1、人力資源評估及診斷報告,人力資源評估,人力資源總體狀況分析 人員分類分析 管理人員狀況分析 技術研發(fā)人員狀況分析 銷售人員狀況分析 生產隊伍情況分析 評估結論,人員結構不合理：綜合事務和職能人員比例過大,老員工較多,知識素質偏低,高層管理人員年富力強,平均年齡45.4,高層管理人員知識層次較高,中層管理人員工作年限較長,平均年齡40歲,中層管理人員半數上崗時間較短,基層、中層和高層管理人員在年齡工齡廠齡結構上趨同,平均年齡38.7,基層管理人員上崗時間相對較長,職能部門人員老化,平均年齡35.8,一般管理人員學歷、職稱偏低,技術研發(fā)人員出現斷層,平均年齡33.7,技術研發(fā)人員學歷偏低、從業(yè)經驗

2、太短,銷售人員廠齡與工齡較長,平均年齡35.2,銷售人員學歷背景太低,生產工人相對年輕,工人從業(yè)經驗較豐富,人力資源評估結論,年齡結構偏老化 從員工平均年齡來看，江鉆員工正值年富力強、經驗豐富的時期； 員工年齡結構不合理，基層、一般管理人員、科技人員、銷售人員年齡結構偏老化；,員工知識素質偏低 員工的教育水平整體偏低，將是江鉆未來發(fā)展面臨的最大問題 技術人員的學歷偏低，研發(fā)能力極其薄弱是一個突出的問題,專業(yè)素質不強 職能部門的人員專業(yè)管理能力不強； 管理人員絕大部分是從內部選拔任用，將帶有過去的思維模式與工作方式的較深痕跡；,未來需求和問題 68%員工在企業(yè)有十年以上的廠齡，有相當一部分員工是

3、幾 代同廠。人際關系盤根錯節(jié)，改變過去的體制、利益分配、獎懲制度難度較大； 急需引進年輕有專長、擁有現代技術與管理理念的后續(xù)人才;,人力資源管理診斷,沒有形成真正意義上的進出機制，是一切人力資源問題的根源,人力資源管理中的“優(yōu)勝劣汰”原則在江鉆中并不存在,國有企業(yè)的管理體制導致江鉆人員只進不出,江鉆仍承擔著江漢管理局人員上崗的義務和責任,江鉆自身條件限制（地理、待遇等）不能真正招到企業(yè)急需的人才,培訓內容單一，且效果不好,大多數員工認為培訓中學到的知識對實際工作作用不大,態(tài)度培訓,管理培訓,業(yè)務培訓,綜合素質培訓,態(tài)度培訓,管理培訓,業(yè)務培訓,綜合素質培訓,態(tài)度培訓,管理培訓,業(yè)務培訓,綜合素

4、質培訓,態(tài)度培訓,管理培訓,業(yè)務培訓,綜合素質培訓,科研單位,市場部,車間,職能部門,培訓內容,資料來源：北大縱橫問卷分析,由于培訓內容和方式不能夠清晰的傳達公司培訓的戰(zhàn)略意圖及對各員工的期望,培訓已成為一種福利，喪失本來意義,公司意圖,江鉆員工感知,知識技能傳授,接受知識技能,江鉆員工多認為培訓是公司的福利，要多多爭取參加,通過培訓讓江鉆人員感到公司有自身發(fā)展規(guī)劃； 公司重視員工的培養(yǎng),培訓內涵,培訓外延,訪談中員工表達公司培訓必須多申請，否則無份！,信息錯失,考核各環(huán)節(jié)均存在問題造成考核最終失效,考核目標,考核設計單一化,考核指標過于繁瑣,考核指標不易量化,考核流于形式,考核缺乏反饋,考核

5、失效,考核體系無法形成閉環(huán)，無法帶來正確的工作評價和績效改進，失去考核意義！,考核指標設計單一,績效考核指標一定是可量化的和定制的，一套標準去衡量多個部門是不對的,量化性：績效考核是針對崗位工作和流程明確量化的指標； 針對性：對于不同部門不同崗位，依據工作內容和流程不同績效考核指標是不同的,現行績效評價標準中，績效指標只是定性表述，無量化指標； 不同部門不同崗位績效考核指標差別不大；,績效考核指標設計,現狀,考核指標過于繁瑣且難以量化,330個,280個,江鉆考核指標,制造部門考核指標,江漢石油鉆頭股份有限公司員工考評管理辦法摘抄 正確制定 采取積極有效的控制方法和手段 積極培養(yǎng)指導 始終保持

6、良好的協(xié)作態(tài)度 積極采取科學有效的管理辦法,指標難以量化,考核過程流于形式,“人均80分”的實際現象,部門考核平均80分的規(guī)定,平均主義的結果使考核完全失去意義,激勵中，獎金與業(yè)績考核沒有真正的掛鉤，無法激發(fā)員工的工作熱情、積極性,人力資源的綜合激勵理論模型,評獎過程中存在輪流獲獎、平均主義現象，激勵失效 獎金不能與公司業(yè)績真正聯系，長期如此將無法激發(fā)和保持員工的工作熱情和努力,崗位工資制設計不合理,資料來源：北大縱橫問卷分析,3%,71%,26%,說不清,不愿意,愿意,71%的調查員工不愿意到一個薪點更低但更能發(fā)揮自己才干的崗位上去,崗位工資制產生向薪點高崗位單向流動現象，經驗人員流失,存在

7、同崗同酬不同工作量的現象：例如成本中心與會計處的報銷員崗位,薪酬體制單一，不同部門采取同樣的薪酬體系,不同的部門和崗位應該采用不同的薪酬體制。 例如： 市場部門薪酬銷售提成占較大比重 基礎研究部門固定工資較高 新產品設計部門薪酬應和產品銷售情況掛鉤,薪酬體制設計應該考慮部門特點,薪點工資制是江鉆現行唯一的工資制度 各不同部門均實行薪點工資 針對不同部門和崗位薪點設計上的差別不足以體現部門的不同特色,江鉆現狀,薪酬內部不公,造成職工收入滿意度低,與公司其他部門人員相比，大多數員工對本部門收入水平不滿意,資料來源：北大縱橫問卷分析,薪酬外部不公,難以引進外部人才,49%,20%,25%,5%,1%

8、,人,資料來源：北大縱橫問卷分析,與在外單位的同學、朋友相比，幾乎所有的員工對自己目前的收入水平不滿意,薪酬自我不公，導致員工能動性不高,資料來源：北大縱橫問卷分析,與工作付出相比，幾乎所有的員工對目前的收入不滿意,沒有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導致無法引導江鉆員工將個人目標與組織目標協(xié)調一致,個人發(fā)展設想,員工所感知的江鉆發(fā)展,A,有強烈的個人發(fā)展目標,不看重在江鉆的發(fā)展，將江鉆作為培訓中心,提高自身素質,等待機會。但機會未必是江鉆的機會,B,有個人的發(fā)展目標,希望并相信隨江鉆業(yè)務的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與江鉆的需要相符,C,無個人的發(fā)展想法,江鉆很穩(wěn)定安逸,在江鉆混下去,

9、B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,員工的幾種心態(tài),一般江鉆的員工積極性不高,沒有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導致無法引導江鉆員工將個人目標與組織目標協(xié)調一致,55%,34%,8%,3%,人,半數以上的被調查員工認為自己的才能在目前崗位沒有得到充分發(fā)揮！,3%,38%,59%,很大,一般,基本無,半數以上的員工認為晉升基本 沒有希望，信心不足,江鉆現在所倡導的企業(yè)文化并未真正形成,國有企業(yè)特色的企業(yè)文化,改制后積極倡導的企業(yè)文化,現實中存在的企業(yè)文化,脫胎于國營工廠的江鉆，企業(yè)文化中天生繼承了國有企業(yè)的特色 改制后所倡導的新文化，與江鉆現實又有一定的差距 現實中的江鉆企業(yè)文化是國企特色為主并向現代企業(yè)轉變的的混合體,長期國有企業(yè)歷史,導致職能部門產生官僚作風,沒有服務意識,資料來源：北大縱橫問卷分析,職能部門的服務質量在絕大多數員工眼中評價不好或一般,江鉆倡導的企業(yè)文化與江鉆實際尚有一段距離,江漢企業(yè)文化手冊摘抄 協(xié)力、創(chuàng)新、奉獻 5R模式：將正確的信息，在正確的時間，以正確的方式，傳遞給正確的人,現在組織協(xié)調溝通中存在的問題，與協(xié)力的理念不一致,現在組織間信息的嚴重封閉與5R模式背道而馳,這種弱勢的企業(yè)文化在多元化擴張中無法起到同化作用,上