江蘇牧羊集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案2003年1月10日此報(bào)告牧羊集團(tuán)使用。書面，其他機(jī)構(gòu)。2002-12-1502002JSMY-REPORT01本報(bào)告是基于某著某著名企業(yè)（以下簡稱牧羊集團(tuán)）的訪談、調(diào)查和對(duì)現(xiàn)有資料的分析，以及對(duì)政府有關(guān)政策、規(guī)劃的研究、WTO有關(guān)條款的分析、外部訪談?wù){(diào)查、行業(yè)資料的分析，而提出的某著名企業(yè)對(duì)牧羊集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方案。本報(bào)告在對(duì)企業(yè)信息的分析中部分引用了企業(yè)提供的數(shù)據(jù)，本報(bào)告不對(duì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。本報(bào)告在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境以及進(jìn)行組織診斷時(shí)，不針對(duì)任何部門和個(gè)人。除非特別說明，貨幣單位均為人民幣元。特別說明2002-12-1512002JSMY-REPORT01訪談人次問卷調(diào)查人次某著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)訪談職能部門訪談子公司經(jīng)理其他人員訪談182366管理現(xiàn)狀評(píng)估調(diào)查表業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿υu(píng)估調(diào)查表6816合計(jì)5384在項(xiàng)目第一階段，項(xiàng)目組進(jìn)行了大量的訪談、溝通和兩次問卷調(diào)查2002-12-1522002JSMY-REPORT01某著名企業(yè)對(duì)牧羊集團(tuán)管理模式提出了三大核心建議建立完善規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，通過“雙保險(xiǎn)機(jī)制”，降低由于管理不善可能帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，為實(shí)現(xiàn)資本性目標(biāo)夯實(shí)基礎(chǔ)。第一重保險(xiǎn)：董事會(huì)對(duì)經(jīng)營班子的制約，組織上通過戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)和投資管理委員會(huì)實(shí)現(xiàn)；第二重保險(xiǎn)：集團(tuán)對(duì)分子公司的制約，組織上通過新設(shè)審計(jì)監(jiān)察部和強(qiáng)化擴(kuò)大財(cái)務(wù)部職能實(shí)現(xiàn)，制度上通過考核保證。為了實(shí)現(xiàn)“行業(yè)客戶多元化”，根據(jù)目前業(yè)務(wù)的發(fā)展，分拆成立若干專業(yè)分子公司，進(jìn)一步專業(yè)化，達(dá)到“做精做強(qiáng)做大”的目的。通過組織設(shè)計(jì)和職能配置得以實(shí)現(xiàn)大宗原材料的集中采購、營銷信息和客戶關(guān)系的集團(tuán)共享，從而達(dá)到整合牧羊集團(tuán)資源，降低成本，提高效率，促進(jìn)銷售和利潤增長的目的。2002-12-1532002JSMY-REPORT01組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)示意圖組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和條件組織診斷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案部門職能說明理論基礎(chǔ)戰(zhàn)略要求標(biāo)竿引導(dǎo)示意圖2002-12-1542002JSMY-REPORT01股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理層兩者的關(guān)系：信任托管關(guān)系。兩者的關(guān)系：委托代理關(guān)系。決定董事會(huì)人選全權(quán)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營，對(duì)股東負(fù)責(zé)受聘于董事會(huì)并受其監(jiān)督對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，通管日常經(jīng)營業(yè)務(wù)《公司法》明確規(guī)定了公司治理結(jié)構(gòu)各層級(jí)之間的關(guān)系，牧羊集團(tuán)《公司章程》也清楚介定了三者之間的關(guān)系，為牧羊集團(tuán)實(shí)施組織變革奠定了基礎(chǔ)。2002-12-1552002JSMY-REPORT01某著名企業(yè)關(guān)于母子公司管理理論的研究，為企業(yè)組織變革理清了思路

界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機(jī)制；優(yōu)化資源配置；節(jié)約交，減少代理成本，約束管理者；計(jì)量子公司的價(jià)值，提供經(jīng)營信息，激勵(lì)管理者解決動(dòng)力問題。核心目標(biāo)：“整體持續(xù)價(jià)值最大化”系統(tǒng)目標(biāo)：整體利益最大化；可持續(xù)發(fā)展；組合效應(yīng)（1＋1＞2）；規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；財(cái)務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）；某省市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)（壟斷）。集權(quán)管理型；分權(quán)管理型；集權(quán)和分權(quán)混合管理型。母子公司

管理的目的母子公司

管理的內(nèi)容母子公司

集分權(quán)的

安排類型2002-12-1562002JSMY-REPORT01母子公司三種不同的集分權(quán)安排類型的比較類型內(nèi)容優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用集權(quán)管理型生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)統(tǒng)一集中在母公司；實(shí)行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)；子公司在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性、經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán)；母公司總部設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理下屬公司的業(yè)務(wù)工作。有利于整個(gè)集團(tuán)人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中力量搞好集團(tuán)的重點(diǎn)項(xiàng)目；能更好地確保各項(xiàng)方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行；可以增強(qiáng)集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)能力和集團(tuán)觀念。不利于調(diào)動(dòng)子公司的經(jīng)營管理積極性和主動(dòng)性；容集團(tuán)管理機(jī)制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營活動(dòng)的有效性；分配上容吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。適合大批量集中生產(chǎn)制造行業(yè)（如礦業(yè)、石油、電子、汽車等）；適合多元化程度低的企業(yè)采用。分權(quán)管理型在母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行分級(jí)管理、分級(jí)核算；子公司獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，有經(jīng)營管理自主權(quán)限。有利于充分調(diào)動(dòng)子公司的經(jīng)營管理積極性和主動(dòng)性；企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題；有利于克服平均主義的傾向。分散主義；本位主義；優(yōu)勢(shì)資源集中困難；有可能出現(xiàn)只顧眼前利益，忽略長遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向。適合實(shí)行小批量、多品種的生產(chǎn)企業(yè)采用。集權(quán)分權(quán)混合管理型集團(tuán)對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負(fù)全責(zé)；經(jīng)營管理職能方面，集團(tuán)與下屬企業(yè)則各有分工；重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在集團(tuán)，具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力。統(tǒng)一性和靈活性的統(tǒng)一；既有授權(quán)又有控制。集權(quán)和分權(quán)的度不宜把握；容職責(zé)不清，推委扯皮的現(xiàn)象。適合多品種、產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度較為密切的中大型企業(yè)。2002-12-1572002JSMY-REPORT01在企業(yè)不同的發(fā)展階段/生命，企業(yè)組織有著不同的特征，因此管理集分權(quán)安排模式也存在明顯差異萌芽期成長期穩(wěn)步發(fā)展期成熟期規(guī)模小中大很大官僚性無官僚性有官僚的征兆有官僚作風(fēng)很官僚任務(wù)布置任務(wù)重疊已設(shè)置一些職能部門很多職能部門，任務(wù)劃分明確大量的，細(xì)致的工作安排，書面的職務(wù)描述集分權(quán)安排一人當(dāng)權(quán)集權(quán)于高層管理集分權(quán)混合進(jìn)一步放權(quán)，高層管理超負(fù)荷運(yùn)作正規(guī)化無書面制度有一些制度管理制度手冊(cè)極正規(guī)，書面手冊(cè)中囊括絕大部分工作行政管理強(qiáng)度秘書，無專業(yè)人員逐漸增加的日常事務(wù)和維護(hù)，極少專業(yè)人員逐漸增加的專業(yè)員工大量的，多方面的專業(yè)人員和辦事人員及部門體系（信息，預(yù)算，計(jì)劃等）不存在粗略的預(yù)算和信息體系到位的控制體系-預(yù)算，業(yè)績，營運(yùn)報(bào)告等大量的附加計(jì)劃，財(cái)務(wù)和人事體系橫向組合

協(xié)調(diào)組織無只存在于高層間部分運(yùn)用在基層經(jīng)常性地有需求，去消除官僚作風(fēng)的障礙2002-12-1582002JSMY-REPORT01母子公司不同的集分權(quán)安排類型在實(shí)際應(yīng)用中所對(duì)應(yīng)的不同管理模式(某著名企業(yè)歸結(jié)為下面的三種）投資管理型運(yùn)作管理型操作管理型管理內(nèi)容關(guān)注重點(diǎn)控制手段適用性通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核；總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核；總部一般無業(yè)務(wù)管理部門關(guān)注投資回報(bào)；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動(dòng)分權(quán)集權(quán)2002-12-1592002JSMY-REPORT01投資型管理模式主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排。組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析集團(tuán)公司總經(jīng)理投資管理部財(cái)務(wù)部人力資源法律、稅收信息管理中心投資規(guī)劃與監(jiān)控部門公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用財(cái)務(wù)部則通過財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)享有較高的權(quán)力子公司2002-12-15102002JSMY-REPORT01行政人事財(cái)務(wù)銷售部生產(chǎn)技術(shù)運(yùn)作型管理模式在實(shí)際應(yīng)用中一般主要把管理的重點(diǎn)集中在戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施以及對(duì)核心戰(zhàn)略資源的控制上，既強(qiáng)調(diào)控制又注重授權(quán)，屬于集權(quán)和分權(quán)混合型的一種安排。組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析集團(tuán)公司總經(jīng)理戰(zhàn)略管理部財(cái)務(wù)部人力資源法律、稅收物流管理下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施指導(dǎo)、監(jiān)控與服務(wù)職能-戰(zhàn)略管理部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)-財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控-此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)子公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)享有較高的權(quán)力信息中心監(jiān)察審計(jì)部2002-12-15112002JSMY-REPORT01操作型管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，其考核重心不但針對(duì)下屬公司的經(jīng)理層，而且還可能會(huì)下延至下屬公司的職能部室。組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理IT銷售財(cái)務(wù)人力資源市場(chǎng)下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的某省市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬公司的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃某著名企業(yè)控股或全資子公司生產(chǎn)技術(shù)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)綜合財(cái)務(wù)人事2002-12-15122002JSMY-REPORT01操作型管理模式的采用會(huì)大幅提升集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)通過建立分職能的縱向考核體系，加強(qiáng)了對(duì)下屬公司的領(lǐng)導(dǎo)和控制能力。操作型管理模式的特征實(shí)施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門健全、完善；下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如某省市場(chǎng)推廣等），但可以作為利潤中心存在；總部各職能部門對(duì)下屬公司的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力。大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力-營銷-生產(chǎn)運(yùn)作-技術(shù)弱化下屬公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對(duì)下屬公司對(duì)應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系2002-12-15132002JSMY-REPORT01牧羊集團(tuán)管理模式的選擇取決于公司的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)生命牧羊集團(tuán)為獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)主要保持的三個(gè)層面的業(yè)務(wù)組合牧羊集團(tuán)正逐步進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)定發(fā)展期Cash/113100核心業(yè)務(wù)層：飼料機(jī)械及成套工程等成長型業(yè)務(wù)層：倉儲(chǔ)工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、輸送設(shè)備、自控設(shè)備等培育型業(yè)務(wù)層：環(huán)保業(yè)務(wù)、糧機(jī)業(yè)務(wù)等2002-12-15142002JSMY-REPORT01牧羊集團(tuán)目前的管理模式介于操作型和運(yùn)作型管理模式的中間地帶，有些管理職能還存在錯(cuò)位、虛化和飄忽不定的狀態(tài)中，亟需重新進(jìn)行定位。投資管理型運(yùn)作型管理模式操作管理型牧羊集團(tuán)目前的管理模式部分人事權(quán)在集團(tuán)總部；主要的財(cái)務(wù)管理權(quán)集中在總部統(tǒng)一管理；大部分銷售權(quán)限在子公司，少部分產(chǎn)品銷售職能在集團(tuán)總部；集團(tuán)總部設(shè)有具體的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬公司進(jìn)行管理。管理模式的定位羅盤資料來源：某著名企業(yè)分析2002-12-15152002JSMY-REPORT01某著名企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段和子公司的業(yè)務(wù)成長狀況，某著名企業(yè)建議牧羊集團(tuán)應(yīng)逐步采用以下的管理模式，以保證整個(gè)公司管理系統(tǒng)高效運(yùn)行。牧羊集團(tuán)投資管理模式運(yùn)作管理模式操作管理模式主機(jī)和配件、飼料機(jī)械成套工程鋼結(jié)構(gòu)、倉儲(chǔ)工程、中宏機(jī)械、輸送設(shè)備、環(huán)保設(shè)備金洋自動(dòng)化、創(chuàng)日飼料添加劑2002-12-15162002JSMY-REPORT01但隨著牧羊集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其管理模式也會(huì)逐步向運(yùn)作型管理模式和投資型管理模式過渡，以適應(yīng)把每一塊業(yè)務(wù)做強(qiáng)、做大的要求。節(jié)約能源投資型管理模式清釜操作型管理模式運(yùn)作型管理模式2002-12-15172002JSMY-REPORT01不同的管理模式?jīng)Q定了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類型和組織職能的配置。某著名企業(yè)將根據(jù)牧羊集團(tuán)針對(duì)不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式來確定組織結(jié)構(gòu)類型，然后遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的八大原則對(duì)牧羊集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)及職能配置進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。精干高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施2002-12-15182002JSMY-REPORT01

海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)示意圖

海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化經(jīng)營，并采用了集分權(quán)混合型的組織結(jié)構(gòu)建設(shè)監(jiān)理公司能源公司營銷中心國際貿(mào)易有限公司總裁辦公室企業(yè)文化中心咨詢認(rèn)證中心財(cái)務(wù)中心資本運(yùn)營中心規(guī)劃發(fā)展中心工裝發(fā)展部海外推進(jìn)本部洗衣機(jī)住設(shè)本部空調(diào)電子本部冷柜電熱本部冰箱電工本部海爾家電工藝裝備研究所海昌泰塑料膠公司膠州金華塑料公司海爾印刷廠華東包裝廠洗衣機(jī)事業(yè)部洗衣機(jī)銷售公司海爾梅洛尼公司順德海爾公司住宅設(shè)施事業(yè)部超市事業(yè)部電熱器具事業(yè)部武漢海爾公司冷柜銷售公司冷柜事業(yè)部餐飲事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部冰箱銷售公司冰箱事業(yè)部電子事業(yè)部三菱重工海爾空調(diào)銷售公司空調(diào)事業(yè)部信息產(chǎn)品本部通訊事業(yè)部電子事業(yè)部計(jì)算機(jī)事業(yè)部技術(shù)中心人力資源開發(fā)中心生物工程部標(biāo)桿企業(yè)（海爾）的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

2002-12-15192002JSMY-REPORT01海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)－－聯(lián)合艦隊(duì)式的管理模式組建聯(lián)合艦隊(duì)--沒有一定的規(guī)模，沒有強(qiáng)大的實(shí)力就無法在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳根，就無法與國外跨國公司抗衡，因此海爾的強(qiáng)體戰(zhàn)略是：每一個(gè)參加集團(tuán)的單位，都是具有很強(qiáng)戰(zhàn)斗力的一只艦，是各自為戰(zhàn)，又是聯(lián)合作戰(zhàn)的一部分。海爾堅(jiān)持以一個(gè)名牌產(chǎn)品帶動(dòng)一個(gè)名牌群體的戰(zhàn)略，對(duì)下屬企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行名牌質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的驗(yàn)證，合格后方海爾品牌。嚴(yán)格的質(zhì)量要求，使掛上海爾商標(biāo)的每一類產(chǎn)品都迅某省市場(chǎng)打響；而這些迅速打響的海爾新門類產(chǎn)品，又反過來壯大了海爾品牌的聲威，使海爾建成了浩浩蕩蕩的巨型艦隊(duì)，穩(wěn)固了某省市場(chǎng)的地位，并在國某省市場(chǎng)上顯示出較大的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展?jié)摿Α７腔疖囶^式--如果前面是一個(gè)火車頭，來一個(gè)企業(yè)掛上一個(gè)，這個(gè)火車頭無論多么大的動(dòng)力，也會(huì)被拖慢速度，直至停下來。2002-12-15202002JSMY-REPORT01牧羊集團(tuán)原有組織結(jié)構(gòu)示意圖中宏機(jī)械公司創(chuàng)日生物技術(shù)金洋自動(dòng)化控制股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)

財(cái)務(wù)部

企管部

行政部

采購部

設(shè)備部生產(chǎn)管理部

科研所營銷部工會(huì)

成套工程公司

倉儲(chǔ)工程公司環(huán)保設(shè)備公司質(zhì)管部2002-12-15212002JSMY-REPORT01通過53人次訪談、84人次的問卷調(diào)查，某著名企業(yè)項(xiàng)目組對(duì)牧羊集團(tuán)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了初步診斷，找出了牧羊集團(tuán)在組織方面存在的六大問題：一、組織管理“瓶頸”問題隨著企業(yè)的發(fā)展壯大越來越凸現(xiàn)業(yè)務(wù)量加大，人員增多，決策量增多，管理流程逐漸增加且復(fù)雜；管理平臺(tái)依舊，支撐力沒有得到及時(shí)加強(qiáng)；部門之間、業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效率經(jīng)常出現(xiàn)“間歇性”障礙。二、法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范母子公司管理模式不夠明確；集分權(quán)關(guān)系界定不清；各治理層級(jí)之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系欠規(guī)范。三、組織運(yùn)營效率不高集團(tuán)的有些職能部門設(shè)置不夠科學(xué)、合理；職能部門的職能設(shè)置存在錯(cuò)位、虛化、不規(guī)范現(xiàn)象；企業(yè)的交過高。2002-12-15222002JSMY-REPORT01牧羊集團(tuán)在組織方面存在的六大問題（續(xù)）四、管理流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行都存在一些問題有些管理流程缺失或不夠清晰、不夠規(guī)范；有些流程在執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)人為“短路”現(xiàn)象，組織之間的扯皮、推諉由此產(chǎn)生；有些流程缺乏有效反饋程序，反饋路徑有時(shí)出現(xiàn)混亂。六、人治成為習(xí)慣，組織制度建設(shè)存在惰性管理制度不夠完善；制度執(zhí)行力不足；常規(guī)工作例外處理，可以通過制度規(guī)范的，仍以人治為主；“人情大于制度”的現(xiàn)象仍然不同程度地存在著五、組織設(shè)置與公司戰(zhàn)略要求有的不相匹配戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的設(shè)置有的不符合戰(zhàn)略的要求；有些重要職能部門缺失。2002-12-15232002JSMY-REPORT01對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)部門和職能進(jìn)行分析，為組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)。中宏機(jī)械公司創(chuàng)日生物技術(shù)金洋自動(dòng)化控制股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)

財(cái)務(wù)部

企管部

行政部

采購部設(shè)備部生產(chǎn)管理部

科研所營銷部工會(huì)

成套工程公司

倉儲(chǔ)工程公司環(huán)保設(shè)備公司質(zhì)管部？？？？？？2002-12-15242002JSMY-REPORT01質(zhì)管部、設(shè)備部與生產(chǎn)管理部作為集團(tuán)的職能管理和協(xié)調(diào)部門，由于原有的職能設(shè)置過于條塊化，橫向協(xié)調(diào)幅度較大，使組織效率提高的難度加大。？總經(jīng)理層生產(chǎn)管理部設(shè)備部質(zhì)管部“組織機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)性比較好，組織效率高”21.30%54.10%16.40%8.20%同意中立不同意棄權(quán)僅有21.30%的集團(tuán)骨干員工同意“組織機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)性比較好，組織效率高“2002-12-15252002JSMY-REPORT01設(shè)備管理本是生產(chǎn)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，根據(jù)牧羊集團(tuán)的實(shí)際，把該項(xiàng)職能歸位到生產(chǎn)管理系統(tǒng)更有利于提高管理效率。設(shè)備部生產(chǎn)管理部生產(chǎn)過程生產(chǎn)管理部生產(chǎn)過程建議：撤銷設(shè)備部，將設(shè)備管理、維修、保養(yǎng)及安全管理等職能劃歸生產(chǎn)管理部；將原屬設(shè)備部的設(shè)備采購職能劃歸采購部。2002-12-15262002JSMY-REPORT01生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部產(chǎn)品制造過程強(qiáng)調(diào)質(zhì)量控制強(qiáng)調(diào)進(jìn)度控制沖突延遲交貨質(zhì)量事故扯皮牧羊集團(tuán)原有的生產(chǎn)管理部與質(zhì)管部職責(zé)劃分生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部產(chǎn)品制造過程強(qiáng)調(diào)節(jié)點(diǎn)管理加強(qiáng)結(jié)果控制保證進(jìn)度控制加強(qiáng)質(zhì)量管理延遲交貨質(zhì)量事故某著名企業(yè)建議的生產(chǎn)管理部與質(zhì)量管理部職責(zé)劃分協(xié)調(diào)責(zé)任分明生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部解決該矛盾的思路產(chǎn)品質(zhì)量過程管理生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部技術(shù)支持加大質(zhì)量考核力度產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)、管理出來的，而不是單純檢驗(yàn)出來的遵循理念產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)進(jìn)度在實(shí)際工作中是一對(duì)矛盾體，如何把二者的矛盾減至最低，是企業(yè)生產(chǎn)管理中的難點(diǎn)，也是重點(diǎn)所在。2002-12-15272002JSMY-REPORT01在牧羊集團(tuán)原有的組織架構(gòu)中，企管部以及行政部的有些職能設(shè)置出現(xiàn)錯(cuò)位，且職能涉及過于寬泛；同時(shí)把人力資源管理職能放在行政部，難以使人力資源管理工作的力度得到加強(qiáng)。

企管部總經(jīng)理層？

行政部2002-12-15282002JSMY-REPORT01建議：把企管部和行政部的有關(guān)職能歸位到新設(shè)的總裁辦公室、人力資源部等部門。企管部行政部負(fù)責(zé)集團(tuán)職工管理工作現(xiàn)有部門部門職能負(fù)責(zé)集團(tuán)各部門目標(biāo)管理負(fù)責(zé)對(duì)外聯(lián)絡(luò)工作負(fù)責(zé)集團(tuán)管理制度的建立與完善負(fù)責(zé)集團(tuán)的人事管理工作職能歸位負(fù)責(zé)集團(tuán)的保衛(wèi)等后勤工作負(fù)責(zé)車隊(duì)的管理工作人力資源部總裁辦公室人力資源部總裁辦公室2002-12-15292002JSMY-REPORT01牧羊集團(tuán)原有營銷部的職能主要包括某省市場(chǎng)部的職能；（2）集團(tuán)主機(jī)和配件等業(yè)務(wù)的銷售職能；（3）主機(jī)和配件的庫存管理職能；（4）國際貿(mào)易；（5）各地辦事處的管理；（6）售后服務(wù)等。職能設(shè)置過于龐雜，核心職能不夠突出，不利于提高營銷效率。營銷部總經(jīng)理層？2002-12-15302002JSMY-REPORT01從牧羊集團(tuán)原有的銷售體系來看，所采用的是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的銷售結(jié)構(gòu)，適應(yīng)了現(xiàn)有產(chǎn)品的特點(diǎn)以及銷售的需要，但隨著集團(tuán)“161”戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，整個(gè)集團(tuán)的銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)逐步向以客戶為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

以產(chǎn)品為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)產(chǎn)品1產(chǎn)品2總部或下屬公司以客戶為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)大客戶總部或下屬公司其他客戶優(yōu)點(diǎn)：（1）單項(xiàng)產(chǎn)品的銷售得以加強(qiáng)；（2）操作簡單缺點(diǎn)：（1）難以充分利用客戶資源進(jìn)行交叉銷售；（2）多個(gè)接口面對(duì)客戶，協(xié)調(diào)不好客戶關(guān)系損害；（3）業(yè)務(wù)員的客戶較多，與每個(gè)客戶交流的時(shí)間/機(jī)會(huì)太少，關(guān)系深度可能不夠；（4）可能有資源重復(fù)。適用：（1）涵蓋的客戶面不廣，或不同產(chǎn)品客戶群不同；（2）產(chǎn)品間的相關(guān)性很少，各產(chǎn)品客戶群很少重復(fù)；（3）客戶關(guān)系廣度和深度要求不高。優(yōu)點(diǎn)：（1）充分利用客戶資源進(jìn)行交叉銷售；（2）與客戶關(guān)系既有廣度(產(chǎn)品/服務(wù))，又有深度(了解/信任)；（3）一個(gè)接口面對(duì)客戶，既有統(tǒng)一性，又能給客戶帶來方便；（4）資源重復(fù)較少。缺點(diǎn)：要求客戶服務(wù)小組人員掌握多產(chǎn)品線知識(shí)，對(duì)人員素質(zhì)/技能要求較高；適用：（1）客戶面較廣；（2）不同產(chǎn)品有相同客戶群；（3）產(chǎn)品間有相關(guān)性，各產(chǎn)品客戶群重復(fù)較大；（4）客戶關(guān)系管理要求高。2002-12-15312002JSMY-REPORT01因此，某著名企業(yè)建議牧羊集團(tuán)對(duì)營銷組織進(jìn)行如下變革：建議：1、分拆出國際貿(mào)，成立國際事業(yè)部。2、把銷售職能和部分倉庫管理職能下放，成立（主機(jī)、零配件）銷售分公司。某省市場(chǎng)職能提升并集中某省市場(chǎng)部。營銷部國際銷售國內(nèi)銷售廣告信息科計(jì)劃科售后服務(wù)中心國際事業(yè)部市場(chǎng)部原有營銷部設(shè)置新設(shè)部門成品倉庫管理駐外辦事處銷售分公司2002-12-15322002JSMY-REPORT01駐外辦事處職能設(shè)置與規(guī)劃辦事處人員市場(chǎng)職能職能銷售職能分散管理分散管理模式辦事處辦事處下屬公司下屬公司下屬公司下屬公司市場(chǎng)信息的收集與分析、客戶關(guān)系和公共關(guān)系管理等辦事處銷售管理2002-12-15332002JSMY-REPORT01與分散管理模式相對(duì)應(yīng)的辦事處人員職責(zé)劃分辦事處主任負(fù)責(zé)辦事處的日常管理工作；負(fù)責(zé)所屬某省市場(chǎng)信息的收集、分析工作，并及時(shí)傳遞給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門；負(fù)責(zé)所屬區(qū)域的售前、售后服務(wù)工作；負(fù)責(zé)各下屬公司派往辦事處的銷售人員的日常管理工作；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)在辦事處所屬區(qū)域銷售業(yè)務(wù)的開展工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)與所屬區(qū)域的公共關(guān)系及媒體關(guān)系維護(hù)；及時(shí)完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)任務(wù)。人員職責(zé)辦事處銷售人員負(fù)責(zé)所屬公司業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)氐拈_拓工作；負(fù)責(zé)完成所屬公司下達(dá)的銷售任務(wù)某省市場(chǎng)信息的收集工作，并及時(shí)匯報(bào)給所屬公司的直接上級(jí)及辦事處主任。2002-12-15342002JSMY-REPORT01原采購部主要負(fù)責(zé)的是集團(tuán)部分業(yè)務(wù)所需大宗物資的采購，同時(shí)其他下屬公司也具有采購職能，這不利于降低采購成本。采購部總經(jīng)理層？2002-12-15352002JSMY-REPORT01牧羊集團(tuán)原有的采購方式對(duì)供應(yīng)商的侃價(jià)能力較弱，表現(xiàn)尤為突出的是可以進(jìn)行統(tǒng)一采購的鋼材類和電機(jī)類物資鋼材類、機(jī)電類物資供應(yīng)商侃價(jià)能力較弱侃價(jià)能力較弱侃價(jià)能力較弱侃價(jià)能力較弱資料來源：牧羊集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表鋼材38.6%電機(jī)類9.4%其它52.0%單位：萬元1～10月四家公司物資采購情況鋼材85.9%其它11.3%其它49.2%鋼材34.5%鋼材56.3%其它41.4%其它39.3%鋼材54.7%鋼材6.0%電機(jī)類2.3%電機(jī)類16.3%電機(jī)類2.8%1~10月四家公司鋼材類與電機(jī)類采購情況2002-12-15362002JSMY-REPORT01就鋼材類與電機(jī)類物資的采購來說，若通過集團(tuán)統(tǒng)一比價(jià)采購，不僅減少采購環(huán)節(jié)，提高采購效率，還能極大提高與供應(yīng)商的侃價(jià)能力，有效降低采購成本實(shí)行統(tǒng)一采購集團(tuán)僅上述四個(gè)業(yè)務(wù)單元1~10月就實(shí)現(xiàn)采購額6256.07萬元較強(qiáng)的侃價(jià)能力鋼材類與電機(jī)類供應(yīng)商若采購價(jià)格降低1％某省市62.56萬元！具備多大的侃價(jià)能力？將節(jié)約資金？！單位：萬元1~10月鋼材類與電機(jī)類采購量2002-12-15372002JSMY-REPORT01因此，某著名企業(yè)建議成立采購中心，將牧羊集團(tuán)及下屬公司所需大宗物資進(jìn)行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理。采購中心各下屬公司大宗物資采購需求大宗物資采購供應(yīng)2002-12-15382002JSMY-REPORT01根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，鋼結(jié)構(gòu)、輸送設(shè)備業(yè)務(wù)需要成立單獨(dú)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元來進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作，因此從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上應(yīng)與之相適應(yīng)。建議成立鋼結(jié)構(gòu)分公司和輸送設(shè)備分公司。

成套工程公司總經(jīng)理層2002-12-15392002JSMY-REPORT01某著名企業(yè)建議的牧羊集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖監(jiān)察審計(jì)部股東大會(huì)董事會(huì)總裁層監(jiān)事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)投資管理委員會(huì)財(cái)務(wù)部人力資源部采購中心生產(chǎn)管理部市場(chǎng)部質(zhì)量管理部研發(fā)中心國際事業(yè)部總裁辦公室成套工程公司倉儲(chǔ)工程公司環(huán)保工程公司輸送設(shè)備分公司鋼結(jié)構(gòu)分公司創(chuàng)日生物技術(shù)公司金洋電控公司銷售分公司粉狀飼料機(jī)械分公司牧羊機(jī)械公司注：1.取消中宏機(jī)械有限責(zé)任公司,把其現(xiàn)有業(yè)務(wù)劃歸到某著名企業(yè)經(jīng)營；2.粉狀飼料機(jī)械分公司為暫用名；3.黨組織、工會(huì)、團(tuán)組織另設(shè)。2002-12-15402002JSMY-REPORT01部門設(shè)置分析新設(shè)或職能發(fā)生變化部門新設(shè)目的或職能發(fā)生變化的內(nèi)容總裁辦公室協(xié)助總裁做好綜合管理、協(xié)調(diào)工作和日常事務(wù)的處理；保證組織信息的有效上傳、下達(dá)，提高組織效率。監(jiān)察審計(jì)部

保證集團(tuán)各類會(huì)計(jì)憑證的合法性、真實(shí)性，必要的浪費(fèi)；保證集團(tuán)經(jīng)濟(jì)往來的安全性，確保集團(tuán)的合法權(quán)益不受侵犯；監(jiān)督公司各種制度規(guī)章的有效執(zhí)行。人力資源部進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源的開發(fā)和管理，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)提供人力資源基礎(chǔ)；建立、健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，不斷提高員工的積極性。質(zhì)量管理部貫徹“質(zhì)量是生產(chǎn)和管理出來的，而不是檢查出來的”質(zhì)量管理理念，剝離原質(zhì)管部的質(zhì)量管理過程控制職能；強(qiáng)化集團(tuán)質(zhì)量保證體系的建設(shè)，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量的節(jié)點(diǎn)控制，保證產(chǎn)品和工程質(zhì)量。財(cái)務(wù)中心增加了應(yīng)收帳款管理、合同管理和清欠的職能采購中心實(shí)施集團(tuán)范圍的物資統(tǒng)一采購，通過規(guī)模采購大幅降低集團(tuán)采購成本；統(tǒng)一管理、調(diào)配集團(tuán)物資，有利于集團(tuán)成本控制與核算。2002-12-15412002JSMY-REPORT01部門設(shè)置分析（續(xù)）市場(chǎng)部牧羊集團(tuán)的全線產(chǎn)品都處在某省市場(chǎng)環(huán)境中，因某省市場(chǎng)部某省市場(chǎng)部的職能勢(shì)在必行。市場(chǎng)部是集團(tuán)決策部門的信息提供者和參謀。

某省市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)性與方向性進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)有發(fā)展前途的潛在性、差某省市場(chǎng)，并驅(qū)動(dòng)公司資源向該方向投入，以促進(jìn)資源效益最大化。把產(chǎn)品／服務(wù)信息傳達(dá)給目標(biāo)顧客的企劃者和執(zhí)行者。

通過營銷技術(shù)的有效利用，迅速建立自己在目標(biāo)顧客中的地位，鞏固和拓展本某省市場(chǎng)占有率，實(shí)現(xiàn)公司利潤。銷售部門的伙伴(或伙伴＋指導(dǎo)者)。

通過與銷售部門的密切合作，有效推廣營銷策劃方案，保證營銷計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)。營銷系統(tǒng)資源的整合者。某省市場(chǎng)信息、客戶信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息等進(jìn)行整合，為集團(tuán)營銷系統(tǒng)提供共享資源平臺(tái)。銷售分公司有利于主機(jī)、零配件業(yè)務(wù)銷售職能的強(qiáng)化；生產(chǎn)和銷售分開便于集團(tuán)對(duì)主機(jī)和配件業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化管理。粉狀飼料機(jī)械分公司主要負(fù)責(zé)集團(tuán)主機(jī)、配件的生產(chǎn)和制造任務(wù)。新設(shè)或職能發(fā)生變化部門新設(shè)目的或職能發(fā)生變化的內(nèi)容2002-12-15422002JSMY-REPORT01職能簡述戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)研究集團(tuán)發(fā)展方向，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略并對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行督導(dǎo)；負(fù)責(zé)集團(tuán)重大經(jīng)營決策的研究與制定；聽取并審查財(cái)務(wù)預(yù)算、決算、重大投融資行為、公司經(jīng)營狀況報(bào)告等。投資管理委員會(huì)負(fù)責(zé)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)政策、產(chǎn)業(yè)狀況及發(fā)展趨勢(shì)研究與分析；負(fù)責(zé)重大投資決策，包括投融資項(xiàng)目的可行性研究；負(fù)責(zé)監(jiān)控投資項(xiàng)目的實(shí)施。2002-12-15432002JSMY-REPORT01職能簡述（續(xù)）部門名稱部門職能總裁辦公室行政管理負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外公共關(guān)系和重大事件的協(xié)調(diào)管理；負(fù)責(zé)匯總集團(tuán)年度綜合性資料，草擬集團(tuán)年度總結(jié)、工作計(jì)劃和其它綜合性文稿；負(fù)責(zé)組織集團(tuán)有關(guān)規(guī)章制度的擬定、修改和編寫工作；協(xié)調(diào)集團(tuán)各職能部門及業(yè)務(wù)部門之間、集團(tuán)總部與下屬公司之間的工作關(guān)系；參與集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃的擬定、年度經(jīng)營計(jì)劃的編制和集團(tuán)重大決策事項(xiàng)的討論；負(fù)責(zé)集團(tuán)局域網(wǎng)和信息化建設(shè)。文秘負(fù)責(zé)召集集團(tuán)有關(guān)會(huì)議，編寫會(huì)議紀(jì)要，并督促貫徹實(shí)施；負(fù)責(zé)草擬、審核或轉(zhuǎn)發(fā)各類文件、報(bào)告及函件；負(fù)責(zé)集團(tuán)印鑒的管理工作；負(fù)責(zé)信件、報(bào)刊、雜志的訂閱、收發(fā)工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)檔案管理工作。后勤保障負(fù)責(zé)集團(tuán)車隊(duì)、保衛(wèi)、食堂及其他后勤的管理工作。法律事務(wù)負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬公司法律事務(wù)的處理；負(fù)責(zé)法律知識(shí)的普及教育等。2002-12-15442002JSMY-REPORT01職能簡述（續(xù)）部門名稱部門職能財(cái)務(wù)部核算管理預(yù)算管理庫存信息管理負(fù)責(zé)建立、健全集團(tuán)各類財(cái)務(wù)制度，并督促制度的實(shí)施與執(zhí)行；組織制定集團(tuán)有關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)劃，并檢查、監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行情況。資金調(diào)度財(cái)務(wù)分析負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)成品成本、工程安裝成本的核算工作；定期編制年、季、月度各類財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，搞好年度會(huì)計(jì)結(jié)算工作。負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算體系的建立和實(shí)施；審核年度費(fèi)用開支預(yù)算計(jì)劃，及各工程基建項(xiàng)目的預(yù)算，并監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行情況。負(fù)責(zé)編寫財(cái)務(wù)分析及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告，為經(jīng)營決策提供信息；負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)及專項(xiàng)基金的管理；負(fù)責(zé)流動(dòng)資金的管理，層層分解資金占用額，合理調(diào)度占用資金；負(fù)責(zé)集團(tuán)融資、現(xiàn)金收支、銀行結(jié)算和納稅工作。負(fù)責(zé)組織集團(tuán)倉庫盤點(diǎn)工作負(fù)責(zé)建立采購信息數(shù)據(jù)庫，為采購成本控制提供依據(jù)。財(cái)務(wù)制度建設(shè)應(yīng)收帳款管理負(fù)責(zé)應(yīng)收帳款和合同的管理，負(fù)責(zé)對(duì)超過規(guī)定期限應(yīng)收帳款的追討工作。2002-12-15452002JSMY-REPORT01職能簡述（續(xù)）監(jiān)察審計(jì)部部門名稱部門職能財(cái)務(wù)審計(jì)制定集團(tuán)審計(jì)制度及審計(jì)部工作規(guī)定、工作計(jì)劃，報(bào)批后執(zhí)行；負(fù)責(zé)審計(jì)各類預(yù)測(cè)、決策方案及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告；全面審計(jì)財(cái)務(wù)收支及各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)；負(fù)責(zé)對(duì)審計(jì)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，編寫審計(jì)報(bào)告，并將處理意見提交上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)；協(xié)助外部審計(jì)部門對(duì)集團(tuán)進(jìn)行的審計(jì)工作。監(jiān)察職能負(fù)責(zé)對(duì)公司各項(xiàng)工作計(jì)劃、目標(biāo)及規(guī)章制度在實(shí)施過程中的督導(dǎo)、監(jiān)察工作；負(fù)責(zé)對(duì)違紀(jì)違章行為的查處；負(fù)責(zé)紀(jì)律教育；其他工作。2002-12-15462002JSMY-REPORT01職能簡述（續(xù)）人力資源部部門名稱部門職能人事制度建設(shè)制定集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；制定勞動(dòng)人事統(tǒng)計(jì)工作制度；負(fù)責(zé)目標(biāo)管理體系的建立、完善及督導(dǎo)實(shí)施，并建立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的考核體系。員工管理績效薪酬管理負(fù)責(zé)定崗定編及員工招聘、甄選和錄用工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)外部人才儲(chǔ)備體系及人才梯隊(duì)建設(shè)，對(duì)人才的任用提出建議；負(fù)責(zé)員工的勞動(dòng)關(guān)系、人事檔案、考勤、獎(jiǎng)懲等人事管理工作；負(fù)責(zé)相應(yīng)人事、勞資的統(tǒng)計(jì)和分析，為決策層及管理人員提供決策依據(jù)；負(fù)責(zé)制定員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，并組織實(shí)施；負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)人員的職稱評(píng)定的申報(bào)管理和專業(yè)職務(wù)的聘任等工作。制定、完善和執(zhí)行集團(tuán)的薪酬、福利管理制度；制定、完善企業(yè)的績效考核體系。2002-12-15472002JSMY-REPORT01職能簡述（續(xù)）采購中心部門名稱部門職能采購管理負(fù)責(zé)編制集團(tuán)所需大宗物資的采購計(jì)劃；負(fù)責(zé)集團(tuán)所需大宗某省市場(chǎng)信息搜集、研究與分析；負(fù)責(zé)對(duì)主要供應(yīng)商相關(guān)能力的評(píng)估；負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬公司所需大宗物資的統(tǒng)一采購；負(fù)責(zé)采購物料的質(zhì)量、數(shù)量的異常處理；負(fù)責(zé)處理、協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的關(guān)系。倉庫管理負(fù)責(zé)采購物資的統(tǒng)一倉庫管理；負(fù)責(zé)物資的合理調(diào)配工作。2002-12-15482002JSMY-REPORT01職能簡述（續(xù)）生產(chǎn)管理部部門名稱部門職能生產(chǎn)制度建設(shè)組織生產(chǎn)管理等制度的擬訂、檢查、監(jiān)督、控制及執(zhí)行；負(fù)責(zé)質(zhì)量管理體系在生產(chǎn)系統(tǒng)的實(shí)施，并督導(dǎo)、檢查及執(zhí)行；負(fù)責(zé)編制生產(chǎn)作業(yè)、設(shè)備維修計(jì)劃，并組織實(shí)施；參與審定技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)編制生產(chǎn)工藝流程，審核新產(chǎn)品開發(fā)方案，并組織試生產(chǎn)。生產(chǎn)管理負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理調(diào)度工某著名企業(yè)(顆粒機(jī)/膨化機(jī)）和粉狀飼料機(jī)械分公司（主機(jī)/配件）的順利生產(chǎn)，同時(shí)協(xié)調(diào)好其它分（子）公司的生產(chǎn)管理工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)下料中心的管理工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)外協(xié)生產(chǎn)的統(tǒng)一管理工作；負(fù)責(zé)做好生產(chǎn)設(shè)備、計(jì)量器具的維護(hù)、檢修工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)的生產(chǎn)安全管理；及時(shí)編制上報(bào)的年、季、月度生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)報(bào)表。2002-12-15492002JSMY-REPORT01職能簡述（續(xù)）研發(fā)中心部門名稱部門職能研發(fā)制度建設(shè)負(fù)責(zé)制定集團(tuán)研發(fā)、技術(shù)管理制度，并組織實(shí)施；負(fù)責(zé)組織和編制研發(fā)、技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，并組織實(shí)施；負(fù)責(zé)編制各類研發(fā)、技術(shù)文件，負(fù)責(zé)改進(jìn)和規(guī)范研發(fā)工藝流程；負(fù)責(zé)技術(shù)資料的交接、歸檔和保管工作；負(fù)責(zé)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化及產(chǎn)品編碼等工作，并組織實(shí)施。研發(fā)實(shí)務(wù)負(fù)責(zé)新技術(shù)引進(jìn)和產(chǎn)品開發(fā)工作的計(jì)劃和實(shí)施；及時(shí)搜集、整理國內(nèi)外新某省市場(chǎng)發(fā)展信息，把握產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)；負(fù)責(zé)試驗(yàn)基地的管理工作，并負(fù)責(zé)組織新產(chǎn)品工藝性能測(cè)試及試運(yùn)行工作；負(fù)責(zé)新產(chǎn)品試制過程中的協(xié)調(diào)工作；負(fù)責(zé)組織集團(tuán)內(nèi)的技術(shù)成果及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益的評(píng)價(jià)工作。2002-12-15502002JSMY-REPORT01職能簡述（續(xù)）質(zhì)量管理部部門名稱部門職能制度建設(shè)負(fù)責(zé)組織質(zhì)量體系管理等相關(guān)管理制度的擬訂、檢查、監(jiān)督、控制及執(zhí)行；負(fù)責(zé)組織編制質(zhì)量提高、改進(jìn)、管理及計(jì)量管理等方面的工作計(jì)劃，并組織實(shí)施；負(fù)