1、.,1,連鎖經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,2,連鎖企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)的戰(zhàn)略是一個計劃，這個計劃能整合企業(yè)的目標、政策，并且能使企業(yè)上下一致地付諸行動。 戰(zhàn)略是一個整體，包含多個層面，相互之間保持一致，比較主流的戰(zhàn)略管理思想把戰(zhàn)略管理分為三個層次：公司層戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。,3,戰(zhàn)略選擇的內(nèi)容 戰(zhàn)略基本要素,戰(zhàn)略管理意味著對企業(yè)經(jīng)營中的關(guān)鍵問題做出選擇： Who 誰 是我們的目標顧客群？ What 什么 樣的產(chǎn)品和服務(wù)是我們要向目標顧客群提供的？ How 怎樣 才能把我們的產(chǎn)品和服務(wù)提供給我們的目標顧客群？,4,公司層戰(zhàn)略一般分為四大類：,A.加強型戰(zhàn)略市場滲透，市場開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)，協(xié)同業(yè)務(wù)開

2、發(fā) B.一體化戰(zhàn)略前向一體化，后向一體化，橫向一體化 C.多元化戰(zhàn)略集中多元化，橫向多元化，混合多元化 D.防御型戰(zhàn)略合資經(jīng)營，收縮，剝離和清算,5,（1）市場滲透戰(zhàn)略,市場滲透戰(zhàn)略是連鎖企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。為實現(xiàn)這一目的，連鎖企業(yè)可以采取廣泛的促銷手段或增加廣告和公關(guān)努力，吸引現(xiàn)有顧客更經(jīng)常地光顧，或吸引他們每次購買更多的商品和服務(wù)，或從競爭對手那里直接搶奪顧客。這種戰(zhàn)略的適用條件是： 當前市場尚未達到飽和； 顧客的購買潛力尚未充分挖掘出來； 銷售額與營銷費用高度相關(guān)； 規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。 競爭對手存在明確缺陷。,6,（2）市場

3、開發(fā)戰(zhàn)略,市場開發(fā)戰(zhàn)略是連鎖企業(yè)將現(xiàn)有的商品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場或新的細分市場。在形式上，連鎖企業(yè)可以在國內(nèi)進行地域擴展或瞄準以前沒有瞄準過的細分市場。瞄準新的細分市場不可避免地要對所售商品和服務(wù)做出某種調(diào)整。市場開發(fā)戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略使用更多的資本，面臨更大的風(fēng)險。 這種戰(zhàn)略適用條件是： 企業(yè)所在經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功； 存在未開發(fā)或未飽和市場； 企業(yè)擁有擴張所需要資金和人力資源。,7,（3）產(chǎn)品系列開發(fā),產(chǎn)品系列開發(fā)是連鎖企業(yè)開發(fā)新的產(chǎn)品服務(wù)組合來滿足顧客更多的需要，以此增加在現(xiàn)有市場上的銷售額。這種戰(zhàn)略可以采用新的產(chǎn)品系列代替原產(chǎn)品系列或增加新的產(chǎn)品種類的形式，也可以同時采用這兩種形式。例

4、如目前一些連鎖藥店在商品經(jīng)營中增加了化妝品、純凈水、奶粉、卷紙、洗衣粉等非藥類商品，以給消費者更多的滿足。 這種戰(zhàn)略使用條件是： 企業(yè)擁有成功的開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)的能力； 企業(yè)聲譽足可以吸引老顧客嘗試新產(chǎn)品和新服務(wù)； 在原有產(chǎn)品和服務(wù)市場上無法超越競爭對手； 顧客有一次購足或關(guān)聯(lián)消費的欲望。,8,（4）多元化戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略是指連鎖企業(yè)進入一個全新的領(lǐng)域，試圖在這一領(lǐng)域再一次演繹成功。連鎖企業(yè)多元化戰(zhàn)略有兩種選擇，一是垂直整合多元化，二是無關(guān)聯(lián)多元化。 垂直整合多元化即向商品供應(yīng)鏈（商品供應(yīng)鏈是指商品從最初的原材料供應(yīng)到生產(chǎn)加工再到批發(fā)零售，最后到達消費者手中的整個過程）前一環(huán)節(jié)擴張，從而進入企

5、業(yè)的供貨領(lǐng)域。 無關(guān)聯(lián)多元化是指連鎖企業(yè)投資到完全新的、與原有事業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域。這種戰(zhàn)略目的是分散投資風(fēng)險。,9,業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略一般分為三種類型：,1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)力求達到生產(chǎn)成本和分銷成本最低化，這樣就可以以低于競爭對手的價格贏得較大的市場份額。 2、差別化戰(zhàn)略：企業(yè)通過對整個市場的評估找出某些重要的顧客利益區(qū)域。集中力量在這些區(qū)域完善經(jīng)營。企業(yè)可以在服務(wù)、質(zhì)量、款式、技術(shù)等方面成為領(lǐng)先者，以培養(yǎng)在某些效益范圍內(nèi)產(chǎn)生差別化經(jīng)營利益的優(yōu)勢。 3、集中化戰(zhàn)略：企業(yè)將力量集中在幾個細分市場上，而不是追求全部市場。企業(yè)在選中的細分市場上，運用總成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差別或兩者兼有的戰(zhàn)略,10,

6、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點,優(yōu)點： 1、奪取對手的市場份額 2、承受原材料的漲價 3、大量采購的優(yōu)惠 4、對付買方和客戶的討價還價 5、建立進入壁壘,缺點： 1、投資大 2、新技術(shù)的威脅 3、后來者的優(yōu)勢 4、需求的變化 5、退出壁壘高,11,1、在產(chǎn)品價值鏈的某些環(huán)節(jié)上具有與眾不同的特色，因而得到用戶。 2、采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)由于產(chǎn)品的特色，顧客對該產(chǎn)品具有很好的忠誠度，從而形成產(chǎn)品獨特性的競爭優(yōu)勢。 3、由于顧客對產(chǎn)品的忠誠，對價格的敏感性會下降。 4、采用差異化的條件：強的研發(fā)能力、高的知名度和美譽度、強的市場營銷能力。,差異化戰(zhàn)略,12,僅有兩架飛機 英國棕櫚航空獲“全球最佳”,英國消費

7、者組織進行了全球最佳航空公司選舉，結(jié)果出人意料之外，是英國一家僅有一架客機的航空公司棕櫚航空（Palmair）。 以規(guī)模來說，英國Palmair航空公司是全世界最小的航空公司，只有兩架飛機，每年總載客量只有七萬五千人，航線亦少，全部都由英國的伯恩茅斯出發(fā)，只到十一個歐洲城市。 可是，這家小型航空公司卻被英國的消費者協(xié)會選為世界上最值得推介的航空公司。參加投票的人士有百分之八十五都投它一票。,13,棕櫚航空公司從很多細節(jié)為自己的客戶著想。比如，公司巧妙地設(shè)計航線，選擇好落地機場，壓縮乘客陸上交通的時間；航班的起飛時間通常是早上7點半，落地時間在晚上9點半到10點之間旅客既不用半夜爬起來趕往機場，

8、也不用擔心深夜才能抵達目的地，而且可以充分利用白天的時間觀光游覽。 旅客乘坐棕櫚航空公司的飛機抵達度假目的地后，就可以立刻入住公司已經(jīng)預(yù)訂好的酒店，或是登上公司的游艇，到大海上去享受陽光和海浪。如果享用公司的包機服務(wù)，客戶可以把辦公室搬到飛機上，完成手頭最后的工作后，痛痛快快地去休假,14,與一些大型航空公司為增加載客量，提高利潤而加大座椅密度的做法截然相反，為了使顧客乘坐舒適，棕櫚航空公司特意把兩架波音737飛機都拆去一排座位，令機艙更加寬敞。他們還為全家一起出游的旅客特別安排連在一起的座位。另外，棕櫚航空公司還花費大量時間研究顧客口味，制定菜譜，配制餐點，而旅客并不用為此單獨付費。在飛機上

9、顧客還可以享受SPA服務(wù)，為改善座艙情調(diào)，棕櫚航空公司的服務(wù)經(jīng)理還從自己的花園里采花，帶到飛機上去,15,如此一來，棕櫚航空公司很快就成為經(jīng)理人員享受度假樂趣的最好選擇，也正是這種特色經(jīng)營，使得這家小公司能在強手如林的航空業(yè)中站住腳跟，并擊敗了眾多老牌公司。 對于度假的經(jīng)理層人士而言，平日里工作繁忙，時間寶貴，但是他們也十分渴望能以最快捷便利的方式，享受一個愉快休閑的假期?！弊貦昂娇盏墓芾韺尤缡墙忉屪约簩δ繕丝蛻舻睦斫狻ｋm然規(guī)模很小，但這并不意味著棕櫚航空是一家廉價的航空公司。相反，高價位、優(yōu)質(zhì)服務(wù)才是他們奉為法寶的經(jīng)營理念,價值鏈的基本概念,價值鏈是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)

10、和生產(chǎn)輔助等過程中所進行的一系列價值創(chuàng)造、價值實現(xiàn)活動的集合。 各活動在增值過程中的作用并不是平等的，那些創(chuàng)造價值較高的、決定性的環(huán)節(jié)稱為價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié),價值鏈的特點,每項活動都能給企業(yè)帶來（有形、無形的）價值 企業(yè)各項活動之間都有密切的聯(lián)系 企業(yè)的價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈式活動，而且更重要的是包括企業(yè)外部活動，如：與供應(yīng)商、客戶之間的關(guān)系。,價值鏈分析法,支持活動,運入后勤,生產(chǎn)操作,運出后勤,營銷銷售,服務(wù),利,潤,利,潤,采購,技術(shù)發(fā)展,人力資源開發(fā),公司的基礎(chǔ)性活動,主要活動,價值鏈細分,價值鏈分析法,1、運用價值鏈分析法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵

11、環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。 2、過去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在基本活動上，但隨著供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變，輔助活動的重要性越來越明顯，企業(yè)開始注重在輔助活動上對幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立核心競爭優(yōu)勢。 3、企業(yè)的價值鏈重新組合時，一個原則就是重點抓企業(yè)最有優(yōu)勢的部分強化，在優(yōu)勢環(huán)節(jié)建立核心競爭力，其他非優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以外包。,產(chǎn)業(yè)價值鏈系統(tǒng),企業(yè)價值鏈在產(chǎn)業(yè)中的延伸關(guān)系體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)價值鏈,供應(yīng)商價值鏈,企業(yè)價值鏈,渠道價值鏈,買方價值鏈,日本綜合商社的案例,流通企業(yè)的生存與發(fā)展不能只掙中間的差價,關(guān)鍵是獲得“穩(wěn)定的批發(fā)量”。必須與上下游廠商建立牢靠的關(guān)系。 1、與銀行、金融機構(gòu)結(jié)為良好的關(guān)系。 2、依靠自己的存款信譽,投資、參

12、股、貸款獲得融資能力。 3、向上游的制造商提供融資上的信譽，使上游拓寬了資本金的來源，逐步依賴綜合商社的融資渠道。 4、拿下“獨家經(jīng)銷權(quán)”。 5、布局、成立系列“專營機構(gòu)”，用貸款、齊全的品種、優(yōu)惠的價格等手段支配、影響下游的專業(yè)零售商。 6、把零售商納于綜合商社的體系。,23,差異化戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點,優(yōu)點： 1、避開對手 2、形成顧客忠誠 3、有力的對付供應(yīng)商的討價還價 4、提高顧客和中間商的轉(zhuǎn)換成本 5、有利于對付替代產(chǎn)品,缺點： 1、顧客對差異化的認可程度下降 2、顧客對價格的接受程度 3、成本較高 4、競爭對手的模仿和進攻使已經(jīng)建立起來的差異化縮小或轉(zhuǎn)向,24,集中戰(zhàn)略,1、企業(yè)在特定的

13、細分市場上實現(xiàn)低成本或差異化優(yōu)勢。 2、由于企業(yè)在一個特定的目標市場上實施成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，因此兩種戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)“五匹狼”的優(yōu)勢都能體現(xiàn)出來。 3、對一些力量還不足的中小企業(yè)來說，集中戰(zhàn)略的實施可以增加相對競爭優(yōu)勢。 4、采用集中戰(zhàn)略的條件：購買者需求上存在差異、沒有強大的對手窺視這一戰(zhàn)略、企業(yè)沒有實力關(guān)注廣泛的目標市場、目標市場有足夠的吸引力。,25,集中戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點,優(yōu)點： 1、目標集中和資源集中 2、以精取勝 3、高度專業(yè)化，實現(xiàn)規(guī)模和低成本 4、避免與對手的正面沖突,缺點： 1、適應(yīng)能力差 2、強大的對手進入同一細分市場 3、新技術(shù)、替代產(chǎn)品的出現(xiàn) 4、細分市場過小難以支撐必要的

14、規(guī)模，可能帶來高成本的風(fēng)險 5、需求發(fā)生變化,26,職能層戰(zhàn)略,職能層戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能，包括生產(chǎn)、研發(fā)、物流、營銷、財務(wù)、人力資源管理、組織設(shè)計規(guī)劃與設(shè)計等方面的戰(zhàn)略性思考。企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體的戰(zhàn)略意圖的要求，制定相應(yīng)的職能層戰(zhàn)略。,27,(二) 連鎖企業(yè)戰(zhàn)略管理過程,1 確定企業(yè)宗旨及目標 2 環(huán)境與機會分析 3 選擇企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 4 制定戰(zhàn)略實施方案 5 評估業(yè)績并進行調(diào)整,28,1、 確定企業(yè)宗旨及目標,戰(zhàn)略管理的第一步是確定企業(yè)宗旨或公司使命。經(jīng)營宗旨是對企業(yè)目標及業(yè)務(wù)范圍的簡單描述，主要是確定企業(yè)將提供的產(chǎn)品和服務(wù)以及服務(wù)的顧客，還要說明如何利用企業(yè)的資源和能力讓顧客滿意等內(nèi)容。 一般

15、地，企業(yè)創(chuàng)建者在創(chuàng)立連鎖企業(yè)初期都會相應(yīng)地確定企業(yè)宗旨或公司使命以及發(fā)展目標，但隨著時間的推移，這種發(fā)展目標可能會發(fā)生變化。管理者還需要根據(jù)未來企業(yè)的能力、資源狀況、發(fā)展機會和面臨問題等因素，重新確定企業(yè)的發(fā)展方向和目標。明確企業(yè)宗旨為連鎖企業(yè)經(jīng)營確定了重要的指導(dǎo)性原則。,29,2 環(huán)境與機會分析,1外部環(huán)境分析 宏觀環(huán)境分析：宏觀環(huán)境因素可以概括政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)四種因素。宏觀環(huán)境分析也一般稱為PEST分析。 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析：行業(yè)結(jié)構(gòu)狀態(tài)直接影響行業(yè)競爭程度和行業(yè)的獲利性。美國哈佛商學(xué)院的邁克爾波特教授提出的“五因素模型”是分析行業(yè)結(jié)構(gòu)的最主要工具之一。,宏觀環(huán)境分析(PEST),企業(yè),政

16、治、法律,法律政府法規(guī),技術(shù)環(huán)境,技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)構(gòu)想,經(jīng)濟環(huán)境,經(jīng)濟增長、貨幣與財務(wù)政策、利率、匯率、消費、投資、就業(yè)等,社會環(huán)境,人口、地理分布、教育、職業(yè)、商業(yè)觀念、生活方式、社會價值、自然資源、生態(tài)保護,.,31,同行業(yè)的競爭者,狼,潛在的競爭者,供應(yīng)商,經(jīng)銷商與客戶,替代產(chǎn)品,細分市場結(jié)構(gòu)中的五種競爭力量,32,2 環(huán)境與機會分析,2內(nèi)部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析的目的是考察現(xiàn)有資源的質(zhì)量和數(shù)量、資源使用的有效程度以及這些資源的獨特性和競爭者的模仿難度，評價連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略能力。資源可以分為實物資產(chǎn)、人力資源、財務(wù)資源和無形資源。無形資源包括蘊涵在連鎖企業(yè)自有品牌和企業(yè)形象中

17、的信譽。,33,3 選擇企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,34,戰(zhàn)略分析工具-SWOT,SWOT是一種把各種相關(guān)因素結(jié)合分析來鑒別商業(yè)機會和制定策略、戰(zhàn)術(shù)的一種方法。,35,戰(zhàn)略分析工具-SWOT,36,4 制定戰(zhàn)略實施方案,戰(zhàn)略實施是在行動中管理和運用各種力量來對多種資源進行協(xié)調(diào)，以求高效地完成戰(zhàn)略目標。有效的實施要求依據(jù)必須完成的任務(wù)分配相應(yīng)的資源，針對企業(yè)經(jīng)營的具體因素、人力和其他方面制定預(yù)算。有效的實施還要求安排好經(jīng)營活動的時間并做好協(xié)調(diào)工作。它要求將企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各項具體的職能性戰(zhàn)略，例如，企業(yè)形象戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略等，再將這些職能性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營政策和經(jīng)營

18、策略。實施新的企業(yè)戰(zhàn)略不可避免地要求改變工作方法和職責(zé)，從而可能引起雇員的抵制。企業(yè)需要制定相應(yīng)措施將這種抵制減少到最低水平，積極向員工宣傳新的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目標。,37,成功的戰(zhàn)略選擇,有效的實施,簡單、一致和 長期性的目標,深刻理解 競爭環(huán)境,客觀評價 各種資源,戰(zhàn)略規(guī)劃,38,5 評估業(yè)績并進行調(diào)整,為評價戰(zhàn)略的實施效果和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度，連鎖企業(yè)需要建立一套戰(zhàn)略實施的控制方法，采用這些方法可以及早發(fā)現(xiàn)不盡人意的業(yè)績，確定補救措施或重新評估戰(zhàn)略和目標。評估是在戰(zhàn)略實施的各階段中進行，如果連鎖企業(yè)達到或超過了預(yù)定目標，計劃就不用再調(diào)整了。但是，如果連鎖企業(yè)未達到自己的目標，就要對計劃再次

19、進行分析，這種再分析是對計劃實施過程的回顧，但有時也需要對企業(yè)戰(zhàn)略（甚至公司使命）進行修訂。這個結(jié)論將導(dǎo)致重新開始一個新的戰(zhàn)略管理過程，包括新的環(huán)境分析。,39,百思買為何退出中國市場？,2011年2月22日，百思買在官網(wǎng)發(fā)布公告，將關(guān)閉在中國大陸地區(qū)的9家百思買門店， 此時，距百思買進入中國僅5年時間,40,2006年5月12日，美國家電連鎖巨頭百思買斥資1. 8億美元控股江蘇五星電器，一夜之間成為中國排名第四的家電零售連鎖企業(yè)。2006年12月，百思買中國第一家零售門店同時也是其北美地區(qū)外的首家零售門店在上海徐家匯地區(qū)開始試營業(yè)。 百思買的首家中國零售門店正式投入運營后，國內(nèi)各大家電零售連

20、鎖行業(yè)的高層都種親赴上海進行實地考察。各大媒體也都對此進行了海量的報道。狼終究還是來了，但狼是如何展開進攻的呢?強攻還是巧取?百思買在中國的發(fā)展戰(zhàn)略也引起了業(yè)界的極大關(guān)注。2007年1月，在新店正式開業(yè)新聞見面會上，百思買集團的高層明確表態(tài)，百思買要做中國市場第一，并發(fā)布“不照搬美國模式，不急于跑馬圈地，不避諱價格戰(zhàn)”等中國戰(zhàn)略。 7個月之后，百思買國際部CEO Bob Willett 在一次新聞發(fā)布會上表示，百思買原計劃未來12-18個月內(nèi)在中國開設(shè)2-3家新店，但受到上海首家門店表現(xiàn)的鼓勵，在中國開店的計劃將提速，2008年3月前，將在上海開出第一、第二家門店，而在未來一年半的時間內(nèi)將在上

21、海開出8至10家門店。,百思買中國市場發(fā)展戰(zhàn)略：,41,42,中國市場背景和格局（一）,中國本土家電連鎖業(yè)的發(fā)展狀況,43,戰(zhàn)略環(huán)境分析外部環(huán)境分析,44,戰(zhàn)略環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析,在IFE評價中，企業(yè)最高得分為5分，最低為1分，平均分為3分。百思買中國的IFE 評價得到3.3分，高于行業(yè)平均分，但僅處于中等偏上的水平，并未占到很大的優(yōu)勢。,45,SWOT分析繪制SWOT圖,46,百思買/蘇寧/國美收入比較,47,百思買中國發(fā)展總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略匯總和細化,開辟中高端家電零售市場(加強型戰(zhàn)略) 市場滲透(加強型戰(zhàn)略) 橫向一體化戰(zhàn)略，合資經(jīng)營(一體化戰(zhàn)略) “大店結(jié)合精品店”擴張模式(多元化戰(zhàn)略),

22、48,百思買現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元和狀況,49,百思買競爭戰(zhàn)略的選擇,50,百思買的歧異化戰(zhàn)略選擇,商品的差異化 服務(wù)的差異化 人事差異化 顧客體驗差異化,51,商品的差異化 通過經(jīng)營品類和組貨側(cè)重點的差異，百思買不但可以巧妙地避開與國內(nèi)同行的價格戰(zhàn)同時還能夠在顧客心目中樹立起百思買尖端數(shù)碼科技電子消費品零售商的形象定位。 主件商品： 在傳統(tǒng)家電產(chǎn)品（冰洗空、電視機）方面，百思買和競爭對手之間很難形成比較大的差異化，但在電腦、數(shù)碼和音響產(chǎn)品方面，百思買的確可以加大與競爭對手的差異化。百思買店中的蘋果電腦（APPLE）銷售專區(qū)、Magnolia極品影音（高級影音產(chǎn)品）和銷售精品小家電及廚房用品的“妙趣廚房

23、”等區(qū)域都是百思買的特色產(chǎn)品銷售區(qū)域。在這些區(qū)域中所銷售的產(chǎn)品在競爭對手的門店中很少出現(xiàn)，并且能為百思買帶來高額的利潤回報。 附件商品： 在百思買的門店中，所有商品是按品類來陳列的，在主件商品的附近都設(shè)有專門的附件銷售區(qū)域，顧客可以很方便地挑選附件產(chǎn)品；另外，百思買的另外一個優(yōu)勢就是商品組合銷售。例如，一臺筆記本電腦的旁邊放置鼠標、迷你揚聲器和網(wǎng)絡(luò)攝像頭等小型配件，顧客在購買主件的時候就可以隨手多拿一個附件商品。,52,服務(wù)的差異化 基本服務(wù) 百思買中國2007年全年的送貨準點到達率高達98%；，百思買擁有自己的售后安裝服務(wù)團隊，提供比較全面和專業(yè)的安裝服務(wù)。 特色化服務(wù) 百思買的兩項特色業(yè)務(wù)

24、：Magnolia Home Theater（Magnolia極品影音）和Geek Squad（奇客電腦維修服務(wù)）。前者除了銷售中高端影音產(chǎn)品外還提供整體設(shè)計安裝服務(wù)，包括弱電布線（電話、網(wǎng)絡(luò)和影音）和系統(tǒng)集成等后者提供質(zhì)量一流的電腦維修服務(wù)，省去了消費者尋找制造商的麻煩。這兩項特色業(yè)務(wù)每年都為百思買貢獻大量的利潤。 提供Custom Installation服務(wù)。Custom Installation簡稱CI，是指為顧客定制安裝家庭影音產(chǎn)品。簡單地說，CI就是通過科學(xué)的設(shè)計將影音設(shè)備與家居環(huán)境融合在一起，并通過智能控制器集中控制這些設(shè)備，達到最佳影音效果同時也保持了美觀的家居環(huán)境。專業(yè)的CI

25、服務(wù)不僅能帶動中高端產(chǎn)品的銷售而且收費服務(wù)本身也能創(chuàng)造大量的利潤。,53,安心保 安心?！逼鋵嵕褪且环N產(chǎn)品延保服務(wù)，這種服務(wù)就是當消費者購買了產(chǎn)品之后，還可以購買延期保修服務(wù)合同，在廠家承諾的無償保修期外，可再延長保修期限1-5年不等。此項服務(wù)是由專業(yè)的保險公司承保，由零售商負責(zé)代理銷售和推廣，實際上就是給產(chǎn)品買了一份“保修保險”。百思在北美地區(qū)45%的收入來自延保服務(wù)，其最大的競爭對手電路城（Circuit City）的利潤幾乎全部來自于延保服務(wù)。 2007年百思買徐家匯店全品類“安心?！钡匿N售額高達720萬人民幣，銷售占比為1.7%，平均毛利率達到34%，占全店利潤總額的3.8%，利潤貢獻

26、甚至超過了Magnolia家庭影院和Geek Squad電腦維修兩項核心業(yè)務(wù)的利潤總和。推廣“安心保”不僅能體現(xiàn)百思買優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)形象，使百思買與競爭對手“低端低價”的企業(yè)形象形成鮮明的差異化，而且對百思買的利潤提升將有明顯的幫助。,54,人事差異化 百思買客服部門所接到的投訴比例最高的就是銷售人員賣錯產(chǎn)品給顧客。例如，某位顧客需要的是帶有畫中畫功能和VGA接口的電視機，而銷售員卻賣給顧客一臺沒有這些功能的電視。百思買徐家匯門店的退貨率高達5%，而同行基本保持在3%左右。而在所有的退貨案例中，由于銷售員賣錯產(chǎn)品而造成退貨的比例高達80%。缺乏專業(yè)知識和不熟悉產(chǎn)品是導(dǎo)致退貨率居高不下的主要原因

27、。 因此，為了配合百思買商業(yè)模式的差異化，百思買對員工的專業(yè)知識的培訓(xùn)必須提上日程。,55,顧客體驗差異化 與競爭對手擁擠的門店相比，百思買的門店燈光明亮，走廊寬闊，貨架上的商品擺放整齊，貨架之間的距離足夠?qū)挸ū阌陬櫩婉v足，同時也不會妨礙別人穿行，絕大部分的商品都是真機出樣并可供顧客體驗。由百思買專設(shè)的顧客研究中心進行的調(diào)研顯示，顧客總體滿意度達85%；89%的顧客認為百思買的門店提供了輕松的購物體驗；93%的顧客表示會再次光顧。 產(chǎn)品體驗的設(shè)計和顧客的參與及引導(dǎo)仍是百思買中國需要進一步提高的。,56,2006年：百思買以1.8億美元收購當時國內(nèi)第四大電器連鎖企業(yè)五星電器75%股份。 2007

28、年1月26日：百思買上海徐家匯旗艦店開業(yè)，開啟了其在中國的艱難開店之旅。 2008年：百思買先后在上海再開出5家門店，其中包括80平米的小而精的聯(lián)洋廣場時尚生活店。 2009年：百思買再以1.85億美元吞下五星電器剩余的25%股份，實現(xiàn)全資控股五星電器。 2010年：百思買正式走出上海，先后在蘇州和杭州開店。 2011年2月：百思買宣布關(guān)閉在華9家門店退出中國市場。 未來：重心移至五星電器，2012年將在中國新開40-50家五星門店。,57,百思買中國失敗原因 經(jīng)營模式困境 擴張速度緩慢 人才短缺 管理混亂,.,58,連鎖經(jīng)營的市場營銷策略,59,引導(dǎo)案例 麥當勞的市場定位,盡管我們已經(jīng)很習(xí)慣

29、麥當勞速食店的服務(wù)方式，但是在40年代，麥當勞兄弟采用自助式服務(wù)，讓顧客排隊，站著訂餐付款后再食用，那是劃時代的創(chuàng)舉，而且也引來了不少的非議。 但是麥當勞兄弟堅持將市場定位青少年及勞工家庭，他們憑借快速的服務(wù)、立即的享用和低廉的價格。事實證明麥當勞的定位成功了，那些認為吃飯要接受好好款待、慢慢享用的人雖然遠離，但是更多的青少年、勞工，乃至婦女們都帶著小孩來享受其低廉價格和快速方便的好處。,60,同樣是麥當勞，美國這發(fā)源地的麥當勞和臺灣麥當勞在定位上仍有些許不同。美國麥當勞已如前述，而臺灣地區(qū)麥當勞雖然也將青少年定位為目標市場上（尤其是大專生），但是更主要的主力客層也包括了小朋友，從幼兒園小學(xué)的

30、小學(xué)生們，由爸爸媽媽陪同他們前來；同樣的麥當勞速食，因為兩國文化環(huán)境的不同，而產(chǎn)生不同的定位，這是很有趣的現(xiàn)象。 由于麥當勞的主力客層定位在小朋友，因此也給其他同樣的西式速 食連鎖店偌大的生存空間。比如儂特利連鎖店，將市場定位在青少年，讓那些已經(jīng)上初中、高中的學(xué)生，自認已不再是小朋友的人，產(chǎn)生不應(yīng)該再上麥當勞，而應(yīng)該上儂特利才跟得上時代的觀念。此外，不少青少年將麥當勞的薯條、可樂替代以往喝咖啡的習(xí)慣，也是臺灣地區(qū)特有的速食文化現(xiàn)象,是美國麥當勞當初始料未及的。,61,一、連鎖經(jīng)營與市場細分,（一）市場細分概念 是指通過市場調(diào)查研究，根據(jù)消費者的消費需求、購買動機、購買行為、購買能力、愛好等方面

31、明顯的不同，按照一定的規(guī)律、標準，將一個整體市場劃分為若干個細小的子市場的市場分類的過程。在同一個子市場中其消費者消費需求是十分的相似，存在的消費欲望的差異是比較小的。,62,市場細分在企業(yè)經(jīng)營過程中的作用,分清競爭對手 確立目標與戰(zhàn)略 確立優(yōu)先與重要性 衡量機會與實力 進入與退出,4P營銷的基礎(chǔ) 銷售的方向 分配資源 市場調(diào)查的基礎(chǔ) 量化市場 衡量的標準,63,（二）市場細分標準,細分消費資料市場的標準主要有：地理因素、人口因素、心理因素和行為因素。,64,表1 消費資料市場細分標準,65,細分市場標準一般有：,1經(jīng)濟收入因素 2消費者心理因素 3消費需求行為因素 4人口數(shù)量因素 5地理因素

32、,66,（四）市場細分方法,1綜合因素方法 把市場細分化要考慮的因素綜合起來，同時對市場進行細分。如收入因素分為（高、中、低）、和地理因素分為（城鎮(zhèn)、農(nóng)村），就把市場細分為六個子市場。 2單一因素方法 只考慮一個因素將市場細分為若干個。如年齡因素分為（老、中、青、兒童），就把市場細分為四個。 3系列因素方法 運用兩個或兩個以上因素將市場進行細分。從中選擇一個或多個適合于本企業(yè)產(chǎn)品的細分市場。,67,二、連鎖經(jīng)營與目標市場,（一）目標市場的概念 目標市場就是企業(yè)為滿足現(xiàn)實或潛在需求而開拓和要進入的特定市場。目標市場是企業(yè)營銷活動所要滿足的市場，是企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)期目標而要進入的市場。依據(jù)可識別性、可

33、進入性、可盈利性、可穩(wěn)定性的標準，選擇符合企業(yè)目標、資源和能力的目標市場。重點考慮市場的規(guī)模、成長性和企業(yè)的競爭優(yōu)勢。,68,（二）影響連鎖經(jīng)營的目標市場選擇因素,1企業(yè)資源實力 2市場類似性，或市場同質(zhì)性 3商品同質(zhì)性 4商品生命周期 5競爭者市場策略 6競爭者的數(shù)目,69,（三）連鎖企業(yè)目標市場選擇模式,1商品市場集中型 2商品專業(yè)型 3市場專業(yè)化型 4選擇專業(yè)化型 5全面進入型,1、可衡量性:細分變量是可以測定的 2、足量性: 細分市場的規(guī)模要大到足夠贏利的程度。 3、可接近性:能有效的達到細分市場為之服務(wù)。 4、差異性:細分市場在觀念上要有區(qū)別，并且對不同的營銷組合要有不同的反應(yīng)。 5

34、、行動的可能性： 6、所細分的市場必須輪廓清晰 7、公司的目標和資源,細分市場的評價,71,（四）目標市場營銷策略,1無差異性營銷策略 2差異性營銷策略 3集中性營銷策略,72,三、市場定位,（一）市場定位概念 市場定位就是根據(jù)所選擇目標市場的競爭狀況和消費者的需求情況，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有條件以及商品或服務(wù)在市場上所處的位置，塑造出本企業(yè)商品與眾不同的形象，并通過特定營銷模式讓消費者接受，從而確定本企業(yè)的商品在目標市場上的位置。 人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我新、人新我轉(zhuǎn),73,（二）市場定位策略,企業(yè)進行市場定位時，有以下三種常見策略： 爭占或填補市場空位的策略 與競爭者并存或?qū)χ诺牟呗?取代競爭者的

35、位置的策略,消費者的五大思考模式,1、消費者只能接受有限的信息。 選擇性注意、選擇性扭曲、選擇性保留 2、消費者痛恨復(fù)雜，喜歡簡單。 把你要傳播的信息“削尖” 3、消費者缺乏安全感。 4、消費者對品牌的印象不會輕易改變 5、消費者的想法容易失去焦點。,75,案例：臺灣便利店經(jīng)營策略分析,臺灣主要的便利店公司有5家，從它們的經(jīng)營策略上劃分能夠把它們分成三個組。第一組是指規(guī)模在400家以上，有垂直整合的物流配送系統(tǒng)，且門店分布區(qū)域為整個臺灣地區(qū)，主要包含統(tǒng)一超商、統(tǒng)一面包、全家和萊富爾。第二組是指包含門店規(guī)模在400家下列，無垂直整合的物流配送系統(tǒng)的區(qū)域性連鎖便利店，包含翁財計、富群、中日、界揚等

36、。第三組是指規(guī)模在400家下列，區(qū)域型的連鎖便利店，但他們有整合的物流配送系統(tǒng)，包含?？投唷⑿聳|陽、掬水軒等。,76,第一組的經(jīng)營策略 .對物流配送、銷售、訂貨的管理 . 整合物流配送系統(tǒng)與規(guī)模經(jīng)濟 .快速、密集的開店 .加強企業(yè)形象 .集團內(nèi)信息共享的績效,77,第二組的經(jīng)營策略 .創(chuàng)造區(qū)域優(yōu)勢 .配送業(yè)務(wù)外包 第三組的經(jīng)營策略 .結(jié)合母公司產(chǎn)品的復(fù)合店 .創(chuàng)造地區(qū)局部優(yōu)勢,.,78,第三節(jié) 連鎖經(jīng)營與品牌戰(zhàn)略,79,一、品牌形象構(gòu)成及價值,連鎖企業(yè)品牌形象是指在消費者頭腦中所喚起和激活的有關(guān)商店的所有客觀或主觀的、正確或錯誤的想象、態(tài)度、意見、經(jīng)驗、愿望和感覺的總和，也可以簡稱商店形象。

37、品牌形象戰(zhàn)略是指企業(yè)管理者對連鎖品牌形象進行策劃、設(shè)計及系統(tǒng)化，將企業(yè)經(jīng)營理念、管理特色、社會使命感、商店風(fēng)格及營銷策略等因素融入其中，通過整體傳播手段將之傳達給消費者，使他們對品牌形象產(chǎn)生一致的認同感和價值觀，以贏得消費者的信賴和忠誠的一種規(guī)劃活動。,80,商店形象的特點： 第一，商店形象是一個具有多元屬性的概念，包括功能性屬性和情感性屬性，一方面是客觀上可以觀察的商店的功能性屬性，另一方面是主觀的、只能間接地加以了解的顧客對商店的想象和評價等； 第二，商店形象是一個多層次的概念，一般包括三個層次：視覺形象(包括VI和SI)、行為形象與理念形象； 第三，商店形象的形成是顧客和商店之間的一個互

38、動的過程，顧客過去的經(jīng)驗和判斷會對消費者今后的行為產(chǎn)生影響。和顧客對商店態(tài)度相比，商店形象的形成過程更為復(fù)雜，一旦形成就會在較長的時間內(nèi)保持穩(wěn)定并持續(xù)地影響今后的商店選擇行為。,81, 市場形象：如是否認真考慮消費者問題，對顧客的服務(wù)是否周到，是否善于宣傳廣告，競爭力是否強。 外觀形象：內(nèi)外部陳設(shè)、標志和顏色、簡單的或是復(fù)雜的、傳統(tǒng)或是現(xiàn)代、活潑或是溫馨 商品形象：商品的質(zhì)地、是否時尚、良好的設(shè)計、是否有豐富的選擇、價格、對新產(chǎn)品開發(fā) 經(jīng)營者形象：優(yōu)秀？有魅力？對事業(yè)非常投入？專業(yè)？霸氣或親和？ 企業(yè)風(fēng)氣形象：具有健康清潔的形象，創(chuàng)造良好的風(fēng)氣，員工和藹可親有禮貌。 企業(yè)個性：積極進取，富有現(xiàn)

39、代感，是中產(chǎn)家庭喜歡消費的場所。 綜合形象：一流的企業(yè)，經(jīng)營規(guī)范，值得信賴。,商店形象的組成要素,82,品牌形象戰(zhàn)略實施,1旗艦店的建設(shè) 2品牌形象戰(zhàn)略推廣,包括內(nèi)部推廣與外部推廣 3品牌形象戰(zhàn)略監(jiān)控,83,旗艦店的建設(shè),旗艦店是企業(yè)在營銷過程中設(shè)在某地最高級別的品牌形象展示店，一般來講就是所處地段極佳、客流極強、銷售極好之樣板店，是代表某品牌或某大類商品的專賣店或?qū)I(yè)店。旗艦店營銷已成為產(chǎn)品塑造形象并讓顧客感動的方式，在這個精心打造的圣殿中，藉由撼動人心的體驗，遇見品牌、認識品牌、認同品牌，進而崇拜品牌 旗艦店是形象的旗艦店，用來更好地展示企業(yè)品牌形象；還應(yīng)該是銷售的旗艦店，要有好的銷售業(yè)績

40、；更應(yīng)該是管理的旗艦店，可以高效地管理商店（其中包括對員工的管理）。,84,品牌形象戰(zhàn)略推廣,內(nèi)部推廣 戰(zhàn)略理念的推廣 行為準則的推廣 激勵員工、主動配合 外部推廣 將旗艦店展示的商店形象推廣到所有門店中 有計劃的落實公益活動、公關(guān)活動及廣告宣傳活動，將企業(yè)品牌形象信息通過多途徑、多媒體向外傳遞，力求迅速獲得公眾認同,85,品牌形象戰(zhàn)略監(jiān)控,（1）督導(dǎo)制度 （2）門店考核制度 督導(dǎo)員考核、“神秘顧客”考核,86,星巴克的品牌戰(zhàn)略,星巴克（Starbucks）是一個聞名世界的咖啡連鎖店的名字。1971年吉羅寶威(Gerald Baldwin)、戈登鮑克(Gordon Bowker)和杰夫西格(Z

41、ev Siegl)三人在西雅圖的Pike Place市場開辦了第一家咖啡豆和香料的專賣店，星巴克公司。1982年，霍華德舒爾茨（Howard Schultz）加入星巴克。有一次，他去意大利出差期間，參觀了米蘭一些著名的意式咖啡館，這些咖啡館不僅買賣興隆，而且還帶給消費者以深厚的文化底蘊，由此他也意識到在西雅圖開辦這種形式的咖啡館具有潛在商機。1986年霍華德舒爾茨斥資400萬美元重組星巴克，推動了星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型，并完全以自己的理念來經(jīng)營星巴克。,87,市場形象,星巴克品牌形象戰(zhàn)略,外觀形象,商品形象,經(jīng)營者形象,企業(yè)風(fēng)氣形象,企業(yè)綜合個性,1,2,3,4,5,6,88,市 場 形 象

42、,顧客至上理念是服務(wù)的最高準則 咖啡是與客戶展開對話的工具與橋梁 重視顧客在咖啡店的體驗，星巴克提供了一片安靜、舒適、愜意的休閑空間,營造了獨特的咖啡文化 注重產(chǎn)品的創(chuàng)新,89,外 觀 形 象,店面形象 星巴克店鋪進行了特意的設(shè)計，店內(nèi)獨特的環(huán)境布置和裝飾、器具、音樂、優(yōu)雅的氛圍等，無不使人流連忘返。(提供浪漫,有情調(diào)的店面。 ) 產(chǎn)品形象,推出代表性產(chǎn)品、開 發(fā)新口味、保持新鮮感 、 滿足顧客的不同口味,外觀形象,90,商 品 形 象,極品咖啡 星巴克的咖啡具有純正的品位。為了保證星巴克咖啡的質(zhì)量，星巴克設(shè)有專門的采購系統(tǒng)。星巴克的咖啡選用咖啡豆中的極品，并在西雅圖進行烘焙，無論是原料豆及其

43、運輸、烘焙、配制、配料的摻加、水的濾除，還是最后把咖啡端給顧客的那一刻，一切都必須符合最嚴格的標準，都要恰到好處。 豐富的選擇 星巴克將咖啡豆按照風(fēng)味來分類，讓顧客可以按照自己的口味挑選喜愛的咖啡。口感較輕且活潑、香味誘人，并且能讓人精神振奮的是“活潑的風(fēng)味”；口感圓潤，香味均衡，質(zhì)地滑順，醇度飽滿的是“濃郁的風(fēng)味”；具有獨特的香味，吸引力強的是“粗獷的風(fēng)格”。,91,經(jīng)營者形象,員工 = 咖啡專家，與顧客培養(yǎng)深入互動 反應(yīng)顧客的愛好、興趣、問題至公司 強調(diào)眼神接觸 記錄顧客回函 建立熟客俱樂部,92,企業(yè)風(fēng)氣形象,1、服務(wù)社區(qū)，尋找平衡點。,2、隨著星巴克在中國的業(yè)務(wù)不斷擴大，星 巴克也開始

44、在中國開展一些社會公益活動。,3、星巴克提出并實施了在采購咖啡環(huán)節(jié)中公平付費的原則。,4、同時，星巴克還對咖啡產(chǎn)地的社會和社區(qū) 項目進行投資，對環(huán)境進行治理。,良好的企業(yè)文化星巴克的服務(wù)營銷,93,企業(yè)綜合個性,星巴克追求時尚，引領(lǐng)咖啡業(yè)前進的強者。 創(chuàng)造“第三空間”概念。同是“第三空間”概念，星巴克在海外和中國的定位有著很大的不同。在海外，星巴克“第三空間”概念的落腳點是“您的鄰居”是其家庭客廳的延伸、價美物廉的社交場所、工作和家庭之外的第三個最佳去處，而絕非白領(lǐng)的專屬。而在中國，星巴克的目標是為白領(lǐng)提供一個風(fēng)格清新的時尚社交場所。 獨特的價格定位“多數(shù)人承擔得起的奢侈品”。,94,星巴克連

45、鎖品牌形象戰(zhàn)略實施,星巴克 總部,旗艦店 建設(shè),形象 推廣,形象戰(zhàn)略 監(jiān)控,完美地展示公司的核心價值及服務(wù)思想、產(chǎn)品最新品牌理念；門店的精心設(shè)計；發(fā)揮公司的公關(guān)作用,對內(nèi)推廣：員工的培養(yǎng)（戰(zhàn)略理念、運行準則、激勵措施）,外部推廣：將旗艦店的形象推廣到連鎖店；向社會公眾宣傳公司的形象（公益性活動、公關(guān)、廣告宣傳）,督導(dǎo)制度：上下傳達作用 考核制度：科學(xué)的考核，旨在提高服務(wù)質(zhì)量，提供工作效率,95,星巴克京津旗艦店,建外SOHO的星巴克是北京面積最大的星巴克店，由旋轉(zhuǎn)樓梯連接起來三層的空間，一層設(shè)有戶外座位區(qū)，頂層還有一個露天平臺，440平米的店面寬敞、舒適，占據(jù)了整幢單體別墅。這間旗艦店是目前在

46、北京面積最大的星巴克店面，又處于CBD的中心地段，地理位置優(yōu)越，交通便利。裝修風(fēng)格也與以往略有不同，除了強調(diào)既往的舒適、溫馨之外，還加入了彰顯貴族風(fēng)格的元素，這是因為考慮到建外SOHO社區(qū)集聚了更多商務(wù)精英。在三樓還設(shè)有一間獨立的會議室，顧客可以在這里不被打擾而又悠閑自得地進行商務(wù)洽談。,96,97,98,品牌傳播,星巴克的品牌傳播，采用了一種卓爾不群的傳播策略口碑營銷，以消費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標顧客群的成長。 星巴克在人潮匯集的地方開設(shè)自己的咖啡店，由專業(yè)的人員向消費者介紹產(chǎn)品。但有咖啡專家主動提供相關(guān)知識，更會把咖啡的熱情傳染給你，而后者顯然更容易得到顧客的認同，更容易形成口碑

47、效應(yīng)。,99,星巴克在全球的合作方式,美國星巴克在全球的8000多家咖啡店是根據(jù)不同市場情況構(gòu)建的不同商業(yè)組織結(jié)構(gòu)。它目前有四種合作方式：獨資自營、合資公司、許可協(xié)議、授權(quán)經(jīng)營。第一種方式星巴克通常持有100股權(quán)，如在英國、泰國和澳大利亞等地的業(yè)務(wù)開拓；第二種星巴克占50股權(quán)，如在日本、韓國等地的合作；第三種星巴克占股權(quán)較少，一般在5左右，如在中國臺灣、香港地區(qū)以及美國夏威夷和增資之前的上海等地；而在菲律賓、新加坡、馬來西亞以及中國北京等地市場，星巴克采用的是第四種方式，不占股份，純粹授權(quán)經(jīng)營。一般而言，星巴克總部在某一個地區(qū)所持的股權(quán)比例越大，就認為這個地方的市場對它越重要。另外，星巴克還制

48、定了嚴格的選擇合作者的標準：如合作者的聲譽、質(zhì)量控制能力和是否以星巴克的標準來培訓(xùn)員工。,100,但在中國，星巴克采取了特殊的進入方式-區(qū)域授權(quán)。把全國劃為華北、華中、華南三區(qū)，并分別與不同的公司結(jié)盟合作：北京美大咖啡有限公司代理中國京津地區(qū)，臺灣統(tǒng)一集團代理滬蘇杭地區(qū)，香港美心餐飲有限公司則代理香港、深圳等南方地區(qū)。它不直接控股或投資，收入來源只限于品牌加盟費、廣告費等，最多只占利潤的20。但是，星巴克很快意識到中國市場的重要性，香港星巴克分店開業(yè)第一個月就實現(xiàn)盈利，創(chuàng)下了全球最快盈利紀錄；上海、深圳等地單店盈利能力也相當驚人。一位與星巴克交往密切的業(yè)內(nèi)人士曾透露說，面對中國市場的龐大利潤，

49、星巴克不會不重新審視其投資行為。,101,2006年4月5日，星巴克咖啡公司宣布委任大中華區(qū)多名要員，包括財務(wù)副總裁、營銷副總裁及營運副總裁。星巴克大中華區(qū)總裁王金龍表示，星巴克繼續(xù)致力于開拓環(huán)球巿場，而3位高管的到位，將領(lǐng)導(dǎo)星巴克進一步擴展大中華區(qū)業(yè)務(wù)。前不久，星巴克全球董事長霍華德舒爾茨來華曾表示，希望進一步擴大在中國市場的利潤，不再發(fā)展特許經(jīng)營，謀劃以獨資、合資、合作等多種方式經(jīng)營，星巴克總部也將收購北京美大星巴克股權(quán)，傳言稱與上海和廣東的星巴克一樣，總部要至少掌控美大星巴克50%的股權(quán)。很顯然，此次星巴克大中華區(qū)人事調(diào)整，王金龍表示的“進一步擴展大中華區(qū)業(yè)務(wù)”，其加速收縮中國加盟業(yè)務(wù)的

50、意圖非常明顯，而采取直營后，星巴克將100%地擁有利潤。 2008年7月，星巴克宣布關(guān)閉600家店面。根據(jù)該公司的計劃，到2009年底前，其自營店數(shù)量將比2008年底減少225家。在國際上，星巴克2009財年新店數(shù)量約為700家，但2/3為加盟店。與此同時，星巴克開始從多元化收縮，剝離了唱片業(yè)務(wù)，以便集中精力搞好核心業(yè)務(wù)。2009年1月，星巴克再次剎車，宣布再關(guān)閉900家店。,102,臺灣聯(lián)合報報道，連鎖咖啡店龍頭星巴克曾經(jīng)使咖啡變成奢侈品，如今則不斷調(diào)整定位，繼進軍早餐市場后，2010年3月12日又宣布將推出即溶咖啡，星巴克公關(guān)部門資深副總裁維瑪12日在一份致員工備忘錄中表示，星巴克耗時20

51、年，開發(fā)出一種能重現(xiàn)現(xiàn)煮咖啡風(fēng)味的即溶產(chǎn)品。星巴克計畫下周在紐約和其他城市發(fā)表這項產(chǎn)品，下月起在各門市販售。根據(jù)華爾街日報報道，這項新產(chǎn)品名稱為Starbucks Via，三包裝售價2.95美元，12包裝售價9.95美元。這項大膽的舉動顯示星巴克正在適應(yīng)快速變動的咖啡市場，星巴克表示，全球即溶咖啡市場規(guī)模高達170億美元，海外市場尤其大到不容再忽視。例如，英國的咖啡銷售中，即溶咖啡就占了81%。星巴克已減緩門市擴張腳步，因此正努力找新方法提高現(xiàn)有門市的銷售。 提問： 1、連鎖經(jīng)營的品牌擴張風(fēng)險主要包括哪些？ 2、分析一下星巴克兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的原因。 3、試分析星巴克推出速溶咖啡Via對其品牌戰(zhàn)略

52、的影響？,.,103,第四節(jié) 商品定位與組合,104,一、商品定位,（一） 根據(jù)渠道性質(zhì)及目標市場特性 1、渠道性質(zhì)：批發(fā)形態(tài)VS便利形態(tài) 2、目標市場的特性 （二）商品定位差異策略 1、ABC法則 2、商品分類組合 （1）集客品 （2）策略品 （3）重點品 3、商品排行,105,二、商 品 政 策,1. 單一商品政策 指商店經(jīng)營為數(shù)不多、變化不大的商品品種來滿大眾的普遍需要。,適用于： 消費者大量需求的商品，如加油站、糧店、煙酒專賣等；, 享有較高盛譽的商品，如麥當勞的漢堡包、可口可樂等；, 有較高知名度的專賣商店；, 有專利保護的壟斷性商品。,2. 市場細分化商品政策 指把消費市場按各種分

53、類標準進行細分，商店可以根據(jù)不同細分市場的特點來確定適合某一類消費者的商品政策。,106,3. 豐滿的商品政策 在滿足目標市場的基礎(chǔ)上，兼營其他相關(guān)聯(lián)的商品，既保 證主營商品的品種和規(guī)格檔次齊全，數(shù)量充足，又保證相關(guān)商 品有一定的吸引力，以便目標顧客購買主營商品時能兼買其他 相關(guān)物品，或吸引非目標顧客前來購物。（名牌商品、誘餌商 品、試銷商品）,4. 齊全的商品政策 這是指商店經(jīng)營的商品種類齊全，無所不包，基本上滿足 消費者進入商店后可以購齊一切的愿望，即所謂的“一站式購 物”。,107,三、商品計劃,（一）商品組合的評價選擇 （二）商品構(gòu)成 （三）商品分類,108,商品組合的評價選擇,1.

54、廣而深的商品結(jié)構(gòu) 2. 廣而淺的商品結(jié)構(gòu) 3、窄而深的商品結(jié)構(gòu) 4、窄而淺的商品結(jié)構(gòu),109,四、商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化,（一）商品結(jié)構(gòu)調(diào)整依據(jù) （二）新產(chǎn)品的引入 （三）滯銷商品的淘汰 （四）暢銷商品的培養(yǎng),110,四、商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化,一、商品結(jié)構(gòu)調(diào)整依據(jù), 商品銷售排行榜, 商品貢獻率, 損耗排行榜, 周轉(zhuǎn)率, 商品更新率, 商品陳列, 節(jié)假日因素,111,二、新產(chǎn)品的引入, 編制年度新產(chǎn)品引進計劃, 新產(chǎn)品的選擇, 新品試銷, 通知門店做好準備, 新產(chǎn)品控制,112,113,三、滯銷商品的淘汰,滯銷商品淘汰標準：, 以一定時期銷售額排在最后面的一定數(shù)量或百分 比作為淘汰標準。, 以一定時期規(guī)定的最低

55、銷售數(shù)量或銷售額為淘汰 標準。, 商品質(zhì)量出現(xiàn)問題也列為淘汰對象。,114,四、暢銷商品的培養(yǎng),商品暢銷的原因：,商品功能,商品質(zhì)量,商品價格,商品包裝,商品商標,廣告宣傳,售后服務(wù),順應(yīng)潮流,滿足舒適,115,暢銷商品的選擇： 1. 從暢銷的各因素出發(fā)選擇暢銷商品 2. 從過去的銷售記錄中選擇暢銷商品 3. 從競爭對手的營銷推廣中選擇暢銷商品 4. 從發(fā)達地區(qū)和流行起源地選擇暢銷商品,暢銷商品的推廣： 1. 商品陳列 2. 價格策略 3. 促銷策略,116,如何診斷全公司 / 全店的商品構(gòu)成問題？,一、客層分析（外在分析） - 商圈潛在客層構(gòu)成 VS 賣場客層構(gòu)成 二、POS 經(jīng)營數(shù)據(jù)分析（內(nèi)在分析） 三、顧客 ABC 構(gòu)成 VS商品品類構(gòu)成 四、商品結(jié)構(gòu)圖分析法：價格線 VS 銷售額 五、商品價格線與價格帶診斷分析法？,117,【案例】 A 超市集團總店（ 6000M2 ）位于高校區(qū)附近，其 5-10 公里內(nèi)的潛在商圈客層構(gòu)成如下：居民占 70% 、高校學(xué)生占 30% ；然而