假設，你是一家創(chuàng)業(yè)公司的CEO。最近，你發(fā)現(xiàn)公司的業(yè)績，一路下滑，你打算找業(yè)務部主管王小錘聊一下，看看到底發(fā)生了什么，下一步該如何應對。于是，你把他叫到了辦公室，一臉嚴肅的問到：小錘，最近老板，這兩個月團隊走了幾個得力干將。另外，這段時間，市場上出現(xiàn)了一個競爭對手，和我們的產(chǎn)品功能基本一致，但價格比我們低了許多，用戶現(xiàn)在都覺得我們的產(chǎn)品太貴，都跑去買他們的了，所以業(yè)績才下滑。如果能幫我再招募幾個銷售，適當?shù)脑俳o我一些折扣的權利，我有信心，業(yè)績一定能提上去！再招幾個銷售沒問題，我?guī)湍闳ズ腿肆Y源部的李總打聲招可價格高不是理由吧，我們一直都是這個價格在賣，而且我們?yōu)榱吮ＷC產(chǎn)品質(zhì)量，用的都是好材料，利潤本來就不高，現(xiàn)在你再一打折，利潤就更少了…現(xiàn)在市場發(fā)生變化了，競爭對手開始主動降價，我們也要跟進，晚了也許市場就沒了！通過薄利多銷，先把競爭對手趕出去，把市場拿回來！被他這么一說，你心頭一緊，感覺挺有道理，頻頻點頭，還只要您給我打折的權利，再給我配2個人，我保證下個月的業(yè)績能有2倍的提升！把市場給拿回來！做不到我就走人！你被王小崔誠意所打動，臉上露出了迷人的微笑，便許諾了他提出的條件...一個月過去了…公司的銷售額確實提升了2倍，但是由于都是打折出售，算并且，競爭對手竟然又降價了，擺出了一副誓死要打價格戰(zhàn)的架勢，小錘又向你提出了需要更高折扣的請求...不降？市場就沒了...小錘，你這是在坑我啊...你焦頭爛額...什么是表面問題，什么是本質(zhì)問題？我們又應該如何找到本要找到本質(zhì)問題，我們得先看一下到底什么是「問題」？它如果你不知道區(qū)塊鏈的含義，那么它對你來說是個問題；而如果你的認知中，已經(jīng)擁有了區(qū)塊鏈的認知，那么這對你來說就不是個問題，或者說，你已經(jīng)解決了這個問題。這就不一定了…如果說，公司給你的業(yè)績目標是100萬，你做了50萬，那70c1b9abbc4de0d1d47d3e_r.jpg?source=1940ef5c"/>但是，如果目標是100萬，你也做了100萬，那么這就不是個問題。你聽到后會反問我：我哪里差了？！「問題」就是：期望與現(xiàn)狀的落差部分假設某件事的期望值是（B），現(xiàn)狀是（B’），那么（B'→B）這個落差部分，就是問題。因為沒有問題，就意味著你不知道目標在哪里，也不知道現(xiàn)狀是什么，自然就不知道有什么問題，只是當一天和尚撞一天鐘，隨波逐流，一臉迷茫...比如你剛對一群人講完一大段話，然后問：大家還有沒有問大家回答你：沒有問題…你千萬別天真的以為大家都聽懂了，更大的可能是：他不知道什么算真正的聽懂了，以及為什么要聽你說這一大段，他沒有一個期望值（B也不知道自己聽懂了什么，沒聽懂什么，處在游離狀態(tài)，找不到自己的現(xiàn)狀（B’）…因此，不是他完全聽懂了，沒有問題，而是不知道自己有沒有聽懂，不知道什么算完全聽懂，因而找不到這個「落差」在哪里，沒有發(fā)現(xiàn)落差也就沒有發(fā)現(xiàn)問題，所以只能回答：沒有問題...我們所有的解決辦法，都應該是圍繞（B'→B）的這個部分來展開思考的，找不到這個落差部分，我們的解決方案也就可是，我們?nèi)粘９ぷ?、生活中的交流并不是這樣的...往往在還沒弄清楚問題是什么的情況下，就急于開始給出自己的建議…你下一步打算怎么辦？”現(xiàn)在業(yè)績是多少？下滑的比例是多少？過去幾個月具體是雖然都是業(yè)績變差了，但這兩個問題，顯然是不同的問題，一個是要解決70萬差額的斷崖式下跌，一個是要解決20萬差額的業(yè)績波動，你給的解決方案當然應該不同。如果是第一個問題，那可能就需要動大手術了，比如降價拉銷售、整個團隊大換血，甚至是戰(zhàn)略調(diào)整；而如果是第二個問題，那么補兩個銷售，再給團隊打一針雞血，老大一聲吼，大伙們向前沖，也許就能解決…你說，我也不太喜歡他，不喜歡就換一個唄，反正你還年輕...也許，人家兩口子只是昨天的晚飯，因為鹽放多了而拌嘴…比如，員工向你提意見：客戶說我們包裝太丑了，能不能改你說，那我們就重新找個設計師設計一個新包裝，替換掉現(xiàn)也許，事實情況是1000個客戶才1個人反應，其他人都還挺喜歡...因此，要解決一個問題，你得先弄明白問題到底是什么，別不然，討論的過程，就會變成雞同鴨講，或者用高射炮打蚊子，發(fā)現(xiàn)了癥狀，卻下錯了藥...☆如何描述一個問題第一步：明確期望值（B）你的目標是什么？正常的情況應該是如何的？這個目標是第二步：精準定位現(xiàn)狀（B’）前面說的幾個例子都比較簡單，現(xiàn)狀很容易描述?？涩F(xiàn)實情況可沒那么簡單，要清晰的描述目前所處的位置，并不是一因為現(xiàn)狀往往不是單一維度的，需要牽涉到許多方面，比如文中提到的團隊業(yè)績問題，我們在描述現(xiàn)狀的時候，僅僅說產(chǎn)品質(zhì)量、渠道營銷、市場環(huán)境、競爭對手...等等多個方你說，這當然是事實啊，我都已經(jīng)冷得發(fā)抖了，你是不是眼冷，是觀點，不是事實?，F(xiàn)在氣溫=0℃,這個才是事實。至于0度的時候，你覺得冷，還是不冷，每個人的感受是不所以，這個體感的「冷」就是觀點。我們在描述現(xiàn)狀的時候，需要用大量的「事實」來構筑，而不是「觀點」。不然現(xiàn)狀就會變得很模糊，你也就不知道現(xiàn)狀與期望的落差（B’→B）具體在哪里，給出的解決方案就第三步：用（B'→B）這個落差，精準描述問題下一次，請記得不要再問出類似于「你的業(yè)績那么差，打算怎么辦？」這樣模糊的問題，因為你認為的差，和他認為的差，也許并不一樣。在他的眼里20%的下跌，也許算正常波動，而你卻已憂心忡忡。所以，你想讓他給出方案，而聽到的卻是感覺他在不斷尋找借口...你們在討論的，其實并不是該如何提升業(yè)績的方法，你們在討論的是，到底什么才算“差”…你應該問：你之前三個月的業(yè)績分別是100萬，110萬，105萬，而這個月變成了80萬，我們來討論一下，下個月如何這樣，問題就會很聚焦，開口的第一句話，也許就是個好辦一個問題，就像是一盞路燈，只會照亮下方的特定區(qū)域。就必須打開它上方的路燈才行。但如果你問錯了問題，就像是開錯了燈，就永遠也找不回那提出一個精準的問題，是你能找到正確答案的第一步，也是☆如何尋找答案人體正常溫度（B）=37℃;現(xiàn)狀（B’）=38.5℃;我現(xiàn)在體溫是38.5℃,比正常體溫（37℃)的高了1.5℃,我發(fā)燒了，該如何降至（37℃)?如果你的解決方案是從（B’）出發(fā)，那么得到的解決辦法冰敷，直接對頭部降溫.吃大量的冰塊，把體溫降下來.發(fā)燒，只是表面問題，而本質(zhì)問題也許是細菌感染...表面問題，只是由本質(zhì)問題導致的癥狀，而我們常常把癥狀當成了問題本身，于是急于去消除它，而忽略了本質(zhì)問題。結果就是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，就算溫度暫時降下來了，過段時間又會升上去，真正的問題依然存在…別覺得這個案例看上去很弱智，在現(xiàn)實生活中，我們用的往往就是這種弱智策略…離職兩個員工，那就再招兩個！競爭對手降價，那我們也降價！員工狀態(tài)消極，那就天天打雞血！一說話就吵架，那就都不說話了！……看似當時有效，可沒過多久，同樣的問題又會反復出現(xiàn)，或者又引發(fā)了新的問題….我們該如何穿透表面問題，尋找本質(zhì)問題呢？遇到問題，你要掌握足夠的信息來精準的描述問題，這是第但要解決這個問題，一定別盯著問題看，盯著癥狀是找不到答案的，或者只能找到治標不治本的方案。這就像是門被鎖住了，鑰匙一定不在門上，你盯著鑰匙孔看我們先來看一下這個（B’）是如何產(chǎn)生的。比如，我們設定，公司本月業(yè)績的（期望值B）=100萬；每月的業(yè)績又不會自己完成。所以，我們同時要制定一個實現(xiàn)它的方法，我們假定這個方法是（A那么，理想的狀態(tài)應該是：做了（A），就能完成（B）?？涩F(xiàn)在做了（A）之后，并沒有達到預期結果（B），而是達到了（B’），這就產(chǎn)生了（B’→B）的這個落差。也就是我們看到的表面問題，或者稱之為癥狀。，（結果發(fā)現(xiàn)了有一家討厭的競爭對手，他們降價了！這個因素，在我們當時制定（A）的時候，沒有考慮進去，至此，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)狀（B’）并不是憑空出現(xiàn)的，而是由錯誤的，目標自然無法達到。即便完美做到了A，這個目標也無法達成；出現(xiàn)了意料之外的事，也有可能導致目標無法達成…因此B’）只是癥狀，而導致這個癥狀出現(xiàn)的是ABC這所以，要解決這個問題，不能盯著（B'→B）看，而是要透過（B’）去看ABC，我稱之為「透析三棱鏡」。下面，我接著來說一下這個三棱鏡具體該怎么使遇到問題，就習慣性的找原因，找解決辦法，難道你就沒想對，你說的沒錯，但前提是，你得先有個正確的目標...這就不是個正確的目標。你也就無法知道與現(xiàn)狀落差具體在哪，找不到落差，你甚至連問題是什么都不知道！還是總有個別人家的老公和隔壁家的孩子，讓你心煩，整天感覺自己不幸福，卻不知道該怎么辦...隨之而來的，是間歇性的嫉妒，和持續(xù)性的焦慮…再比如，你唱歌五音不全，卻給自己定了一個目標，要一年之內(nèi)成為一名職業(yè)歌手，并舉辦一場萬人演唱會…然后你不斷學習，刻苦練習，半年后，你報名參加了《中國好聲音》，想向他們展示你這半年來的成果，更想就此一舉成名，踏上夢想的舞臺...你一開嗓，就霸氣十足，跨躍兩個八度，直接把評委們都給看傻了...終于…你被當成觀眾搗亂現(xiàn)場秩序，請出了舞臺...都不是，而是這個目標對目前的你來說，不切實際...所以，一個錯誤的目標，會讓你的所有努力，都化為泡影。比如剛才提到的目標「我的目標是要幸福」這個目標本身沒有錯，只是辦不到而已，因為幸福的定義不你想要幸福，就一定要有所行動，因此，你可以把這個目標每周能一起去看次電影，每年去旅行一次。目標是否達成，需要可以被衡量，比如你說「我們的目標就是讓客戶滿意」你需要加上一組數(shù)據(jù)維度，比如說「用戶好評分，在9.5分?A：Achievable，（自力）可達到的你不能定一個不可實現(xiàn)的目標，比如前面說的唱歌的例子，那個目標是不錯，但是從五音不全，到成為歌星，這個目標你可以先定一個可實現(xiàn)的小目標，比如參加唱歌培訓班，并通過畢業(yè)考試。然后在K歌軟件上上傳翻唱錄音，獲得100個粉絲，100個點贊。如果這個目標能達成，再定一個遠一些的目標，就會比較靠譜。不然就會因為目標距離太遠，而讓自己始終處在焦慮的狀態(tài)，也不知道下一步該如何改善…控制的過程，而不能把目標達成與否寄托在他人或者你不可比如，目標定為「下半年能夠升職」，或者是「他能更喜歡續(xù)兩個月達到團隊業(yè)績第一名」、「提升自己對他的吸引力」...不能設定太遠的目標，那我就設定一個「近一些的，容易實那你就需要衡量，當你完成這個目標的時候，是否能夠滿足太近、太容易的目標，即便完成，你也不會有愉悅感和滿足感，那么這就不是一個好目標，會讓你在過程中失去對它的渴求，也就沒有了動力。一定得有時間限制，不然任何目標都沒有意義，比如「我的不同的時間限制，會導致你思考的方式、制定的計劃完全不同。如果沒有時間限制，這個目標就會成為一句口號，起不除了這5點之外，你在制定目標的過程中，還得注意以下兩.你的目標不應該傷害他人或者你的其他目標，要保持整.除了目標要遵循「SMART原則」外，你還得注意區(qū)分目標和手段...我們使用方法A來達成目標B，但往往在過程中，卻把A本歷史？商業(yè)？還是文學？找不到方向…年中的時候，發(fā)現(xiàn)才讀了10本書，下半年就開始奮起直追。還是一臉迷?！?????你不應該問：“讀書是為了什么？”而是要問：“為了什么，我們需要讀書？”可能是為了要解決某個具體的問題；可能是為了要寫一篇學術論文；也可能是為了要準備一場重要的演講…這樣的讀書，才能有效果。讀書，是讓你達成某個目標的手段，但我們卻常常把它當再比如，有兩個人在圖書館爭吵：一個人要關窗，一個人要開窗，兩個人爭吵不休...其中一人說：我要開窗，是因為天氣太熱了，想要透透另一個人說：我要關窗，是因為外面噪音太大了，影響結果，館長把窗戶關上，拿來了電風扇，兩個人的問題就都關不關窗是手段，開/關窗后想要達到的結果才是目的。在不傷害其他人的情況下，別糾結手段，達到目的即可。談判中的雙方，經(jīng)常就某一價格問題，彼此僵持，一個要更那就是把手段當成了目的。我們要降價，對方不肯降價，可能都是為了要達到彼此公司能有更高利潤的目的。那么，你談判的焦點，就應該放在如何幫助對方提高利潤上，而不要局限于眼前這個產(chǎn)品的價格比如，你們公司的網(wǎng)站流量很大，那么你就可以和對方說，價格我們給不了更多了，但是可以讓你們公司的廣告免費出現(xiàn)在我們的網(wǎng)站上，我們網(wǎng)站的流量非常高，這能讓更多的用戶了解你們，提高你們品牌的知名度。這樣，你能用低價購入對方的產(chǎn)品，對方也能通過你的網(wǎng)站提升自己的總收益，這是一個雙贏的方案。你的目標是否符合SMART原則？你是否把手段本身當成了目☆透析三棱鏡A：重構方法ac2db993bcf54168c1c1dd_r.jpg?source=1940ef5c"/>第二步，再來看（A）當出現(xiàn)了現(xiàn)狀（B’），我們會習慣性的再找一條從（B’）到（B）的途徑，其實這是治標不治本的方法，結果常常讓同樣的問題重復出現(xiàn)，這個前面我們已經(jīng)說過。從這個示意圖中我們可以看到，現(xiàn)狀（B'）不會平白無辜的出現(xiàn)，而是由原來的解決方案（A）導致的。如果不改變原1861年，清政府開始了一段長達30年的洋務運動，學習西方人的先進技術，可最終失敗了；而幾乎在同時期的日本，師夷制夷，是「師夷長技以制夷」的簡寫，意思是要學習西方的長處，也就是他們的科學技術，學會了就可以反過來對也是一句簡寫，原話是「中學為體，西學為用」，意思是國家和社會的主體結構，還是維持原來的封建體質(zhì)，維持儒家文化，這些不能動搖，在這個前提下，我們學習并應用西方聽著是挺好的，洋務運動剛開始的時候，確實也辦的風風火北洋水師，裝了洋槍洋炮，號稱亞洲第一水師，可在甲午海看上去「表面問題」很快得到了改善，但是原來的A并沒有動搖，那些隱藏在表面之下的「本質(zhì)問題」依然存在。洋槍洋炮是換上了，可應該如何使用？士兵該如何訓練？現(xiàn)洋槍洋炮是能自己仿造了，可質(zhì)量如何保證？產(chǎn)能如何提這些問題，需要國家的政治、軍事、經(jīng)濟、商業(yè)、教育等一同改變，才能得以解決，并不是借來一身高級西裝穿上，就看似表面光鮮，實則滿目瘡痍，等真正上了戰(zhàn)場，才發(fā)現(xiàn)是個空心雞蛋，晚了…這就好比，你明明種了一棵蘋果樹，已經(jīng)長了一半了，你現(xiàn)在想改成葡萄樹。但是呢，你又不砍掉蘋果樹重新種，而是直接在蘋果樹上掛葡萄，這個葡萄由于無法吸收樹干給予的養(yǎng)分，或者營養(yǎng)成分不匹配，葡萄很快便枯萎了。他們不僅僅是在科學技術、軍事武裝上學習西方，而是全盤學習歐美技術，進行工業(yè)化浪潮，并且提倡「文明開化」、社會生活歐洲化，大力發(fā)展教育等等...這是直接在（A）上動刀，真正的推動了國家的整體變革。所以，想要大幅度改變現(xiàn)狀，或者達成全新的目標，就得把原來的（A）一起改了，而不是在（B’）點上轉彎。中國之后的崛起，也是因為原有的（A被徹底摧毀了，雖然代價是慘痛的，但要從本質(zhì)上解決問題，就不得不這樣做…具體怎么做呢？當發(fā)現(xiàn)問題后，如何調(diào)整（A回到開頭的案例，王小錘的團隊，離開了2名重要伙伴。不看看王小錘平時是用什么方式經(jīng)營團隊的，也就是原來的?管理方法是什么？責權利有沒有對等？是否用了情境?團隊結構是怎么樣的？合適的人有沒有放到合適的位?激勵機制能否激勵到所有人？是資源分配不公平？還?…如果這些「導致員工離開的原有系統(tǒng)」不改變，只是單純的調(diào)整（A）需要大量的背景知識和正確的思維方式，才能找到適合的解決辦法，每個問題都有其獨特性和不同的時空背景，需要具體問題具體分析。并不是我今天能在這里給你說一套，就能適用于所有癥狀的。你平時看的大量方法論書籍，以及我們之后要講的許多課程，都是在講各種（A），這些就像是不同的藥丸，當你能夠快速找到問題本質(zhì)，就能在這些藥丸中找到適合的來對癥再來說三棱鏡的第三面：變量（C）如果（A、B）都沒有問題了，（B’）還是存在，那么就一這個（C）可能是內(nèi)部變量，比如，發(fā)現(xiàn)原定計劃（A）中的某個人并不能勝任該工作，或者團隊執(zhí)行力比預期的要低。這個（C）也可能是外部變量，比如，你平時非常注意身體的保養(yǎng)，控制飲食，保持運動，可還是感冒發(fā)燒了，那就不是（A）有問題，而是有可能被病毒感染了，這個不可預料的病毒入侵，就是變量（C）。首先，你要建立一個尋找問題的基本思考框架，這三個詞出自于《易經(jīng)》，不過可以用作分析問題的口訣，意思是：任何一個「現(xiàn)象」背后一定有「數(shù)據(jù)」，任何「數(shù)然后用「數(shù)據(jù)」來說明問題，這可以讓你對事情從感性認知面對一個客觀問題，要避免使用“我感覺….”這樣的表述方式，比如：我感覺最近用戶的投訴多了…這樣的反饋沒有任何意義，這只是你的「觀點」，不是「事實」，這點前文已經(jīng)講過，你要用「數(shù)據(jù)」來說明。比如：上個月我們的銷量是1000單，共接到2個投訴電話，投訴率為「2‰」；這個月我們賣了3000單，卻接到了20次投訴電話，投訴率為「6.7‰」，比上個月足足提高了3倍多，這個問題需要引起我們的重視！還不夠，你要繼續(xù)挖掘更細的數(shù)據(jù)，比如：這20個投訴電然后你