1、編制作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的意義企業(yè)管理工作是一項(xiàng)集科學(xué)、實(shí)踐、人性的具體性工作。其涵蓋的內(nèi)容相當(dāng)廣泛。需要企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門(mén)層層分級(jí)，做到量化和細(xì)化的工作過(guò)程。同時(shí)，決定于企業(yè)整個(gè)框架結(jié)構(gòu)的搭建和各職能部門(mén)的執(zhí)行力問(wèn)題。這里，針對(duì)如何導(dǎo)入實(shí)施現(xiàn)代公司制度管理模式，如何建立能否適合于我礦現(xiàn)行發(fā)展?fàn)顩r而切實(shí)實(shí)施的干部職責(zé)管理過(guò)程進(jìn)行闡述。企業(yè)的各級(jí)管理負(fù)責(zé)人員,具體組織、指揮、協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),其工作得好壞直接決定著企業(yè)的命運(yùn)。制定企業(yè)管理負(fù)責(zé)人責(zé)任制度,在賦予這些人員一定權(quán)利的同時(shí)規(guī)定其履行相應(yīng)義務(wù)和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任,能防止濫用職權(quán),督促恪盡職責(zé)。企業(yè)管理人員責(zé)任制度的內(nèi)容有五個(gè)主要部分,一是職務(wù)的界定,二

2、是職權(quán)的劃分,三是職責(zé)的范圍，四是日常工作標(biāo)準(zhǔn)，五是崗位職責(zé)管理流程圖。現(xiàn)列示企業(yè)各級(jí)管理負(fù)責(zé)人員責(zé)任制度和工作分析：職務(wù)：公司中層以上干部的職務(wù)，是公司根據(jù)每年安全生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理崗位的需要而聘用的。我們中層以上干部的職務(wù)一般分為五個(gè)職位，即：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、正部級(jí)、副部級(jí)、享受副部級(jí)、兼職。有些中層干部的重要責(zé)任都有相似或相同的職位，但其職務(wù)地位卻不一樣。在企業(yè)中，職位更強(qiáng)調(diào)職務(wù)的用人數(shù)量方面，通常把需要知識(shí)技能及個(gè)人的現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)或從事某個(gè)部門(mén)管理類(lèi)似的一組任務(wù)和責(zé)任視做為同類(lèi)職務(wù)，從而形成同一職務(wù)、多個(gè)職位的情況，即一職（務(wù)）多職（位）。例如，生產(chǎn)協(xié)調(diào)部、技術(shù)部、辦公室、財(cái)務(wù)

3、部這些職位主管均可由一人或二人甚至多人共同來(lái)?yè)?dān)任，因而，這些職位分別構(gòu)成對(duì)應(yīng)的職務(wù)。而生產(chǎn)協(xié)調(diào)部部長(zhǎng)（即調(diào)度室主任，他的職務(wù)相當(dāng)副總經(jīng)理）則由一人擔(dān)任，它既可是職位，又可是職務(wù)。我礦干部的聘用，通常職位與職務(wù)是不加區(qū)分的，但是職位與職務(wù)在內(nèi)涵上是有很大的區(qū)別的。職位是任務(wù)與責(zé)任的集合，它是人與事有機(jī)結(jié)合的基本單元；而職務(wù)則是同類(lèi)職位的集合，它是職位的統(tǒng)稱。職位的數(shù)量是有限的，不能濫于開(kāi)發(fā)，以防“一個(gè)活尚挑水吃；兩個(gè)活尚抬水吃；三個(gè)活尚沒(méi)水吃?！钡默F(xiàn)象。在企業(yè)發(fā)展管理中，一個(gè)人所擔(dān)任的職務(wù)不是終身的，可以是專(zhuān)任，也可以是兼任，可以是常設(shè)的，也可以是臨時(shí)的，是經(jīng)常變化的。職位不隨人員的變動(dòng)而改變，

4、當(dāng)某人的職務(wù)發(fā)生變化時(shí)，是指他所擔(dān)任的職位發(fā)生了變化，即公司賦予他的責(zé)任發(fā)生了變化，但他原來(lái)所擔(dān)任的職位依舊是存在的，所經(jīng)營(yíng)的管理工作并不因?yàn)樗碾x去而發(fā)生變化或消失，仍然屬于他管理（這就是所謂說(shuō)的晉級(jí)）。職位可以按不同的標(biāo)準(zhǔn)加以分類(lèi)、排名，但職務(wù)一般不加以分類(lèi)。所謂職位分類(lèi)是指將所有的工作崗位（職位），按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干職組、職等（從橫向上講，就是工區(qū)、車(chē)間、部室）；然后按責(zé)任的大小，工作難易，工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)程度及技術(shù)高低分為若干職級(jí)、職等（從縱向上講，就是包含了正副部級(jí)和職稱的區(qū)別），本職責(zé)制度文本，對(duì)每一位中層以上干部的職位都給予了準(zhǔn)確的定義和描述，初步制成職責(zé)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（即職位說(shuō)明書(shū)）

5、，以此作為公司對(duì)聘用人員管理的依據(jù)。根據(jù)公司企業(yè)管理用人組織目標(biāo)，對(duì)聘用的干部為個(gè)人規(guī)定一組任務(wù)及相應(yīng)的責(zé)任，說(shuō)明職位與個(gè)人是一一匹配的，也就是有多少職位就有多少人，二者的數(shù)量相等。為了達(dá)到組織的生產(chǎn)目標(biāo)，本章生產(chǎn)協(xié)調(diào)部的責(zé)任最為重大，因?yàn)樗瞧髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的中樞，必須搞好安全生產(chǎn)管理，包括：生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)調(diào)度等，為此設(shè)置生產(chǎn)計(jì)劃員、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)員、生產(chǎn)調(diào)度員、生產(chǎn)調(diào)度室主任等職位。其中，生產(chǎn)計(jì)劃員主要完成生產(chǎn)計(jì)劃的編制和監(jiān)督執(zhí)行與考核任務(wù)，對(duì)生產(chǎn)信息的準(zhǔn)確性、完整性和及時(shí)性負(fù)責(zé)；生產(chǎn)調(diào)度員完成為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃而所需的動(dòng)態(tài)管理與控制任務(wù)，對(duì)調(diào)度的有效性和及時(shí)性負(fù)責(zé)；生產(chǎn)調(diào)度室主任完成生產(chǎn)

6、管理各方面的協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督和指揮任務(wù)，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)管理工作的質(zhì)量負(fù)責(zé)。至于，管理績(jī)效工資薪酬問(wèn)題，是指一些工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同，所以職級(jí)、職等也分不同的職位系列。指分管領(lǐng)導(dǎo)、正部級(jí)、副部級(jí)將工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似的職能劃為同一職級(jí)，實(shí)行同樣的管理任用與考核報(bào)酬。職權(quán)：依照公司聘用賦予職位的某種權(quán)力，以保障履行其職責(zé)，完成工作任務(wù)。職責(zé)往往與職權(quán)是有密切關(guān)系的，特定的職責(zé)要賦予特定的職權(quán)，甚至是特定的職責(zé)等同于特定的職權(quán)。按照企業(yè)用人機(jī)制，充分授權(quán)是必不可少的。在我礦多年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，往往領(lǐng)導(dǎo)干部的聘用以口頭授予權(quán)力，而沒(méi)有系統(tǒng)的管理職責(zé)范圍和細(xì)致的量

7、化標(biāo)準(zhǔn)以某一職位賦予其職責(zé)、權(quán)力，缺乏相應(yīng)的職權(quán)，導(dǎo)致跨權(quán)、跨范圍和相互協(xié)調(diào)混亂，使得工作無(wú)法開(kāi)展。本章依照公司全面質(zhì)量管理規(guī)劃目標(biāo)和人力資源管理規(guī)劃目標(biāo)，對(duì)全礦中層以上干部，公司根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)管理需要采取了人人充分授權(quán)、放權(quán)，（即總經(jīng)理聘用干部所給予的崗位管理權(quán)力和考核績(jī)效能上能下的放、收權(quán)）。你有什么樣的職務(wù)，你就有什么樣相匹配的權(quán)力；你有什么樣的權(quán)力，你就有什么樣而應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任；你有多大的責(zé)任，你就有多大的履行職責(zé)范圍管理和應(yīng)盡的責(zé)任義務(wù)。至于職權(quán)績(jī)效工資薪酬問(wèn)題，分管范圍大，承擔(dān)的責(zé)任大，付出的體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)就大。公司在職責(zé)管理獎(jiǎng)金分配機(jī)制上，多年存有不足，也就是績(jī)效工資調(diào)整機(jī)制不完善

8、。按照職責(zé)制度的職務(wù)、職權(quán)、職責(zé)和應(yīng)履行的工作標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)該體現(xiàn)多勞多得，按能計(jì)酬。本職責(zé)管理作業(yè)指導(dǎo)書(shū)中沒(méi)有對(duì)職權(quán)薪酬的探究，可隨著稀土事業(yè)的發(fā)展步履，公司隨時(shí)進(jìn)行職務(wù)薪酬調(diào)整與完善，也可以在每年的績(jī)效工資考核中及年終效益獎(jiǎng)金分配中加以考核評(píng)比獎(jiǎng)勤罰懶。職責(zé)：履行該項(xiàng)職責(zé)所要達(dá)到的績(jī)優(yōu)結(jié)果，是一種工作基準(zhǔn)和要求；履行該項(xiàng)職責(zé)所指向的對(duì)象，是一項(xiàng)具體的工作；履行該項(xiàng)職責(zé)所指向根本目標(biāo)，是一種工作指導(dǎo)原則。在日常現(xiàn)場(chǎng)管理中，要時(shí)刻謹(jǐn)記自己的崗位職責(zé)和承擔(dān)的責(zé)任。要想清楚地知道做到什么程度，就必須先清楚該做什么，即明確崗位職責(zé)，而清楚該做什么之前，則應(yīng)該先弄清楚部門(mén)該做什么，即明確部門(mén)職責(zé)。這就需要

9、根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)流程，梳理部門(mén)職責(zé)，以界定部門(mén)之間領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任和權(quán)限，部門(mén)職責(zé)清晰了，不僅為部門(mén)管理提供了基礎(chǔ)，而且也緩解了部門(mén)之間的矛盾，減少推委扯皮的事情發(fā)生。在此基礎(chǔ)上，再根據(jù)工作負(fù)荷程度等進(jìn)行崗位職責(zé)梳理，以使每個(gè)干部都能清楚地知道本崗位的要求，即應(yīng)該做什么，怎么做，做到什么程度等等，用崗位職責(zé)指導(dǎo)干部的管理工作，可以避免每天無(wú)所事事的現(xiàn)象發(fā)生。在干部職責(zé)管理作業(yè)指導(dǎo)書(shū)貫徹執(zhí)行中，如果有必要，各領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)內(nèi)部要梳理好班組崗位的職責(zé)，可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)狀況，進(jìn)行組織優(yōu)化，以使班組崗位設(shè)置更趨合理，業(yè)務(wù)流程更加順暢，更好地提高管理效率，降低管理成本。任何崗位職責(zé)都是一個(gè)責(zé)任、權(quán)

10、力與義務(wù)的綜合體，就像以上說(shuō)的，有多大的權(quán)力就應(yīng)該承擔(dān)多大的責(zé)任，有多大的權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該盡多大的義務(wù)，任何割裂開(kāi)來(lái)的做法都會(huì)發(fā)生問(wèn)題。不明確自己的崗位職責(zé)，就不知道自己的定位，就不知道應(yīng)該干什么、怎么干、干到什么程度。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在本身管理范圍內(nèi)都是企業(yè)發(fā)展的當(dāng)家人，還是社會(huì)責(zé)任的當(dāng)事人！因此，我們不能簡(jiǎn)單的把“我是干什么活的”作為對(duì)崗位職責(zé)的理解，雖然這種認(rèn)識(shí)在社會(huì)上帶有普遍性。我們每一個(gè)人都需要充分認(rèn)識(shí)自己崗位職責(zé)的內(nèi)涵，以便把握好自己的定位。在深刻理解崗位職責(zé)內(nèi)涵，把握好自己的定位的基礎(chǔ)上。對(duì)企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，明確了應(yīng)該干什么、應(yīng)該怎么干、應(yīng)該干到什么標(biāo)準(zhǔn)，就有可能主動(dòng)去做好一些與崗位職責(zé)有關(guān)的

11、事情，員工就有了明確的目標(biāo)和義務(wù)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)也有了績(jī)效考核的依據(jù)，也明確了應(yīng)該為員工所做的工作所支付的工資、福利、“五險(xiǎn)一金”以及提供給員工的勞動(dòng)保護(hù)、培訓(xùn)教育條件等。便于企業(yè)、干部和員工在崗位職責(zé)的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一過(guò)程中實(shí)現(xiàn)雙贏。需要注意的是，人們還就是往往把崗位職責(zé)中的責(zé)權(quán)利割裂開(kāi)來(lái)。在一般情況下，有的人特別是管理人員，往往重視了權(quán)與利而忽視了責(zé)，這樣就容易有活讓人家干，甚至自己的活也讓人家干，自己當(dāng)球類(lèi)健將，當(dāng)裁判，當(dāng)管人的人，既不盡職又不擔(dān)責(zé)，那么這種管理的方式就成了“踩別人的腳后跟”的方式，管理的結(jié)果是導(dǎo)致人心渙散、管理混亂；有的人特別是一般工作人員和眾多的員工，又往往重視了責(zé)與利而

12、忽視了權(quán)，有一種“只要靠夠八小時(shí)不出事就行了”的心態(tài)，對(duì)于應(yīng)該得到培訓(xùn)提高、應(yīng)該積極提出合理化建議等權(quán)力漠不關(guān)心，甚至認(rèn)為與己無(wú)關(guān)，那么這種工作的結(jié)果很容易就是事不關(guān)己的高高掛起，應(yīng)付對(duì)付湊付著過(guò)日子。當(dāng)然，也有既不要錢(qián)、又不要命，不計(jì)較報(bào)酬，不在乎名利，不管自己權(quán)益的人，只知道把工作干好，只是很少，鳳毛麟角，但確實(shí)是楷模、是榜樣、是一種境界。今天隨著企業(yè)的科學(xué)發(fā)展，和諧建設(shè)，有必要重新認(rèn)識(shí)自己的定位，深化崗位職責(zé)的內(nèi)涵，是很有必要的。工作標(biāo)準(zhǔn)：工作標(biāo)準(zhǔn)所羅列的都是每個(gè)干部對(duì)日常管理主要經(jīng)營(yíng)的工作，包括月、季、年度的各項(xiàng)工作程序和應(yīng)該到位做好的工作。按照職責(zé)、職務(wù)、職權(quán)的不同，工作標(biāo)準(zhǔn)程序和應(yīng)

13、盡的義務(wù)也不同。一個(gè)人對(duì)工作是有興趣,還是厭惡,取決于其工作環(huán)境；管理的控制與懲罰的威脅并不是使干部朝向組織目標(biāo)努力的唯一手段,干部在為自己承諾的目標(biāo)工作時(shí),能夠做到自我控制；自動(dòng)自發(fā)；實(shí)事求是地實(shí)現(xiàn)自我的需要及對(duì)他們成就的獎(jiǎng)勵(lì)與肯定,可以產(chǎn)生對(duì)組織目標(biāo)的獻(xiàn)身精神；在適當(dāng)條件下,干部能接受甚至尋求承但責(zé)任；在解決組織問(wèn)題中,多數(shù)人都具有發(fā)揮創(chuàng)造性才能的潛力；在我礦目前工作生活條件下,一般人潛在的管理意識(shí)和智力只是得到部分的發(fā)揮。究其原因是我們沒(méi)有具體化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作方法所造成，文本中所建立的工作標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)干部職責(zé)管理中的一部分。就工作標(biāo)準(zhǔn)而言，實(shí)際上同一個(gè)人,在不同的年齡、不同的時(shí)間、不同的地

14、點(diǎn)和工作環(huán)境會(huì)有不同的表現(xiàn),其潛力也是各有不同的。因此，工作標(biāo)準(zhǔn)和管理應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情況決定。干部完成什么樣的體力和腦力活動(dòng)?干部將在什么時(shí)候完成?干部將在那里完成?干部如何完成此項(xiàng)工作?為什么要完成此項(xiàng)工作?完成工作需要那些條件?這些都是工作標(biāo)準(zhǔn)所要達(dá)到的。但作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不要太放任自由，對(duì)一些素質(zhì)較差的干部必須要求的工作標(biāo)準(zhǔn)要高，必須在受到強(qiáng)迫、控制、支配和懲罰的威脅下,才能讓他付出適當(dāng)?shù)牧α咳ネ瓿山M織的目標(biāo)。每個(gè)工作崗位的標(biāo)準(zhǔn)都要求有其特殊的標(biāo)準(zhǔn)化要求，每個(gè)工作崗位要想達(dá)到人人盡職盡責(zé)實(shí)現(xiàn)管理工作標(biāo)準(zhǔn)化，隱含著一個(gè)激勵(lì)報(bào)酬問(wèn)題，個(gè)人要想勝任某一工作崗位,必須具備一定的知識(shí),技能,才干,而且

15、要有動(dòng)力，把工作崗位的特征與個(gè)人的特征對(duì)接起來(lái),都有一個(gè)匹配度的問(wèn)題，對(duì)每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和每一個(gè)崗位來(lái)說(shuō),標(biāo)準(zhǔn)的完成都意味著某一種結(jié)果。所詳述的工作標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)確定所要完成的具體管理細(xì)化任務(wù)及其完成的管理方法，并且該工作標(biāo)準(zhǔn)在生產(chǎn)管理中如何與其他工作相互聯(lián)系起來(lái)的過(guò)程。明確工作標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容和方法，明確能夠滿足技術(shù)上、組織上的要求及工作者的社會(huì)和個(gè)人要求的工作之間的關(guān)系。才能得心應(yīng)手地實(shí)現(xiàn)自我的管理質(zhì)量。這里，根據(jù)公司已聘用設(shè)定的職務(wù)要求來(lái)對(duì)每個(gè)干部職務(wù)進(jìn)行全方位的分析，包括工作名稱分析、工作規(guī)范分析、工作任務(wù)分析、工作職責(zé)分析、工作關(guān)系分析、勞動(dòng)強(qiáng)度分析、必備知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、心理素質(zhì)分析和任職資格分析。通過(guò)

16、分析將崗位要求直接與實(shí)現(xiàn)要求的各項(xiàng)條件掛鉤。最后，做出完整的職務(wù)說(shuō)明書(shū)和績(jī)效考核放案，使上任者明確自己的職責(zé)，并為以后的工作提供依據(jù)。需要說(shuō)明的是，便于企業(yè)全面質(zhì)量管理，我們所制定的工作標(biāo)準(zhǔn)是將工作管理、操作流程與作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、程序文件制度、績(jī)效考核有機(jī)地結(jié)合為一體的詳述。換句話說(shuō)，作業(yè)指導(dǎo)書(shū)是文件化一個(gè)特定操作的條件和標(biāo)準(zhǔn)。 流程圖：這里所編制的是，中層以上干部在各自的業(yè)務(wù)工作管理中，對(duì)各個(gè)崗位產(chǎn)生某一結(jié)果的一系列作業(yè)管理或安全精益操作，或者是指連續(xù)性或連鎖性的管理操作或處理。每個(gè)工區(qū)、車(chē)間、班組、小組和干部都羅列有具體的現(xiàn)場(chǎng)管理流程圖。促使一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的管理行為發(fā)生或執(zhí)行，去導(dǎo)致屆

17、定流程結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。執(zhí)行流程管理，所要說(shuō)明的就是多個(gè)人員、多個(gè)活動(dòng)有序的組合。它關(guān)心的是誰(shuí)做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰(shuí)。這些活動(dòng)一定體現(xiàn)在自己范圍管理內(nèi)的各個(gè)環(huán)節(jié)，都能按照本人的管理部署走，哪一點(diǎn)出現(xiàn)問(wèn)題都能按照流程圖中的款項(xiàng)找到答案，也就是領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)管理決策指揮的具有企業(yè)價(jià)值的“戰(zhàn)略地圖”。按照同等職務(wù)的要求，有些流程圖，存在人人執(zhí)行操作的問(wèn)題，特別是管理流程圖。在流程圖制作中，考慮到我礦實(shí)際現(xiàn)場(chǎng)管理情況，存在以下齊抓共管的工作：安全生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、節(jié)能降耗管理、勞動(dòng)紀(jì)律管理、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)行管理、績(jī)效考核管理等，這些按原則是黨政工團(tuán)的齊抓共管工作，可從企業(yè)管理的角度上是屬

18、于每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在職責(zé)中都應(yīng)該履行和不折不扣執(zhí)行管理的工作任務(wù)。所以，流程圖的提供大大能改善領(lǐng)導(dǎo)者管理?xiàng)l件，在百忙中更能讓領(lǐng)導(dǎo)者省下備課時(shí)間，也可在現(xiàn)場(chǎng)管理中按照流程圖進(jìn)行全面監(jiān)督、考核、檢查。 所要強(qiáng)調(diào)的是，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在安全生產(chǎn)管理中，都要對(duì)照自己的流程圖，將自己每天管理的情況檢查一遍，對(duì)存在的不足和出現(xiàn)的問(wèn)題要進(jìn)行逐一診斷、分析、改進(jìn)。不能有半點(diǎn)粗心大意和思想麻痹及懶散得過(guò)且過(guò)的現(xiàn)象，這樣才能真正讓管理流程起到作用。公司為什么要推流程管理？回答問(wèn)題前先思考一下：什么時(shí)候企業(yè)會(huì)有流程管理需求？通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在多年的管理模式上，所會(huì)有兩種情況：1 、無(wú)法維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)秩序的時(shí)候，高層覺(jué)得整個(gè)管理

19、體系失控了，或者亂成一團(tuán)。想要去解決這些問(wèn)題總是找不到有效的辦法，一個(gè)問(wèn)題剛解決，別外一個(gè)問(wèn)題又出現(xiàn)了。2 、企業(yè)能夠維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，但經(jīng)營(yíng)的效率滿足不了市場(chǎng)或競(jìng)爭(zhēng)的要求：如成本太高，反應(yīng)速度太慢，應(yīng)變能力差等。先來(lái)分析第一種情況，企業(yè)陷于經(jīng)營(yíng)混亂中，企業(yè)不能夠提出系統(tǒng)有效的解決方案，總是頭疼醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的救火式管理模式，問(wèn)題此起彼伏，得不到根本的解決，甚至?xí)霈F(xiàn)一系列扯皮推諉、推推動(dòng)動(dòng)、不推就不動(dòng)的現(xiàn)象。要實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)管理的前提是對(duì)流程系統(tǒng)能夠有正確的認(rèn)識(shí)。從管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)判斷存在的原因，是某些干部在管理中，看待自己的管理視角出了問(wèn)題，管理者不能正確認(rèn)識(shí)本身管理程序和系統(tǒng)，尤其是管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)

20、及不同組成部門(mén)之間的內(nèi)在聯(lián)系。長(zhǎng)期以來(lái)，管理者看系統(tǒng)的視角是縱向的職能導(dǎo)向，追求的是專(zhuān)業(yè)分工或承包分工或分管目標(biāo)績(jī)效工資分工，三權(quán)分立式的制衡。管理者在執(zhí)行力與管理決策的時(shí)候，部門(mén)導(dǎo)向的視角缺乏一個(gè)有效平衡的原則，陷入了強(qiáng)勢(shì)的部門(mén)獲得更多的關(guān)注與支持。經(jīng)?？梢钥吹矫總€(gè)部門(mén)都做得很好，但公司整體績(jī)效卻不讓人滿意。如果市場(chǎng)不是今天的善變與多變，干部職能導(dǎo)向的系統(tǒng)觀不會(huì)有太大的問(wèn)題的話，我們不可能制定新的流程管理。今天所設(shè)立的中層以上干部職責(zé)流程，是把各個(gè)部門(mén)組織架構(gòu)和現(xiàn)場(chǎng)管理精心設(shè)計(jì)為互相咬合，相互協(xié)作的整體。然而組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的前提不斷在變，如果建立流程但不按流程管理去做或?qū)εf的管理系統(tǒng)不進(jìn)行糾正

21、的話，時(shí)間一長(zhǎng)可能物是人非了。舉例來(lái)說(shuō)，將公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)從上到下分解到各個(gè)責(zé)任主體（部門(mén)，崗位，個(gè)人），看似完美，上下關(guān)聯(lián)，目標(biāo)一致。然而分解的過(guò)程中也同時(shí)把指標(biāo)間的聯(lián)系分割了，也同時(shí)造成了各自為陣。每一個(gè)人都會(huì)從自身的指標(biāo)出發(fā)去努力，而不再去考慮團(tuán)隊(duì)和其它部門(mén)，甚至是公司的目標(biāo)了。這是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)管理導(dǎo)向系統(tǒng)觀所無(wú)法解決的，因?yàn)樗巡块T(mén)間聯(lián)系給割裂了，這個(gè)部門(mén)間聯(lián)系倒底是什么？是流程！流程大都是跨部門(mén)活動(dòng)流轉(zhuǎn)的過(guò)程，部門(mén)是流程運(yùn)轉(zhuǎn)中角色的集合。為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的是流程，而不是哪個(gè)部門(mén)，也不是流程單單作為自己管理所用，而是所有領(lǐng)導(dǎo)者相互之間都能分別依照流程圖加以對(duì)每個(gè)人的職責(zé)管理優(yōu)劣進(jìn)行檢查、考核和評(píng)

22、比。用流程視角去看管理，可以從不同層面去診斷剖析所聘用領(lǐng)導(dǎo)的能力?？梢?jiàn)流程視角能清晰看到職責(zé)的構(gòu)成和各構(gòu)成部分之間的聯(lián)系，更容易理解公司是如何運(yùn)作的。 流程是管理的主線，流程導(dǎo)向的條款，人人必須真正把握相互之間的協(xié)調(diào)與工作間的聯(lián)系，能夠真正實(shí)現(xiàn)從整體上獲得最優(yōu)。認(rèn)識(shí)流程是管理系統(tǒng)的前提，只有從流程視角認(rèn)識(shí)了管理，基于流程的管理體系的建立才能夠真正的實(shí)現(xiàn)順暢、有序。實(shí)施流程化管理，就是要你把工作崗位的上環(huán)節(jié)和下環(huán)節(jié)之間的人、財(cái)、物流程日?？刂坪?，簡(jiǎn)單說(shuō)就是通過(guò)什么方式把各個(gè)工種工作聯(lián)系起來(lái)同步進(jìn)行。再來(lái)分析第二個(gè)問(wèn)題，它的實(shí)質(zhì)是變革與改進(jìn)。在企業(yè)工作的同事都有切身的感受，點(diǎn)的改進(jìn)是比較容易的，公司整體的改進(jìn)就非法困難。很多企業(yè)導(dǎo)入新的管理模式、管理環(huán)，績(jī)效管理等，這些管理工具的引入對(duì)于企業(yè)的管理起到了很大的促進(jìn)作用。很多員工在企業(yè)教導(dǎo)之下養(yǎng)成了分析與改善的習(xí)慣，在產(chǎn)品質(zhì)量和工程質(zhì)量上都有所較