中小企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營手冊

第一篇戰(zhàn)略產(chǎn)生于乘法，而非加法

一言以概之，擁有戰(zhàn)略的公司在快樂的賺錢，這種賺錢的方式不

會(huì)半途而廢，在勝方與負(fù)方的兩極分化中，它會(huì)取得壓倒性的利

益。成為對(duì)顧客有吸引力的公司后，即使不那么賣力地推銷，顧客

也會(huì)排著隊(duì)來買；生意會(huì)自動(dòng)地找上門來，因此不用擔(dān)心每月的

資金周轉(zhuǎn)；員工很少加班，月薪卻會(huì)很高

第1節(jié)無戰(zhàn)略公司的真實(shí)狀況

在我作為企業(yè)顧問獨(dú)立創(chuàng)'加之初，委托方的社長曾約我

商談。

”公司已經(jīng)有了戰(zhàn)略，可是不知道具體該做些什么？”

”這樣的話，只要清楚該用何種開拓市場的武器（戰(zhàn)術(shù)）

就行了?！?/p>

”對(duì)呀，只要有了有效的武器，后面就萬事無憂了?！?/p>

我非常相信她所說的，就寫了一份直投廣告的策劃書。結(jié)

果獲得了成功！投遞直投廣告后，去年一年才能開拓出來的諸多

銷售點(diǎn)，而今三個(gè)月就完成了。銷售額的增加也易如反掌。我這個(gè)

新入行的咨詢顧問不禁陶醉于喜悅中。

可是，過了一年，這個(gè)公司打來了電話，是壞消息、。

說是剛開始一切都很好，可很快銷售額就急劇下滑。于是

我重新訪問委托方，不間斷地和推銷員會(huì)面；檢查直投廣告的反

饋率以及提案資料和推銷術(shù)?？蛇€是沒有找到銷售額急速下滑的明

確原因。

接下來我就去檢查商品。

這下我的臉不由得變青了，我終于發(fā)現(xiàn)了銷售額下滑的

原因！我計(jì)算了商品的生命周期，發(fā)現(xiàn)迄今為止，支撐銷售額的

主打商品已經(jīng)非常過時(shí)了，而且根據(jù)預(yù)測，這種商品在兩個(gè)月前

就已沖上了最高點(diǎn)。即便它再頑強(qiáng)，也只有半年的壽命了。

當(dāng)然，我無法當(dāng)著推銷員的面說”你的商品氣數(shù)已盡

了”。

我強(qiáng)顏歡笑說道：”哈哈哈，還能冉暢銷好兒個(gè)月呢。在

此期間，就請社長開發(fā)出新商品吧?！?/p>

這是我惟一力所能及的事情了。

我曾經(jīng)很愚蠢。我一直有一種錯(cuò)覺，認(rèn)為經(jīng)營者擁有事業(yè)

戰(zhàn)略是理所當(dāng)然的事?？涩F(xiàn)實(shí)恰恰是大多數(shù)的社長沒有戰(zhàn)略。當(dāng)然,

即使是沒有戰(zhàn)略的公司，也能憑借有效的武器（戰(zhàn)術(shù)）而提升業(yè)

績?？墒?，這必定只會(huì)是曇花一現(xiàn)。

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當(dāng)然，我也不能嗤笑別人。雖然是取得了MBA（工商管理

碩士）學(xué)位，可是我自己也曾經(jīng)不懂得生存的戰(zhàn)略。

記得還是在我為別人打工的時(shí)候，我曾經(jīng)在一家外資家

電工廠當(dāng)日本分社的社長。分社長說起來挺神氣的，可這只是個(gè)頭

銜，實(shí)際上就是個(gè)土里士氣的推銷員罷了。

我的任務(wù)就是在號(hào)稱“家電王國”的日本，把美國造的

冰箱、洗衣機(jī)、餐具洗滌烘干機(jī)賣出去。我想，所謂的”把冰賣

給愛斯基摩人”也莫過與此了。不但困難如此，而且業(yè)績一旦下滑,

二話不說就得走人，這就是外企。我一邊對(duì)供職于金光閃閃的銀行

或證券公司的MBA同學(xué)們側(cè)目以視，一邊拼命提高銷售量，”上下

求索”存活的道路。沒想還真讓我給殺出了一塊夾縫中的市場，在

被媒體報(bào)道了一番后，馬馬虎虎也算是個(gè)成功人士了吧。

當(dāng)時(shí)的主打商品是巨大無比的冰箱。產(chǎn)品質(zhì)量是沒得說，

可就是賣不出去。為了賣出這價(jià)值24萬日元的冰箱，我竭盡了全

力。有時(shí)候總算賣出去了，可是又因太大而進(jìn)不了顧客的家門被退

掉；如果顧客稍有不滿我們也會(huì)慘遭退貨。如果產(chǎn)品出了毛病，

除夕夜也會(huì)打電話來°有時(shí)聯(lián)系不到維修人員，我這個(gè)MBA就要上

門去維修。連派來的女員工也是要七點(diǎn)上班，一直工作到夜里一兩

點(diǎn)。只要一出現(xiàn)問題，電話就響個(gè)不停。

盡管如此，我卻很快樂。我切實(shí)感受到每天都學(xué)到了新東

Ho

”我在明智地經(jīng)營著，因此才會(huì)這么繁忙。"我自我陶醉

了。

可是有一天，事務(wù)所里闖進(jìn)了一名推銷員，她說能夠免

費(fèi)贈(zèng)送手機(jī)。我看不是什么壞事，因此當(dāng)場就簽了合同。我一邊在

合同上蓋章，一邊問推銷員有多少錢的提成。沒想到推銷員說出的

數(shù)字讓我愕然：把小小的掌上之物免費(fèi)送出去，就能賺數(shù)萬日元，

而揮汗如雨地賣著冰箱這樣的龐然大物也只能賺到這么多呀！

在那一瞬間，我明白了事'也的戰(zhàn)略為何物。

如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤，就會(huì)成為忙碌卻不盈利的公司。工資會(huì)很

低，職員過不上幸福的生活，當(dāng)然職員們的家人也不會(huì)有幸?？?/p>

言。工作可能很有趣，可是一旦工作中毒，就會(huì)視工作為生命，失

去屬于自己的人生。這就是沒有戰(zhàn)略的公司的真實(shí)狀態(tài)。

第2節(jié)擁有戰(zhàn)略的公司的真實(shí)狀況

一言以概之，擁有戰(zhàn)略的公司在快樂的賺錢，這種賺錢

的方式不會(huì)半途而廢，在勝方與負(fù)方的兩極分化中，它會(huì)取得壓

倒性的利益。成為對(duì)顧客有吸引力的公司后，即使不那么賣力地推

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銷，顧客也會(huì)排著隊(duì)來買；生意會(huì)自動(dòng)地找上門來，因此不用擔(dān)

心每月的資金周轉(zhuǎn)；員工很少加班，月薪卻會(huì)很高。

有了戰(zhàn)略后，能夠在短期內(nèi)使業(yè)界重新洗牌。

一個(gè)從零開始的公司在競爭對(duì)手毫無知覺的情況下成為

業(yè)界領(lǐng)袖的方法就叫做戰(zhàn)略。

讓我介紹一下那些擁有戰(zhàn)略的公司。

比如LHOUSE股份公司（茅野市長野縣）的平秀信社長

正在經(jīng)營的工程公司°

我們結(jié)識(shí)時(shí)她還在為別人打工。一天，她給我打來了電話,

問道：

”我做了削減建筑成本的一攬子計(jì)劃，想自己獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。

你覺得如何？”

”準(zhǔn)能行。搏一下吧。"我建議道。

兩個(gè)月之后，她果真獨(dú)立創(chuàng)業(yè)了。

獨(dú)立后的第三個(gè)月，她完成了預(yù)計(jì)年收入。有了資金后，

她和我商討情況，說這次想進(jìn)軍向往已久的住宅建筑業(yè)。在動(dòng)手參

與之前，面對(duì)競爭激烈的業(yè)界，她徹底地、多方面地檢討自己，

磨練事業(yè)的戰(zhàn)略，并以該戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，做出了細(xì)則。

結(jié)果在今天也算是神話：短短兩年的時(shí)間，她改寫了業(yè)

界的版圖。

創(chuàng)業(yè)的第一年一一成為納稅額4000萬FI元的優(yōu)秀法人。

創(chuàng)業(yè)第二年一一成為當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的工程公司，這是讓人大跌眼鏡

的成功。試想?下這樣的情形，當(dāng)你借了30年期的貸款去委托她

為你建一所終生居住的房子時(shí)，公司的日程居然早己排滿。

她對(duì)職員們這樣說：

”如果要我低聲下氣的攬生意，索性就不開這個(gè)工程公

司了。”

她打破了”早磕頭晚燒香”這一業(yè)界公認(rèn)的常識(shí)，沒有

去刻意經(jīng)營，卻造就了一個(gè)顧客盈門的公司。

一般，如果有這樣的成績，社長就會(huì)飄飄然。可是平社長

卻一點(diǎn)也小驕傲。因?yàn)樗軌蝾A(yù)測自己公司的將來。因此，她冷靜

地把握著自己的定位，現(xiàn)在正在盡全力做著應(yīng)該做的事。

再舉另一家擁有戰(zhàn)略的公司為例。

”運(yùn)動(dòng)家”段份公司（東京武藏野）的山口哲史社長，

以店鋪和郵購兩種方式，經(jīng)營與健康、運(yùn)動(dòng)有關(guān)的商品。公司曾

被《鉆石周刊》收錄在記實(shí)特刊《后的大企業(yè)》中，近幾年的發(fā)

展更是令人矚目。

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1999年經(jīng)過郵購的顧客只有一萬人,到了就達(dá)到了兩萬

人。更是飛速的增加到了10萬人。

一踏進(jìn)這家店鋪，所見的情景會(huì)使你懷疑自己的眼睛。雖

然只是5坪大的小店，特殊材料制成的貴得出奇的襪子和T恤賣得

紅紅火火；對(duì)肩肌疲勞有特效的項(xiàng)圈雖然價(jià)值數(shù)萬，可顧客還是

毫不猶豫地買了下來；一年之內(nèi)花掉幾百萬的大客戶多如恒河之

沙；如果讓那些靠打折慘淡經(jīng)營的量販店老板看見，一定會(huì)認(rèn)為

這是外星球的故事。

只要一走進(jìn)這種正在向前發(fā)展著的公司，就會(huì)馬上有感

覺，因?yàn)楦邼q的熱情是很不同的。不過，它絕不是那種社長命令滿

天飛、”生意至上，金錢第一”的公司。這里的社長格外的溫厚,

職員們都能在獨(dú)立思考后去做事。還有，這里是職員和公司互相扶

持成長的地方。

這樣的一個(gè)公司，在幾年前卻遲遲沒有定下方向。據(jù)說有

段時(shí)間她和所信賴的骨干員工打起了內(nèi)戰(zhàn)，員工們紛紛辭職不干。

不過，她很有領(lǐng)袖的手腕，重新設(shè)定了商品銷售的優(yōu)先順序，把

店鋪環(huán)境營造得讓人一看就心動(dòng)不已，和顧客建立起ONE-TO-ONE

的關(guān)系，并成立了員工自學(xué)的組織。結(jié)果，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)車輪同

時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，使”運(yùn)動(dòng)家”成為了一家對(duì)顧客和員工都有絕對(duì)吸引力

的公司。

和平社長一樣，山口社長雖然十分成功，卻一點(diǎn)也沒有

變。她沒有換乘奔馳，依舊開著她的破老爺車去上班。

這就是有戰(zhàn)略公司和無戰(zhàn)略公司的真實(shí)寫照。

一邊是沸騰著熱情，另一邊是為資金周轉(zhuǎn)而奔走。

一邊是預(yù)測未來，搶占先機(jī)，一邊是為應(yīng)付日常事業(yè)而

疲于奔命，回過神時(shí)才發(fā)現(xiàn)已走到了懸崖盡頭。

這就是兩極分化的現(xiàn)實(shí)。

第3節(jié)不足30人的公司在為了一飛沖天，渴求戰(zhàn)略

為什么大多數(shù)公司沒有戰(zhàn)略？

據(jù)竹田陽一先生（LB—C星型戰(zhàn)略的創(chuàng)始人）說，日本中

小型企業(yè)經(jīng)營者中幾乎沒有人學(xué)過戰(zhàn)略。從戰(zhàn)后的現(xiàn)實(shí)來看，贏利

公司大部分是單憑地產(chǎn)和股票的增值收益賺錢，從實(shí)業(yè)中并沒有

獲得多大的利益。能從實(shí)業(yè)中賺錢的，據(jù)說只能是那些研究過戰(zhàn)略

的人。

到了今天，包括個(gè)人創(chuàng)業(yè)在內(nèi)的不同規(guī)模的企業(yè)比率是：

1至9人的公司占82%10至29人的公司點(diǎn)13%30至99人的公

司占4%,99人以上的公司只占0.6機(jī)也就是說，大部分的公司在

10人左右的規(guī)模時(shí)就停滯了，很難長大。

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這是為什么呢？企業(yè)處在10人以下規(guī)模時(shí)，只要社長一

個(gè)人長袖善舞，公司就能發(fā)展。社長獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，其它的職員追隨左

右?？墒?，如果規(guī)模再擴(kuò)大的話，社長一個(gè)人就力不從心了。沒有

明確的戰(zhàn)略，職員們就不可能獲得收益，當(dāng)然也不會(huì)再追隨她了。

30人以下的公司占口本創(chuàng)業(yè)企業(yè)總數(shù)的95%,旦某家

公司擁有合適的戰(zhàn)略并加以實(shí)施的話，就能實(shí)現(xiàn)巨大的飛躍。為什

么這么說呢？因?yàn)榇蠖鄶?shù)的競爭對(duì)手對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)處于最原始的

階段，再不就是正處在思考停頓狀態(tài)，在為做什么、怎么做而發(fā)

愁。

在這種狀況下，脫穎而出幾乎不需要什么能力。學(xué)歷不是

必須的，資歷也不是必須的。在別人無所事事、抱怨”不景氣”

的時(shí)候，只要你進(jìn)行戰(zhàn)略性構(gòu)想，就能如虎入羊群一般在短時(shí)間

內(nèi)獲得絕對(duì)優(yōu)勢。

第4節(jié)取得美國精英院校MBA學(xué)位的我也曾不懂戰(zhàn)略

如果在言談中加入“戰(zhàn)略”這個(gè)字眼的話，聽上去就讓

人覺得很有智慧，因比就被用得很濫。像什么企業(yè)戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)

略、商品戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等，還有信息戰(zhàn)略、物流

戰(zhàn)略等等。像這種信手拈來的字眼和戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，就算沒有什

么意思，聽上去也很鄭重其事。

慚愧的是，過去我雖然取得了MBA學(xué)位，可是完全不懂

戰(zhàn)略是什么。至于生搬硬套教科書，構(gòu)建所謂的戰(zhàn)略或是寫出華而

不實(shí)的廣告策劃書，那才是我的拿手好戲。說實(shí)話，在那家總銷售

額高達(dá)1000億日元的美國精英企'也工作時(shí)，我也曾在氣派的會(huì)議

室中向CEO（執(zhí)行總裁）高談闊論過進(jìn)軍日本的戰(zhàn)略。

可是到了現(xiàn)在，我能夠坦白告訴大家，我以前的戰(zhàn)略只

限于在會(huì)議室里熠熠生輝，可是在實(shí)戰(zhàn)中它卻沒有什么用處。它只

在分析情況時(shí)適用，在此之后如果想要進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)思，真正贏利

的話，就需要另外一套全新的思考程序。很可惜，當(dāng)時(shí)我卻沒有發(fā)

現(xiàn)這一點(diǎn)。我連自己會(huì)不會(huì)構(gòu)筑戰(zhàn)略也不知道，更談不上如何構(gòu)筑

戰(zhàn)略了。

戰(zhàn)略不是會(huì)議室的產(chǎn)物，它產(chǎn)生于咖啡館中。

讓你賺錢的不是寫得工工整整的廣告策劃書，而是在咖

啡館的紙巾上用原珠筆龍飛風(fēng)舞寫下的涂鴉之作。就我的經(jīng)驗(yàn)而言,

那些賺取數(shù)億利潤的事業(yè)都是這樣開始的。

有人說：”戰(zhàn)略太難了，不苦學(xué)就建構(gòu)不出來?！睂?duì)于這

種觀念的蔓延我感到很遺憾。為什么呢？因?yàn)榛ㄙM(fèi)時(shí)間去學(xué)習(xí)戰(zhàn)

略、做出戰(zhàn)略，然后為如何實(shí)施而躊躇徘徊，這木身就是木末倒

置。真正的戰(zhàn)略不是在會(huì)議室里被討論來討論去的靜態(tài)的東西，一

旦有了戰(zhàn)略創(chuàng)意，就要趕快去實(shí)現(xiàn)。

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第5節(jié)戰(zhàn)略的四個(gè)基本要素

為了能讓大家構(gòu)筑出具有可行性的戰(zhàn)略，我來描述一下

戰(zhàn)略是什么，而它又必須具備哪幾個(gè)要素。

①所謂戰(zhàn)略就是順序

關(guān)于戰(zhàn)略，最容易理解、定義也精確的例子就是下

面的這幅漫畫。

無戰(zhàn)略的企業(yè)

有戰(zhàn)略的企業(yè)

唉，干什么好呢？

DILBERT?UnitedFeatureSyndicate,Inc.

出自：斯柯特?亞當(dāng)姆斯著《呆伯特的法則》

正如漫畫畫的那樣，什么都做的是無戰(zhàn)略的企業(yè)。有戰(zhàn)略

的公司則慎重地選擇本公司擅長的領(lǐng)域，專注于此并投入資源

（經(jīng)營資本）。我們經(jīng)過這幅漫畫還能夠領(lǐng)悟到：戰(zhàn)略不是抽象理

論，讓企業(yè)高層管理人員討論討論就功德圓滿了，只有浸透到企

業(yè)末梢之后（基層員工），它才能保持生命力。

所謂戰(zhàn)略就是指選擇，然后還要決定所選對(duì)象的優(yōu)先順

序。大和運(yùn)輸?shù)脑瓡?huì)長小倉昌男在著作《小倉昌男經(jīng)營學(xué)》（日經(jīng)

BP社）中對(duì)戰(zhàn)略是這樣論述：把什么都排在“第一”的社長

是“戰(zhàn)術(shù)水平”的社長；在本公司的現(xiàn)有情況下，能清楚的指出

何為第一，何為第二，這樣的社長是“戰(zhàn)略水平”的社長。（《小

倉昌男經(jīng)營學(xué)》P146）

所謂戰(zhàn)略即為順序。說起來這仿佛是理所當(dāng)然的事，可是

大多數(shù)的公司并沒有設(shè)定目標(biāo)的優(yōu)先順序。滿足顧客是第一重要的;

利益也是第一重要的；品質(zhì)也很重要。企業(yè)目標(biāo)沒有什么優(yōu)先順序,

連方法論也是胡子眉毛一把抓。

無戰(zhàn)略公司的社長說話朝令夕改，沒有一貫性。流行企業(yè)

重組時(shí)，她就會(huì)醉心于此道；而現(xiàn)金流轉(zhuǎn)成為時(shí)尚后，她就會(huì)喋

喋不休地強(qiáng)調(diào)其重要性；再后來，one-to-one直銷成了時(shí)髦，她

又會(huì)盡全力去迎合。就像女高中生被流行搞得無所適從那樣，經(jīng)營

者也被流行迷花了眼。

如果企業(yè)掛出來的標(biāo)語是"我們的目標(biāo)是做顧客最滿意

的企業(yè)”，那么它就是無戰(zhàn)略企業(yè)的典型。因?yàn)榭匆幌滤車钠?/p>

業(yè)就知道了，它們的標(biāo)語幾乎一模一樣。就算將兩家寫著企業(yè)目標(biāo)

的標(biāo)語對(duì)掉一下，在抬頭仰望的員工中又有幾個(gè)人能發(fā)覺呢？

從木質(zhì)上說，要想在競爭中獲勝意味著必須和別的公司

進(jìn)行差異化。如果不進(jìn)行差異化，從顧客的角度來看，你和其它的

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競爭公司沒有任何的不同，到了最后，你就會(huì)陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭

中。

如果選擇了經(jīng)營目標(biāo)而且專注于此，那就一定會(huì)忽略別

的地方。只要有忽略的地方，就總要有一部分顧客感到不滿。因此,

滿足所有顧客與戰(zhàn)略性創(chuàng)想是背道而馳的。

②戰(zhàn)略看不見，戰(zhàn)術(shù)看得見

戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)有明顯的不同。

所謂戰(zhàn)術(shù)，就是指推銷術(shù)、促銷活動(dòng)、廣告宣傳和宣傳

中用到的廣告夾頁、DM等工具。它們就好比是戰(zhàn)爭中的弓箭、鐵

炮等武器。

所謂戰(zhàn)略，就是在保持一貫性的前提下，將下列的要素

逐一實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃。

使用什么武器（何種商品）向什么人（目標(biāo)客戶）挑戰(zhàn)？

發(fā)起戰(zhàn)爭時(shí)，采取何種陣勢（流通方法、經(jīng)營程序）？

從何處突破？接下來要去哪兒？（主打商品、熱賣商品）

何時(shí)開戰(zhàn)？何時(shí)從戰(zhàn)爭中撤退？（加入、撤退的時(shí)機(jī)）

也就是說，戰(zhàn)略是總體計(jì)劃，而戰(zhàn)術(shù)則是確保實(shí)現(xiàn)

總體計(jì)劃的武器。

提高戰(zhàn)術(shù)水平，公司只能風(fēng)光一?時(shí)。舉例來說吧，一個(gè)廣

告以"某某商品40%off”為題，而另一則廣告則以“還在忍受高

價(jià)機(jī)票嗎？”為題。從它們帶來的銷售額來看，第二個(gè)標(biāo)題得到的

反應(yīng)非常熱烈，有絕正確優(yōu)勢。戰(zhàn)術(shù)能很快地提高銷售額，于是一

些只顧眼前利益的經(jīng)營者就把全部興趣投入到戰(zhàn)術(shù)層面，如沉醉

于廣告創(chuàng)意的文字游戲中等等。這就像現(xiàn)實(shí)中正在打仗的士兵們把

精力全用在如何熟練地使用武器上一樣。

這種努力當(dāng)然是必不可少的?？墒侨绻x擇錯(cuò)了武器一一

比如說在B29殲敵機(jī)滿天飛的時(shí)代，如果你用的是竹標(biāo)槍，那

么不論你怎么努力，也絕對(duì)不會(huì)嬴的。

公司在戰(zhàn)術(shù)層面上下功夫，暫時(shí)可能會(huì)賺錢?？墒侨绻麤]

有戰(zhàn)略的話，那就會(huì)成也糊涂，敗也糊涂，過不了多久業(yè)績就會(huì)

惡化。見識(shí)膚淺的公司只會(huì)研究和模仿競爭對(duì)手看得見的地方。認(rèn)

為只要把別人的廣告或DM牛搬硬套抄過來，那么自己公司也能

撈上一筆了。這樣的人只能說她很可憐。像猴子一樣模仿別人戰(zhàn)術(shù)

的公司是不會(huì)長久的，因?yàn)樗龥]有讀懂內(nèi)在的戰(zhàn)略創(chuàng)想。

真正優(yōu)秀的經(jīng)營者會(huì)從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩方面考慮。然后，在

堅(jiān)定不移的實(shí)施過程中，公司就會(huì)具備絕對(duì)優(yōu)勢的競爭力。

③所謂戰(zhàn)略就是預(yù)測能力

原微軟公司日方代表成毛真先生在采訪時(shí)這樣說:

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”在經(jīng)營中制定目標(biāo)是有百害而無一利的事。如果沒能完

成經(jīng)營計(jì)劃中定出的數(shù)字，那純粹是因?yàn)榻?jīng)營者沒有預(yù)測能力，

是經(jīng)營者的失職?！?/p>

經(jīng)營咨詢顧問大前研一先生在所著的《企業(yè)參謀》（經(jīng)理

書社）?書中，說過這樣的話：

”當(dāng)我傾聽成功的經(jīng)營者講話時(shí)，有一點(diǎn)總讓我很驚訝，

那就是她們的結(jié)論都帶有預(yù)言性質(zhì)?！?/p>

優(yōu)秀經(jīng)營者區(qū)別于平庸經(jīng)營者的最為本質(zhì)的能力是什么？

就是預(yù)測力、預(yù)見力。這個(gè)問題是如此的重要，可是大多數(shù)企業(yè)

戰(zhàn)略論只是一味地分析現(xiàn)狀，連篇累牘地羅列理論?？墒菍?duì)于如何

預(yù)測未來卻提也不提。在打仗時(shí)，何時(shí)進(jìn)攻，何時(shí)撤退是最重要的

決定，而要找到問題的答案也是最困難的。

大多數(shù)的社長都是在做出錯(cuò)誤預(yù)測后兵敗滑鐵盧的。事實(shí)

上，當(dāng)你成為社長后，十年之內(nèi)總有那么一次，年收入一億日元

的機(jī)會(huì)自動(dòng)找上門來?？墒?，這種春風(fēng)得意的日子最多只能持續(xù)三

年。就像夏天過完是秋天，秋天之后便是嚴(yán)冬一樣，事業(yè)的環(huán)境一

定會(huì)發(fā)生變化。沒有預(yù)測力的經(jīng)營者可不論這些，她會(huì)錯(cuò)誤地估計(jì)

自己的實(shí)力，在這個(gè)時(shí)候進(jìn)行不切實(shí)際地過剩投資，如建辦公大

樓等等。

該進(jìn)攻時(shí)就要進(jìn)攻，該收手時(shí)就要收手。在預(yù)測的基礎(chǔ)上

繪制出的藍(lán)圖才有持續(xù)發(fā)展的可能。戰(zhàn)略如果不具備高度精確的預(yù)

測性，那就不能稱其為戰(zhàn)略。

④戰(zhàn)略是壓倒性的強(qiáng)勢

計(jì)劃增長10%或是20%并不是本書想要的戰(zhàn)略。在大多數(shù)

情況下，如果在構(gòu)思階段就預(yù)設(shè)了10缸20%的增長目標(biāo)，那它注

定只能停留在“改良”的水平上，還要依賴過去的慣性發(fā)展。而

戰(zhàn)略是思維行動(dòng)方式上的轉(zhuǎn)變。它以成倍的速度擴(kuò)張，能在短時(shí)間

內(nèi)使業(yè)界重新洗牌。

處于業(yè)界劣勢的企業(yè)如果進(jìn)行了戰(zhàn)略創(chuàng)想，就能夠在競

爭對(duì)手毫無知覺的情況下，短時(shí)間內(nèi)找到合適的定位（夾縫市

場），很快地成為頂尖企業(yè)。日經(jīng)高爾夫是一家經(jīng)營高爾夫會(huì)員卡

的公司，在制作了公司主頁后一年的時(shí)間內(nèi)，憑借高爾夫會(huì)員卡

的網(wǎng)上銷售成了領(lǐng)先企業(yè)，業(yè)界排名從第18,立飛升至第4位?！?/p>

家居專家”株氏會(huì)社在裝修業(yè)競爭白熱化時(shí)進(jìn)入市場，也是憑借

網(wǎng)絡(luò)成為業(yè)界的新寵。

這些企業(yè)之因此占據(jù)了現(xiàn)在的位置，靠的不是"去年如

此，今年也如此”這種階段性的想法。從一開始，”成為第一”的

想法就明確存在于它們頭腦中了。正因?yàn)槿绱?，各種各樣的創(chuàng)意才

會(huì)噴涌而出，而將創(chuàng)意付諸于實(shí)踐的能量才會(huì)取之不盡用之不竭。

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只要有戰(zhàn)略家出現(xiàn)，哪怕只有一位，'業(yè)界的競爭要素就

會(huì)自動(dòng)地發(fā)生變化。在數(shù)碼相機(jī)市場上，原來是數(shù)碼相機(jī)制造廠商

之間在進(jìn)行競爭，可是不知從什么時(shí)候起，最強(qiáng)大的敵人變成了

帶攝像頭的手機(jī)。就像奧塞羅棋中下一步妙棋令風(fēng)云突變一樣，戰(zhàn)

略性的企業(yè)能夠在轉(zhuǎn)眼間改變你眼前的景色。

讓我們從以上四個(gè)方面來思考什么戰(zhàn)略。大家大概己經(jīng)明

白了吧，如果要對(duì)戰(zhàn)略下一個(gè)定義的話，那么戰(zhàn)略不但僅是分析，

更是創(chuàng)造；而戰(zhàn)略的實(shí)施則是最為關(guān)鍵的。

第6節(jié)60分鐘制定不出戰(zhàn)略的經(jīng)營者，再過十年依然做不出

那么怎么做才能創(chuàng)造戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略呢？

并不是時(shí)間花得越多效果越好。請您回憶一下，你過去想

出的那些絕妙的創(chuàng)意花了你多長的時(shí)間呢？

是的，絕妙的創(chuàng)意一瞬間就能得到。就連那些徹底改變業(yè)

界的創(chuàng)想也是在一秒鐘內(nèi)突發(fā)靈感得到的。不過在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)

的公司卻想不出什么好的創(chuàng)想。這是為什么呢？因?yàn)樗齻冋J(rèn)定”革

新性的創(chuàng)意不是那么容易想出來的“或是“我的公司不可能具備

改變業(yè)界的影響力”。這種思維定勢成了最大的障礙，這樣的公司

不論過多長時(shí)間，都不會(huì)下決心去思考那些令人心跳不已的創(chuàng)意

的。因此不論過去多少年，它們都不可能想出好的創(chuàng)意。

實(shí)際上，在短時(shí)間內(nèi)富有效率地進(jìn)行創(chuàng)意是有方法的?？?/p>

是大多數(shù)的公司因?yàn)橥耆涣私膺@種方法，于是把極其難得的創(chuàng)

意扼殺在了萌芽階段。

這是什么樣的方法呢？想要激活這些方法，必須具備下

列三個(gè)條件：

為了提取構(gòu)筑戰(zhàn)略所必須的信息，進(jìn)行有效的提問，

為了得到革新性的創(chuàng)意，制造出暫射性的混亂狀況

為了讓大家滿懷信心地主動(dòng)去實(shí)施戰(zhàn)略，要讓她們覺得

創(chuàng)意是屬于她們自己的。

針對(duì)以上內(nèi)容，讓我詳細(xì)的說明一下。

構(gòu)筑戰(zhàn)略的條件

進(jìn)行有效的提問，提取構(gòu)筑戰(zhàn)略所必須的信息

為了構(gòu)筑戰(zhàn)略，我們首先要獲取信息。據(jù)精通朗特星型戰(zhàn)

略的竹田陽一先生說，經(jīng)營者構(gòu)筑戰(zhàn)略所必須的信息，50%來自于

顧客，25%來自于競爭對(duì)手*1o

大公司為了得到必要的信息，會(huì)花費(fèi)大量的資金和較長

的時(shí)間去做市場調(diào)查?？墒蔷鸵话愕墓径?，最現(xiàn)實(shí)的問題是一

無進(jìn)行市場調(diào)查的資金，二無進(jìn)行市場調(diào)查的時(shí)間。因此我認(rèn)為，

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從公司內(nèi)部員工中收集信息應(yīng)該被擺在優(yōu)先位置上。這些員工經(jīng)常

接觸顧客，同時(shí)對(duì)競爭對(duì)手的外部信息也很靈通。

當(dāng)然，也有公司員工所不知道的外部信息。可是按照

80/20法則*2,集中關(guān)注20%的重要信息，就能夠得到80%的出

眾結(jié)果。因此我們能夠以20%的關(guān)鍵性信息為基礎(chǔ)，制定出80%的

合理的假設(shè)，然后再進(jìn)行一一地驗(yàn)證。

成長為大公司后，具有很強(qiáng)的社會(huì)影響力，因此不敢輕

易的犯錯(cuò)誤。為了要收集100%的信息，動(dòng)作就會(huì)變得遲緩?？墒?/p>

對(duì)于普通規(guī)模的公司來說，速度和靈活性是最大的武器?！辈恍枰?/p>

100%,大致上正確就行了”，大刀闊斧地行動(dòng)起來，就能不花費(fèi)

資金、迅速地構(gòu)筑出戰(zhàn)略假說。

在這里，提取出20%關(guān)鍵信息的提問成了重中之重。因?yàn)?/p>

如果錯(cuò)誤地提出了問題，就得不到必要信息。

你能夠試著在公司里問員工：”我們公司到底要做出什

么樣的戰(zhàn)略才好呢？"o當(dāng)你向那些最貼近顧客的分店員工提出這

個(gè)問題時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，她們不光是沉默不語，神情中還帶著詫

異，仿佛在說”這個(gè)老頭子在說什么呀"。真是讓你很沒面子！

提問和回答就像鏡子里映出的影像一樣，具體地提出問

題，就會(huì)得到具體地回答；抽象地提出問題，就只能得到抽象的

回答。從"制定什么樣的戰(zhàn)略”這種管理者的視角出發(fā)，并使用管

理術(shù)語進(jìn)行提問，肯定很難從公司內(nèi)部得到明確的回答。

因此，有必要將提問的形式進(jìn)行具體化的拆分。

”顧客想要這種商品嗎？”

”和別的商品相比，如果用10分制來評(píng)判顧客想要購買

的程度，這種商品能得多少分？”

”顧客買了這種商品后，還會(huì)很樂意地再買別的商品嗎？

還是買了這商品后就再也不買別的了？”

提出的問題簡單明了而且非常具體，那么就連分店員工、

新員工也能做出回答了

第7節(jié)借助專業(yè)人員的思考程序

將信息提取出來之后，就要進(jìn)入下一個(gè)階段，也就是要

做出判斷了，這離戰(zhàn)略的創(chuàng)造只有一步之遙。如果能借助專業(yè)咨詢

人員的思考程序（考慮事物的先后順序），就會(huì)事半功倍。

優(yōu)秀的企、也咨詢顧問或是經(jīng)營者，會(huì)在一瞬間洞悉某種

事業(yè)能不能順利發(fā)展或是怎么做才能賺到錢。她們得出的答案太完

美了，可是當(dāng)你問她們"為什么知道”時(shí)，多數(shù)情況下只能得到

諸如"多年的直覺”之類的答案。

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直覺到底是什么呢？

直覺就是在無意識(shí)的狀態(tài)下對(duì)事業(yè)進(jìn)行多方面觀察后，

提出關(guān)鍵性問題，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。

如果能把專業(yè)人員無意識(shí)狀態(tài)下進(jìn)行的多角度評(píng)估有意

識(shí)地重現(xiàn)出來，那么就算是外行人也能具備專業(yè)人員的水準(zhǔn)了。具

體來說，就是為了進(jìn)行正確的事業(yè)評(píng)估，事先找出確定關(guān)鍵性問

題的合理順序，并將之逐一列出。這樣一來就等于借到了優(yōu)秀咨詢

顧問們的思考程序。

明確了思考程序之后，在構(gòu)筑戰(zhàn)略時(shí)公司內(nèi)部的意見就

容易統(tǒng)一了。公司內(nèi)部意見不統(tǒng)一的最大原因是思考程序即評(píng)價(jià)重

心不一致。開公司會(huì)議時(shí)，管理人員看問題只從自己的業(yè)績出發(fā)，

而業(yè)務(wù)人員則是從好不好賣的角度分析問題，客戶服務(wù)人員則是

從售后服務(wù)的立場來發(fā)言。結(jié)果是大家各持己見，到最后只能是誰

的嗓門大誰獲勝。

為了避免這樣的不幸發(fā)生，就必須采用超脫員工各自立

場的共通的思考程序，要用客戶的視點(diǎn)作為評(píng)判、判斷的重心。

要以做出對(duì)顧客有吸引力的戰(zhàn)略為目的，為了達(dá)成該目標(biāo)用心地

提出切實(shí)的問題，并盡可能快地從集團(tuán)內(nèi)部找出答案。

這個(gè)思考程序站在顧客的立場上看待問題，因此能以不

同形式活用于多種場合，如新業(yè)務(wù)的開拓、產(chǎn)品策略的構(gòu)筑、促

銷策略的確定、廣告和DM反響的預(yù)測等等。

如果從企業(yè)的視點(diǎn)出發(fā)，事業(yè)戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)

略之間頗多分歧?？墒菑念櫩偷囊朁c(diǎn)出發(fā)，評(píng)價(jià)方法便會(huì)趨向統(tǒng)

一。也就是說顧客覺得有吸引力就會(huì)購買，覺得沒有吸引力就不

買。顧客的視點(diǎn)就是如此，單純之至。只要我們把目標(biāo)鎖定在贏得

顧客注意這一點(diǎn)上，就能憑借共通的思考程序和評(píng)價(jià)重心構(gòu)筑起

所有的戰(zhàn)略

第8節(jié)為了革新性的創(chuàng)想，制造出暫時(shí)性的混亂狀況

產(chǎn)生的戰(zhàn)略是否優(yōu)秀，一望便知。

因?yàn)樵诘贸鰟?chuàng)想的那一瞬間，心砰砰地跳；只要一想起

它來，就感覺背上的筋抖個(gè)不停。一旦將創(chuàng)意說出來，會(huì)議室的氣

氛會(huì)為之一變，甚至有時(shí)候有的員工會(huì)掉下眼淚來。大家都摩拳擦

掌，躍躍欲試。因?yàn)槟康氖菍?shí)踐而不是分析，因此熱烈的討論馬上

就開始了。

在發(fā)現(xiàn)精彩創(chuàng)意之前，進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)筑的人頭腦一定很混

亂。在途中看不到方向，真想放棄算了。參與計(jì)劃的同事之間也開

始產(chǎn)生矛盾。有時(shí)候還會(huì)聽到諸如”讓這種人參與計(jì)劃根本是個(gè)錯(cuò)

誤”之類的聲音。

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迷失方向的時(shí)候是最辛苦的?？墒遣唤?jīng)歷混亂狀態(tài)就期待

有精彩創(chuàng)意是不現(xiàn)實(shí)的。

為什么優(yōu)秀的戰(zhàn)略一定要經(jīng)歷混亂呢？

請?jiān)囍貞浺幌履氵^去得到優(yōu)秀創(chuàng)意的那一刻。比如說當(dāng)

你為了算出一道數(shù)學(xué)難題感到束手無策的時(shí)候，會(huì)覺得”不行了，

累死了”，甚至也曾放棄過。你為了舒緩心情，就去淋浴或是和朋

友們聊天。突然間，創(chuàng)想在你的腦海中浮出水面。

實(shí)際上，靈感閃現(xiàn)來源于大腦神經(jīng)回路的接續(xù)。在我們進(jìn)

行思考的時(shí)候，遇到靠常識(shí)就能夠解決的問題，已構(gòu)筑好的神經(jīng)

回路中會(huì)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，思考也隨之完成。打一個(gè)比喻，就像是火

車在已輔設(shè)好的軌道上行駛，輕松而順利地向前飛奔而去。

可是，如果碰到憑以往的經(jīng)驗(yàn)無法把握的情況，那么在

現(xiàn)存的神經(jīng)回路中就找不到答案?；疖囎采狭俗璧K物，跑不了那么

快。更糟的是使火車偏離現(xiàn)有軌道以繞過阻礙物的力量和將它附著

于線路之上的力量互不相讓。也就是說沿襲以往思維模式進(jìn)行思考

的力量和超越框架創(chuàng)造性思維的力量激烈沖突。頭腦中開始有了動(dòng)

搖，無法安靜下來。這就是所謂的“腦袋亂成了一鍋粥”。

大腦開始動(dòng)搖之后，就如同火車出軌一般，頭腦中的現(xiàn)

有回路接續(xù)模式開始崩潰，這種狀態(tài)就是混亂。

知道大腦里發(fā)生了什么之后，可能你就會(huì)明白，在處理

舊的思維框架無法理解的問題時(shí)，“混亂”是必然的。要想得到不

同凡響的結(jié)果，就必須進(jìn)行打破常規(guī)，產(chǎn)生不同凡響的創(chuàng)意。為此,

一定要打碎舊的思考模式。

能夠這么說，要催生革新性的創(chuàng)意，最重耍的工作就是

打碎舊的思維模式。在破壞原有模式的基礎(chǔ)上，才能構(gòu)筑起新的神

經(jīng)回路。在建筑新家時(shí)，首先要把舊房子折掉，騰出空間才能開始

蓋新房子。同樣的過程在大腦中也一樣上演著。

問題是怎樣做才能制造出“混亂”呢？其實(shí)只要從多方

面提出盡量多的問題就能達(dá)到目標(biāo)。專家們在無意識(shí)中會(huì)問自己許

多問題，你要有意識(shí)地把這些問題拿來問自己。于是信息短時(shí)間內(nèi)

大量堆積，超出了你的處理量，大腦陷入危機(jī)，可喜可賀的混亂

狀態(tài)就這樣來臨了。

在這里應(yīng)該注意的是，陷入混亂后，你極有可能產(chǎn)生挫

折感。會(huì)有"不可能成功吧”“我不可能搞懂的”之類的想法，結(jié)

果在距離突破性進(jìn)展一步之遙時(shí)你卻放棄了。

因此，為了避免挫敗感，在混亂的時(shí)候，要積極的肯定

自我，告訴自己這只不過是黎明前的黑暗罷了。如果覺得討論已經(jīng)

進(jìn)入僵持狀態(tài)了，就先暫時(shí)把這個(gè)問題放在一邊。就像愛因斯坦在

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研究期間喜歡拉拉小提琴一樣，為了得到卓越的創(chuàng)想，保持張持

有度的節(jié)奏也是很重要的。

第9節(jié)為了提高執(zhí)行力，讓創(chuàng)意屬于每個(gè)人

沒有執(zhí)行力的戰(zhàn)略不能被稱為戰(zhàn)略。

有許多的戰(zhàn)略制定得相當(dāng)完美，可是誰也不去執(zhí)行它，

到頭來究竟是水中月鏡中花。為什么是這樣呢？簡單地說，每個(gè)人

都不情愿去做被命令做的事。如果到了最后還有背負(fù)責(zé)任的危險(xiǎn)，

那就更加不想去干了。不過，如果是自己想出來的東西，或是自己

的決定，再加上沒有任何風(fēng)險(xiǎn)，那么人們都會(huì)非常樂意去嘗試的。

我想向大家介紹一下美國的愛帕爾（eyepower）業(yè)務(wù)改

進(jìn)計(jì)劃。

美國的波特屋公司（boudroom）的人均收入相當(dāng)高，甚

至比微軟公司還要高。公司創(chuàng)始人馬丁?安德魯遜從彼特?德萊卡

那里得到啟發(fā)，然后想出這個(gè)業(yè)務(wù)改進(jìn)計(jì)劃的。

這個(gè)計(jì)劃的主旨是每人每周提出兩個(gè)業(yè)務(wù)改進(jìn)的創(chuàng)意。提

出的創(chuàng)意要在自己的責(zé)任范圍內(nèi)完成。再簡單都沒關(guān)系，比如說，

現(xiàn)在電話放在桌子的右側(cè)，記電話記錄時(shí)必須把聽筒換一下手，

因此電話應(yīng)該移到左邊。提出的都是諸如此類的小創(chuàng)意。

創(chuàng)意雖小，可堅(jiān)持就是力量。一周一周地堅(jiān)持下來，那么

一年時(shí)間每個(gè)員工就能提出100個(gè)身邊的小創(chuàng)意。如果公司有10

個(gè)員工，一年就會(huì)產(chǎn)生1000個(gè)創(chuàng)意。

計(jì)劃中一個(gè)有趣的規(guī)則就是這種改進(jìn)計(jì)劃能夠執(zhí)行，也

能夠不執(zhí)行。如果執(zhí)行成了義務(wù)，社員就感到有風(fēng)險(xiǎn)，愛帕爾業(yè)務(wù)

改進(jìn)計(jì)劃就會(huì)中途夭折。因此，為了擴(kuò)展員工思考能力，并不強(qiáng)制

實(shí)行。

事實(shí)上，我在公司試行這項(xiàng)業(yè)務(wù)改進(jìn)計(jì)劃的時(shí)候，雖說

不執(zhí)行也能夠，可是有6成以上的員工們執(zhí)行了自己想出來的創(chuàng)

意了。說到底，這是自己的想法，完成起來比被人命令這樣做要快

樂100倍。

在構(gòu)筑戰(zhàn)略時(shí)，既然我們已經(jīng)了解到人性天生如此，那

就不要讓創(chuàng)意和”上司的指示”劃上等號(hào)，要讓大家按照自己的

意愿對(duì)創(chuàng)意進(jìn)行取舍。要讓大家對(duì)創(chuàng)意充滿眷戀之情，絲毫不亞于

那些經(jīng)過混亂的煎熬后尋到靈感的人。要讓大家像感受過生育痛苦

的人那樣，去傾心地培育新生的創(chuàng)意寶寶。

為了制訂出具有執(zhí)行力的戰(zhàn)略，要盡量避免咨詢顧問等

第三者下達(dá)指令這種模式，始終堅(jiān)持讓戰(zhàn)略執(zhí)行者們自主思考、

自主決斷，這才是你最好的選擇。

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第10節(jié)不但管理者會(huì)用，連全體員工都會(huì)運(yùn)用的星型戰(zhàn)略構(gòu)筑

法是什么？

以上就是創(chuàng)造卓越事業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)基本要點(diǎn)。包含三個(gè)要

點(diǎn)的戰(zhàn)略構(gòu)筑程序就是“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”。它是一個(gè)為了達(dá)到吸

引顧客的目的，將企業(yè)咨詢顧問們所做的多角度分析與判斷行為

一步一步復(fù)制、實(shí)行的思維體系。

1：商品2顧客3競爭

4:收益模擬5時(shí)機(jī)6信息

一步接一步地思考這六大要素，在做這個(gè)頭腦游戲的過

程，你就能建立起事業(yè)戰(zhàn)略

使用方法很簡單。按照順序進(jìn)行體系規(guī)定的、必不可少

的分析、判斷，你就能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造性的、并有執(zhí)行力的戰(zhàn)略。

圖1—2呈星型，因此被稱為“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”。我們

要沿著星星上散落著的數(shù)字的順序進(jìn)行思考。首先檢查一下”

1”一一商品，然后檢查"2”一一顧客，依次類推進(jìn)行思考，

一直到“6”為止。

在每個(gè)數(shù)字里面，我們能夠進(jìn)行更細(xì)致的分析和判斷，

這主要依靠圖表來完成。我們都知道，利用圖表進(jìn)行思考，創(chuàng)造力

和記憶力都會(huì)得到提升。而且，在努力創(chuàng)造戰(zhàn)略的同時(shí)，還會(huì)被游

戲的快感包圍著。不光是那些一直在學(xué)習(xí)經(jīng)營知識(shí)的經(jīng)營者、管

理者，就連新員工、兼職員工、甚至包括那些想當(dāng)企業(yè)家的學(xué)生

們都能輕輕松松地運(yùn)用。

如下文所示，讓我來總結(jié)并列舉出”星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”

的優(yōu)點(diǎn)。

”星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”目的不在于打敗競爭對(duì)手。而是從顧

客的感受出發(fā)，對(duì)事業(yè)進(jìn)行多角度的分析，從而一步接一步地構(gòu)

筑起吸引顧客的戰(zhàn)略。

在導(dǎo)出戰(zhàn)略的過程中，“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”能夠確保公

司內(nèi)部的一致性。

這個(gè)程序設(shè)計(jì)了由圖表占主導(dǎo)地位的“頭腦體操”，能

夠在短時(shí)間內(nèi)得出革新性的創(chuàng)意。

在每一步的“頭腦體操”中，答案即使有點(diǎn)模糊也沒關(guān)

系。將“頭腦體操”的游戲堅(jiān)持下去，革新性的創(chuàng)意就會(huì)出現(xiàn)在你

的右腦中。

”星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”不但能夠用于事業(yè)模式的構(gòu)筑，還

可用于多種目的，比如策劃廣告時(shí)評(píng)價(jià)DM反饋率、探討戰(zhàn)略模

式分支項(xiàng)的優(yōu)劣、明確針對(duì)顧客群等等。

第11節(jié)只有20分鐘，戰(zhàn)略創(chuàng)想能延伸多遠(yuǎn)?

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利用這個(gè)思考程序，我處理過許多業(yè)務(wù)個(gè)案。有趣的是，

所有的個(gè)案一一就連開始看上去不可能有結(jié)論的問題一一到了最

后都有想像不到的創(chuàng)意產(chǎn)生。

借助于星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法，原本沒有戰(zhàn)略的公司會(huì)產(chǎn)生怎

樣的戰(zhàn)略呢？讓我舉幾個(gè)簡單的實(shí)例來說明?下吧。在所有的實(shí)例

中，得出新創(chuàng)意所花的時(shí)間都不超過60分鐘，而找出切入點(diǎn)才

用了不到20分鐘的時(shí)間。

①啤酒進(jìn)口公司實(shí)例

K戰(zhàn)略創(chuàng)意前的課題》

想把一種從埃及進(jìn)口的啤酒賣得像嘉士伯啤酒那樣好，

而且不能花太多錢。可是埃及人是伊斯蘭教徒，不喝啤酒。

（如果換成你，怎樣完成課題呢？）

K20分鐘后的方向X

不去想如何俏售啤酒，而是發(fā)起一場拯救埃及金字塔的

活動(dòng)。把這種啤酒作為活動(dòng)的標(biāo)志，用銷售額的一部分修補(bǔ)金字塔

或是史帝芬孫（獅身人面像）的“人面”。接受埃及大使館的援助,

并請著名考古學(xué)者進(jìn)行協(xié)助、聲援活動(dòng)的主題。還有，每年從愛

喝這種啤酒的人中挑出數(shù)人去埃及旅行，因此和旅行社也要達(dá)成

合作關(guān)系。店鋪開拓建議是低價(jià)銷售試喝套裝。

②裝修公司事例

K戰(zhàn)略創(chuàng)意前的課題》

從生意伙伴那里，買進(jìn)了便宜的整體櫥柜，因此想做櫥

柜的生意，推出什么樣的DM好呢？

（如果換成你，怎樣完成課題呢？）

K20分鐘后的方向H

無論DM寫得多出眾，在冬季賣整體櫥柜還是免不了要折

本。而且對(duì)于公司來說，這也不是它的強(qiáng)項(xiàng)，恐怕很難建立起銷售

額持續(xù)攀升的體系。

在探討了裝修業(yè)全局狀況后，一個(gè)創(chuàng)意浮現(xiàn)出來：不做

綜合性的裝修公司，成立一個(gè)專門為老年人提供裝修服務(wù)的公司。

針正確FI標(biāo)顧客是那些抱有”現(xiàn)在不需要照顧，可將來一定會(huì)需

要”心理的、富裕而健康的老年人。

因此我的建議是宣傳安裝今冬頗受歡迎的衛(wèi)浴房間的扶

手。以此為契機(jī)，向老人們進(jìn)行專業(yè)化的建議，視客戶的狀況定出

不同的裝修計(jì)劃。利用廣告信函等通信手段保持接觸的頻度，加深

感情。到了初春，引導(dǎo)她們更換陳舊的浴缸和鍋爐。

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要扎根于當(dāng)?shù)?，?qiáng)化自己在“關(guān)照老人”領(lǐng)域里的惟一

權(quán)威地位，每當(dāng)老人們想要和人商量時(shí)，要讓她們首先想到自己。

為此，最好和當(dāng)?shù)氐木蠢蠙C(jī)構(gòu)聯(lián)合起來。公司名稱要明確地強(qiáng)調(diào)其

定位，能夠起諸如“市民裝修中心”之類的名字。這種模式被驗(yàn)證

成功運(yùn)作后，接下來開辦全國連鎖店也不是不可能的。

③婚慶葬禮公司事例

K戰(zhàn)略創(chuàng)意前的課題X

迎合特殊需求的“小型婚禮”很流行，那么"小型葬

禮”會(huì)不會(huì)也流行呢？

（如果換成你，怎樣完成課題呢？）

K20分鐘后的方向X

殯葬業(yè)正在上演著住宅建筑業(yè)相同的歷史，據(jù)我預(yù)計(jì)，

現(xiàn)在各地激增的大型祭祀齋戒場在以后的幾年內(nèi)可能要品嘗慘淡

經(jīng)營的苦果。今后的價(jià)格不會(huì)像現(xiàn)在這么穩(wěn)定，將進(jìn)入低成本競爭

階段。在此之后，大家有可能在自己家中辦喪事。

”小型葬禮”的概念很符合這股潮流，從方向性來說很

正確。但和針對(duì)特殊需要的"小型婚禮”不同，如果在葬禮上用”

小型”這種字眼，就會(huì)給人留下冷淡故人的壞印象，很可能讓人

對(duì)你敬而遠(yuǎn)之。因此名字要緊扣“福祉"“共濟(jì)”之類的詞語（如

福祉葬儀、共濟(jì)典禮等），將惠而不費(fèi)的意思傳達(dá)得簡單明了。

我在做上述企業(yè)的CASE時(shí)）想出創(chuàng)意都用了不到20分

鐘的時(shí)間。只要思考程序頭緒清楚，再難解決的問題都能在短時(shí)間

內(nèi)找到解決辦法。

反過來說，如果思考程序不明確，一會(huì)向東走一會(huì)向西

走，千回百轉(zhuǎn)之后，到頭來又回到了原點(diǎn)。

商品是問題？不！不！

流通才是問題？不！不！應(yīng)該是直銷。

像這樣的討論很難有進(jìn)展，會(huì)一直僵持到有人認(rèn)輸為止。

20分鐘就能解決的問題，拖上好幾年還沒有解決的公司也不在

少數(shù)。

一步接一步的思考過程是“星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”的基礎(chǔ)，

它是通向最佳戰(zhàn)略的最短路徑。回想起我的事業(yè)發(fā)展，許多坐在電

車上短短兒分鐘內(nèi)隨手寫下的計(jì)劃不但決定了我今后五年間的事

業(yè)方向，而且為我增加了數(shù)億日元的收益。在那幾分鐘里.，你的精

神是否集中？你是否就正確的課題進(jìn)行了重復(fù)思考？就是這些因

素決定了你將擁有多大的競爭力。

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第12節(jié)為什么進(jìn)行多角度思考后，就能實(shí)現(xiàn)絕對(duì)優(yōu)勢的競爭力?

有許多人認(rèn)為事業(yè)的成功是加法，只要努力，就會(huì)有結(jié)

果，就會(huì)越變越好。可是事業(yè)做得好不好可不是加法，它是以乘法

來計(jì)算的。

暢銷機(jī)制（事業(yè)模式）W①+②+③……+@

暢銷機(jī)制（事業(yè)模式）二①乂②乂③...X⑥

I

暢銷機(jī)制是乘法而不是加法。有許多公司正因?yàn)閷?duì)此有錯(cuò)

誤理解，因此遲遲建立不起來暢銷機(jī)制。

我們以銷售裘皮大衣為例，進(jìn)行這方面的探討。

商品質(zhì)量無可挑剔，目標(biāo)顧客設(shè)定明確，具有競爭優(yōu)勢。

能夠確保高效的物流，廣告創(chuàng)意讓人拍案叫絕?？墒侨绻唁N售時(shí)

間定在夏天，那無論如何也賣不動(dòng)。簡單地說，即使其它的要素都

非常完美，都是100分，可是只要忽略一個(gè)因素，方程式的答案

就是100X0=0。反之，如果把所有要素一個(gè)不漏的仔細(xì)考查過,

那么一次次的努力將產(chǎn)生乘法效應(yīng)，方程式的答案將是一個(gè)非常

大的數(shù)值。

所謂天才就是不忽略每一個(gè)要素，從多角度來看問題的

人。

從第2章起，我們就要借助于那些天才的頭腦，循序漸

進(jìn)(stepbystep)的檢查一下你們公司的事業(yè)戰(zhàn)略。

在進(jìn)入第2章以前，我就本書的使用方法提一些建議。

希望你能先飛快地通讀一下全書。

”星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法”并不贊成把一個(gè)一個(gè)的要素研究透

徹后再進(jìn)入下一步。換一種說法，不明白就讓它不明白吧，接著研

究下一個(gè)要素就行了。因?yàn)檫@樣做能夠使疑點(diǎn)、障礙點(diǎn)變得愈加

明顯。當(dāng)我們暫時(shí)對(duì)課題中的疑點(diǎn)、障礙點(diǎn)視而不見的時(shí)候，頭

腦中最容易發(fā)生相乘效應(yīng)，那些根本想不到的創(chuàng)意就很自然地浮

現(xiàn)在你的腦海中了。因此就算你覺得"什么都看不懂"，也要把本

書先通讀一遍，以求把握一下整體印象。

第二次讀的時(shí)候，要確定下來所要研修的商品(可能是

一類商品或是事業(yè))。在實(shí)踐中，自己一邊閱讀一邊利用圖表做”

頭腦體操”固然很好，不過，我要向你提出一個(gè)好的建議，那就

是在一邊閱讀本書時(shí)，最好能一邊和同事進(jìn)行頭腦的“大碰撞”，

接下來你就會(huì)為劃時(shí)代的創(chuàng)意在如此短的時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)而驚嘆不已。

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*竹田隔一著^言十畫》才用卜（146一

S＞）、f?工入夕一^^株式會(huì)社、http//,com/

*很少的（20%）投入、原因、付出會(huì)帶來絕大部分

的（80%）產(chǎn)出、結(jié)果、回報(bào)，這就叫做80/20法則。商業(yè)中

相對(duì)應(yīng)的例了是：20%的顧客帶來80%的收益。20%的關(guān)鍵

工作帶來80%的成果。詳細(xì)情況，請參見《改變?nèi)松?0/8

0法則》。（理察德?古奇著，TBS社）

電第二篇預(yù)測未來的經(jīng)營者

這些企業(yè)之因此占據(jù)r現(xiàn)在的位置，靠的不是"去年如此，今年也如此'這種階段性的想法。從一開始，”成為第一■的想法就

明確存在于它們頭腦中了。正因?yàn)槿绱耍鞣N各樣的創(chuàng)意才會(huì)噴涌而出，而將創(chuàng)意付諸于實(shí)踐的能成才會(huì)取之不盡用之不竭。

第二篇預(yù)測未來的經(jīng)營者

第1節(jié)經(jīng)營者的優(yōu)秀并不等于商業(yè)的成功

一天我去了理發(fā)店，坐在待客席上，一場面向主婦的綜

藝秀映入眼簾。電視里正在播放一個(gè)中國青年實(shí)業(yè)家的成功史。這

位老總乘著直升飛機(jī)，住在一個(gè)歐洲城堡般的宅邸里，還送給雙

親一幢占地頗廣的豪宅做禮物。

主持人這時(shí)侯問：”這個(gè)青年實(shí)業(yè)家是做什么的呢？”

就在這個(gè)關(guān)鍵的時(shí)刻，廣告開始了。

你也一定在想這位青年實(shí)業(yè)家經(jīng)營的是什么事'也吧。

我想請你也猜猜看。

電視里來賓的答案五花八門：有中藥出口、金融業(yè)、商

,上箋箋

TLo

當(dāng)時(shí)正處于IT泡沫最為鼎盛的時(shí)期，因此我猜想她可

能是和比爾蓋茨、孫正義一樣的IT成功人士吧?？墒菑V告之后

的答案太出乎意料了。

她居然是空調(diào)制造廠的老板。

空調(diào)？這居然是正確答案。是不是有點(diǎn)意外？

我聽了這個(gè)答案陷入了沉思。

如果是在現(xiàn)在的日本，就算是松下幸之助復(fù)生，如果賣

空調(diào)的話，能坐得起私人直升飛機(jī)嗎？

當(dāng)然坐不起。再具天才的經(jīng)營者，在現(xiàn)代的日本靠賣空調(diào)

也坐不上私人直升飛機(jī)。可是在中國賣空調(diào)就能坐得起。

由這件事我們能夠知道：加入事業(yè)的時(shí)機(jī)是把握商業(yè)成

功的鑰匙。如果加入的時(shí)機(jī)得當(dāng)?shù)脑?，就像乘上了高速電梯一樣?/p>

無論經(jīng)營者的能力如何，公司都能成長壯大。

請您想一想。那些在IT泡沫破碎之前進(jìn)軍手機(jī)銷售業(yè)的

公司發(fā)展速度都非?？臁Ｄ菚r(shí)候賺錢就像是擰開水龍頭放水一樣，

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誰都能賺到錢?？墒窃诖酥蟮菆龅墓荆F(xiàn)在每天都得看債主臉

色。和未登場時(shí)一樣，她們現(xiàn)在每天也把員工支使得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，不同

的是以前是為了賺錢，而現(xiàn)在是為了還錢。

有這樣一種傾向，將企業(yè)業(yè)績的優(yōu)劣和經(jīng)營者的優(yōu)劣等

同起來看待。的確，從K遠(yuǎn)來看，企業(yè)業(yè)績的99%是由經(jīng)營者的

實(shí)力決定。對(duì)此，我也沒有異議?？墒窃诙虝r(shí)期內(nèi)，經(jīng)營者的優(yōu)秀

并不就等于事業(yè)的成功。如果運(yùn)氣好，遇到了前途光明的商品，無

論多么沒頭腦的經(jīng)營者可能都能在一夜之間成為富翁

第2節(jié)具有野獸般直覺的經(jīng)營者

我曾見過許多成功的創(chuàng)業(yè)家，她們身上顯現(xiàn)出一種共通

的氣質(zhì)。一句話，她們大多屬于那種能嗅到金錢氣味的類型。事實(shí)

上，人們常說的“運(yùn)氣好”就是在合適的時(shí)機(jī)，遇到有前途的商

品；然后在合適的時(shí)機(jī)，放棄這種商品。

比如營銷實(shí)踐協(xié)會(huì)的園幸朔先生，她原本是我的委托客

戶，后來她自己也成了咨詢顧問。在獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的三年間，她造就了

年銷售額100億日元、毛利45%的事業(yè)。她經(jīng)營的商品是從臺(tái)灣

進(jìn)口的低價(jià)D0SV機(jī)器。借助”電腦熱”的東風(fēng)，她的事業(yè)飛速地

成長起來。不過，在D0SV機(jī)器轉(zhuǎn)入低價(jià)戰(zhàn)之前，她就退出了這個(gè)

行業(yè)。

我再舉出一個(gè)人的例子，她就是通信材料株式會(huì)社的主

藤孝司先生。

在兩年之內(nèi)，她經(jīng)營的NTT電話線代理店年銷售額達(dá)1

0億日元，而代銷收入基本上就是她的毛利了。入行三年后，她的

分店成了全國NTT銷售代理店中的NO.1,而店里的正式員工僅有

兩人。"我己經(jīng)厭倦了，想嘗試做別的事業(yè)?！闭?dāng)她產(chǎn)生了這樣

的想法并把分店關(guān)掉的時(shí)候，NTT把代理店的酬金砍掉了了七成。

這兩人的共通點(diǎn)是她們加入事業(yè)、從事業(yè)撤退的時(shí)機(jī)就

像經(jīng)過計(jì)算般的準(zhǔn)確。她們本人是出于下意識(shí)才這么做，我們只能

說她們對(duì)錢的嗅覺實(shí)在太敏銳了。

這種嗅覺一直以來都被認(rèn)為是運(yùn)氣或是天生的稟賦，就

算問她們”怎樣做才能選擇正確的時(shí)機(jī)呢？"她們也只會(huì)回答

道：”這是直覺吧。”

可是有一種方法能夠讓每個(gè)人都能很簡單地預(yù)測出一部

分”直覺”到的東西。

掌握了這種方法，能夠讓你預(yù)測出何時(shí)應(yīng)該加入，而何

時(shí)又應(yīng)該退出，著手開始下一個(gè)事業(yè)。

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毫不夸張地說，在本書所傳授的知識(shí)中，下面這部分是

最重要的。如果有讀者正在經(jīng)營公司的話，單憑這個(gè)知識(shí)點(diǎn)，就能

得到數(shù)千萬元乃至數(shù)億元的收益。

第3節(jié)星型戰(zhàn)略構(gòu)筑法的第一步

為了構(gòu)筑起吸引顧客的事業(yè)戰(zhàn)略，首先要研究的就是商

品。

從根本上來說，構(gòu)筑戰(zhàn)略最重要的一環(huán)應(yīng)該是顧客。要以

顧客的需求（必要性）和欲望（欲求）為出發(fā)點(diǎn)，制定商品方案。

可惜的是，絕大多數(shù)的經(jīng)營者已經(jīng)選定了商品。去除了商

品，她們就失去了思考戰(zhàn)略的線索。因此，星型戰(zhàn)略就把“商品”

問題作為研修的第一步。然后在第二步中再去探討"顧客”問題。

前面所說到的中國青年企業(yè)家的事例只是少數(shù)，如果選

對(duì)了合適的商品，經(jīng)營者的工作也會(huì)很輕松。不論是否有能力，事

業(yè)自然而然地駛?cè)氤砷L的軌道。不過很可惜，來我這里咨詢的8

0%的人都是因商品選擇錯(cuò)誤而失敗。因此不論你是多優(yōu)秀的經(jīng)營

者，不論你有多努力，勝負(fù)在你籌劃事業(yè)之前就已經(jīng)決定了。商品

選擇非常關(guān)鍵，足以決定你事業(yè)的成敗。下面我將用兩章的篇幅來

講解吸引顧客的商品選擇法。

首先在本章，我們將學(xué)習(xí)利用成長曲線來預(yù)測商品（或

事業(yè)）的生命力。學(xué)會(huì)了該方法后，你將準(zhǔn)確地預(yù)測出加入和退出

的適當(dāng)時(shí)機(jī)。

在下一章，我們將學(xué)習(xí)如何事先分析、判斷出如下兩個(gè)

課題：?是所選擇的商品具有吸引顧客的商品特性嗎？二是如何

利用這種商品建立贏利機(jī)制。

第4節(jié)關(guān)于生命周期的秘密

當(dāng)你打算經(jīng)營某種商品時(shí)，要想預(yù)測出加入的最佳時(shí)機(jī)，

首先要知道商品位于生命周期的哪一點(diǎn)上。

我想您一定聽說過商品生命周期，可大多數(shù)人也僅限于

知道有這回事而已?？芍匾氖怯盟茏鲂┦裁茨?？這反而無人知

曉了。

關(guān)于商品生命周期，許多書上都會(huì)羅列以下的事實(shí)。

無論何種商品，都有投入期、成長期、成熟期。用圖來

表示其成長過程的話，就如圖2—2所示的S型曲線，因此也被

稱為S曲線。

提到商品生命周期，大多數(shù)的人只會(huì)近乎漠然地想”不

就是有投入期、成長期、成熟期嘛！”

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問題是如何活用這幅圖呢？

看過圖2—2你就會(huì)明白，商品的銷售額（或者是收益）

絕大部分是在成長期實(shí)現(xiàn)的。曲線下的面積即是銷售額，換算一下

能夠推斷出：在所有的事業(yè)中，80%至85%的銷售額是在成

K期創(chuàng)造出來的。而投入期和成熟期則各占7.5%至10%。

K投入期的特征》

投入期的商品由于是新商品沒人知道，要得到市場的承

認(rèn)需要投入龐大的市場費(fèi)用；還有，產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)常會(huì)失敗，這也

會(huì)花去大筆的研發(fā)經(jīng)費(fèi)。也就是說盡管得到的收益只有7.5—1

0%,可投入的費(fèi)用卻是驚人的。在這個(gè)時(shí)候加入，事業(yè)往往會(huì)出

現(xiàn)赤字。

從季節(jié)來說，這是“從冬天到初春”的時(shí)候。在這期間會(huì)

犯下許多實(shí)驗(yàn)性錯(cuò)誤，大多數(shù)商品還沒有萌芽就消失了。

K成長期的特征?

不過，經(jīng)歷了投入期的試驗(yàn)性失敗后，有的商品萌生出

了新芽。商品開始成長，進(jìn)入了成長期。在此期間，兩位數(shù)的增長

勢頭能保持兩年以上：競爭公司也相繼進(jìn)入這一商圈。很快，價(jià)格

開始崩潰，這是全面進(jìn)入成長期的標(biāo)志。

在此之前不論怎么介紹商品，顧客也理解不了，可從這

個(gè)時(shí)期開始，就算不介紹，顧客也開始大量購買。

成長期也分前期和后期。

在成長前期，就算一言不發(fā)，銷售額也照樣上升。前景一

片光明，是一段最快樂的時(shí)期。用季節(jié)來比喻的話，就像從春天到

初夏。事務(wù)所中充滿了生機(jī)，過去要費(fèi)好多辛苦才能爭取到的客戶,

現(xiàn)在都排著隊(duì)等在那里。根本不用花什么心思，只要把寫著商品名

稱和價(jià)格的廣告?zhèn)鲉嗡统鋈ゾ湍艽筚u特賣。

以某商品為例，以前它的廣告?zhèn)鲉蔚姆答伮适?000份比

1o到了成長期，馬上就能達(dá)到1500:1,廣告的投入收益比非

常之高。也就是說，廣告做得越多，錢就賺得越多。成長期是增加

新客源的最佳時(shí)期，不用花太多的錢，就能獲得許多的顧客。

可是到了成長后期，銷售額攀上最高峰后，開始慢慢的

下滑。用季節(jié)來比喻，仿佛是由晚夏進(jìn)入秋天了。廣告?zhèn)鲉蔚姆答?/p>

率開始急速下降，前景開始讓人擔(dān)憂起來。

對(duì)于那些市場占有率高的公司來說，由于商品已經(jīng)

得到了市場的承認(rèn)，在這個(gè)時(shí)期內(nèi)，沒有必要對(duì)廣告進(jìn)行太多的

投入。另外，由于商品開發(fā)周期比較長，研發(fā)費(fèi)用不算太昂貴。簡

而言之，由于投資減少，因此仍有利潤可言，商品已經(jīng)進(jìn)入了收

獲的秋天。

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K成熟期的特征H

終于進(jìn)入了成熟期，業(yè)界內(nèi)部開始了真正的淘汰。市場份

額小的、或是沒有個(gè)性的公司開始從業(yè)界退出。用季節(jié)來比喻的

話，冬天到了。

這個(gè)時(shí)期，為了挽留住顧客的注意力，新產(chǎn)品開發(fā)周期

再次變短，對(duì)弱小公司而言，根本無法跟上步伐。

第5節(jié)基于生命周期的商業(yè)模式構(gòu)筑法

如果把握了上述的商品（或是事業(yè)）的生命周期，你就

能構(gòu)筑起穩(wěn)定而高回報(bào)的事業(yè)模式。我想從獲得顧客的角度來講解

一下這種構(gòu)筑方法。

這里要說的顧客獲得成本是指獲得一個(gè)新顧客所需的成

本。這個(gè)成本包括廣告、DM（產(chǎn)品手冊）等的促銷費(fèi)用，推銷人

員的報(bào)酬，相關(guān)的營銷費(fèi)用等等。獲得新顧客的費(fèi)用比讓老顧客再

次購買的費(fèi)用要高出好幾倍。在經(jīng)營中，它是緊次于稅金的費(fèi)用。

可具有諷刺意義的是，顧客的獲得成本在經(jīng)營中并沒有作為費(fèi)用

項(xiàng)目被計(jì)算進(jìn)去，因比經(jīng)營者們也大多沒有意識(shí)到。

為什么新顧客的獲得成本這么高？

其實(shí)在經(jīng)營中，聚集新客源是最困難的階段。而讓老顧客

再次購買則是比較簡單的工作。

比如說，這家餐廳你曾經(jīng)去過一次，那么第二次進(jìn)去的

時(shí)候你就會(huì)感覺放松得多。只要公司在價(jià)格、品質(zhì)、服務(wù)上都值

得期待，客戶更傾向于和熟悉的公司保持關(guān)系，而不是和陌生的

公司打交道。說到原因，和一個(gè)新公司打交道的話，必須重新調(diào)查

這個(gè)公司的商品。其它公司即使看上去很不錯(cuò)，可畢竟還存在著與

期待值不符的風(fēng)險(xiǎn)。

在現(xiàn)實(shí)中，新客戶和老客戶的營銷費(fèi)用有多大的差別呢？

向新客戶投遞直投廣告，反饋率不到0.5%。相同的廣

告如果投遞給了老客戶，反饋率經(jīng)常在二至三成之間。也就是說新

客戶的銷售成本是已有客戶銷售成本的40至60倍。

當(dāng)我們了解到新老客戶銷售成本之間存在著如此大的差

異之后，事業(yè)運(yùn)作的方法也就躍然紙上了。要點(diǎn)如下：

1.在成長前期加入，以較低的銷售成本獲得大量的新客

戶。這期間的關(guān)鍵詞是"賣、再賣、狂賣?！?/p>

2.和獲得的新客戶加深感情，強(qiáng)化再次購買率。再次購

買的商品沒有必要一定是你現(xiàn)在所經(jīng)營的商品。比如說，你靠茶葉

吸引到顧客，而再次銷售時(shí)你能夠向她推薦健康食品。

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3.成長后期，憑借著老顧客的重復(fù)購買，利潤依然上升,

事業(yè)的基礎(chǔ)穩(wěn)固起來。接下來，趁著情況比較安定，在準(zhǔn)備過冬的

同時(shí)，開始著手迎接下一個(gè)成長期（春）的商品。

4.進(jìn)入成熟期后，就算不再做廣告，也會(huì)有熟客來再次

購買所售的商品。由「廣告費(fèi)用降低，利潤率能夠保持較高水平。

在此期間，如果下一季商品萌發(fā)出新芽，就能夠迎接到另一個(gè)春

天。同時(shí)，也能夠用低成本吸引到新客戶。

5.在一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，不失時(shí)機(jī)地準(zhǔn)備好成長期的商品,

這樣就能以最佳的費(fèi)用收益比不斷地吸引到新顧客。

第6節(jié)成長期真是最佳加入時(shí)機(jī)嗎？

成長期內(nèi)競爭激烈，價(jià)格下滑。因此也有人主張與其等到

成長期，還不如在投入期就進(jìn)入市場。

的確，成長期內(nèi)的價(jià)格是在下滑，導(dǎo)致利潤率也很低。盡

管如此，比起其它時(shí)期，它在獲得新客戶這一點(diǎn)上具有壓倒性的

優(yōu)勢。而且如果很認(rèn)真地對(duì)待這些新客戶的話，她們勢必會(huì)多次購

買。就算初次銷售沒有賺到錢，可是重復(fù)銷售部分蘊(yùn)藏著巨大的利

潤。即使價(jià)格下滑以至于沒什么利潤可言了，只要有獲得新客戶的

可能，還是要大量地吸引新顧客為好。

不論怎么說，成熟期只剩下了7.5—10%的利潤，而

這一點(diǎn)點(diǎn)的利潤還要由為數(shù)眾多的競爭公司來瓜分。如果競爭對(duì)手

撤出了當(dāng)然是最好了，可是大多數(shù)的公司緊緊抓著過去的成功感

覺不放手，再加上不喜歡改變，死守殘局的人占大多數(shù)。她們這是

在沒有原則地經(jīng)營事業(yè)。

現(xiàn)在，有觀點(diǎn)認(rèn)為最早加入的人擁有更多的競爭優(yōu)勢，

因此應(yīng)該在投入期就加入進(jìn)去。可投入期是冬季，進(jìn)行十項(xiàng)試銷實(shí)

驗(yàn)的話，其中的七到八項(xiàng)必定會(huì)失敗。因此，加入一項(xiàng)誰都沒聽說

過的商品（或事業(yè)）是一樁很辛苦的事。