我寫如此的文章，是說國內(nèi)廠商的缺點(diǎn)的。我以為，我們中國人關(guān)起門來討論問題，確實(shí)是要檢討過錯，發(fā)奮圖強(qiáng)。這和妄自菲薄是兩回事。因此，請大伙兒不要誤會我是攻擊國內(nèi)廠商或者某個品牌。——我針對的是所有企業(yè)?！偃缒惴磳θ绱说脑掝}，請回避。毫無疑問，中國的手機(jī)市場專門誘人：國內(nèi)無領(lǐng)頭羊，市場龐大，國人消費(fèi)水平日益提高——因此，手機(jī)像家電一樣，競爭猛烈。相關(guān)于一個不成熟或者說不熟悉的產(chǎn)品，世界上大多數(shù)廠商的做法是：貼牌。——一個無可厚非的商業(yè)運(yùn)作方式。因?yàn)椋粋€領(lǐng)域總有總有一個或幾個老大?！鞘褂弥Z積壓的軟件，日韓廠商將低端產(chǎn)品交給中國工廠做等等。貼牌是一個專門不錯的方式，能夠讓外行人迅速入行同時迅速擴(kuò)張。套用一句老土的話：雙贏。早期的科?。ㄈ牵?、波導(dǎo)（sagem）也確實(shí)通過貼牌打開了市場；同時，三星、sagem也通過科健、波導(dǎo)而被國人認(rèn)可和悉知。貼牌最大的問題是：自己本身得不到進(jìn)展（或者說不容易得到進(jìn)展）。而且，專門大程度上受制于人。——不要說貼牌了，中國人自己做的vcd（最早是萬燕），因?yàn)闆]有核心技術(shù)還要交專利費(fèi)給別人！無關(guān)痛癢的東西，盡能夠交給別人做——你看那些國外品牌手機(jī)的充電器，不差不多上出自國內(nèi)廠商之手嗎。然而，假如，一個手機(jī)廠商，只會生產(chǎn)手機(jī)外殼或者只會生產(chǎn)那根天線，我不認(rèn)為有什么值得炫耀的。一流的廠商是*頭腦掙錢。如索尼，愛立信；二流的廠商*辛勞掙錢如臺灣宏基，臺灣大霸（國內(nèi)叫dbtel）；三流的廠商*偷機(jī)掙錢（事實(shí)上不能稱為“掙錢”只是“撈一筆”）。作為商人，頭腦必須始終清醒：市場是殘酷的。生意是大伙兒先努力把餅做大，如此可能分到的多些；盡可能提高自己，如此分得多的幾率大些；努力的做好善后工作（你完全能夠說成是“拉攏人心”），如此分得多的時刻長些。——從這一點(diǎn)來說，國內(nèi)廠商做的都比較糟糕（我認(rèn)為聯(lián)想例外）。有些廠商（專門是日本人和德國人）喜愛多做情況，少說空話——因此，sony,panasonic,sanyo,sharp,nec,mitsubishi，能在電子領(lǐng)域?qū)ｉT強(qiáng)（專門多領(lǐng)域都專門強(qiáng)）。——確實(shí)是bosch，一個生產(chǎn)火花塞和電動工具的廠家，也能做出一款堪稱經(jīng)典中的經(jīng)典的6688！——還有一些廠商，一邊大手筆的做，一邊大手筆的說。moto，nokia能夠說是如此的典型。說，是一種商業(yè)運(yùn)作，也是投資，而且他們有資本說。歐美廠商大都喜愛如此?！儆校抖伎刹荒埽鋸埖氖址?，不排除他們可能會做那些手機(jī)銘牌，然后也會貼在別人手機(jī)上說成自己做的），還要一個勁的吹噓！——讓人感受不爽。事實(shí)上，人大都喜愛同情弱者的。因此，你弱不要緊，我們支持你，我們情愿和你一起成長——他們偏不，偏要說自己厲害。——有什么要緊的！不明白確實(shí)是不明白！可不能確實(shí)是可不能！——我看到現(xiàn)在專門多人喜愛上美津儂（mizuno）——minuzo是一個有近100年歷史的公司，專門厲害，但他讓我們想不通的是：他的衣服上還有說明：我們已努力為閣下提供最優(yōu)秀的印染技術(shù)，但因能力所限，仍可能有退色現(xiàn)象，請明鑒（不明白現(xiàn)在還有沒有，我沒買過）！——假如，國內(nèi)廠商能如此一半，中國的手機(jī)市場就有80%是我們自己人的天下了！我更期望中國多幾個象華為那樣的企業(yè)來做手機(jī)：踏踏實(shí)實(shí)，用心致志的做事。而不是一個勁的請個什么女友什么的來做廣告。把期望寄予在廣告而不是寄予在產(chǎn)品本身身上，是專門危險的。——國外企業(yè)近年來頻頻推出低端牌號，目的專門明顯：高端差不多牢牢操縱了，利潤有保證了，能夠開殺了！殺！把中國的手機(jī)商殺死！這種形勢下的中國企業(yè)，假如不自力更生，發(fā)奮圖強(qiáng)的話，還談什么“前途”！但專門多國內(nèi)企業(yè)可不能，連努力都可不能。讓人好生敗興。我建議國內(nèi)廠商有以下幾件情況要做：1、研發(fā)?。。?、加強(qiáng)質(zhì)量治理和做工。3、規(guī)范銷售渠道。4、改進(jìn)售后服務(wù)?。?！包括：改進(jìn)售后服務(wù)態(tài)度；建設(shè)完善的售后服務(wù)體制；提供增值配件?！聦?shí)上，國外專門多廠商的售后服務(wù)也是利潤的來源之一。5、做完了，同時看到進(jìn)步了，請重復(fù)步驟1－4。我期望中國的手機(jī)廠商能認(rèn)清晰形勢同時把對形勢的認(rèn)知狀況專門好的和消費(fèi)者溝通，而不是用個漂亮的黃金盒子包裝爛手機(jī)，爛手機(jī)就變成好手機(jī)了。因此，對國內(nèi)廠商，我更期望看到他們成長別且強(qiáng)大，而不是現(xiàn)在“哀其不幸，怒其不爭”，十年后，連“哀其不幸，怒其不爭”都不行了——他被merge了！說起手機(jī)，我也想插兩句話。一個月前，BirdSC03剛出來不久，因?yàn)樽约涸鹊氖謾C(jī)被入室強(qiáng)盜悄悄沒收了。就到街上轉(zhuǎn)悠，尋思再買一部。走到一家挺大的超市里，發(fā)覺了一款Bird手機(jī)，外型不錯，又是彩屏，加上售貨員十分的熱情，便毫不猶疑地買下了。說實(shí)在的，內(nèi)心邊還有一種支持民族工業(yè)的方法。往常用過幾個手機(jī)，差不多上洋毛子的，內(nèi)心常常自責(zé)媚外。這下稍感自安些了。手機(jī)拿回家不到一天，卻發(fā)覺老是自動關(guān)了機(jī)。因此就拿回店里，要求換一部同樣的手機(jī)，料想是沒有任何問題的。殊不料讓我整整花去了一整天的時刻還裝了滿肚子氣。先是售貨員和樓面主管作不了主，經(jīng)理又不肯露面，接著是要我拿到一個什么地點(diǎn)去檢測，證明有問題才行。我把手機(jī)放到柜臺上讓售貨員眼睜睜看著手機(jī)半個小時內(nèi)自己關(guān)機(jī)三次，但售貨員說沒有鑒定結(jié)果依舊不算數(shù)。沒方法找了店長。謝天謝地，費(fèi)了許多工夫，總確實(shí)是為我換了--事實(shí)上我有心理預(yù)備，假如對方堅持不替換，我確信會當(dāng)著眾人的面將手機(jī)砸了--現(xiàn)在我不用砸手機(jī)給大伙兒看了！惋惜的是，這部剛換回的手機(jī)，在我手上，又是得了同樣的病。有了第一次的體會，我確實(shí)不敢找店里論理了，因此找手冊上注明的客戶服務(wù)中心，期望先打個聯(lián)絡(luò)一下，然后再看如何解決。搞笑的是，號碼難道回答是“沒有征給用戶使用”。我只好舍棄了。從今以后，除了跟Bird絕緣之外，我想也找不出什么更好的方法使自己少受氣了。Jensam講的沒有錯，我們的廠商，功夫全下在廣告上。以為有了漂亮女的做廣告，做代言人便能解決所有問題，這差不多是一種通病。Jensam講的是戰(zhàn)略上的問題，都沒有錯！我想，真正的問題不在于企業(yè)的老總們有沒有看到那些問題，而且我始終認(rèn)為，老總們也能夠看到那些問題。中國人有些情結(jié)到了要解開的時候了。這確實(shí)是漂亮女的情結(jié)。我們的政府顯要們、商界巨賈們、其他的闊老們把這種情結(jié)延伸成了“二奶文化”，一些經(jīng)營者則把它延伸成了“廣告文化”。這兩種文化有專門多共同之處，最明顯的確實(shí)是通過女的獵取臨時的“快感”。假如說，有一天我們的企業(yè)經(jīng)營者能夠把自己的視點(diǎn)從這種臨時“成功”的“快感”中移開，看得更遠(yuǎn)一些的話，或許我們同樣也能夠成就百年甚至千年不敗的企業(yè)。顧客是企業(yè)的生命之源，生命之本。企業(yè)經(jīng)營的不應(yīng)該是某個產(chǎn)品，而應(yīng)該是“人”。因此好的長壽的企業(yè)“是”以人為本，差的短命的企業(yè)差不多上“說”以人為本。那個地點(diǎn)面的區(qū)別是專門大的喲！第8樓hongzenghua你的遭遇能夠說是相當(dāng)?shù)牟恍伊耍欢襁@種故障現(xiàn)象在那款手機(jī)來說專門普遍的拉。再告訴你那個sc03一塊主板的手機(jī)有幾種：聯(lián)想618，易美88，cect818,cect818+,托普688等等。這些機(jī)器全部差不多上向薩基姆公司購買的主板，專門是波導(dǎo)簡直就像是中國的薩基姆。國內(nèi)的一些廠商往往確實(shí)是沒有把自己擺正位置，往往把自己的技術(shù)自己的研發(fā)及新機(jī)型這些最關(guān)鍵性的寶押在了國外的一些主板制造商上面，而自己給人的感受就像是一個手機(jī)組裝商及中國代理商一樣。自己在市場投入廣告支持終端投入上面的力度是相當(dāng)?shù)拇?。一但銷售的量上去了，勢必會顯現(xiàn)銷售跟售后技術(shù)脫節(jié)的現(xiàn)象。這些差不多上難免的中國的企業(yè)依舊在初級時期,急功近利阿!講到售后服務(wù),國際上所有的大公司都專門重視。最新研究說明：關(guān)心有問題的客戶解決問題，如此的客戶回頭率是65％。關(guān)于客戶提出的問題，一次不能解決，二次也不能解決，沒有第三次了，道理專門簡單：byby,永久可不能再用你的產(chǎn)品了。現(xiàn)在是什么年代，只要有錢哪里沒有東西買！！失去1個客戶可能會變成10個100個，騙吧，等全中國人都明白了，你也就完全地完蛋?，F(xiàn)在國際上的大公司，差不多上都信奉如此一條：客戶永久是對的！！錯了也是對的?。?！，道理專門簡單，錢在客戶的口袋里！外國一家大公司在臺灣的分公司的客戶服務(wù)部有如此的做法：所有有問題的客戶，歡迎他來公司，報銷所有往返車票，意見提的好，有獎勵?？蛻舻焦?，一說有意見，趕忙請到貴賓室，舒服的沙發(fā)上一坐，趕忙奉上一杯咖啡，客服部經(jīng)理拿著本子、筆坐在一邊一邊聽罵一邊記錄，你罵完了他還會說：專門感謝！?。?！什么緣故會如此？道理專門簡單：現(xiàn)在的產(chǎn)品大伙兒都有，假如質(zhì)量都做好了還比什么？比誰的售后服務(wù)更好，更能留住客人；比成本，看誰的成本更低，價格更廉價?。?！呵呵，在中國，有幾家企業(yè)能做到？？可能專門少吧？但我相信，在不久的今后，專門多企業(yè)都能做到，什么緣故？競爭使然！說道聯(lián)想、華為，真是國人的自豪！精華---關(guān)于外資的摸索以下轉(zhuǎn)貼文章，值得一讀，在引進(jìn)外資的同時，國家如何愛護(hù)自己民族產(chǎn)業(yè)的長期利益，確實(shí)值得我們每一個中國人摸索，專門是政府決策制定者，美國人、日本人的所有的政治活動、商業(yè)活動的目的，確實(shí)是他們自己的本國利益，這也是他們的一貫真理，與此無關(guān)的都不是真理，黑的能夠是白的，白的能夠是黑的，看看我們呢，是不是太純情了？？？關(guān)于外資的沉摸索----由中國樂凱膠卷的合資所聯(lián)想到的友向輝最近讀了幾篇文章，內(nèi)容是關(guān)于中國樂凱膠卷的合資的事宜，一說是富士，一說是可達(dá)，其中一篇文章批判國內(nèi)人民對樂凱膠卷合資參與了太多的民族感情，質(zhì)問：“10年來又是什么在阻礙樂凱的合資？”，我本人不是什么國內(nèi)的民族主義者，也不是美國日本膠卷業(yè)既得利益者，筆者在美國生活，因此站在一個旁觀者的角度，所謂旁觀者清。筆者堅決反對中國樂凱膠卷的與外國合資，反對的觀點(diǎn)，經(jīng)筆者近十年美國日本等西方發(fā)達(dá)國家的生活工作觀看，發(fā)覺他們是專門信奉弱肉強(qiáng)食，適者生存的信條。假如在一個領(lǐng)域他們擁有強(qiáng)大的競爭力，他們就提倡“公平競爭原則”FAIRPLAY，然而西方由於比較早的工業(yè)化，差不多上在絕大多數(shù)領(lǐng)域差不多上具有壓倒性的競爭力，只是西方各國的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)有差別，如日本的汽車行業(yè)競爭力世界第一，美國的金融業(yè)競爭力舉世無雙等等。然而他們也有競爭力差的行業(yè)，如日本的金融業(yè)壞帳累累，美國的汽車業(yè)競爭力專門低，汽車設(shè)計質(zhì)量不高。在這些行業(yè)，他們一改“公平競爭”的理論，都對該行業(yè)大力愛護(hù)，金融業(yè)與汽車業(yè)差不多上發(fā)達(dá)國家的骨干行業(yè)。美國限制日本汽車的競爭，在美國我們聽說過通用汽車與豐田大規(guī)模合資嗎？在美國那個西方最發(fā)達(dá)，思想最自由的社會，人民的民族主義之強(qiáng)是中國人無法明白得的，假如哪一個政客被人們稱為“賣國賊”，“叛國者”，他這一輩子的政治生涯也就終止了，因?yàn)檎l會選舉一個出賣選民利益的政客呢？日本也一樣，看一看日本國內(nèi)如何樣愛護(hù)他們國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)，直到現(xiàn)在，日本仍是世界上非關(guān)稅壁壘最嚴(yán)峻的國家。現(xiàn)不說中國汽車想進(jìn)入日本，就連你的油菜想進(jìn)入日本市場，都監(jiān)督重重，不斷設(shè)限制，防止損害日本本國產(chǎn)業(yè)。美國是一個自由經(jīng)濟(jì)的國家，任何人都能夠開業(yè)生產(chǎn)，對於本國的產(chǎn)業(yè)愛護(hù)卻也是最發(fā)達(dá)的，盡管日本德國汽車進(jìn)入美國差不多幾十年，又是設(shè)工廠研究中心，又是本地化雇傭工人，美國人從來沒有把日本德國的汽車企業(yè)看成是自己的，緣故專門簡單，外國汽車業(yè)來美國不是慈善家，他們是要賺錢的。美國也更明白，在顯現(xiàn)類似于第二次世界大戰(zhàn)那樣的危機(jī)情形，只有自己的企業(yè)才信得過，日本的三菱公司是二戰(zhàn)時的日本的要緊軍火承包商，生產(chǎn)飛機(jī)軍艦，德國的戴姆樂公司為德國生產(chǎn)坦克。而美國的福特，通用則為美國生產(chǎn)軍火。危機(jī)時刻，只有自己人才信得過。你能設(shè)想在危機(jī)是時，美國會有求于敵國公司生產(chǎn)斗爭機(jī)嗎？這是一個小小孩都明白得理論。美國宣稱是“自由平等”，然而這種“自由平等”是建立在促進(jìn)美國全然利益的基礎(chǔ)上，假如有違抗，美國會趕忙露出兇狠的一面，能夠舉出的例子遠(yuǎn)到“種族滅絕”印第安人，近到占據(jù)伊拉克石油，如此的列子決不是最后一例?？辞暹@一切，中國必須明白，在某些攸關(guān)國家利益的命脈產(chǎn)業(yè)，我們一定要以我為主，這些行業(yè)如機(jī)械裝備工業(yè)，汽車行業(yè)，飛機(jī)造船行業(yè)，家電行業(yè)，運(yùn)算機(jī)行業(yè)，金融業(yè)等等。依*外資第一無法振興這些行業(yè)，看一看德國大眾把70年代的桑塔納那到中國生產(chǎn)了近20年就明白了，他們會為自己建立一個可怕的競爭對手嗎？第二外資是營利性的，他們最終要把營利拿走，真正能把營利留在中國的只有中國自己本土企業(yè)。第三，發(fā)達(dá)國家競爭奪取世界資源的手段在二戰(zhàn)以后有了全然的變化，原先赤裸裸的派兵進(jìn)行殖民掠奪變成了利用跨國公司投資進(jìn)行，相比血腥的殖民掠奪，這是一種更科學(xué)文明的資源再分配，然而其結(jié)果同前者是一樣的，那確實(shí)是“剝削”窮國，使財寶從窮國流向西方發(fā)達(dá)國家，因此窮國也是有一些收成，如獲得工廠和工作機(jī)會。然而利潤卻是被人拿走了?？纯词澜?00強(qiáng)大企業(yè)，200家左右是美國公司，150家是日本公司，剩下是歐洲公司，包括中國在內(nèi)的窮國只有少數(shù)幾家，但依舊*國內(nèi)壟斷才得以上榜中石化，中石油等。他們?nèi)粵]有能力去剝削外國人，從而實(shí)現(xiàn)財富向中國流淌?？偵纤觯瑯穭P膠卷不管同美國可達(dá)，依舊日本富士合資，美國日本企業(yè)做夢都會想掐死樂凱膠卷，消滅樂凱膠卷的研發(fā)能力與市場競爭力，只只是他們可不能明顯的如此做，他們會慢慢的隱形的，在你不注意時出手。在專門多其他行業(yè)，他們不是這樣做得嗎？看一看中國的汽車行業(yè)，我們的三大公司有什么研究力競爭力？能希望他們在關(guān)鍵時刻為中國出力呢？你的研發(fā)，你的零件，你的一切都把握在人家手里，一旦人家掐一掐任何一個環(huán)節(jié)，你就得全癱瘓。筆者并不是盲目反對引進(jìn)外資，然而筆者反對一切依*外資，外資占據(jù)中國的關(guān)健行業(yè)！國內(nèi)企業(yè)當(dāng)自強(qiáng)！振興國企，關(guān)鍵在于改制，純粹的100%大國企差不多證明專門難有所作為，要改變純國企的現(xiàn)象，關(guān)鍵在于股份華與民營化。股份股份一股就行，民營民營一試就靈！我們要培養(yǎng)一大批真正的象海爾聯(lián)想如此的優(yōu)秀企業(yè)。培養(yǎng)海爾聯(lián)想，確實(shí)是培養(yǎng)我們新世紀(jì)進(jìn)軍世界市場的大將軍！核心競爭力探討核心競爭力：是指個業(yè)在關(guān)健領(lǐng)域建立的專門競爭優(yōu)勢。要緊包括兩個方面：1、業(yè)獵取各種資源或技能并將其集成、轉(zhuǎn)化成企業(yè)技能或新產(chǎn)品的能力。2、企業(yè)組織調(diào)動各生產(chǎn)要素進(jìn)行生產(chǎn)，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)處于和諧統(tǒng)一高效運(yùn)轉(zhuǎn)的能力。另有包括五個方面：1、公司職員的知識和技能；2、公司的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力；3、公司的治理和生產(chǎn)經(jīng)營能力；4、公司制造品牌和運(yùn)用品牌的能力；5、公司專門的文化和價值觀。依照麥肯錫咨詢公司的觀點(diǎn)，核心競爭力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。四點(diǎn)結(jié)論：1、真正的核心競爭力，在于組織中的人，而不在于技術(shù)或產(chǎn)品；2、最賺錢的是人的知識和想象力，而知識和想象力的獲得取決于職員快速學(xué)習(xí)的能力；3、提供他人無法仿照的獨(dú)占性產(chǎn)品或服務(wù)，是今后競爭的最有效武器。4、“相信它，就看得見它”，我們要使自已成為一個”新思維模式的拓荒者”，重新設(shè)立一套新的游戲規(guī)則。產(chǎn)品包括三個層次：核心產(chǎn)品是指產(chǎn)品的專門概念；實(shí)體產(chǎn)品是指產(chǎn)品的使用功能；延伸產(chǎn)品是指產(chǎn)品的包裝、廣告和宣傳。經(jīng)典戰(zhàn)略理論：（以環(huán)境為基點(diǎn)）要緊表達(dá)在：1、個業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境變化，以環(huán)境為基點(diǎn)制定戰(zhàn)略打算，而環(huán)境又常常處于不斷變化之中，企業(yè)本身難以左右的，固而企業(yè)制定戰(zhàn)略必須充分考慮環(huán)境的變化，只有適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)才能生存與進(jìn)展。2、企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場占有率，企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境變化旨在滿足市場需求，只有獲得理想的占有率，如此才有利于企業(yè)生存與進(jìn)展，因此企業(yè)如何獲得理想的市場占有率在經(jīng)典戰(zhàn)略治理中居于核心地位。3、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要示組織結(jié)構(gòu)變化與適應(yīng)，經(jīng)典戰(zhàn)略治理實(shí)質(zhì)上是一個企業(yè)對其環(huán)境的適應(yīng)過程以及由此帶來的級織內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程，因此在戰(zhàn)略實(shí)施上，勢必要示企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。缺陷：1、企業(yè)所追求的生存與進(jìn)展空間十分有限；2、企業(yè)往往被動地適應(yīng)環(huán)境、處于被動的追隨者地位，而無法突破舊的競爭格局。競爭戰(zhàn)略理論（以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基點(diǎn)）競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個全然問題構(gòu)成一、是產(chǎn)業(yè)選擇問題，即從長期盈利能力和決定長期盈利能力的因素來認(rèn)識各產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力。要選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)，各個產(chǎn)業(yè)并非都提供同等的連續(xù)盈利機(jī)會，一個企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在盈利能力是決定該企業(yè)獲利能力的一個重要因素。二、是競爭地位問題，在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位。要正確地選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)以及給自己的競爭優(yōu)勢定位，必須對將要進(jìn)入一個或幾個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況和競爭環(huán)境進(jìn)行分析。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石,明白得產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永運(yùn)是戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)。第一構(gòu)建一個制定競爭戰(zhàn)略的模型，分析了決定產(chǎn)業(yè)因潛在利潤而帶來吸引力的五方面競爭力量：新進(jìn)入威逼，替代品威逼，買方討價還價能力，供方討價還價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭，這五種競爭作用力共同決定著一個產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度和最終利潤替力。三種通用的差不多戰(zhàn)略：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：即通過采納一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先，成本領(lǐng)先要求積極建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在體會基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與治理費(fèi)用的操縱，以及最大限度地減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。2、標(biāo)新立異戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范疇內(nèi)具有專門性的東西。3、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場，集中一點(diǎn)圍繞著專門好地為某一特定目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所制定的每一項(xiàng)職能性方針都要考慮這一目標(biāo)。中心任務(wù)是分析和了解競爭對手，提出競爭對手理論分析模式，即：一是如何辨別競爭對手，二是如何分析競爭對手，三是如何把握況爭對手的市場行動信號。每一個企業(yè)的價值鏈差不多上由以專門方式聯(lián)結(jié)在一起的九種差不多的活動類別構(gòu)成的，具體是指內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)五種差不多活動和采購；技術(shù)開發(fā)、人力資源治理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施四種輔助活動。核心競爭力理論（以資源、能力為基礎(chǔ)）[轉(zhuǎn)帖]企業(yè)戰(zhàn)略操縱鄧成華一）戰(zhàn)略失效及計策企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)施的過程中，有時與人們的期望并不一致，當(dāng)顯現(xiàn)非理想狀態(tài)時，在戰(zhàn)略學(xué)上稱之為戰(zhàn)略失效。戰(zhàn)略失效按時刻來劃分有早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型.一項(xiàng)戰(zhàn)略開始實(shí)施時，就有可能遇到早期失效。實(shí)踐說明，大量的戰(zhàn)略實(shí)施早期失效率專門高，這是因?yàn)樾聭?zhàn)略還沒有被職員明白得和同意，或者實(shí)施者對新的環(huán)境、工作不適應(yīng)。戰(zhàn)略決策者對這種早期失效不可驚慌失措，更不可對新戰(zhàn)略失去信心，臨時的挫折并不意味著戰(zhàn)略的不合理。戰(zhàn)略操縱時必須考慮成效的“延滯效應(yīng)”。度過早期失效后，就可能使工作步入正軌，而使戰(zhàn)略進(jìn)入平穩(wěn)進(jìn)展時期。這時可能會顯現(xiàn)戰(zhàn)略偶然失效，在上圖中，以“浴盆曲線”的盆底部分表示，所謂偶然失效是指在戰(zhàn)略的平穩(wěn)實(shí)施時期所顯現(xiàn)的一些意外情形。當(dāng)處于偶然失效時，戰(zhàn)略決策者決不能夠掉以輕心，而是應(yīng)該及時、慎重的處理，堅持戰(zhàn)略的平穩(wěn)推進(jìn)，一樣戰(zhàn)略偶然失效的概率比較低。度過偶然失效期后，隨著時刻的推移，由于外部環(huán)境的變化使得戰(zhàn)略的實(shí)施受到了一定程度的阻礙，因而企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)入了“晚期失效”時期?，F(xiàn)在，戰(zhàn)略決策者應(yīng)該適應(yīng)外部環(huán)境的變化，調(diào)整轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，積極制造條件推進(jìn)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略失效的“浴盆曲線”，揭示了戰(zhàn)略在不同時刻段內(nèi)效率高低的規(guī)律，分析了不同時期戰(zhàn)略失效的本質(zhì)區(qū)別，為制定正確的戰(zhàn)略實(shí)施操縱策略提供了理論依據(jù)和戰(zhàn)略推進(jìn)方法，同時，還能夠防止戰(zhàn)略在早期時失效的時期來回折騰，又幸免了晚期失效時期慌忙修改或頑固原狀的錯誤；它使戰(zhàn)略實(shí)施操縱過程既有時期性，又有相互聯(lián)系，和諧進(jìn)展的連貫性。二）戰(zhàn)略操縱的概念企業(yè)戰(zhàn)略治理中的一個差不多矛盾是既定的戰(zhàn)略同變化著的環(huán)境之間的矛盾。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施結(jié)果并不一定與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，產(chǎn)生這種偏差的緣故專門多，要緊有三個方面的緣故：1、制定企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了新的變化。假如在外部環(huán)境中顯現(xiàn)了新的機(jī)會或意想不到的情形，企業(yè)內(nèi)部資源條件發(fā)生了意想不到的變化，導(dǎo)致原定企業(yè)戰(zhàn)略與新的環(huán)境條件不相配合。2、企業(yè)戰(zhàn)略本身有重大的缺陷或者比較籠統(tǒng)，在實(shí)施過程中難以貫徹，企業(yè)需要修正、補(bǔ)充和完善。3、在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，受企業(yè)內(nèi)部某些主客觀因素變化的阻礙，偏離了戰(zhàn)略打算的預(yù)期目標(biāo)。如某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)采取了錯誤的措施，致使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果與戰(zhàn)略打算目標(biāo)產(chǎn)生偏差等。對以上企業(yè)活動與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)偏離的情形，假如不及時采取措施加以糾正的話，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就無法順利實(shí)現(xiàn)，要使企業(yè)戰(zhàn)略能夠不斷順應(yīng)變化著的內(nèi)外環(huán)境，除了使戰(zhàn)略決策具有應(yīng)變性外，還必須加強(qiáng)對戰(zhàn)略實(shí)施的操縱。戰(zhàn)略操縱要緊是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動的進(jìn)展情形，評判實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)像比較，發(fā)覺戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的緣故，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)和諧一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。三）戰(zhàn)略操縱的內(nèi)容與作用對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行操縱的要緊內(nèi)容有：1，設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)。依照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財力及信息等具體條件，確定企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)，作為戰(zhàn)略操縱的參照系。2，績效監(jiān)控與偏差評估。通過一定的測量方式、手段、方法，監(jiān)測企業(yè)的實(shí)際績效，并將企業(yè)的實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)績效對比，進(jìn)行偏差分析與評估。3，設(shè)計并采取糾正偏差的措施，以順應(yīng)變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實(shí)施。4，監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素。外部環(huán)境的關(guān)鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴以存在的基礎(chǔ)，這些外部環(huán)境的關(guān)鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動，必須給與充分的注意。5，鼓舞戰(zhàn)略操縱的執(zhí)行主體，以調(diào)動其自控置與自評判的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的切實(shí)有效。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的操縱在戰(zhàn)略治理中的作用要緊表現(xiàn)在以下幾個方面：1)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的操縱是企業(yè)戰(zhàn)略治理的重要環(huán)節(jié)，它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。戰(zhàn)略決策僅能決定那些情況該做，那些情況不該做，而戰(zhàn)略實(shí)施的操縱的好壞將直截了當(dāng)阻礙企業(yè)戰(zhàn)略決策實(shí)施的成效好壞與效率高低，因此企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的操縱盡管處于戰(zhàn)略決策的執(zhí)行地位，但對戰(zhàn)略治理是十分重要的，必不可少的。2)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的操縱能力與效率的高低又是戰(zhàn)略決策的一個重要制約因素，它決定了企業(yè)戰(zhàn)略行為能力的大小。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的操縱能力強(qiáng)，操縱效率高，則企業(yè)高層治理者能夠做出較為大膽的、風(fēng)險較大的戰(zhàn)略決策，若相反，則只能做出較為穩(wěn)妥的戰(zhàn)略決策。3)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的操縱與評判可為戰(zhàn)略決策提供重要的反饋，關(guān)心戰(zhàn)略決策者明確決策中哪些內(nèi)容是符合實(shí)際的、是正確的，哪些是不正確的、不符合實(shí)際的，這關(guān)于提高戰(zhàn)略決策的適應(yīng)性和水平具有重要作用。4)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的操縱能夠促進(jìn)企業(yè)文化等企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)，為戰(zhàn)略決策奠定良好的基礎(chǔ)。四）戰(zhàn)略操縱的差不多特點(diǎn)戰(zhàn)略操縱的差不多特點(diǎn)要緊有以下幾個方面，它是對戰(zhàn)略操縱的一些差不多的要求：1、保證適宜性判定并保證企業(yè)戰(zhàn)略是適宜的，第一要求那個戰(zhàn)略具有實(shí)現(xiàn)公司既定的財務(wù)和其他目標(biāo)的良好的前景。因此，適宜的戰(zhàn)略應(yīng)處于公司期望經(jīng)營的領(lǐng)域，必須具有與公司到的哲學(xué)相和諧的文化，假如可能的話，必須建立在公司優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，或者以某種人們可能確認(rèn)的方式補(bǔ)償公司現(xiàn)有的缺陷。2、保證可行性可行性是指公司一旦選定了戰(zhàn)略，就必須認(rèn)真考慮企業(yè)能否成功的實(shí)施。公司是否有足夠的財力、人力或者其他資源、技能、技術(shù)、訣竅和組織優(yōu)勢，換言之，企業(yè)是否有有效實(shí)施戰(zhàn)略的核心能力。假如在可行性上存在疑問，就需要將戰(zhàn)略研究的范疇擴(kuò)大，并將能夠提供所缺乏的資源或能力的其他公司或者金融機(jī)構(gòu)合并等方式包括在內(nèi)，通過聯(lián)合進(jìn)展達(dá)到可行的目的。專門是治理層必須確定實(shí)施戰(zhàn)略要采取的初始的實(shí)際步驟。3、保證可同意性可同意性強(qiáng)調(diào)的問題是：與公司利害攸關(guān)的人員，是否對舉薦的戰(zhàn)略專門中意，同時給與支持。一樣來說，公司越大，對公司有利害關(guān)系的人員就越多。要保證得到所有的利害相關(guān)者的支持是不可能的，然而，所舉薦的戰(zhàn)略必須通過最要緊的利害相關(guān)者的同意，而在戰(zhàn)略被采納之前，必須充分考慮其他利害相關(guān)者的反對意見。4、調(diào)劑整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性企業(yè)的整體是由局部構(gòu)成的。從理論上講，整體利益和局部利益是一致的，但在具體問題上，整體利益和局部利益可能存在著一定的不一致性。企業(yè)戰(zhàn)略操縱確實(shí)是要對這些不一致性的沖突進(jìn)行調(diào)劑，假如把戰(zhàn)略操縱僅僅看作是一種單純的技術(shù)、治理業(yè)務(wù)工作，就不可能取得預(yù)期的操縱成效。企業(yè)的整體是由局部構(gòu)成的。從理論上講，整體利益和局部利益是一致的，但在具體問題上，整體利益和局部利益可能存在著一定的不一致性。企業(yè)戰(zhàn)略操縱確實(shí)是要對這些不一致性的沖突進(jìn)行調(diào)劑，假如把戰(zhàn)略操縱僅僅看作是一種單純的技術(shù)、治理業(yè)務(wù)工作，就不可能取得預(yù)期的操縱成效。5、適應(yīng)多樣性和不確定性戰(zhàn)略具有不確定性。公司的戰(zhàn)略只是一個方向，其目的是某一點(diǎn)，但其過程可能是完全沒有規(guī)律、沒有效率和不合理的，因此這時的戰(zhàn)略就具有多樣性。同時，盡管經(jīng)營戰(zhàn)略是明確的、穩(wěn)固的且是具有具有權(quán)威的，但在實(shí)施過程中由于環(huán)境變化，戰(zhàn)略必須適時的調(diào)整和修正，因而也必須因時因地的提出具體操縱措施，這即是說戰(zhàn)略操縱具有適應(yīng)多樣性和不確定性的特點(diǎn)。6、保持彈性和伸縮性戰(zhàn)略操縱中假如過度操縱，頻繁干預(yù)，容易引起消極反應(yīng)。因而針對各種矛盾和問題，戰(zhàn)略操縱有時需要認(rèn)真處理，嚴(yán)格操縱，有時則需要適度的、彈性的操縱。只要能保持與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，就能夠有較大的回旋的余地而具有伸縮性。因此戰(zhàn)略操縱中只要能保持正確的戰(zhàn)略方向，盡可能的減少干預(yù)實(shí)施過程中的問題，盡可能多的授權(quán)下屬在自己的范疇內(nèi)解決問題，對小范疇、低層次的問題不要在大范疇、高層次上解決，反而能夠取得有效的操縱。五）戰(zhàn)略操縱有效的條件企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略操縱的有效需要有一定的條件，要緊如下：1，必須要有經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施打算。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略操縱是以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)的，戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施打算越明確、完整和全面，其操縱的成效就有可能越好。2，健全的組織機(jī)構(gòu)。組織機(jī)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施的載體，它具有能夠具體的執(zhí)行戰(zhàn)略、衡量績效、評估及糾正偏差、監(jiān)測外部環(huán)境的變化等職能，因此組織結(jié)構(gòu)越是合理、明確、全面、完整，操縱的成效就有可能越好。3，得力的領(lǐng)導(dǎo)者。高層治理者是執(zhí)行戰(zhàn)略操縱的主體，又是戰(zhàn)略操縱的對象，因此要選擇和培訓(xùn)能夠勝任新戰(zhàn)略實(shí)施的得力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。4，優(yōu)良的企業(yè)文化。企業(yè)文化的阻礙根深蒂固，假如有優(yōu)良的企業(yè)文化能夠加以利用和誘導(dǎo)，這關(guān)于戰(zhàn)略實(shí)施的操縱是最為理想的，因此這也是戰(zhàn)略操縱的一個難點(diǎn)。六）阻礙戰(zhàn)略操縱的因素和趨勢在制定和實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，必須同時考慮現(xiàn)有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不確定性因素、不可知的因素以及人類心理等因素。在這些因素中，有一些是企業(yè)的內(nèi)部的特點(diǎn)，正是這些特點(diǎn)才使統(tǒng)一行業(yè)中的各個公司有所差異。另一些因素由于受到行業(yè)性質(zhì)和環(huán)境的制約，則使一個行業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略較為相似。不管何種行業(yè)，盡管各種因素的阻礙力度不同，但阻礙戰(zhàn)略操縱的因素能夠分為三類：需求和市場資源和能力組織和文化這三類因素在現(xiàn)代企業(yè)及當(dāng)前的經(jīng)營環(huán)境中出現(xiàn)如下趨勢：1，更加重視質(zhì)量、價值和顧客中意。不同的需求驅(qū)動因素（如便利、地位、風(fēng)格、屬性、服務(wù)等）在不同的時刻和地點(diǎn)扮演了不同的角色。現(xiàn)代的顧客在做出購買決策時更加重視質(zhì)量和價值。一些卓有成效的公司致力于提高質(zhì)量，同時降低成本，它們的指導(dǎo)思想是連續(xù)不斷的用更少的成本提供更多的東西。2，更加重視客戶關(guān)系建設(shè)和競爭導(dǎo)向?，F(xiàn)代企業(yè)關(guān)注于培養(yǎng)顧客的忠誠度，從交易過程轉(zhuǎn)向關(guān)系建設(shè)，和企業(yè)的關(guān)聯(lián)者保持和諧融洽的狀態(tài)。3，更加重視業(yè)務(wù)流程治理和整合業(yè)務(wù)功能?，F(xiàn)代企業(yè)從治理一系列各自為政的部門轉(zhuǎn)向一系列的差不多業(yè)務(wù)流程，企業(yè)組成跨部門的工作團(tuán)體治理這些差不多流程。4，更加重視全球?qū)蚝蛥^(qū)域規(guī)劃。現(xiàn)代企業(yè)的邊界日益擴(kuò)張，無國界經(jīng)營成為進(jìn)展潮流。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入國外市場時，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)風(fēng)氣去適應(yīng)當(dāng)?shù)氐淖璧K力量。企業(yè)必須從全球化的角度進(jìn)行戰(zhàn)略摸索，但戰(zhàn)略打算和實(shí)施卻是區(qū)域化、當(dāng)?shù)鼗?，更加重視戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)組織。一旦企業(yè)全球化，他們就會意識到不管他們多么大，他們差不多失去了保證成功的某些資源和能力?？紤]到完整的價值鏈，他們認(rèn)識到了和其他組織進(jìn)行合作的必要性和重要性。高層治理者把越來越多的時刻用于設(shè)計戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)組織上，以此形成競爭優(yōu)勢。6，更加重視權(quán)勢架構(gòu)及其阻礙。任何組織都存在利用權(quán)勢實(shí)現(xiàn)個人或集團(tuán)利益現(xiàn)象，在許多時候，企業(yè)的戰(zhàn)略決策確實(shí)是由權(quán)勢決定的?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的復(fù)雜環(huán)境決定了人們在目標(biāo)、價值觀念、利害關(guān)系、職責(zé)和認(rèn)識上的分歧，同時彼此對對方由操縱權(quán)，在某種程度上依靠對方。七）戰(zhàn)略操縱的方式從操縱時刻來看，企業(yè)的戰(zhàn)略操縱能夠分為如下三類：1，事前操縱。在戰(zhàn)略實(shí)施之前，要設(shè)計好正確有效的戰(zhàn)略打算，該打算要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)后才能執(zhí)行，其中有關(guān)重大的經(jīng)營活動必須通過企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)同意才能開始實(shí)施，所批準(zhǔn)的內(nèi)容往往也就成為考核經(jīng)營活動績效的操縱標(biāo)準(zhǔn)，這種操縱多用于重大問題的操縱，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設(shè)備等等。由于事前操縱是在戰(zhàn)略行動成果尚未實(shí)現(xiàn)之前，通過推測發(fā)覺戰(zhàn)略行動的結(jié)果可能會偏離既定的標(biāo)準(zhǔn)。因此，治理者必須對推測因素進(jìn)行分析與研究。一樣有三種類型的推測因素：（1）投入因素。即戰(zhàn)略實(shí)施投入因素的種類、數(shù)量和質(zhì)量，將阻礙產(chǎn)出的結(jié)果。（2）早期成果因素。即依據(jù)早期的成果，可預(yù)見以后的結(jié)果。（3）外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對戰(zhàn)略實(shí)施的操縱因素。2，事后操縱。這種操縱方式發(fā)生在企業(yè)的經(jīng)營活動之后，才把戰(zhàn)略活動的結(jié)果與操縱標(biāo)準(zhǔn)相比較，這種操縱方式工作的重點(diǎn)是要明確戰(zhàn)略操縱的程序和標(biāo)準(zhǔn)，把日常的操縱工作交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略打算部分實(shí)施之后，將實(shí)施結(jié)果與原打算標(biāo)準(zhǔn)相比較，由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部定期的講戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報，由領(lǐng)導(dǎo)者決定是否有必要采取糾正措施。事后操縱的方法的具體操作要緊有聯(lián)系行為和目標(biāo)導(dǎo)向等形式。（1）聯(lián)系行為。即對職員的戰(zhàn)略行為的評判與操縱直截了當(dāng)同他們的工作行為聯(lián)系掛鉤。他們比較容易同意，并能明確戰(zhàn)略行動的努力方向，使個人的行動導(dǎo)向和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向接軌；同時，通過行動評判的反饋信息修正戰(zhàn)略實(shí)施行動，使之更加符合戰(zhàn)略的要求；通過行動評判，實(shí)行合理的分配，從而強(qiáng)化職員的戰(zhàn)略意識。（2）目標(biāo)導(dǎo)向。即讓職員參與戰(zhàn)略行動目標(biāo)的制定和工作業(yè)績的評判，既能夠看到個人行為對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用和意義，又能夠從工作業(yè)績的評判中看到成績與不足，從中得到確信和鼓舞，為戰(zhàn)略推進(jìn)增加動力。3，隨時操縱。即過程操縱，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要操縱企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵性的過程或全過程，隨時采取操縱措施，糾正實(shí)施中產(chǎn)生的偏差，引導(dǎo)企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進(jìn)行經(jīng)營，這種操縱方式要緊是對關(guān)鍵性的戰(zhàn)略措施要進(jìn)行隨時操縱。應(yīng)當(dāng)指出，以上三種操縱方式所起的作用不同，因此在企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中它們是被隨時采納的。從操縱主體的狀態(tài)來看，戰(zhàn)略操縱能夠分為如下兩類：1，幸免型操縱。即采納適當(dāng)?shù)氖侄?，使不適當(dāng)?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機(jī)會，從而達(dá)到不需要操縱的目的。如通過自動化使工作的穩(wěn)固性得以保持，按照企業(yè)的目標(biāo)正確的工作；通過與外部組織共擔(dān)風(fēng)險減少操縱；或者轉(zhuǎn)移或舍棄某項(xiàng)活動，以此來排除有關(guān)的操縱活動。2，開關(guān)型操縱。開關(guān)型操縱又稱為事中操縱或行與不行的操縱。其原理是：在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)檢查戰(zhàn)略行動，確定行與不行，類似于開關(guān)的開與止。開關(guān)操縱方法的具體操作方式有多種：（1）直截了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。治理者對戰(zhàn)略活動進(jìn)行直截了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)和指揮，發(fā)覺差錯及時糾正，使其行為符合既定標(biāo)準(zhǔn)。（2）自我調(diào)劑。執(zhí)行者通過非正式的、平等的溝通，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)自行調(diào)劑自己的行為，以便和諧作者配合默契。（3）共同愿景。組織成員對目標(biāo)、戰(zhàn)略宗旨認(rèn)識一致，在戰(zhàn)略行動中表現(xiàn)出一定的方向性、使命感，從而達(dá)到殊途同歸、和諧一致、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。開關(guān)操縱法一樣適用于實(shí)施過程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略實(shí)施操縱，或某些過程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略項(xiàng)目的實(shí)施操縱。從操縱的切入點(diǎn)來看，企業(yè)的戰(zhàn)略操縱能夠分為如下五種：1，財務(wù)操縱。這種操縱方式覆蓋面廣，是用途極廣的專門重要的操縱方式，包括預(yù)算操縱和比率操縱。2，生產(chǎn)操縱。即對企業(yè)產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期及服務(wù)等方面的操縱，能夠分為產(chǎn)前操縱、過程操縱及產(chǎn)后操縱等。3，銷售規(guī)模操縱。銷售規(guī)模太小會阻礙經(jīng)濟(jì)效益，太大會占用較多的資金，也阻礙經(jīng)濟(jì)效益，為此要對銷售規(guī)模進(jìn)行操縱。4，質(zhì)量操縱。包括對企業(yè)工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的操縱。工作質(zhì)量不僅包括生產(chǎn)工作的質(zhì)量，好包括領(lǐng)導(dǎo)工作、設(shè)計工作、信息工作等一系列非生產(chǎn)工作的質(zhì)量，因此，質(zhì)量操縱的范疇包括生產(chǎn)過程和非生產(chǎn)過程的其他一切操縱過程，質(zhì)量操縱是動態(tài)的，著眼于事前和以后的質(zhì)量操縱，其難點(diǎn)在與全員質(zhì)量意識的形成。5，成本操縱。通過成本操縱使各項(xiàng)費(fèi)用降低到最低水平，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，成本操縱不僅包括對生產(chǎn)、銷售、設(shè)計、儲備等有形費(fèi)用的操縱，而且還包括對會議、領(lǐng)導(dǎo)、時刻等無形費(fèi)用的操縱。在成本操縱重要建立各種費(fèi)用的開支范疇、開支標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格執(zhí)行，要事先進(jìn)行成本預(yù)算等工作。成本操縱的難點(diǎn)在于企業(yè)中大多數(shù)部門和單位是非獨(dú)立核算的，因此缺乏成本意識。毛澤東戰(zhàn)略思想之企業(yè)版商業(yè)戰(zhàn)爭與軍事戰(zhàn)爭有極多相似之處，企業(yè)經(jīng)營治理者們一樣能夠從一些戰(zhàn)爭戰(zhàn)略思想中學(xué)到專門多有關(guān)成功治理、經(jīng)營企業(yè)之道。為了更好地明白得毛澤東戰(zhàn)略思想是如何具體應(yīng)用到企業(yè)治理的各個層面，各個環(huán)節(jié)，我們將眾多學(xué)者和企業(yè)家對此的明白得和應(yīng)用進(jìn)行了整理和摘編，期望能給中國企業(yè)的治理者們帶來一些啟發(fā)。企業(yè)文化、人力資源篇為人民服務(wù)對企業(yè)來說，企業(yè)治理要“以人為本”，在企業(yè)的實(shí)際工作中要做到雙中意，即第一是客戶中意，第二是讓職員中意。也確實(shí)是企業(yè)對外要以客戶為中心，讓客戶中意；對內(nèi)要為職員服務(wù)，讓職員中意。走群眾路線，從群眾中來、到群眾中去企業(yè)治理也要走群眾路線，企業(yè)的職員包括一般職員和治理者。一般職員又能夠分為一線職員、二線職員等等。治理者也能夠分為初級治理者、中級治理者、高級治理者等等。因此作為企業(yè)的治理者要與職員進(jìn)行良好的溝通，了解企業(yè)內(nèi)部職員隊伍的構(gòu)成，了解職員的心態(tài)，建立企業(yè)共同的價值觀，如此才能建立良好的企業(yè)文化；才能讓企業(yè)中寬敞職員明確企業(yè)的價值觀，明確企業(yè)進(jìn)展的方向；才能團(tuán)結(jié)企業(yè)內(nèi)部一切能夠團(tuán)結(jié)的職員，樹立企業(yè)良好的風(fēng)氣。鼓舞群眾，開發(fā)群眾的潛能企業(yè)中人力資源的極其重要。企業(yè)做好了因此有市場、戰(zhàn)略、資金、技術(shù)等等方面的問題，然而說到底最全然的、最重要的依舊職員。在企業(yè)中明白得“人定勝天”，確實(shí)是如何把職員能力開發(fā)出來，潛力開發(fā)出來，用物質(zhì)鼓舞手段的同時，更多的是通過精神鼓舞。對傳統(tǒng)企業(yè)、對知識型企業(yè)如此，對治理層、合作者、對核心職員、對一般職員等也是如此。我們作宣傳工作的同志有一個宣傳馬克思主義的任務(wù)。那個宣傳是逐步的宣傳，要宣傳得好，使人情愿同意。企業(yè)宣傳除了用馬克思主義、毛澤東思想、鄧小平理論和“三個代表”重要思想教育職工外，確實(shí)是要發(fā)動群眾，要統(tǒng)一思想、統(tǒng)一群眾。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)篇領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任歸結(jié)起來，要緊地是出主意，用干部兩件事?！俺鲋饕狻贝_實(shí)是今天所說的決策。所謂領(lǐng)導(dǎo)決策，確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者在被領(lǐng)導(dǎo)者的參與下對組織以后行動的目標(biāo)途徑所做出的選擇和決定。決策的重點(diǎn)是選擇，選擇一個目標(biāo)，一個途徑，一個策略等等。應(yīng)當(dāng)在長期的群眾斗爭實(shí)踐中，考察和識別干部，憑戰(zhàn)績用干部。擴(kuò)大民兵預(yù)備役企業(yè)運(yùn)用了毛主席的這種用人觀，突出了選擇人才的四個條件，即德、能、勤、績考核的結(jié)果，強(qiáng)調(diào)了不唯學(xué)歷看能力，不唯文憑看水平。企業(yè)采納如此的選擇標(biāo)準(zhǔn)有利于為寬敞干部職員提供平等競爭和施展才華的機(jī)會。而“擴(kuò)大民兵預(yù)備役”戰(zhàn)術(shù)，也正是這幾年專門多企業(yè)所關(guān)懷的人員使用和培養(yǎng)，以及如何實(shí)施繼任者打算。戰(zhàn)略篇集中優(yōu)勢兵力打消滅戰(zhàn)關(guān)于企業(yè)來說，資源有限，資本有限，人力資本可能不足，然而依舊要創(chuàng)業(yè)、要進(jìn)展、要參與市場競爭。這就要有所為有所不為，在有限的條件下，一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)展壯大。中國和外國企業(yè)競爭應(yīng)走這條道，包括民營企業(yè)和國有企業(yè)。誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？那個問題是革命的首要問題。毛澤東同志曾經(jīng)詳細(xì)闡述了當(dāng)時中國社會各個階級成份的構(gòu)成形狀，使寬敞革命者從紛亂復(fù)雜的社會人群構(gòu)成中，明確了誰是敵人、誰是朋友，誰是革命的擁護(hù)者、誰是革命的反對者、誰是革命的妥協(xié)者、誰是被革命對象。在企業(yè)治理中我們第一要明確的幾個問題是：我們是誰？我們能干什么？誰是我的客戶？誰是我的競爭對手？如此才能準(zhǔn)確地找到自己在經(jīng)濟(jì)價值鏈上的定位，成為經(jīng)濟(jì)價值鏈上的一個環(huán)節(jié)。團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，打敗我們共同的敵人。團(tuán)結(jié)大多數(shù)，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的人，市場競爭也是一樣的，能夠團(tuán)結(jié)所有的人去打一個，然后再去打另外一個。執(zhí)行篇沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。調(diào)查研究對企業(yè)的經(jīng)營治理是專門重要的。調(diào)查要緊有兩點(diǎn)，一個是職員內(nèi)部的調(diào)查，一個是外部的調(diào)查，兩個調(diào)查和兩個中意(即客戶中意和職員中意)是對應(yīng)的。通過調(diào)查得到了數(shù)據(jù)、建立了模型、制定了策略，提高了企業(yè)治理的水平。什么叫工作，工作確實(shí)是斗爭。那些地點(diǎn)有困難、有問題、需要我們?nèi)ソ鉀Q。我們是為著解決困難去工作，去斗爭的。越是困難的地點(diǎn)越是要去，這才是好同志。企業(yè)治理的實(shí)質(zhì)確實(shí)是要解決問題。理論是說明問題，治理是解決問題，解決問題確實(shí)是碰到一個問題要查找好的方法解決，革命也是問題，做生意也是問題。企業(yè)追求是做生意，賺錢，把質(zhì)量提高，打敗競爭對手，滿足顧客的要求和需要。因此要找一些好的方法把情況做好。人的正確思想是從哪來的？是從天上掉下來的嗎？不是。是自己頭腦里固有的嗎？不是。人的正確思想，只能從社會實(shí)踐中來……現(xiàn)代治理也是如此。制定政策能夠在短時刻內(nèi)完成，接著確實(shí)是執(zhí)行，執(zhí)行過程中，治理者需要走到一線中，到職員中去，而不僅僅是給一個框架能夠收集一些信息。有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立、優(yōu)勢及問題什么是有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟，我國企業(yè)又該如何實(shí)施，本文進(jìn)行了透徹的分析。有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立美國學(xué)者戴維?雷（ＤａｖｉｄＬｅｉ）等人考察了一些企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)果發(fā)覺有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟在建立過程中專門注意以下三個時期的實(shí)施步驟。(一)選擇合適的聯(lián)盟伙伴時期企業(yè)在聯(lián)合與合作之前，第一要樹立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此來查找或同意能關(guān)心實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖、補(bǔ)償戰(zhàn)略缺口的合作伙伴。這是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，它需要高級治理層了解雙方在一定時刻里的目的和戰(zhàn)略。一個合適的聯(lián)盟伙伴的差不多條件是：能夠帶來本企業(yè)所期望的技術(shù)、技能、知識風(fēng)險分擔(dān)和進(jìn)入新市場的機(jī)會等優(yōu)勢。還要注意，文化上相容、相似的企業(yè)比有較大文化差異的企業(yè)更適合成為本企業(yè)的合作伙伴。(二)聯(lián)盟的設(shè)計和談判時期成功的聯(lián)盟不僅是以交*許可安排、聯(lián)合開發(fā)、合資經(jīng)營、股權(quán)共享等聯(lián)盟方式為基礎(chǔ)的初始合作協(xié)議，還包括廠址選擇、成本分?jǐn)?、市場份額獲得等通常的細(xì)節(jié)以及對知識創(chuàng)新、技術(shù)協(xié)同等方法進(jìn)行設(shè)計。企業(yè)的高級治理層還應(yīng)就聯(lián)盟的共同目標(biāo)與要緊的中層經(jīng)理和技術(shù)專家進(jìn)行溝通。另外，由于聯(lián)盟伙伴之間往往存在著既合作又競爭的雙重關(guān)系，雙方應(yīng)對聯(lián)合與合作的具體過程和結(jié)果進(jìn)行慎重細(xì)心的談判，摒棄偏見，求大同，存小異，增強(qiáng)信任。(三)聯(lián)盟的實(shí)施和操縱時期戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終目的是通過聯(lián)盟提高企業(yè)自身的競爭能力。聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)應(yīng)該把通過聯(lián)盟向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，最大限度地盡快將聯(lián)盟的成果轉(zhuǎn)化為我方的競爭優(yōu)勢。聯(lián)盟往往需要雙方進(jìn)行雙向信息流淌，每個參加聯(lián)盟的企業(yè)都應(yīng)該奉獻(xiàn)出必要的信息供對方分享，從而提高聯(lián)盟的成功率。同時企業(yè)要合理操縱信息流淌，愛護(hù)自身的競爭優(yōu)勢，防止對方得到我方應(yīng)予以愛護(hù)的關(guān)鍵信息，作出有損我方的行為，因?yàn)槁?lián)盟伙伴極有可能成為今后的要緊競爭對手。戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢和存在的問題(一)構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢企業(yè)什么緣故要構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟？戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢是什么？企業(yè)在與其他企業(yè)組成“團(tuán)隊”時需注意哪些因素？治理大師彼得?德魯克（Ｐ．Ｄｒｕｃｋｅｒ）把聯(lián)盟看作“從不和諧中制造和諧”的最靈活的手段，泰吉等人把戰(zhàn)略聯(lián)盟看作補(bǔ)償戰(zhàn)略缺口的手段，然而他們的觀點(diǎn)過于籠統(tǒng)，而林奇則著書對此進(jìn)行了詳細(xì)闡述，并指出戰(zhàn)略聯(lián)盟存在一些需要予以重視的問題。依照林奇的研究，公司進(jìn)入聯(lián)盟往往意在以下三個原則：達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)；在增加收益的同時減少風(fēng)險；充分利用寶貴資源。假如一個聯(lián)盟達(dá)不到這三項(xiàng)原則，那么它確實(shí)是非戰(zhàn)略性的、不成功的、無效率的。以查找便利、提高經(jīng)營效率或挽救財務(wù)危機(jī)為目的而組建的戰(zhàn)略聯(lián)盟可能會給你一個令人敗興的結(jié)果，因?yàn)檫@種目的可能沒有貫徹這三項(xiàng)原則。戰(zhàn)略聯(lián)盟與兼并收購相比，因滿足了這三項(xiàng)原則故具有許多優(yōu)勢。實(shí)際上，在企業(yè)達(dá)成一項(xiàng)并購所花費(fèi)的時刻內(nèi)，它能夠構(gòu)建出數(shù)個聯(lián)盟，而且不必承擔(dān)招致額外債務(wù)負(fù)擔(dān)的風(fēng)險，也可幸免并購中最常見的弊?。汗疚幕椭卫盹L(fēng)格不相容使并購整合失敗。戰(zhàn)略聯(lián)盟還可為合作雙方提供下列其他機(jī)制中所不具有的顯著優(yōu)勢：（１）協(xié)同性，整合聯(lián)盟中分散的公司資源凝聚成一股力量；（２）提高運(yùn)作速度，專門是當(dāng)大公司與小公司聯(lián)合時更是如此；（３）分擔(dān)風(fēng)險，使公司能夠把握伴有較大風(fēng)險的機(jī)遇；（４）加強(qiáng)合作者之間的技術(shù)交流，使他們在各自獨(dú)立的市場上保持競爭優(yōu)勢；（５）與競爭對手結(jié)成聯(lián)盟，能夠把競爭對手限定到它的地盤上，幸免雙方投入大量資金展開兩敗俱傷的競爭；（６）通過聯(lián)盟可獲得重要的市場情報，順利地進(jìn)入新市場，與新客戶搞好關(guān)系，這些都有助于銷售的增長；（７）大公司以股票或Ｒ＆Ｄ合約方式的投資將會給小公司注入一筆資本；（８）由于許多聯(lián)盟形式不含有稀釋股權(quán)的投資，因而有助于愛護(hù)股東在各公司的股東權(quán)益；（９）組成聯(lián)盟可給雙方帶來工程技術(shù)信息和市場營銷信息，使他們關(guān)于新技術(shù)變革能夠作出更快速地調(diào)整和適應(yīng)；（１０）營銷領(lǐng)域向縱向或橫向擴(kuò)大，使合作者能夠進(jìn)入新的市場，進(jìn)入單方難以滲透的市場。一旦戰(zhàn)略聯(lián)盟治理有方，合作雙方將比單方自行進(jìn)展具有更寬敞的戰(zhàn)略靈活性，最終能夠達(dá)到雙贏（Ｗｉｎ－Ｗｉｎ）。(二)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的問題戰(zhàn)略聯(lián)盟與任何的企業(yè)戰(zhàn)略一樣，也有其不可幸免的局限性。大多數(shù)公司經(jīng)理認(rèn)為面臨的最大問題是聯(lián)盟的操縱權(quán)問題。據(jù)調(diào)查，美國經(jīng)理比歐洲和亞洲的同行更擔(dān)憂失去對聯(lián)盟的操縱權(quán)。他們更傾向于幸免達(dá)成雙方各占５０％的合資企業(yè)項(xiàng)目，因?yàn)樗麄儞?dān)憂不能保持住操縱權(quán)。然而，林奇的觀點(diǎn)則是，只要治理機(jī)制設(shè)計得當(dāng)，操縱權(quán)問題能夠得到合明白得決。通用汽車公司和上汽集團(tuán)各投資５０％的上海通用公司必將會遇到此類操縱權(quán)問題，這將有待于中美雙方加強(qiáng)信任，設(shè)計良好的治理機(jī)制共同運(yùn)作這筆總投資額達(dá)１５億美元的大項(xiàng)目。戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購一樣，查找合適的伙伴是聯(lián)盟構(gòu)建過程中所遇到的最大難題。假如雙方不匹配乃至不相容，容易產(chǎn)生消極的后果。若這一步走得比較順利，查找到了合適的伙伴，隨著聯(lián)盟進(jìn)程的進(jìn)展，雙方的配合將越來越有成效，還可進(jìn)一步進(jìn)展為兼并收購。除了操縱權(quán)問題和選擇合適的聯(lián)盟伙伴外，以下幾個方面也是構(gòu)建聯(lián)盟時需要全面考慮的。１.競爭。大多數(shù)的聯(lián)盟協(xié)議規(guī)定，參與聯(lián)盟的企業(yè)不得與聯(lián)盟涉及的領(lǐng)域發(fā)生直截了當(dāng)?shù)母偁?，然而在簽署那個協(xié)議時務(wù)必慎重從事，因?yàn)殡p方企業(yè)的戰(zhàn)略地位在今后可能會發(fā)生龐大變化，與聯(lián)盟發(fā)生沖突是雙方所不愿看見的。聯(lián)盟雙方所擁有的技術(shù)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行適當(dāng)愛護(hù)，否則，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用來與要緊競爭對手成立另一個聯(lián)盟。即使擁有先進(jìn)的技術(shù)，有些企業(yè)也不情愿趕忙把它應(yīng)用到關(guān)系不牢固的聯(lián)盟中，因此必須在雙方建立起高度信任關(guān)系后再投入新技術(shù)，如此做可幸免對方的侵害。２.無法克服的風(fēng)險。組建聯(lián)盟能夠分擔(dān)風(fēng)險但不可逾越風(fēng)險。不管協(xié)議制訂的過程是多么小心慎重，技術(shù)上的失敗仍是技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟失敗的要緊緣故之一。美國麥肯錫咨詢公司發(fā)覺合作技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟的失敗率是５０％，緣故就在于技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險專門高。在許多技術(shù)聯(lián)盟中聯(lián)盟本身并沒有失敗，而是技術(shù)開發(fā)遇到了突破上的困難，因而聯(lián)盟沒能達(dá)到最終目的。３.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。有的聯(lián)盟是為了克服雙方固有的弱點(diǎn)、取長補(bǔ)短而建立的。然而隨著時刻的推移和戰(zhàn)略環(huán)境的變換，當(dāng)其中一家企業(yè)的弱點(diǎn)不再存在時，它的戰(zhàn)略也應(yīng)該隨之發(fā)生轉(zhuǎn)換，如此聯(lián)盟存在的基礎(chǔ)就發(fā)生了變化，另一家企業(yè)將不得不改變它的合作戰(zhàn)略。４.經(jīng)營運(yùn)作的有效性。聯(lián)盟和其他企業(yè)的一個共同特點(diǎn)是，一旦總體戰(zhàn)略制定正確，是否成功將有賴于經(jīng)理們的經(jīng)營運(yùn)作，選擇了不善經(jīng)營的經(jīng)理專門可能導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。另外，在聯(lián)盟中，一合作方若過于相信對方處理問題的能力，專門是當(dāng)這些問題被認(rèn)為是在對方熟練操作的領(lǐng)域內(nèi)，其結(jié)果常常是遭遇失敗的。正因?yàn)橛械慕?jīng)理忽視了聯(lián)盟與單一企業(yè)在治理上的共性和個性，沒有對聯(lián)盟給予足夠的重視和支持，聯(lián)盟往往因缺乏有力的支持而機(jī)能失調(diào)。我國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（一）我國企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略聯(lián)盟的必要性和緊迫性１.隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，跨國公司對當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)展起著越來越大的推動作用。目前，全世界共有跨國公司４萬多家，其子公司和分支機(jī)構(gòu)約有２５萬家，遍布全球。從總體經(jīng)濟(jì)實(shí)力上看，跨國公司的生產(chǎn)總值已占資本主義世界總產(chǎn)值的４０％以上，跨國公司操縱著８０％的工藝研制、７５％的國際技術(shù)轉(zhuǎn)讓。目前國外跨國公司通過戰(zhàn)略聯(lián)盟方式拉大了我國企業(yè)在規(guī)模、技術(shù)、產(chǎn)品等各方面的差距，增加了我國產(chǎn)品輸出的難度。因此，我國企業(yè)為了在國際市場分工和競爭中占有一席之地，實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)成為當(dāng)前以及今后一段時期的緊迫任務(wù)。２.中國市場的龐大潛力吸引著世界上許多國家的企業(yè)，在新世紀(jì)來臨之際它們打算從中國市場上占取市場份額并取得豐厚的回報，這將對我國的企業(yè)帶來沖擊。而且，一旦我國加入世界貿(mào)易組織并承諾進(jìn)一步開放市場，那么外國的公司將對我國幼小企業(yè)造成龐大的競爭壓力。我國企業(yè)今后面臨的將是嚴(yán)肅的競爭考查，它們將不能或?qū)ｉT少得到政府的關(guān)稅或非關(guān)稅壁壘的愛護(hù)，唯有依*自己的實(shí)力才能生存下去。因此，我國企業(yè)應(yīng)著眼于今后的艱巨形勢，采取兼并、收購專門是戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式壯大自身實(shí)力，才能堅持生存并得到成長。３.經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜多變增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。目前，企業(yè)需要承擔(dān)的經(jīng)營風(fēng)險來自于政治、金融、技術(shù)等多個方面。就技術(shù)風(fēng)險來說，企業(yè)的研究與開發(fā)需要巨額的投資，盡管研制成功會帶來豐厚的收益，但一旦失敗，也會導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。我國現(xiàn)有國有企業(yè)的資金要緊來自于國家的投資，承擔(dān)著國有資產(chǎn)的降低風(fēng)險和保值增值責(zé)任。我國大多數(shù)的集體、民營和私營企業(yè)的資本不夠雄厚，難以承擔(dān)住龐大的技術(shù)風(fēng)險，因而投資于技術(shù)開發(fā)的資金專門有限。因此，不管是我國的國有企業(yè)依舊集體、民營、私營企業(yè)都能夠通過與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟來降低技術(shù)投資風(fēng)險，同時有助于減少不必要的重復(fù)性投資，而且還能夠相互交流信息、傳遞技術(shù)，加速研究與開發(fā)的進(jìn)展，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。（二）我國企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略聯(lián)盟的現(xiàn)狀分析及建議我國企業(yè)的成長戰(zhàn)略方式目前還要緊是以內(nèi)部擴(kuò)張為主。這種方式能為企業(yè)奠定良好的基礎(chǔ)和實(shí)力，有其優(yōu)點(diǎn)，也有速度太慢、綜合實(shí)力要求高等局限性。兼并收購是歐、美企業(yè)盛行的擴(kuò)張方式，當(dāng)今世界的大跨國公司幾乎無一不是通過兼并收購方式進(jìn)展成長起來的，然而兼并收購風(fēng)險大、失敗率高。有人認(rèn)為，美國有大約８０％的并購交易是不應(yīng)發(fā)生的。通用電氣公司的研究結(jié)果也說明有９５％的兼并收購結(jié)果令人敗興。因而，國外許多公司差不多或正在把戰(zhàn)略聯(lián)盟作為最佳選擇。彼得?德魯克曾經(jīng)說過“９０年代是戰(zhàn)略聯(lián)盟的時代”，此話盡管言過事實(shí)上，但也是無可否認(rèn)。事實(shí)說明，由聞名公司組成的許多戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)舞臺上的明星，最有名的莫過于微軟公司和英特爾公司合作形成的Ｗｉｎｔｅｌ聯(lián)盟，占據(jù)了世界電腦業(yè)的大半江山，每當(dāng)微軟推出功能更強(qiáng)的軟件后，英特爾集成芯片的需求量就上升，同樣，當(dāng)英特爾生產(chǎn)出速度更快的集成芯片后，微軟的軟件因有了更好的載體而顯得更有價值。經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時期的我國企業(yè)，不僅應(yīng)建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代企業(yè)制度參與國際經(jīng)濟(jì)競爭，而且應(yīng)從戰(zhàn)略治理的角度與國際接軌搞好企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營。目前在許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，我國企業(yè)正處于成長時期，實(shí)力不夠雄厚。例如在信息產(chǎn)業(yè)，我國不管是以硬件生產(chǎn)為主的企業(yè)，依舊以軟件設(shè)計為主的企業(yè)，其產(chǎn)品的營銷、開發(fā)、生產(chǎn)能力與英特爾、ＩＢＭ、微軟相比，明顯競爭力還專門不強(qiáng)。因此，提高產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的競爭力、促進(jìn)企業(yè)快速的成長成為這些產(chǎn)業(yè)和企業(yè)目前的要緊戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。令人快樂的是，我國已有一些企業(yè)把目光投向了戰(zhàn)略聯(lián)盟，運(yùn)用聯(lián)盟戰(zhàn)略來增強(qiáng)抵御風(fēng)險的能力，加強(qiáng)技術(shù)的研究開發(fā)能力，提高生產(chǎn)、營銷能力。例如，北大方正集團(tuán)和ＩＢＭ的“聯(lián)姻”引人注目。１９９７年６月，ＩＢＭ看好方正集團(tuán)的實(shí)力和以后，與方正簽定了軟件開發(fā)與全球合作協(xié)議。除雙方共同合作開發(fā)外，ＩＢＭ還利用其在全球市場的分銷網(wǎng)絡(luò)，銷售方正的飛騰軟件和最新ＲＩＰ。最近見諸報端進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)的還有：海信集團(tuán)與聯(lián)想集團(tuán)共同承擔(dān)運(yùn)算機(jī)國家攻關(guān)項(xiàng)目；海爾與上海廣電局達(dá)成研究開發(fā)協(xié)議等。目前我國的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，除了在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上建立一些合資企業(yè)以外，還要緊是建立共同的技術(shù)研究開發(fā)協(xié)議，且多在運(yùn)算機(jī)、通訊技術(shù)等信息產(chǎn)業(yè)，這反映了在信息經(jīng)濟(jì)時代到來之際我國企業(yè)關(guān)于要緊來自國外嚴(yán)肅挑戰(zhàn)的反擊。然而，我們還應(yīng)看到，歐、美、日等發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)企業(yè)對我國民族工業(yè)的挑戰(zhàn)不僅僅在信息產(chǎn)業(yè)，而且在日化行業(yè)、飲料業(yè)、快餐業(yè)、零售業(yè)等諸多行業(yè)，我國企業(yè)也已受到了前所未有的沖擊。對處于這些行業(yè)的我國企業(yè)來講，除了內(nèi)部自我擴(kuò)張和兼未收購?fù)?，企業(yè)之間構(gòu)筑戰(zhàn)略聯(lián)盟也不失為明智之舉。例如，上海華聯(lián)超市實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略，先后在較短時刻內(nèi)進(jìn)展了１５０家加盟店，與滬上多家外資超市展開競爭，成效顯著。因而，作者認(rèn)為，我國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式不應(yīng)僅限于研究與開發(fā)聯(lián)盟，還能夠形成生產(chǎn)聯(lián)盟、營銷聯(lián)盟、原材料供應(yīng)聯(lián)盟等多種形式；能夠是國內(nèi)企業(yè)間的聯(lián)盟，還可在中外企業(yè)間搭建“鵲橋”。我國大企業(yè)構(gòu)筑戰(zhàn)略聯(lián)盟有專門重要的意義和作用，他們不僅應(yīng)當(dāng)抓住聯(lián)盟的優(yōu)勢加以利用，提高自己的競爭能力，而且要正確處理好聯(lián)盟中存在的問題。依照國外體會，戰(zhàn)略聯(lián)盟不只是大企業(yè)才有資格構(gòu)筑，中小企業(yè)之間或小企業(yè)與大企業(yè)之間也可運(yùn)用聯(lián)盟戰(zhàn)略。我國企業(yè)今后面對的將是競爭更加猛烈的國際國內(nèi)買方市場，為更好地“在競爭中合作，在合作中競爭”，以取得競爭優(yōu)勢，促使企業(yè)不斷成長，作者建議我國的治理學(xué)界和企業(yè)界結(jié)合起來，共同研究企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在我國的進(jìn)一步應(yīng)用。這是以后市場競爭優(yōu)勢的需要，也是我國企業(yè)自身進(jìn)展壯大的需要。我看中小企業(yè)的治理中國，差不多成一個世界經(jīng)濟(jì)注目的焦點(diǎn)市場，然而還有許多中小企業(yè)的進(jìn)展未得到優(yōu)秀的經(jīng)營理念和治理制度、模式的指導(dǎo)，其還在處在探究、學(xué)習(xí)的初期時期。中小企業(yè)如何樣才能迅速成長，以便適應(yīng)日益進(jìn)展的國際潮流，成了包括中國在內(nèi)的許多企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)者、專家及各國政府機(jī)關(guān)等部門、機(jī)構(gòu)共同關(guān)懷的話題。而作為一個獨(dú)立的主權(quán)國家，如何樣發(fā)揮大國的作用，樹立大國的經(jīng)濟(jì)風(fēng)范。筆者認(rèn)為，我們應(yīng)該在大型國有企業(yè)改制的同時，從我國的中小企業(yè)改制和指導(dǎo)做起，并以此為基礎(chǔ)鞏固終端市場，并借著入世的契機(jī)帶動大中型企業(yè)走向國際，參與國際化的競爭，拓展海外的市場。因此，這是我國經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域當(dāng)前的進(jìn)展趨勢和大體思想。“蜀中無大將,廖化作先鋒”，一句膾炙人口的俗語道盡了人們對蜀國失敗的嘆息和前期國家治理、人才培養(yǎng)方面因此留下來的遺憾。而現(xiàn)在，在我國順利入世后世界經(jīng)濟(jì)的帶動和我國相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策的開放和倡導(dǎo)下，我國的中小企業(yè)如雨后春筍般迅速崛起，祖國九州大地，幾乎遍地差不多上企業(yè)和商機(jī)，但由此而引起的猛烈競爭和世界經(jīng)濟(jì)的接軌、企業(yè)內(nèi)部職員的培養(yǎng)和各種制度的建立健全、企業(yè)的迅速進(jìn)展和成長，則都成了每個成長中的企業(yè)負(fù)責(zé)人必須首要考慮的問題。我國的中小企業(yè)該如何治理、它的出路在那兒、它進(jìn)展的制約因素及瓶徑在那兒……這一系列問題，國際國內(nèi)好多專家、學(xué)者都提出了許多不同的觀點(diǎn)和解決途徑，但筆者通過長期的市場觀看和研究后發(fā)覺：歸根結(jié)底一個問題，確實(shí)是我國中小企業(yè)在內(nèi)部制度的建設(shè)和企業(yè)人才的培養(yǎng)、企業(yè)文化的傳播、品牌意識和概念的塑造等方面做的比較薄弱，也能夠說是其的軟肋（瓶徑）所在。完善企業(yè)內(nèi)部制度的建設(shè)、治理搏動企業(yè)的心臟我相信每個有志氣創(chuàng)大業(yè)、立足國際市場的企業(yè)家都能深刻的了解內(nèi)部治理制度的重要性，也有想改變這種現(xiàn)狀但什么緣故自己會有力不從心的感受，什么緣故企業(yè)家都不能夠?qū)ｉT好的在企業(yè)內(nèi)部推行，也確實(shí)是不能專門好的貫徹和執(zhí)行各種制度、措施呢？筆者認(rèn)為，這依舊和我國幾千年的儒家文化思想和傳統(tǒng)道德教育有專門緊密的、根深蒂固的聯(lián)系。我們在專門小的時候，接觸的差不多上父母的關(guān)系教育，專門少有獨(dú)立的空間和摸索問題的角度，這在我們的思維方式中差不多成為一種理性模式。因此，我們在做企業(yè)的時候，這種思想依舊會潛移默化的帶到我們的企業(yè)治理中，這幾乎是我們每個中小企業(yè)、甚至是大企業(yè)都存在的通病，也是制約我們企業(yè)進(jìn)展、迅速成長的制約性障礙。復(fù)雜的關(guān)系鏈條和網(wǎng)絡(luò)，嚴(yán)峻制約了企業(yè)的各種制度的實(shí)施和進(jìn)展。因此，我們只有實(shí)行制度統(tǒng)一，嚴(yán)格執(zhí)行各種企業(yè)制度，從全然上遏止惡性的關(guān)系紐帶、連帶寄生的反常現(xiàn)象，才能使我們企業(yè)的內(nèi)部制度成為我們企業(yè)迅速進(jìn)展、拓展市場的基礎(chǔ)和保證。再者，筆者認(rèn)為，在企業(yè)制度建設(shè)中，我們還應(yīng)該豐富其內(nèi)涵，在各種制度建立初期，就應(yīng)該把企業(yè)的各種文化、思想、理念、近/遠(yuǎn)期目標(biāo)、國際定位等內(nèi)容充實(shí)其中，并努力的通過各種途徑去增強(qiáng)他們的自信心，讓他們感受到自己在為一個朝陽的企業(yè)、充滿寬敞進(jìn)展前景和空間的事業(yè)而奮斗。那樣，即使我們的目標(biāo)不是我們設(shè)想的那樣完美，但通過我們的高標(biāo)準(zhǔn)定位要求，全方位、低端化的市場策劃實(shí)施，“以質(zhì)量和檔次求生存”。如此，不論從企業(yè)利潤依舊企業(yè)形象、品牌建設(shè)、市場份額等方面，都將會比我們僅僅沿用專門低端的制度，沿著短期市場路線走路的（推車走路）目標(biāo)市場的經(jīng)營成效要強(qiáng)的多。市場的后期人才貯備和培養(yǎng)企業(yè)在市場中的籌碼打過牌的人都明白，在賭場上你的籌碼是你的資本和勇氣、判定力還有運(yùn)氣，但在商場上，你若要在世界貿(mào)易領(lǐng)域打一局漂亮的牌局，你必須要有充足的后期人才資源，那個過程能夠說是一個長期的，艱巨的過程，也能夠說是國際上那些聞名的企業(yè)之因此成功的籌碼和基礎(chǔ)。像國際上聞名的可口可樂、百事可樂、IMB、微軟等跨國型集團(tuán)企業(yè)，他們每年都會斥資數(shù)千萬元，甚至超過數(shù)億元，為他們認(rèn)為有潛力、值得企業(yè)去培養(yǎng)的職員進(jìn)行全方位的全球性培訓(xùn)，以此來提高他們的業(yè)務(wù)水品和整體素養(yǎng)，使其成為企業(yè)后期市場拓展中的棋子。確實(shí)是最一般，最基層的職員，甚至都能夠得到他們每年1—3次的培訓(xùn)機(jī)會。通過這種投資方式，我們在核算成本的同時，不妨也算算通過系統(tǒng)培訓(xùn)后，他們熟練的業(yè)務(wù)水平給我們的經(jīng)濟(jì)帶來得增長幅度，那個數(shù)字是相當(dāng)可觀的，也是我們每個企業(yè)家一直醉心、追求的利潤，更況且還有他們的長期加盟給企業(yè)帶來的無形資本的積存。同時，在我們制造的競爭、學(xué)習(xí)環(huán)境里，讓他們感受到了自己對企業(yè)的重要性和地位，從而也降低了企業(yè)人才的流淌率。也許有的企業(yè)家會想到職員一旦有上述感受時就會要求加薪、甚至跳槽等問題顯現(xiàn)。關(guān)于那個問題，筆者認(rèn)為我們完全能夠不必?fù)?dān)憂，職員在要求加薪的時候，說明他給企業(yè)所制造的價值又有了新的突破和增加，這不正是我們每個企業(yè)家一直醉心追求的目標(biāo)嗎？再者，不論每個企業(yè)，它的人才差不多上會有流淌性的，也只有如此才能夠保證企業(yè)對外界市場的充分把握和蓬勃朝氣，即使是企業(yè)平常沒有人員流淌，我們也必須適當(dāng)?shù)囊M(jìn)一部分新人，促使職員的良性競爭，使企業(yè)人才保持在一個合理的流淌范疇。加強(qiáng)企業(yè)文化的傳播、品牌概念的塑造、建設(shè)積蓄力量厚積而勃發(fā)也許有許多企業(yè)家認(rèn)為，我們中小企業(yè)沒有必要把精力投放到企業(yè)文化的傳播、品牌概念的塑造、建設(shè)當(dāng)中，這對自己來說過于遙遠(yuǎn)。但筆者認(rèn)為，這種觀點(diǎn)是嚴(yán)峻錯誤的，也能夠說是制約我們中小企業(yè)進(jìn)展的瓶徑問題，在當(dāng)今社會快速進(jìn)展的今天，信息化的傳播理念和經(jīng)營模式，已越來越強(qiáng)調(diào)企業(yè)品牌和感念的簡易、通俗性，這也是許多國際性企業(yè)一直再追求的企業(yè)文化建設(shè)。而且，在我國市場與國際接軌的環(huán)境下，適應(yīng)市場潮流，緊隨國境環(huán)境差不多成了我國目前中小企業(yè)走出去，適應(yīng)競爭，在國際市場環(huán)境中成長、取勝的必修課程。一個企業(yè)的文化傳播和品牌感念的塑造、建設(shè)，還能夠?qū)ｉT好的傳播和灌輸企業(yè)的經(jīng)營理念、思想，給職員提供一種思維方式，能專門快到溶入到企業(yè)氛圍當(dāng)中，制造更高的經(jīng)濟(jì)效益。同時，它還能夠擴(kuò)大企業(yè)知名度，使企業(yè)消費(fèi)者、受眾能專門好的認(rèn)知其產(chǎn)品、服務(wù)等，有效抓只市場群體，為后期的市場國際化拓展打下堅實(shí)的基礎(chǔ)和積存體會，保留和培養(yǎng)一批堅決、有潛力的職員。因此，加強(qiáng)企業(yè)文化的傳播、品牌概念的塑造和建設(shè)，是帶動企業(yè)的迅速成長和擴(kuò)大市場，走向國際的利劍。總之，在我國經(jīng)濟(jì)迅速進(jìn)展的今天，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。緊緊抓住市場契機(jī)，以一種專門的眼光和摸索問題的角度去開發(fā)、拓展市場，讓我國的中小企業(yè)能迅速走向國際，成長壯大，已成了我國、國際經(jīng)濟(jì)學(xué)者及專家共同關(guān)注的話題?！竞笥洝课乙恢痹诓檎抑袊行∑髽I(yè)和國際接軌的角度和方法，也一直立志于改變目前我國的一種經(jīng)營模式，給鄉(xiāng)村經(jīng)濟(jì)、民營企業(yè)的進(jìn)展提供一個模版或者說是一個范本，減少許多彎路和誤區(qū)，切合實(shí)際的帶動其進(jìn)展和壯大。我明白自己目前的各種觀點(diǎn)和時機(jī)還不夠成熟，但我期望通過我的努力，能帶動和阻礙到一部分有志氣的民族企業(yè)家，能積極的探究、研究這疑問題，早日將我們的中小企業(yè)帶向國際市場。寫完這篇文章的時候，突然內(nèi)心充滿了惶恐和不安，深怕其會得到企業(yè)家唾棄和怒罵，只是還有一絲僥幸的心理，在期待著其能給我國的中小企業(yè)家能有一點(diǎn)點(diǎn)小小的借鑒和警示作用。也期望各個同行不惜賜教，批判我的不敬與無理。營銷寶