1、現(xiàn)代企業(yè)職位分析理念、技術(shù)與案例,彭劍鋒張望軍朱興東羅軍,著,引言職位分析的四大誤區(qū)十大問題第一章職位分析概述1.為什么要做職位分析2.什么是職位分析3.職位分析的原則4.職位分析的系統(tǒng)模型5.職位分析的信息來源6.職位分析需要收集的信息類型7.與職位分析相關(guān)的概念第二章職位分析在企業(yè)管理中的地位與作用1.職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用2.職位分析在人力資源管理中的作用3.職位分析應(yīng)用的實(shí)證數(shù)據(jù)第三章職位分析的歷史與趨勢1.職位分析發(fā)展的歷史脈絡(luò)2.1知識經(jīng)濟(jì)時代對職位分析的挑戰(zhàn),總序前言,2.2如何認(rèn)識知識經(jīng)濟(jì)時代對職位分析的挑戰(zhàn)3.3如何應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時代對職位分析的挑戰(zhàn)第四章構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向

2、的職位分析體系1.建立職位分析的不同導(dǎo)向2.職位分析的不同導(dǎo)向的信息收集的側(cè)重點(diǎn)3.職位分析的導(dǎo)向與職位分析工具的選擇4.職位分析的導(dǎo)向與職位說明書內(nèi)容的安排第五章職位分析的方法與工具1.職位分析方法分類2.訪談法3.觀察法4.工作日志法5.文獻(xiàn)分析法6.主題專家會議法7.問卷調(diào)查法8.職位分析問卷法（PAQ）9.管理職位分析問卷法10.功能性職位分析方法11.職位分析方法比較,第六章如何構(gòu)建職位描述1.職位描述的內(nèi)容2.建立對職位的系統(tǒng)理解3.工作標(biāo)識與工作概要4.工作范圍5.工作職責(zé)6.工作權(quán)限7.業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)8.工作關(guān)系9.工作壓力因素與工作環(huán)境第七章如何構(gòu)建任職資格1.關(guān)于任職資格的基本概

3、念2.建立任職資格基本方法3.顯性任職資格4.隱性任職資格工作能力要求,第八章職位分析的組織與實(shí)施1.通用職位分析流程概述2.立項階段3.準(zhǔn)備階段4.信息收集階段5.信息處理驗(yàn)證階段6.結(jié)果運(yùn)用修訂階段第九章職位分析的應(yīng)用1.職位分析在職位評價與薪酬中的應(yīng)用2.職位分析在績效考核中的應(yīng)用3.職位分析在人員招聘中的應(yīng)用4.職位分析在人員培訓(xùn)中的應(yīng)用案例篇1.A公司職位分析案例分析2.職位說明書范例,前言,前言,本書前言早在三年前，筆者曾指出：中國企業(yè)改革的長期方案是產(chǎn)權(quán)與治理結(jié)構(gòu)的變革，中期方案是戰(zhàn)略與組織（流程）的再造，短期方案則是人力資源管理的系統(tǒng)性重構(gòu)。從管理實(shí)踐來看，由于產(chǎn)權(quán)和治理結(jié)構(gòu)變

4、革有“牽一發(fā)而動全身”特點(diǎn)，許多企業(yè)往往選擇了中期方案和短期方案的結(jié)合。尤其是近兩年來，以“戰(zhàn)略組織（流程）人力資源管理”為主線帶動中國企業(yè)管理升級換代的思路逐漸獲得了產(chǎn)、學(xué)、研各方的認(rèn)可。而在中期和短期方案的銜接之中，現(xiàn)代企業(yè)職位分析既是中期方案的落腳點(diǎn)，又是短期方案的基礎(chǔ)，有效地整合了人力資源管理各板塊的功能，起著承上啟下的作用，從而備受企業(yè)界的關(guān)注與重視。同時，許多中國企業(yè)在大規(guī)模引入職位分析的過程中，在職位分析理念、技術(shù)和運(yùn)用方面，都不同程度地陷入了一系列的管理誤區(qū)與陷阱，如“只見樹木，不見樹林”；“重結(jié)果，輕過程”；“重描述、輕分析”；“重拿來、輕創(chuàng)新”等等，這些誤區(qū)與陷阱也使得中國

5、企業(yè)對職位分析的界定、技術(shù)、作用都產(chǎn)生了爭議，限制了職位分析的有效應(yīng)用。那么，如何正確認(rèn)識職位分析在聯(lián)通中期方案與短期方案之間的作用？如何構(gòu)建符合自身要求的職位分析系統(tǒng)呢？如何選擇和采納企業(yè)所需要的職位分析工具和方法？如何建立職位說明書？如何理解職位分析的結(jié)果在人力資源管理各板塊中的應(yīng)用？在本書中，筆者不僅要回答上述問題，而且將結(jié)合多年來管理理論研究與咨詢實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，就中國企業(yè)開展人力資源管理咨詢與職位分析提出以下觀點(diǎn)：1、建立中國企業(yè)開展職位分析的假設(shè)系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向式的職位分析框架與技術(shù)；2、職位分析是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，但同時也強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略、組織、職位之間傳導(dǎo)與互動相結(jié)合的管理機(jī)制；,前言,前言

6、,3、職位分析是中國企業(yè)走向管理規(guī)范化的基礎(chǔ)，也是中國企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的基礎(chǔ)。作為一個系統(tǒng)性的管理過程，職位分析要解決目標(biāo)、信息、方法、技術(shù)、導(dǎo)出機(jī)制和結(jié)果應(yīng)用之間的貫通和匹配問題，這就決定了中國企業(yè)的職位分析必須以溝通、參與、管理優(yōu)化作為其主要特征；4、職位分析的直接結(jié)果是職位說明書，但是其形式和內(nèi)容又超越職位說明書本身，系統(tǒng)化的職位分析法可以有效地提升中國企業(yè)的管理職業(yè)化水平，尤其是職業(yè)規(guī)范、職業(yè)意識和職業(yè)技能，最終促進(jìn)中國企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)的升級換代；5、要在動態(tài)過程中把握職位分析的作用和意義，理解職位分析在管理實(shí)踐過程中面臨的困境、誤區(qū)與挑戰(zhàn)，從職位分析起源、角色內(nèi)行為與角色

7、外行為、知識經(jīng)濟(jì)背景下明確職位分析在企業(yè)管理基礎(chǔ)構(gòu)建中所應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的正確作用。本書的結(jié)構(gòu)安排分為四個部分。引言從中國企業(yè)在職位分析中所面臨的四大誤區(qū)與十大問題入手，統(tǒng)領(lǐng)全書的框架結(jié)構(gòu)；理論篇主要介紹職位分析的基本概念與模型，職位分析的歷史沿革與面臨的挑戰(zhàn)和發(fā)展趨勢；技術(shù)篇則詳細(xì)介紹職位分析目標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)建、職位分析的技術(shù)和方法、職位說明書的撰寫、職位分析的組織實(shí)施與應(yīng)用；案例篇主要通過某企業(yè)職位分析的實(shí)施案例和不同職位說明書范本使讀者通過運(yùn)用所學(xué)知識進(jìn)行案例分析。在各篇闡述中，還穿插著“筆者觀點(diǎn)”與“經(jīng)驗(yàn)分享”，供讀者思考與啟迪?？傮w上來說，本土化、操作化和明晰化是本書的主要特色。本書由彭劍鋒教授

8、主持編著，具體分工如下：彭劍鋒：負(fù)責(zé)全書框架設(shè)計，撰寫第一部分，指導(dǎo)和修改全書其它各章節(jié)，審定全書；,張望軍：負(fù)責(zé)第一、二、三、四、六章編著；朱興東：負(fù)責(zé)第七、九章和案例編著；羅軍：負(fù)責(zé)第五章和第八章編著。參與本書資料搜集和翻譯的還有中國人民大學(xué)的碩士研究生曾波平、張成露、葉華等。中國人民大學(xué)出版社的梁碩女士為本書的出版傾注了大量的心血，和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司的吳女士為本書制圖和排版做了大量工作，在此一并表示感謝。對職位分析的系統(tǒng)性闡述和理念、技術(shù)探索必將隨著研究的深入和中國企業(yè)管理實(shí)踐水平的提升而不斷深化和完善，歡迎讀者就相關(guān)問題進(jìn)行探討和指正。作者2002年12月于中國人民大學(xué),引言,職

9、位分析的四大誤區(qū)十大問題誤區(qū)一：只見樹木，不見森林所謂“只見樹木，不見森林”，是指中國企業(yè)的職位分析缺乏系統(tǒng)思考與整體思維，缺乏對戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應(yīng)能力。具體包括以下幾個方面：問題一：職位分析缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向任何企業(yè)的經(jīng)營管理體系都是一個完整的系統(tǒng)，因而人力資源管理體系絕不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、組織與流程等而獨(dú)立存在和運(yùn)行。職位分析也不例外。但是，根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)來看，許多中國企業(yè)卻將其本末倒置，不是遵循先調(diào)整戰(zhàn)略、組織與流程，再開展職位分析的邏輯次序，而往往是將職位分析作為戰(zhàn)略、組織與流程變革之前的先導(dǎo)步驟。因此，我們常?？吹降默F(xiàn)象則是，企業(yè)在耗費(fèi)大量的資源完成了職位分析之后，才發(fā)現(xiàn)

10、需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、組織重構(gòu)與流程再造，既而伴隨著大規(guī)模的職位變遷，原來煞費(fèi)苦心形成的職位說明書卻成了形同虛設(shè)的文檔。那么，要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行職位分析，是否意味著，企業(yè)在沒有進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計和組織調(diào)整的情況下就不能開展職位分析呢？其實(shí)，這也未必盡然。因?yàn)?，職位分析一方面要以?zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)在職位分析中明確地體現(xiàn)職位對戰(zhàn)略的價值和貢獻(xiàn)，但另一方面也要充分考慮到企業(yè)目前的組織管理模式和職位的歷史與現(xiàn)狀。純粹以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的、推倒重來的變革方案往往容易走向失敗。因此，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的職位分析在實(shí)際操作中也應(yīng)該是一個現(xiàn)狀與未來、戰(zhàn)略要求和職位實(shí)際緊密互動的過程。,引言,引言,引言,問題二：職位分析不能適應(yīng)組織的

11、變革隨著全球化競爭的到來，現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計越來越強(qiáng)調(diào)對外部環(huán)境的反響能力與靈活性，因而漸進(jìn)性的組織優(yōu)化就逐步成為了企業(yè)日常的管理模式與運(yùn)行方式。在這樣的情況下，勢必要求職位分析必須在穩(wěn)定中保持靈活，在嚴(yán)密中保持彈性，勢必要求企業(yè)根據(jù)不同職位所受到的組織變化的沖擊與影響，來展開分層分類的職位分析。而大多中國企業(yè)的職位分析卻無視這一點(diǎn)，不顧職位本身的特點(diǎn)，一律強(qiáng)調(diào)職位說明書的嚴(yán)密性與穩(wěn)定性，忽視職位說明書的分層分類與動態(tài)管理，從而難以滿足持續(xù)性的組織優(yōu)化的內(nèi)在需要和要求，造成組織與職位分析的脫節(jié)。問題三：職位分析缺乏對流程的銜接與磨合現(xiàn)代企業(yè)越來越重視通過面向市場的流程再造，來提高為客戶創(chuàng)造價值

12、的能力。在這樣的條件，職位分析必須與流程相呼應(yīng)。任何職位必須在流程中找到自身存在的價值和理由，必須根據(jù)流程來確定其工作內(nèi)容與角色要求。而中國企業(yè)在開展職位分析時，大多缺乏對流程的系統(tǒng)分析，沒有把握流程中職位之間的相互關(guān)系，而是片面強(qiáng)調(diào)對職位內(nèi)在要素的詳盡描述，結(jié)果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度與效率。這樣，就形成了職位分析與流程的脫節(jié)。誤區(qū)二：重結(jié)果，輕過程問題四：忽視職位分析過程本身的價值與貢獻(xiàn)職位分析項目對于企業(yè)的價值，包括兩個方面，一是成果價值，即通過職位分析所獲得的信息為組織與人力資源體系的設(shè)計提供基礎(chǔ)性的信息；二是過程價值，即通過職位分析，幫助企業(yè)對組織的內(nèi)在各要素

13、進(jìn)行全面系統(tǒng)的梳理，幫助企業(yè)提高對自身狀況的把握，幫助任職者,引言,引言,形成對職位的系統(tǒng)理解。而國內(nèi)大多企業(yè)在開展職位分析時，常常只重視前者，而忽視后者，單純用職位說明書本身的形式質(zhì)量來評價整個項目的價值與意義，結(jié)果往往是期望過高，失望過多。同時，也造成片面追求文本形式的美觀與漂亮，職位說明書最終成為了“中看不重用的花瓶”。問題五：忽視對職位分析過程的管理與控制整個職位分析項目的效果，在很大程度上取決于對項目過程的控制與管理。而國內(nèi)的大多企業(yè)，一是片面追求成果表現(xiàn)形式上的美觀，忽視過程本身的價值；二是過分強(qiáng)調(diào)對外部專家的依賴，三是由于缺乏過程控制的意識與經(jīng)驗(yàn)，從而造成企業(yè)的內(nèi)部人員對整個項目

14、的參與不足，進(jìn)一步造成信息失真、分析膚淺，整個項目流于形式，整個項目的效果大打折扣。誤區(qū)三：重描述，輕分析職位分析的一大基本原則是對職位要素的分析，而不是對其進(jìn)行簡單的羅列與描述，而這一點(diǎn)恰恰又是國內(nèi)企業(yè)目前在職位分析中的通病。具體包括：問題六：忽視對工作職責(zé)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系的系統(tǒng)把握任何職位的工作職責(zé)都是一個有機(jī)的系統(tǒng)，而非簡單的拼湊與組合。對職責(zé)之間內(nèi)在邏輯的把握，一是有利于形成對職責(zé)的系統(tǒng)理解，使任職者能夠按照職責(zé)的邏輯來安排工作，而非無頭蒼蠅似的找不到頭緒；二是有利于把握不同職責(zé)對整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)，找到努力的方向，優(yōu)化資源的配置；三是有利于找到職責(zé)履行中的難點(diǎn)，為績效的改進(jìn)找到突破口和

15、切入點(diǎn)。而目前國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行職位分析時，一方面由于任職者本身的參與不夠，另一方面由于職位分析人員缺乏系統(tǒng)性的訓(xùn)練，因而往往難以形成對職責(zé)邏輯的把握，而僅僅進(jìn)行簡單的羅列與描述。,引言,引言,問題七：忽視對職責(zé)與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、任職資格之間關(guān)系的把握職位可以看作一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)，而任職資格就是投入，職責(zé)就是過程，業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就是產(chǎn)出。只有在對它們之間的內(nèi)在關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)之上，才能真正實(shí)現(xiàn)任職資格與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)化與標(biāo)準(zhǔn)化。但國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行職位分析時，往往割裂了它們的內(nèi)在聯(lián)系，僅僅依據(jù)感覺與經(jīng)驗(yàn)來建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與任職資格，使得職位說明書本身的系統(tǒng)性、準(zhǔn)確性和可信度受到影響，并進(jìn)而使職位說明書在招聘、錄

16、用、考核等組織與人力資源管理中的運(yùn)用受到限制。誤區(qū)四：重拿來，輕創(chuàng)新在整個組織與人力資源管理體系中，職位分析是最為基礎(chǔ)的管理工具，但同時也是技術(shù)含量最高，操作最難的板塊之一。因此，職位分析是否成功在很大程度上會取決于是否能夠采用科學(xué)、實(shí)用的職位分析技術(shù)與方法。但另一方面，由于我國企業(yè)管理的基礎(chǔ)較為薄弱，職位分析技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用尚缺乏豐厚的實(shí)踐土壤，對職位分析的研究大都還停留于對國外理論與技術(shù)的引入，缺乏基于本土實(shí)踐的系統(tǒng)性的職位分析理念、技術(shù)與方法的創(chuàng)新，致使中國企業(yè)的職位分析在假設(shè)系統(tǒng)、框架體系、技術(shù)方法上存在著諸多矛盾和問題，在一定程度上制約了中國企業(yè)職位分析項目的有效開展。其具體表現(xiàn)在以

17、下幾個方面：問題八：職位分析框架與技術(shù)缺乏假設(shè)系統(tǒng)假設(shè)系統(tǒng)是經(jīng)濟(jì)與管理科學(xué)的前提和基礎(chǔ)，是科學(xué)區(qū)別于經(jīng)驗(yàn)的關(guān)鍵要素。職位分析技術(shù)的假設(shè)系統(tǒng)，是指在構(gòu)建職位分析技術(shù)體系之前，技術(shù)的構(gòu)建者和使用者對于職位內(nèi)在各要素以及職位與其外部環(huán)境要素之間的相互關(guān)系的抽象理解?？v觀西方發(fā)達(dá)國家的各種職位分析方法，其背后都有一套獨(dú)特而完整的關(guān)于職位的理解和詮釋，從而保證了職位分析方法的系統(tǒng)性與科學(xué)性。與此相反，國內(nèi)的管理學(xué)者和企業(yè)管理,引言,引言,引言,實(shí)踐者在對國外的職位分析方法加以引進(jìn)、消化、改進(jìn)和創(chuàng)新，以及開發(fā)本土化的職位分析技術(shù)時，卻往往忽視了隱藏在技術(shù)背后的假設(shè)系統(tǒng)，形成對技術(shù)的孤立而片面的理解，使職位

18、分析技術(shù)的有效性大打折扣。問題九：職位分析的操作缺乏明確的目標(biāo)導(dǎo)向，成果缺乏顯著的應(yīng)用職位分析在企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中有著非常廣泛的應(yīng)用。但另一方面，由于任何一種職位分析方法都有其優(yōu)勢與不足，都只能在一定范圍內(nèi)針對一定的目的而展開，都無法滿足組織與人力資源管理的所有要求。因此，必須建立目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析技術(shù)，即明確規(guī)定職位分析在本企業(yè)運(yùn)用所要針對的具體目標(biāo)，如：是要以考核為導(dǎo)向，還是要以薪酬為導(dǎo)向，或者二者兼顧。并以此為基礎(chǔ)，確定職位分析信息收集的重點(diǎn)，信息收集與處理的方法以及職位說明書的內(nèi)容與版式。但大多數(shù)中國企業(yè)對這一至關(guān)重要的問題尚缺乏足夠的重視，往往將職位分析視為包治百病的良

19、方，不顧企業(yè)的病癥而胡亂服用，導(dǎo)致職位分析方法失當(dāng)，信息收集分散，職位說明書缺乏目標(biāo)針對性。正是由于職位分析缺乏目標(biāo)導(dǎo)向，職位說明書缺乏目標(biāo)針對性，導(dǎo)致其在組織與人力資源管理中的應(yīng)用不夠顯著，耗費(fèi)大量資源形成的職位說明書與職位分析報告最終卻往往束之高閣，不能為實(shí)際的管理決策提供有效的支持。職位分析項目也成為了毫無意義的“造文件運(yùn)動”。問題十：缺乏成熟的職位信息收集與處理技術(shù)信息收集與處理技術(shù)是職位分析技術(shù)的核心。但在國內(nèi)企業(yè)所采用的職位分析技術(shù)中，職位信息的收集與處理技術(shù)還停留在較為初級的階段。一方面缺乏定量化的技術(shù)與方法；另一方面，傳統(tǒng)的、定性的信息收集與處理方法（如觀察法、訪談法、問卷法）

20、缺乏系統(tǒng)性的總結(jié)，職位分析專家在實(shí)踐中所獲得的經(jīng)驗(yàn)性認(rèn)識還僅僅停留于自身的腦海中，,尚未能進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)，以對人力資源管理人員進(jìn)行有效的培訓(xùn)。這就導(dǎo)致了職位分析的效果在很大程度上還取決于職位分析員的個人能力及其對工作的感性認(rèn)識，這是目前國內(nèi)企業(yè)中的職位說明書形式五花八門，質(zhì)量參差不齊的重要原因。上述四大誤區(qū)十大問題，并非某一企業(yè)的特殊案例，而是筆者在為國內(nèi)外數(shù)十家企業(yè)提供管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，具有較強(qiáng)的適用性與說服力。而本書則正是在這四大誤區(qū)的基礎(chǔ)之上加以展開，從理念、技術(shù)與案例三個方面，全方位對職位分析進(jìn)行解剖，并在此過程中，建立起對上述誤區(qū)的應(yīng)對之策。,引言,引言,第1章職位分析概述,1,概述

21、,第一章,一、為什么要做職位分析？現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系，從整體上來看主要表現(xiàn)出兩方面的發(fā)展趨勢，一方面是強(qiáng)調(diào)人力資源管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向，另一方面是強(qiáng)調(diào)人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部整合（如圖1-1所示）。而職位分析在上述兩個趨勢中都扮演者關(guān)鍵性的角色。對于前者，職位分析是從戰(zhàn)略、組織向人力資源管理過渡的橋梁；對于后者，職位分析是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進(jìn)行整合的基礎(chǔ)與前提。正是由于職位分析在組織與人力資源管理中這種關(guān)鍵的角色，使其得以在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中，至今仍然能夠獲得關(guān)注與重視；正是由于其對于組織與人力資源管理中的基礎(chǔ)地位，使得中國企業(yè)必須將職位分析作為探尋現(xiàn)代化管理之路的重要環(huán)節(jié)。,圖1-1

22、：職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位,目標(biāo)與戰(zhàn)略,組織設(shè)計,職位序列與素質(zhì)模型,人力資源管理系統(tǒng),招聘錄用體系,培訓(xùn)開發(fā)體系,績效管理體系,員工激勵體系,組織文化,職位分析,概述,第一章,二、什么是職位分析？職位分析，又稱為工作分析、崗位分析或者職務(wù)分析。不同的學(xué)者對這一概念有著不同的定義。和君創(chuàng)業(yè)對職位分析的界定見圖1-2。,三、職位分析的原則筆者在管理咨詢的實(shí)踐中，總結(jié)出了適用于中國企業(yè)的職位分析原則，具體包括以下幾個方面：,以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程的有機(jī)銜接職位分析必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向、與組織的變革相適應(yīng)、與提高流程的速度與效率相配合，以此來推動職位描述與任職資格要求

23、的合理化與適應(yīng)性。以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對未來的適應(yīng)職位分析必須以職位的現(xiàn)實(shí)狀況為基礎(chǔ)，反對職位分析中的面壁虛構(gòu)，但另一方面，也必須強(qiáng)調(diào)職位分析對外部市場環(huán)境、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、技術(shù)變革、組織與流程再造、工作方式轉(zhuǎn)變等一系列變化的影響，強(qiáng)調(diào)職位分析的適應(yīng)性。,圖1-2：和君創(chuàng)業(yè)對職位分析的界定,概述,第一章,四、職位分析的系統(tǒng)模型職位分析是對職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合的一個系統(tǒng)性的過程。筆者在對這一系統(tǒng)性過程的各種參與要素、中間變量與最終成果，以及他們之間的內(nèi)在關(guān)系進(jìn)行剖析的基礎(chǔ)之上，提出了概括職位分析的系統(tǒng)性模型（見圖1-3）。,以工作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人與工作的有機(jī)融合職位分析必須以工作為基礎(chǔ)，

24、以此來推動職位設(shè)計的科學(xué)化，強(qiáng)化任職者的職業(yè)意識與職業(yè)規(guī)范；同時，職位分析又必須充分照顧到任職者的個人能力與工作風(fēng)格，在強(qiáng)調(diào)工作內(nèi)在客觀要求的基礎(chǔ)之上，適當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)職位對人的適應(yīng)，處理好職位與人的之間矛盾。以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對職位的系統(tǒng)把握職位分析決不是對職責(zé)、任務(wù)、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎(chǔ)上對其加以系統(tǒng)的把握。所謂系統(tǒng)把握，包括系統(tǒng)把握該職位對組織的貢獻(xiàn)，把握其與其他職位之間的內(nèi)在關(guān)系，把握其在流程中的位置與角色，以及把握其內(nèi)在各要素的互動與制約關(guān)系，從而完成對該職位的全方位的、富有邏輯的系統(tǒng)思考。以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理為了保持組織與管理的連續(xù)

25、性，企業(yè)內(nèi)部的職位設(shè)置以及與此相對應(yīng)的職位說明書必須保持相對穩(wěn)定。但另一方面，職位說明書又并非一成不變，而是需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)與管理的變化適時進(jìn)行調(diào)整，因此需要在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對職位說明書的動態(tài)管理。,圖1-3：職位分析的系統(tǒng)模型,概述,第一章,五、職位分析需要收集的信息類型,筆者將職位分析需要收集的信息概括為三個方面：工作的外部環(huán)境信息、與工作相關(guān)的信息和與任職者相關(guān)的信息（具體請參見表1-1）。在職位分析實(shí)踐中，企業(yè)的職位分析人員常常會犯“信息收集的近視癥”，即常常只看到工作與任職者信息，而看不到職位存在的廣義的環(huán)境，因此，所收集的信息往往忽略了組織的特征，相關(guān)的產(chǎn)品、技術(shù)

26、與服務(wù)等。而事實(shí)上，這類信息對于幫助職位分析人員從根本上理解職位，對職位的目的、職責(zé)與任務(wù)等方面的信息進(jìn)行綜合判斷具有至關(guān)重要的意義。,概述,第一章,表1-1職位分析需要收集的信息,六、職位分析的信息來源筆者認(rèn)為，職位分析的信息來源主要來自于四個方面：一是企業(yè)所在的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標(biāo)桿或職位標(biāo)準(zhǔn)；二是企業(yè)內(nèi)在的組織層面的信息與期望；三是來源組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員。四、來源于外部的組織或客戶。（具體參見圖1-4）,概述,第一章,圖1-4：職位分析的信息來源,七、職位分析的成果職位分析通過對職位信息的收集、整理、分析與綜合，其成果主要包括兩種：一種是職位說明書，另一種為職位分析報告。（一）職

27、位說明書，主要包括兩個組成部分：一是職位描述，主要對職位的工作內(nèi)容進(jìn)行概括，包括職位設(shè)置的目的、基本職責(zé)、組織圖（職位在組織中的位置）、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、工作權(quán)限、職責(zé)履行程序等內(nèi)容；二是職位的任職資格要求，主要對任職人員的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行概括，,概述,第一章,包括該職位的行為標(biāo)準(zhǔn)，勝任職位所需要的知識、技能、能力、個性特征以及對人員的培訓(xùn)需求等內(nèi)容。職位說明書的這兩個部分并非簡單的羅列，而是通過客觀的內(nèi)在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)。（二）職位分析報告，其內(nèi)容較為自由寬泛，主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題、矛盾，以及對這些問題和矛盾的解決方案。具體包括：組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置中的問題與解

28、決方案、流程設(shè)計與流程運(yùn)行中的問題與解決方案、組織權(quán)責(zé)體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案等。,八、與職位分析相關(guān)的概念在本書中，與職位分析相關(guān)的概念將包括：工作要素（JobElements)：是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責(zé)的信息來源和分析基礎(chǔ)，并不直接體現(xiàn)于職位說明書之中。例如，接聽電話。任務(wù)(Task)：是指為了達(dá)成某種目的而進(jìn)行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責(zé)的進(jìn)一步分解。例如：回答客戶的電話咨詢。職責(zé)細(xì)分（Duty）：職責(zé)細(xì)分既可以作為職位分析中完成職責(zé)的主要步驟而成為職責(zé)描述

29、的基礎(chǔ)，也可以以履行程序或“小職責(zé)”的身份出現(xiàn)在職位說明書當(dāng)中。例如，處理客戶的電話咨詢與投訴。職責(zé)(Responsibility)：是指為了在某個關(guān)鍵成果領(lǐng)域取得成果而完成的一系列任務(wù)的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標(biāo)來加以表達(dá)。例如：維護(hù)客戶關(guān)系，以保持和提升公司在客戶中的形象。,概述,第一章,權(quán)限(Authority)：是指為了保證職責(zé)的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進(jìn)行決策的范圍和程度。它常常用“具有批準(zhǔn)事項的權(quán)限”來進(jìn)行表達(dá)。例如：具有批準(zhǔn)預(yù)算外5000元以內(nèi)的禮品費(fèi)支出的權(quán)限。任職資格(Qualification)：是指為了保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技

30、能與能力要求。它常常勝任職位所需要的學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能、能力（素質(zhì)）等來加以表達(dá)。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)(PerformanceStandard)：是指與職位的工作職責(zé)相對應(yīng)的對職責(zé)完成的質(zhì)量與效果進(jìn)行評價的客觀標(biāo)準(zhǔn)。例如：人力資源經(jīng)理的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)常包括：員工滿意度、空崗率、培訓(xùn)計劃的完成率等。職位(Position)：是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位，職位與任職者是一一對應(yīng)的。如果存在職位空缺，那么職位數(shù)量將多于任職者人數(shù)。例如：銷售部副經(jīng)理周平。職務(wù)(Job)：是指組織中承擔(dān)相同或相似職責(zé)或工作內(nèi)容的若干職位的總和。例如：銷售部副經(jīng)理。職級（Class

31、)：是指工作責(zé)任大小，工作復(fù)雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。比如：部門副經(jīng)理就是一個職級。職位簇(Family)：根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對組織的貢獻(xiàn)的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎(chǔ)上。例如：管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產(chǎn)職位簇、營銷職位簇。,第2章職位分析在企業(yè)管理中的地位與作用,2,在前面的一章中我們已經(jīng)談到，職位分析在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的兩大發(fā)展趨勢中扮演著關(guān)鍵性的角色。而這種關(guān)鍵性的角色可以進(jìn)一步概括為：職位分析在組織與人力資源管理中具有“承上啟下”的重要地位。一、職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用

32、,職位分析對于企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過職位分析，可以明確職位設(shè)置的目的，從而找到該職位如何來為組織整體創(chuàng)造價值，如何來支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)，從而使組織的戰(zhàn)略在直線指揮系統(tǒng)上能夠得以落實(shí)。（二）明確職位邊界：通過職位分析，可以明確界定職位的職責(zé)與權(quán)限，消除職位之間在職責(zé)上的相互重疊，從而盡可能地避免由于職位邊界,圖2-1：職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用,不清導(dǎo)致的扯皮推諉，并且防止職位之間的職責(zé)真空，使組織的每一項工作都能夠得以落實(shí)。（三）提高流程效率：通過職位分析，可以理順職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，明確職位在

33、流程中的角色與權(quán)限，消除由于職位設(shè)置或者職位界定的原因所導(dǎo)致的流程不暢，效率低下等現(xiàn)象。（四）實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等：通過職位分析，可以根據(jù)職位的職責(zé)來確定或者調(diào)整組織的分權(quán)體系，從而在職位層面上使權(quán)責(zé)一致找到落腳點(diǎn)。（五）強(qiáng)化職業(yè)化管理：通過職位分析，在明確職位的職責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上，形成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)化素養(yǎng)的培養(yǎng)打下良好的基礎(chǔ)。,職位分析用于組織調(diào)整的案例：,地位與作用,第二章,案例一：一家小型通信技術(shù)公司，邀請外部專家對其28名在職人員的職位進(jìn)行“職位分析”。在對由員工及其上級提供的工作信息進(jìn)行研究后，外部專家發(fā)現(xiàn)與維護(hù)客戶服務(wù)信息系統(tǒng)的工作任務(wù)和職責(zé)被分到了3個

34、不同員工的職位上，這導(dǎo)致了他們在更新客戶付款信息、安排技術(shù)服務(wù)方面的延遲。經(jīng)過組織調(diào)整，公司將所有與客戶服務(wù)相關(guān)的工作分到其中兩名員工的職位上，由他們分別承擔(dān)獨(dú)立的兩部分任務(wù)，而另一名員工則全面負(fù)責(zé)客戶記錄更新、溝通客戶信息的工作。案例二：某企業(yè)銷售部，客戶經(jīng)理（銷售代表）將相當(dāng)一部分的時間花在處理文字事務(wù)上，沒能及時主動的與客戶進(jìn)行溝通。職位分析揭示了這種現(xiàn)狀，并且通過設(shè)立專門的文員崗位處理銷售部門所有的文字事務(wù)來解決這一問題。這樣，享受高薪的銷售代表們能夠有更多的時間從事實(shí)際的銷售工作，為企業(yè)創(chuàng)造高價值。,二、職位分析在人力資源管理中的作用（一）職位分析在人力資源管理中的基本用途職位分析是

35、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的基礎(chǔ)，其基本用途如圖22所示：,圖2-2：職位分析在人力資源管理中的主要用途,職位分析,工作設(shè)計工作再設(shè)計提高工作生活質(zhì)量職業(yè)安全與衛(wèi)生項目,人力資源規(guī)劃預(yù)測人力資源需求與供給制訂人力資源存量清單確定滿足人力需求的方案,人員招聘與配置制作申請表格向就職者進(jìn)行工作介紹人事匹配提高甑選的效度,績效考核績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)績效考核申訴及指導(dǎo),薪酬管理職位評價與職位分類人員流動性、稀缺性內(nèi)在公平性,培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)生涯培訓(xùn)需求分析職業(yè)生涯咨詢與指導(dǎo)職業(yè)通道設(shè)計,工職位描述對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進(jìn)行描述任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質(zhì)方面的要求

36、績效標(biāo)準(zhǔn)員工工作績效的評價標(biāo)準(zhǔn)報酬要素作為薪酬決策基礎(chǔ)的工作和人的相關(guān)特征工作族根據(jù)工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別,工作分析,成果,在HRM中的應(yīng)用,（二）職位分析成果運(yùn)用的兩種方式：1、間接運(yùn)用：是用來推導(dǎo)出其他的成果，然后再將其他成果應(yīng)用于人力資源各模塊。即在職位分析的不同成果之間也存在著推導(dǎo)的先后順序（見圖2-3）。,2、直接運(yùn)用：（1）工作設(shè)計：工作設(shè)計的有效開展需要對職位的現(xiàn)有工作流程、工作設(shè)備、工作方式、工作環(huán)境等方面獲得準(zhǔn)確、充分的信息。而職位分析恰恰可以為此提供前提和基礎(chǔ)，從而有利于工作分析的順利展開。（2）人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃的一個核心環(huán)節(jié)是對現(xiàn)有職位的審核。

37、這是一個內(nèi)部評價過程，需要由職位描述及任職資格所提供的工作基本信息，包括組織中有哪些工作任務(wù)，多少個職位和崗位，這些職位的權(quán)力傳遞鏈條及匯報關(guān)系如何，每一職位目前是否產(chǎn)生了理想的結(jié)果如果沒有，是職位本身的設(shè)置原因還是任職者的原因，如何改進(jìn)。（3）人員招聘與配置：職位分析可以提供職位的任職資格要求(工作規(guī)范)，從而為人員招募、甄選決策提供了依據(jù)，大幅度提高人員甄選技術(shù)的效度和信度，降低組織的用人風(fēng)險，提高員工的整體素質(zhì)與工作適應(yīng)性。另一方面，通過職位分析提供的任職資格，可以提高組織內(nèi)部人力資源配置的效果，提高員工的適崗率，使組織內(nèi)部的人力資源得以正確、有效的利用。,圖2-3：職位分析的間接運(yùn)用,

38、（4）績效考核：職位分析為績效考核提供了一個明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，從而使績效評價有據(jù)可依，大大減少了績效評價的主觀性和隨意性，使其能用于員工的報酬決策和人員晉升、調(diào)派、獎懲。并且，績效標(biāo)準(zhǔn)的明確還為任職者設(shè)立了一個標(biāo)桿，使其能夠有目標(biāo)的改進(jìn)自己的工作，提高工作績效。（5）薪酬管理：職位分析是進(jìn)行職位評價的前提，有效的職位評價又是建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系的基礎(chǔ)。因此，通過職位分析與職位評價，可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)，提高報酬的內(nèi)部公平性。報酬通常都是同工作的復(fù)雜性、職責(zé)大小、工作本身的難度，以及工作要求的任職資格等聯(lián)系在一起的，而所有這些因素都必須通過職位分析才能得到確定。（5）培訓(xùn)與開發(fā)：職位分

39、析可以提供關(guān)于做好該工作所需的知識和技能的信息，從而為分析任職者的培訓(xùn)需求提供了前提，從而有利于提高整個培訓(xùn)活動的效果和效率。（6）職業(yè)生涯管理：職位分析可以摸清楚職位之間在工作內(nèi)容以及任職資格上的邏輯關(guān)系與內(nèi)在差異，形成以職位為基礎(chǔ)的職業(yè)生涯通道，以及職業(yè)生涯發(fā)展的路徑、規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，提高員工升遷異動的合理性。,職位分析用于人力資源管理的案例：,A公司是一家成長型企業(yè)。由于經(jīng)營有方，該公司在短短的五年中從40多人的小企業(yè)，飛速成長為擁有400多名員工的公司。但企業(yè)隨著企業(yè)的做大，公司在管理上的問題也逐步浮現(xiàn)出來：職責(zé)混亂、用人缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核依靠主管評價，員工相互之間的薪酬攀比，人才流失等問題越

40、來越突出。因此，該公司在外部咨詢專家的建議下，開展了職位分析項目，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行了考核與薪酬體系設(shè)計。通過這樣的變革，公司的管理水平有了大幅度的提高，員工抱怨、人才流失等現(xiàn)象及時得到了遏制。職位分析為這一變革提供了良好的起點(diǎn)與基礎(chǔ)。,三、關(guān)于職位分析應(yīng)用的實(shí)證數(shù)據(jù)：前面從理論層面上闡述了職位分析的應(yīng)用范圍，那么，在實(shí)踐領(lǐng)域，職位分析到底有哪些用途呢？在具體的管理實(shí)踐中，什么樣的用途才是職位分析真正的目標(biāo)呢？下面給出了美國管理協(xié)會（AMA）對職位分析的用途進(jìn)行的調(diào)查數(shù)據(jù)。,說明：（1）該數(shù)據(jù)來自于美國管理協(xié)會于20世紀(jì)80年代，對當(dāng)時的財富500強(qiáng)中的244家企業(yè)的調(diào)查。該調(diào)查要求回答者列舉在

41、公司中職位分析的三項最主要的用途。（2）從該調(diào)查中，我們可以看到，排在最前面的三項用途是：明確工作職責(zé)（可以幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞與組織優(yōu)化）、職位評價與薪酬決策、建立績效標(biāo)準(zhǔn)。,表2-1AMA對美國公司職位分析用途的調(diào)查結(jié)果,第3章職位分析的歷史與趨勢,3,第一節(jié)職位分析的起源與歷史,歷史與趨勢,第三章,1、職位分析的起源：以泰羅的“時間動作研究”為代表。1911年，“科學(xué)管理之父”泰羅在其重要著作科學(xué)管理原理中發(fā)表了著名的“時間動作研究”的方法。所謂“時間動作研究”，就是將工作分解成若干組成部分，并對每一部分進(jìn)行計時。通過分析，對各種工作活動的時間及其順序重新進(jìn)行規(guī)劃，從而制訂出標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序

42、與方法，在從事該工作的所有工人中進(jìn)行推廣，以達(dá)到提供生產(chǎn)效率，科學(xué)確定勞動定額與工資報酬的目標(biāo)。同時，泰羅的還認(rèn)為，要對組織進(jìn)行科學(xué)的管理，就必須對組織中的每一份工作進(jìn)行系統(tǒng)研究，從而科學(xué)的選拔、培訓(xùn)工人，達(dá)到管理效率的最大化。泰羅的理論對于管理的科學(xué)化起到了巨大的推動作用，被認(rèn)為是現(xiàn)代職位分析的發(fā)端。在泰羅之后，明斯特伯格與吉爾布雷思夫婦又遵循泰羅的研究軌跡，在傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域的職位分析領(lǐng)域作出了重要的貢獻(xiàn)。2、職位分析的發(fā)展：公平管理公平管理包括分配公平與程序公平。前者是指個體之間實(shí)際獲得的報酬數(shù)量是否與其投入對等，而后者則是指用來進(jìn)行利益分配的程序、手段和方法是否被認(rèn)為具有公平性的特點(diǎn)。隨著

43、人類社會的進(jìn)步，公平管理越來越受到員工的認(rèn)同與重視，并對員工滿意度、組織承諾與工作績效產(chǎn)生了巨大的影響。建立在職位分析基礎(chǔ)之上的招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等一系列的人力資源管理政策與制度能夠在觀念上帶來程序公平的感受，同時又能夠在技術(shù)上保證分配與工作投入與貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)。因而，公平管理也成為,職位分析得以發(fā)展的內(nèi)在動因。例如斯科特在20世紀(jì)20年代，通過對軍隊工作的系統(tǒng)研究，成功地將職位分析運(yùn)用于軍人的測評與選拔，而后又將其移植到工業(yè)部門。巴魯什通過對工作中影響報酬的要素進(jìn)行研究后，提出了工作等級劃分的方法，并將其用于1923年美國工薪劃分法案。3、職位分析的興盛：反歧視運(yùn)動職位分析的發(fā)展源自于20世

44、紀(jì)后半葉美國反歧視運(yùn)動的巨大成功。從1964年的民權(quán)法案開始，美國政府陸續(xù)通過了一系列的法案，針對雇傭中的歧視行為，進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。具體包括：禁止在招募廣告中出現(xiàn)歧視性的詞匯和描述；禁止在人員甑選中出現(xiàn)對少數(shù)民族可能構(gòu)成歧視或與工作無關(guān)的甑選標(biāo)準(zhǔn)與測試手段；禁止在報酬、晉升、調(diào)動中出現(xiàn)與工作無關(guān)的區(qū)別性對待；企業(yè)為了避免遭受反歧視訴訟，必須在招聘、考核、薪酬、升遷調(diào)動等一系列活動中證明，其所采用的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法與工作具有高度的相關(guān)性。而職位分析恰恰是達(dá)成這一要求的必經(jīng)之路。職位分析由此而得以普及。4、職位分析的成熟：管理的規(guī)范化與職業(yè)化透視發(fā)達(dá)國家企業(yè)人力資源管理發(fā)展的軌跡，已經(jīng)經(jīng)歷了一個由

45、簡到繁，而又由繁入簡的過程。而其之所以能夠?qū)崿F(xiàn)管理制度與程序的精簡，消除管理中的文牘與官僚現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)靈活性與規(guī)范化的統(tǒng)一。關(guān)鍵點(diǎn)就在于他們經(jīng)過一個世紀(jì)的發(fā)展，規(guī)范化的管理制度塑造了一支高度職業(yè)化的經(jīng)理人隊伍。,而職位分析通過明確職位的工作目標(biāo)、職責(zé)權(quán)限與任職資格，在構(gòu)建規(guī)范化管理制度和培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人隊伍中起到了至關(guān)重要的作用。尤其是對于員工隊伍的職業(yè)規(guī)范和職業(yè)意識的塑造起到了關(guān)鍵的作用。職位說明書就是“按規(guī)則辦事的、按規(guī)則受益”的起點(diǎn)。例如：在賓漢的大力推動下，在美國國家就業(yè)局下成立了職位分析調(diào)查司，該調(diào)查司通過對數(shù)千個職位的調(diào)查與研究，形成了美國職位大詞典，為各行各業(yè)職業(yè)規(guī)范的建立提供了重要

46、的參照標(biāo)準(zhǔn)，成為職位分析發(fā)展史上的重要里程碑。5、現(xiàn)代職位分析的發(fā)展的主流：定量化與個性化在進(jìn)入20世紀(jì)70年代之后，職位分析的發(fā)展出現(xiàn)了兩種不同的趨勢：一種趨勢是走結(jié)構(gòu)化、定量化的道路，將現(xiàn)代心理學(xué)與統(tǒng)計科學(xué)的研究成果大量運(yùn)用于職位分析，形成一系列的系統(tǒng)性職位分析方法，大大提高了職位分析的效度、信度與精確性，并實(shí)現(xiàn)了職位分析成果向人員選拔、職位評價等其他人力資源板塊的直接過渡。例如：在1972年，心理學(xué)家麥克米克等人開發(fā)出了包含195個具體項目的“職位分析問卷（PAQ）”，成為目前應(yīng)用最為廣泛的定量化的職位分析方法。此外，還包括法恩開發(fā)了以人員為導(dǎo)向的“職能工作分析系統(tǒng)（FJA）”、弗萊根將

47、關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）運(yùn)用于職位分析等。另一種趨勢是走個性化的道路，實(shí)現(xiàn)職位分析與企業(yè)具體的戰(zhàn)略、組織與管理機(jī)制的密切結(jié)合，為企業(yè)中各層各類的職位提供量身定做的職位說明書。6、職位分析在中國的興起：崗位責(zé)任制與崗位職責(zé)職位分析在中國企業(yè)中展開大規(guī)模的實(shí)踐發(fā)端于90年代初的國有企業(yè)改革。在國企改革中，大量的企業(yè)開始推行崗位責(zé)任制以解決組織中的,責(zé)權(quán)利不對等的問題，這為中國企業(yè)引入職位分析技術(shù)埋下了伏筆。在崗位責(zé)任制中，其核心在于對崗位職責(zé)的界定。它主要存在兩方面的問題：崗位職責(zé)界定缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，描述有余，規(guī)范不足；缺乏業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等職位說明書的重要內(nèi)容；7、職位分析在中國的發(fā)展：現(xiàn)代人力資

48、源管理的引入在90年代中期，隨著中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)的逐步深化，中國企業(yè)對科學(xué)化、規(guī)范化管理的需求日益增加，許多中國企業(yè)開始引入和實(shí)踐源于西方發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念和技術(shù)。職位分析作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，越來越多地受到中國企業(yè)的關(guān)注。另一方面中國的管理咨詢業(yè)的興起，進(jìn)一步推動了職位分析在中國企業(yè)的廣泛開展。許多管理學(xué)專家、本土咨詢公司和企業(yè)人力資源管理者開始探索中國本土化的職位分析技術(shù)與方法，并取得了豐碩的成果。典型代表包括彭劍鋒主編的現(xiàn)代管理制度程序方法范例全集的相關(guān)內(nèi)容、肖鳴政的工作分析的理論與方法、安鴻章的崗位研究的理論和實(shí)踐、周占詳?shù)膿?dān)負(fù)現(xiàn)代企業(yè)人機(jī)效率的理論與

49、實(shí)務(wù)等。8、職位分析在中國的現(xiàn)狀與趨勢：轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的系統(tǒng)性職位分析中國企業(yè)的管理實(shí)踐首先面臨著兩大基本的問題，即國有企業(yè)轉(zhuǎn)型與民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。中國企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要適應(yīng)這一時代命題，必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與流程來進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)的,設(shè)計，使人力資源管理能夠?yàn)閲衅髽I(yè)的轉(zhuǎn)型和民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)在人力資源整合方面提供系統(tǒng)性的解決方案。職位分析作為人力資源管理的基礎(chǔ)，也必須面向戰(zhàn)略、面向組織和面向流程。因此，以和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司為代表的一批扎根于中國企業(yè)多年的管理咨詢隊伍，在深入研究中國企業(yè)人力資源管理問題與趨勢的基礎(chǔ)上，提出了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、與組織相配合、與流程相銜接的職

50、位分析方法，代表了中國企業(yè)職位分析的發(fā)展趨勢和方向。,第二節(jié)職位分析面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢,一、知識經(jīng)濟(jì)對職位分析的挑戰(zhàn)在人類社會步入二十一世紀(jì)之時，伴隨著高科技企業(yè)的崛起，知識經(jīng)濟(jì)在全球范圍內(nèi)初露端倪。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，其競爭環(huán)境和運(yùn)營模式發(fā)生了根本性的變化，同時也對企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理產(chǎn)生了巨大的沖擊。而職位分析作為現(xiàn)代組織與人力資源管理的基礎(chǔ)，在知識經(jīng)濟(jì)時代面臨著巨大的挑戰(zhàn)。知識經(jīng)濟(jì)時代給人力資源管理帶來的最大挑戰(zhàn)，是使知識型工作與知識型員工成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，進(jìn)而成為人力資源管理必須把握的重心和關(guān)鍵點(diǎn)。知識型工作相對于傳統(tǒng)工作所發(fā)生的變化，及其帶來的挑戰(zhàn)與應(yīng)對措施可以通過

51、圖3-2來表示。,圖3-2：知識經(jīng)濟(jì)時代對職位分析的挑戰(zhàn)及其應(yīng)對策略,確定性的工作,非確定的工作,重復(fù)性工作,個人工作,職能型工作,單一技能要求,創(chuàng)新性工作,團(tuán)隊工作,項目型工作,多種技能要求,上司權(quán)力,顧客權(quán)力,上級協(xié)調(diào),同級協(xié)調(diào),傳統(tǒng)工作,知識型工作,對職位分析本身的挑戰(zhàn),對職位分析方法的挑戰(zhàn),對職位分析的挑戰(zhàn),非專業(yè)工作,以知識為基礎(chǔ),邊界清晰,邊界模糊,建立分層分類的職位說明書,建立交叉互動式的職位分析方法,建立適應(yīng)團(tuán)隊工作的職位分析方法,強(qiáng)調(diào)職位說明書的動態(tài)管理,提倡OCB來彌補(bǔ)職位說明書的不足,應(yīng)對挑戰(zhàn)的方法,從傳統(tǒng)工作向知識型工作的轉(zhuǎn)變，對職位分析提出的挑戰(zhàn)，可以從兩個方面來進(jìn)行

52、分析：（一）對職位分析本身提出的挑戰(zhàn)1、職位本身的不確性增加職位分析以職位為研究與分析的對象，并且以職位內(nèi)容本身的確定性、可重復(fù)性為其研究的前提。職位說明書則是將職位中穩(wěn)定的、確定性的內(nèi)容加以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的描述。但是，隨著工作本身從確定性向不確定性的轉(zhuǎn)變，從重復(fù)性向創(chuàng)新性的轉(zhuǎn)變，職位內(nèi)容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容將變得越來越少。因此，職位分析本身的存在價值將會面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。2、更加寬泛的職位界定職位分析的目標(biāo)是尋找工作之間的內(nèi)在差異，而諸多差異的核心則在于職位的目標(biāo)與職責(zé)之間的不同，正是在這一前提下，傳統(tǒng)的職位分析都強(qiáng)調(diào)對職位職責(zé)的明確界定，通過理清職

53、位之間的職責(zé)、權(quán)限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎(chǔ)。但是，隨著工作本身從重復(fù)性向創(chuàng)新性的變化，知識型工作不再強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，而是允許，甚至鼓勵職位職位之間的職責(zé)與權(quán)限的重疊，以打破組織內(nèi)部的本位主義與局限思考，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力與意識。那么，在邊界模糊的條件之下，什么樣的工作內(nèi)容應(yīng)該包含于職位說明書中，什么樣的工作內(nèi)容不應(yīng)該包含于職位說明書中，將成為難以確定的問題。同時，對職責(zé)的明確界定，是否會進(jìn)一步加深任職者的視野固化，是否會抑制員工的創(chuàng)造性與活力？這些問題都將對職位說明書本身的存在價值與意義提出挑戰(zhàn)。,（3）團(tuán)隊工作和項目工作取代傳統(tǒng)的個人職位從個人工作向團(tuán)隊工作，從職能型工作向項目型工作

54、的轉(zhuǎn)變，使得知識型員工對組織所做出的貢獻(xiàn)不再僅僅取決于其個人的、直接的工作成果，而是依賴于其所在團(tuán)隊的整體工作業(yè)績。這種狀況就使得知識工作的過程難以監(jiān)控，成果難以衡量。另一方面，團(tuán)隊成員都是按照角色界定來開展工作，團(tuán)隊成員的工作交叉、職能互動，團(tuán)隊之間的成員交換與互動，是團(tuán)隊創(chuàng)造力的根源之一。因此，在團(tuán)隊中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研究與分析的對象。（二）對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)1、傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識工作的信息從傳統(tǒng)的非專業(yè)工作向以知識為基礎(chǔ)的工作的轉(zhuǎn)變，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內(nèi)在思維過程和思維創(chuàng)新所取代。而傳統(tǒng)的觀察法、訪談法和

55、問卷法等職位分析方法，都是以對任職者的行為特征和外在工作活動信息進(jìn)行收集為基礎(chǔ)來展開的。這些方法在運(yùn)用于對知識型工作進(jìn)行分析時，將難以收集到職位內(nèi)在的、本質(zhì)的、核心的信息。因此，傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險。2、現(xiàn)代的職位分析方法需要擴(kuò)大職位信息的來源從上司權(quán)力向顧客權(quán)力，從上級協(xié)調(diào)向同級協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)移，使得傳統(tǒng)的以對任職者本人及其上級進(jìn)行調(diào)查來收集職位信息的方法，已不能全面把握職位的工作內(nèi)容與任職要求，因此，職位分析發(fā)展的一大趨勢，是要將該職位的內(nèi)在顧客與外在顧客，業(yè)務(wù)流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來源之中，形成對職位全面的信息收集與判斷。,二、如何認(rèn)識知識經(jīng)濟(jì)時代對職位分析的挑

56、戰(zhàn)在前面，我們已經(jīng)談到了知識經(jīng)濟(jì)時代，由于工作本身的變化，知識工作的興起，使得職位分析在新的環(huán)境下面臨著巨大的挑戰(zhàn)?；谶@種變化，一部分人力資源管理專家開始提出“拋棄職位分析”、“我們不需要職位說明書”等一系列新的觀點(diǎn)。那么，在知識經(jīng)濟(jì)時代，我們真的就不需要職位分析了嗎？在今天的中國企業(yè)或者說今天的高科技企業(yè)中，為了與知識經(jīng)濟(jì)接軌，真的要拋棄職位說明書嗎？對于這種觀點(diǎn)，我們不能認(rèn)同。根據(jù)我們?yōu)閿?shù)十家中國企業(yè)進(jìn)行管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)來看，中國企業(yè)非但不能拋棄職位說明書，恰恰相反，而是要扎扎實(shí)實(shí)的做好職位分析這一基礎(chǔ)性的管理工作，為管理的規(guī)范化提供支持。其理由如下：（一）職位說明書仍然具有適用性任何職位

57、的內(nèi)在結(jié)構(gòu)都可以歸結(jié)為三個層次（見下圖），即目標(biāo)、職責(zé)與任務(wù)。這三個不同的層次形成了一個自上而下逐步分解的體系。因此，所謂工作內(nèi)容的穩(wěn)定性與不確定性，可以從這三個層次的穩(wěn)定性與不確定來進(jìn)行度量。,和君創(chuàng)業(yè)根據(jù)這樣的結(jié)構(gòu)，研究了傳統(tǒng)職位、知識型職位和目前的大多數(shù)職位之間的穩(wěn)定性與確定性的差異，其結(jié)果如圖3-4。,圖3-3：職位內(nèi)在結(jié)構(gòu)的三個層次,從上述分析，我們可以看出，今天的企業(yè)中的大部分工作都是穩(wěn)定與不穩(wěn)定、確定性與不確定的統(tǒng)一體，雖然有的職位穩(wěn)定性更高，有的職位更富于變化，但對于大多數(shù)職位，還是可以通過職位分析來抓住其中最為核心、最為穩(wěn)定的部分，來界定其工作內(nèi)容，從而形成標(biāo)準(zhǔn)化/規(guī)范化的職

58、位說明書。（二）中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析中國企業(yè)對職位分析的需求具體包括以下幾個方面（參見圖3-5）。1、職責(zé)重疊，權(quán)限不明：缺乏明確的部門職能定位與職位的職責(zé)權(quán)限劃分，職位之間的職責(zé)與權(quán)限相互重疊、職責(zé)權(quán)限不對等的現(xiàn)象屢見不鮮，“人人負(fù)責(zé)、人人無責(zé)”，從而嚴(yán)重抑制了組織與工作效率的提升，同時也為“機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事”提供了土壤。2、職業(yè)化管理隊伍噩待建立：中國企業(yè)大多缺乏一支高素質(zhì)的、職業(yè),圖3-4：傳統(tǒng)職位、知識工作與現(xiàn)實(shí)職位的比較,三、如何應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時代對職位分析的挑戰(zhàn)（一）建立分層分類的職位說明書在前面我們已經(jīng)談到，不同層級、不同類別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與不確定性方面存在著

59、很大的差異，穩(wěn)定性較差，而創(chuàng)造性要求較高的職位對傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化的職位說明書提出挑戰(zhàn)。因此，需要根據(jù)職位類型的差異來建立分層分類的職位說明書（具體見圖3-6）。,圖3-5：中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析,化的管理隊伍，無論是管理者還是普通員工普遍缺乏職業(yè)素養(yǎng)。所謂職業(yè)化素養(yǎng)，主要包括職業(yè)知識、職業(yè)技能、職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識。而職位說明書對于職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識的建立將起到重要的引導(dǎo)作用。,3、人力資源管理缺乏技術(shù)平臺：大多數(shù)中國企業(yè)的人力資源管理，事實(shí)上停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，人力資源部還被大量的缺乏價值的行政事務(wù)性工作纏身。而形成這樣的困境的根源并非缺乏對人力資源的需求與重視，而是在于缺少可以支撐人力管理的技術(shù)與工具。而在這些技術(shù)與工具中，首當(dāng)其沖的就是以職位分析為基礎(chǔ)的人力資源管理平臺。,圖3-6：分層分類的職位說明書的特點(diǎn)與要求,（二）建立交叉互動式的職位分析方法由于個人工作向團(tuán)隊工作、職能工作向項目工作的轉(zhuǎn)變，要求在職位分析中，不僅要收集來自任職者本人及其上級的信息，同時，還要收集來自同事與內(nèi)外部客戶信息。在這樣的前提下，就需要建立以流程為基礎(chǔ)的、交叉互動式的職位分析方法，即在對某一職位進(jìn)行分析時，不僅要考慮該職位本身的現(xiàn)狀與