1、上海中船三井造船柴油機有限公司薪酬福利方案,2006年10月23日,2020/7/22,中船三井薪酬福利方案主要回答五個方面的問題,薪酬等級,管理辦法,如何根據(jù)崗位價值評估結果確定薪等？如何確定每個薪等中的薪級數(shù)量？ 在崗位相對價值確定后，如何確定不同崗位的薪酬水平和薪酬幅度？,福利結構,中船三井的福利體系由哪幾個部分組成？統(tǒng)一福利與可選福利各包括哪些部分？ 如何通過福利的增長性和累計效應，來激勵和保留員工？,薪酬結構,中船三井的薪酬體系由哪幾個部分組成？各個部分的比例關系是怎樣的？ 薪酬體系中各個部分的額度如何設定？,如何確定人崗匹配原則？ 如何設置薪酬管理流程？ 如何進行薪酬調整？,薪酬水

2、平,根據(jù)中船三井的現(xiàn)狀和未來預期，其薪酬水平應處于市場的什么位置？以什么方式增長？ 中船三井的福利總額如何確定？,2020/7/22,目 錄,一、薪酬水平,二、薪酬等級,三、薪酬結構,四、福利結構,五、管理辦法,2020/7/22,企業(yè)薪酬的定位包括兩個方面的含義，一是市場分位值（即近期的薪酬定位），二是以后年度薪酬調整的幅度,企業(yè)薪酬定位,企業(yè)薪酬定位,近期的薪酬定位,薪酬調整幅度,市場領先 的外企,快速發(fā)展 的新興企業(yè),采用落后策 略的小企業(yè),緩慢發(fā)展 的成熟企業(yè),。,2020/7/22,年度,結合對中船三井實際情況的分析，正略鈞策認為中船三井宜采用相對較高的薪酬，并隨著企業(yè)效益和勞動生產(chǎn)

3、率提升而調整薪酬水平，這樣既考慮到薪酬總額限制，又能保持對員工的吸引力,較低,一般,高,較高,企業(yè)效益,勞動生產(chǎn)率,薪酬水平,備注：1、企業(yè)效益增長率一般高于勞動生產(chǎn)率增長率，但也有特殊情況；此圖為示意圖，對此問題不作深入探討；2、此圖假設的前提是船用柴油機市場的高速增長，否則不考慮薪酬水平的提升,。,2020/7/22,具體的薪酬水平，需要根據(jù)外部薪酬調研和崗位價值評估、分級結果進行測算,外部薪酬調研,崗位價值評估,薪酬測算,根據(jù)外部薪酬調研結果確定各薪等、薪級在市場50%、75%分位的薪酬數(shù)據(jù)，和成熟制造型企業(yè)的人工成本占比,根據(jù)崗位價值評估的結果確定各薪等、薪級的人數(shù),根據(jù)各崗等、崗級的

4、人數(shù)和市場薪酬數(shù)據(jù) 測算在采取不同的市場分位值時，企業(yè)的薪酬總額,2020/7/22,根據(jù)企業(yè)的薪酬成本控制原則，最終確定薪酬的市場定位,薪酬測算數(shù)據(jù),成本控制原則,參考其他成熟的制造型企業(yè)的人工成本占比和中船三井的有關經(jīng)營數(shù)據(jù)進行測算； 根據(jù)中船三井的人工成本限制（如成本利潤率等指標）進行測算,中船三井 薪酬定位,根據(jù)不同市場分位值測算薪酬總額,各崗位薪酬處于市場50%分位時，企業(yè)的薪酬總額與薪酬平均值；,各崗位薪酬處于市場75%分位時，企業(yè)的薪酬總額與薪酬平均值；,成熟的制造型企業(yè)的人工成本占比,2020/7/22,在了解市場上不同企業(yè)的人工成本占比的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，不同規(guī)模的企業(yè)的人工成本占

5、比數(shù)據(jù)差異很明顯，,上海機電 （2005年年報）,2005年薪酬福利總額約52，000萬元，營業(yè)收入約680，000萬元 人工成本占比約7.6%,上柴股份 （2005年年報）,2005年薪酬福利總額約54，000萬元，營業(yè)收入約310，000萬元 人工成本占比約為17.4%,振華港機 （2005年年報）,2005年薪酬福利總額約26，000萬元，營業(yè)收入約1，200，000萬元 人工成本占比約2.2%,不同企業(yè)由于其行業(yè)特點、自動化程度、企業(yè)規(guī)模的不同，人工成本占比差異極大，一般而言，自動化程度和經(jīng)濟規(guī)模程度較低的企業(yè)的人工成本占比會比較高,中船三井的自動化程度高，隨著企業(yè)的發(fā)展，在未來的3-

6、5年內將具有較高的經(jīng)濟規(guī)模，建議其薪酬成本占比（薪酬與營業(yè)收入的比率）采用較低值,2020/7/22,如果某些崗位根據(jù)前述方法確定的薪酬水平，與對該崗位的價值預期存在較大差異時，可以考慮進行個別調整,對個別偏差明顯的崗位評估值進行調整,對個別偏差明顯的崗位薪酬值進行調整,2020/7/22,除了薪酬以外，福利是吸引、激勵和保留員工的另一個重要方面，成長期企業(yè)的福利應該體現(xiàn)“長期性”和“累積性” 的特點,。,2020/7/22,中船三井的福利總額，主要根據(jù)福利薪酬比確定。不同類型企業(yè)的福利薪酬比差異明顯,老國企和日企：重視以福利提升員工的主人翁意識，福利涵蓋面廣，額度高,福利薪酬比很高,59%,

7、41%,中國鋁業(yè)上市公司,歐美企業(yè)和部分合資企業(yè)：重視激勵的多樣化，福利較高,福利薪酬比較高,中國五礦,65%,35%,28%,72%,國內某中德合資工程機械企業(yè),民營企業(yè)：重視薪酬激勵，忽視福利,福利薪酬比較低,10%,90%,國內某變壓器制造企業(yè),8%,92%,國內某汽車摩托車制造企業(yè),資料來源：正略鈞策數(shù)據(jù)庫、 iQuantic Buck Equity Practices Surver（September 2005）,2020/7/22,根據(jù)外企太和咨詢公司2005年度中國薪酬調研報告顯示，國內企業(yè)的福利薪酬比的均值大約為15%30%,中船三井薪酬福利設計中的“福利”事實上包括了“福利”

8、和”津貼“，即上圖中的“補貼”和“福利”； 目前國家法定福利“五險一金”，就接近基本工資（其主體是崗位工資）的20%，若加上補充養(yǎng)老金和補充醫(yī)療保險等項目，則接近基本工資的30%，社會上部分企業(yè)福利額低是采用了分解工資的辦法,2020/7/22,福利基數(shù)的設計要在遵從國家法律的基礎上考慮企業(yè)特點、員工接受和成本控制三個因素。福利基數(shù)等于薪酬總額與福利薪酬比的乘積，福利薪酬比的具體值將參考市場調研數(shù)據(jù)確定,考慮到中船三井的企業(yè)文化，和新員工多，購房購車和婚姻壓力大，以及企業(yè)的地域特點，建議采用相對較高的福利薪酬比；同時凸顯福利的長期性、累積型的特點，使得員工在企業(yè)工作一段時間后能夠拿到較高額度的

9、福利，以達到激勵員工和保留員工的目的,企業(yè)薪酬總額將隨著外部數(shù)據(jù)、企業(yè)狀況和管理理念的變化而調整，詳見后述部分,2020/7/22,目 錄,一、薪酬水平,二、薪酬等級,三、薪酬結構,四、福利結構,五、管理辦法,2020/7/22,通過崗位價值評估，可以確定各個崗位的相對價值,崗位價值 試評估,崗位評估 系統(tǒng)調整,崗位價值 評估,崗位 價值,崗位1,崗位2,崗位3,崗位4,崗位5,崗位6,崗位103,崗位104,崗位105,2020/7/22,將崗位評估價值類似的崗位合并到一個薪等,注：薪酬劃分的原則，一是價值相似的崗位在一個薪等，此處更多參考崗位價值評估的突變點；二是參照崗等的劃分，因為崗等是

10、按照制造業(yè)的普遍規(guī)律劃分的；三是基于咨詢公司規(guī)范化操作的經(jīng)驗，包括等幅逐步遞增、薪等范圍取整等等，便于日后的實際操作；四是隨著薪酬的增加，員工對調薪幅度的期望也會提高，因此隨著薪等的提升，薪等的等幅也逐步增加,2020/7/22,將薪等合并，不僅消除了崗位評估中人為因素帶來的誤差，同時簡化了薪酬管理，并鼓勵人員的橫向流動,崗位,薪酬,崗位1,崗位2,崗位3,崗位,薪等,崗位1,崗位2,崗位3,合并前,合并后,合并,每個崗位都有不同的中點值和變動幅度 微小的差異可能是人為造成的，容易引起爭議，薪酬管理也麻煩,忽略評估帶來的微小差異，管理簡單；同時不同崗位人員橫向流動時不需轉換薪酬，有利于發(fā)展“一

11、專多能”,薪酬1,薪酬2,薪酬3,薪等1,2020/7/22,中船三井的崗位薪酬具體分為多少薪等，要根據(jù)中船三井的崗位價值評估結果和企業(yè)實際情況確定,根據(jù)中船三井崗位價值評估結果，進行科學、合理的歸并； 根據(jù)中船三井管理者意愿、項目設計者經(jīng)驗和其他企業(yè)劃分方式,根據(jù)崗位價值評估結果，哪些崗位價值非常接近？崗位評估得分在哪里出現(xiàn)了明顯的增加？,崗位薪酬等級確定,崗位價值評估,企業(yè)實際情況,企業(yè)管理者的主觀意愿？企業(yè)所在行業(yè)的劃分特點？項目設計者薪等劃分經(jīng)驗？,2020/7/22,為了實現(xiàn)“同崗不同薪”，鼓勵員工在自己的崗位上不斷提升能力和績效水平，還需要給每個崗位薪酬設立變化幅度和薪級,崗位薪酬

12、下限,崗位薪酬上限,0,元,元,元,元,元,元,0,分,分,分,分,崗位評估分值,元,元,元,元,元,備注：以上為示意圖，不代表中船三井崗位評估的結果,。,崗位薪酬,崗位薪酬中值,薪酬 幅度,薪級,2020/7/22,在設計不同崗等的薪酬幅度時，一般根據(jù)“幅度遞增”原則,0,元,元,元,元,元,元,0,崗位1,崗位2,崗位3,元,元,元,元,元,崗位4,崗位評估分值,崗位薪酬,隨著崗位價值的增加，高層崗位人員所承擔的責任和所需要的技能也大幅增加，本著“責權利“相結合的原則，其薪酬水平的增長幅度也應該高于低層次人員，因此隨著崗位價值的增加，崗位薪酬幅度也應遞增,2020/7/22,在設計具體薪酬

13、幅度時，歐美高科技企業(yè)多采用寬帶薪酬，而國內多數(shù)企業(yè)采用傳統(tǒng)薪酬或“亞寬帶”薪酬,崗位等級,崗位等級,崗位等級,薪酬,薪酬,薪酬,傳統(tǒng)薪酬（窄帶薪酬）,亞寬帶薪酬,寬帶薪酬,未將崗位合并 崗位薪酬幅度一般小于15% 老國企、政府和事業(yè)單位采用較多,10%,100%,15% X 75%,相似價值的崗位合并 崗位薪酬幅度介于15%和75%之間 實施了薪酬改革的國內企業(yè)常采用,崗位薪酬幅度一般大于100% 高能力的普通員工可以達到高管薪酬 國外高科技企業(yè)常采用,2020/7/22,結合中船三井的實際情況，建議采用“亞寬帶薪酬”,中船三井的特點,追求和諧的企業(yè)文化，與員工構建雙贏的勞資關系，鼓勵員工在

14、企業(yè)長期發(fā)展； 人才市場競爭激勵，核心人員的保留難度大，對崗位的薪酬發(fā)展空間有較高要求； 構建扁平化的組織架構； 作為新成立的企業(yè)，目前的管理基礎相對薄弱，管理者實施管理時主要依靠制度和職權,正略鈞策項目組建議中船三井采用“亞寬帶薪酬”，具體的薪酬幅度需根據(jù)崗位薪酬決定,2020/7/22,國內某些大型合資制造企業(yè)，采用的即是“亞寬帶薪酬”,國內某中日合資汽車制造企業(yè),崗位,薪酬,基層,中層,高層,15%,15%,30%,國內某中德合資大型工程機械制造企業(yè),崗位,薪酬,基層,中層,高層,15%,35%,50%,2020/7/22,薪級的確定，實際上就是確定員工的薪酬晉升節(jié)奏，不同的晉升節(jié)奏各有

15、優(yōu)缺點,快節(jié)奏,適中的節(jié)奏,慢節(jié)奏,時間,員工薪酬變動,時間,員工薪酬變動,時間,員工薪酬變動,快節(jié)奏表現(xiàn)為隨著企業(yè)的快速發(fā)展，多數(shù)員工的薪酬迅速提升，薪酬的層級很多，每次提升的幅度較小,適中的節(jié)奏表現(xiàn)為對員工的薪酬變動，保持有計劃、比較均衡的速度與幅度，薪酬等級數(shù)量和幅度與相關行業(yè)相類似,慢節(jié)奏表現(xiàn)為員工的薪酬較長時間保持不動，一旦出現(xiàn)薪酬變動則提升幅度很大，層級較少,優(yōu)點,缺點,較快地提升員工薪酬，有助于激勵員工的工作積極性,企業(yè)工資成本提高較快，成本負擔較重 有可能放大員工對“薪酬不公平”的疑問 管理比較復雜，對管理人員要求高,能不斷激勵員工的積極性； 企業(yè)人工成本適中,薪酬管理略為復雜

16、,管理簡單，易于理解 企業(yè)人工成本負擔較少,薪酬提升過慢，導致薪酬水平落后 不同員工的薪酬缺乏競爭性，激勵不夠,建議中船三井采用,2020/7/22,目前，基準崗位的崗位價值評估結果已經(jīng)確定,2020/7/22,我們根據(jù)崗位價值評估結果，劃分了不同的薪酬，共八級,根據(jù)薪等劃分的原則和業(yè)務經(jīng)驗，正略鈞策建議將中船三井的崗位薪酬劃分為八等 其中第八等為中船三井高層管理人員，未參加本次崗位價值評估,2020/7/22,在外部薪酬調研結果尚未確定的情況下，我們根據(jù)網(wǎng)上的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對主要基準崗位的薪酬進行了粗略判斷，預估了薪等的中位值,注：對主要基準崗位的薪酬進行預估，不是用于確定中船三井崗位薪酬，而是

17、初步確定各薪等的幅度以及薪級劃分,資料來源： 中國勞動力市場網(wǎng) 06年上海市各崗位工資指導價,2020/7/22,再根據(jù)經(jīng)驗值確定各個薪等的薪酬幅度，即可確定各薪等的最高值和最低值，根據(jù)中船三井實際情況我們建議每個薪等劃分為5個薪級，則可以確定薪等薪級表（下表只包括崗位工資和績效工資）,注：1、各薪等的幅度根據(jù)業(yè)務經(jīng)驗制定，亞寬帶的薪等幅度一般在15%至75%之間，由于本次薪等薪級不包括高管，因此幅度在15%至60%之間，隨著薪等的提升，其幅度也呈現(xiàn)逐步增加的趨勢；2、隨著薪等的提升，薪等內的薪級差呈現(xiàn)逐步遞增的趨勢；3、確定了各薪等的中位值及幅度之后，即可確定每個薪等的最高工資與最低工資額，

18、即第一級與第五級的薪酬額,2020/7/22,薪等、薪級與崗級的關系,部門部長的崗級,部門副部長 （部長助理）的崗級,薪級,薪等,0,1,2,3,4,5,6,7,1,2,3,4,5,此為示意圖，不代表崗級設計結果,2020/7/22,目 錄,一、薪酬水平,二、薪酬等級,三、薪酬結構,四、福利結構,五、管理辦法,2020/7/22,企業(yè)的管理理念決定了薪酬結構,薪酬水平主要取決于員工的資歷； 依賴于內部勞動力市場，激勵性和競爭性較差； 員工工作能力的提高主要依賴企業(yè)有計劃的培養(yǎng)； 多為日本企業(yè)采用,基本工資基于工作本身，短期激勵具有強烈的競爭性； 考核時根據(jù)對象的不同而側重工作業(yè)績、執(zhí)行效率、個

19、人素質或工作的主動性和創(chuàng)造性； 近年來多為國內企業(yè)采用；,企業(yè)面臨很強的市場壓力或生產(chǎn)壓力； 薪酬水平取決于工作本身的性質和勞動量； 人才獲取依賴外部市場，具有強烈競爭性； 多為歐美企業(yè)采用,基于工作,基于員工,基于綜合因素,薪酬結構,。,2020/7/22,三種薪酬結構的典型組成方式,薪酬結構,基于工作,基于綜合因素,基于員工,薪酬= 工資+獎金+加班工資 其中“工資”部分全部參與績效考核，根據(jù)考核得分計發(fā)工資；獎金則根據(jù)當年度企業(yè)的經(jīng)營情況，從超額利潤中提取一定比例，對員工進行獎勵,薪酬= 基本工資+職務工資+加班工資 其中基本工資主要考慮年齡、學歷和年資；職務工資主要考慮職級職位，上述工

20、資都不參與考核,薪酬= 崗位工資+績效工資+加班工資+獎金 其中崗位工資只與崗位特性相關，不參與考核；績效工資則根據(jù)績效考核結果決定,。,2020/7/22,中船三井特點：,優(yōu)點： 兼具保障作用和激勵作用； 易于被中日雙方理解接受,優(yōu)點： 激勵作用明顯，促使員工關注績效； 操作相對更簡便,針對三大方式的優(yōu)缺點進行分析，正略鈞策建議中船三井的薪酬以 “基于綜合因素”的薪酬結構為主體,基于 工作,1、以中國員工為主，員工對薪酬水平特別著重，部分員工主動性和責任感不夠強； 2、大多數(shù)中層管理人員專業(yè)水平高，但團隊管理能力不夠強，不太善于處理團隊隔閡； 3、管理系統(tǒng)正在逐步建立，當前缺乏完善的績效管理

21、系統(tǒng)和培訓系統(tǒng),基于 員工,基于綜 合因素,缺點： 可能破壞合作性和人際關系； 忠誠度低，業(yè)務低迷時流失率高； 需要完善的績效考核作保障,優(yōu)點： 團隊氛圍好； 大多數(shù)員工忠誠度較高,缺點： 易濫竽充數(shù)，可能影響高績效員工積極性； 對內部培訓體系的依賴性較高,缺點： 操作略復雜； 需要一定的績效考核體系作保障,正略鈞策建議：,1、采用“基于綜合因素”的薪酬結構； 2、該結構中既包括不參與考核的、起基本保障作用的基本工資，也包括參與考核的績效工資； 3、該結構優(yōu)點是既降低了團隊矛盾，提高員工歸屬感，又刺激員工關注績效，且易操作,。,2020/7/22,目前，國際國內的大部分企業(yè)，采取的都是基本工資

22、（以崗位工資為主體）與績效工資相結合的方式,。,2020/7/22,綜合上述論述與思路，正略鈞策建議采用的中船三井薪酬福利結構,薪酬福利體系,年功工資,加班工資,績效工資,總經(jīng)理特別獎,年終獎,薪酬,福利,工資,獎金,內部福利,社會保障,崗位工資,。,2020/7/22,根據(jù)中船三井的實際情況，營銷序列、研發(fā)序列和基礎生產(chǎn)崗位序列，都采用與職能人員相同的薪酬結構,崗位工資年功工資加班工資績效工資總經(jīng)理特別獎年終獎,職能序列人員,研發(fā)序列人員,營銷序列人員,基本生產(chǎn)崗位,一般企業(yè)的營銷員根據(jù)銷售情況提成，沒有加班工資，中船三井營銷員沒有市場開拓任務，工作性質與職能人員類似，建議采用職能人員的薪酬

23、結構,一般企業(yè)的研發(fā)人員根據(jù)其研發(fā)的新產(chǎn)品的市場價值給予研發(fā)項目提成，中船三井的技術人員不進行新產(chǎn)品研發(fā)，建議采用與職能人員相同的薪酬結構,基礎生產(chǎn)工人原則上應采用定額工資制，考慮到中船三井目前尚無成熟的生產(chǎn)定額，所以在過渡期間，建議采用與職能人員相同的薪酬結構,不做大的變動,崗位工資年功工資提成工資總經(jīng)理特別獎年終獎,崗位工資年功工資項目獎總經(jīng)理特別獎年終獎,定額工資年功工資總經(jīng)理特別獎年終獎,當前采用的薪酬結構,今后可能采用的薪酬結構,2020/7/22,目前，國內企業(yè)的職能序列人員采用類似薪酬結構的情況也很普遍,基本工資年功工資年底雙薪績效工資加班工資,崗位工資技能工資績效工資工齡工資年

24、終獎總經(jīng)理特別獎加班工資,崗位工資績效工資年終獎總經(jīng)理特別獎加班工資,崗位工資績效工資年功工資總經(jīng)理特別獎加班工資,華中某中日合資汽車制造企業(yè),華南某中德合資大型工程機械制造企業(yè),北京某中美合資大型化工原料生產(chǎn)企業(yè),韓國某電子設備制造商中國分公司,舉例說明,2020/7/22,薪酬結構中，崗位工資根據(jù)崗位評估和薪酬調研結果計算確定，具有剛性,崗位工資,崗位價值評估,中船三井 薪酬結構,外部薪酬調研,崗位工資不參與考核，只要員工遵守勞動紀律、不缺崗，達到崗位基本要求即可領取全額崗位工資,當員工有遲到、早退、礦工、病事假等脫崗行為時，依照制度規(guī)定從崗位工資中扣減相應金額,崗位工資起保障作用，具有剛

25、性，利于穩(wěn)定員工，增強員工歸屬感,。,2020/7/22,付出多，績效優(yōu)良,付出少，績效較差,薪酬結構中，績效工資根據(jù)員工績效考核成績發(fā)放，具有浮動性，體現(xiàn)了“多勞多得”的激勵原則,崗位工資,崗位工資,績效工資基數(shù),實際支付的 績效工資,高于績效工資基數(shù)的部分,低于績效工資基數(shù)的部分,績效考核機制,備注：績效工資基數(shù)，是指員工的績效考核成績剛剛合格時，支付的績效工資,。,2020/7/22,總經(jīng)理特別獎和年終獎是對崗位工資和績效工資的有力補充,獎金,總經(jīng)理特別獎不同于“優(yōu)秀員工獎勵”和“優(yōu)秀工作者”獎勵等依靠年度評選結果發(fā)放的獎金； 總經(jīng)理特別獎是針對薪酬體系中存在的、單純依靠制度難以解決的問

26、題，發(fā)放的特別獎金（比如由于績效考核或歷史問題導致的，某員工工作很突出但是工資長期未得到明顯提升，或某員工完成了重要的臨時性工作，為鼓勵該員工同時保持制度嚴肅性，即可對該員工發(fā)放特別獎）； 總經(jīng)理特別獎是保密的，體現(xiàn)了公司高層管理中應有的靈活性,總經(jīng)理特別獎,年終獎,年終獎是依據(jù)企業(yè)年度利潤狀況發(fā)放的獎金，在企業(yè)實際完成利潤超過年初目標時發(fā)放； 年終獎按照企業(yè)年度超額利潤的一定比例發(fā)放，每年度的年終獎發(fā)放比例由公司薪酬管理委員會研究決定 年終獎在員工之間的分配比例，依照不同崗位的的職級系數(shù)，和員工績效考核成績發(fā)放； 年終獎的設置，體現(xiàn)“利益共享”，有利于培養(yǎng)員工的主人翁意識，增強員工凝聚力和穩(wěn)

27、定性,。,2020/7/22,薪酬福利結構的八個主要組成部分的作用,。,2020/7/22,其中崗位工資根據(jù)崗位評估和薪酬調研的結果確定，而績效工資與崗位工資的比例則參考外部薪酬調研結果，同時根據(jù)績效工資的作用原理，為不同層級人員設置不同的比例,。,國內某中德合資大型工程機械制造企業(yè),崗位工資,績效工資,高管,50,50%,中層干部,6070%,30%40%,職能人員,70,30%,技術人員,90%,10%,銷售人員,20%,80%,崗位所賦予的職權越大，崗位上員工對工作成果的影響程度越大，則崗位的績效工資的占比越高,備注： 高管崗位工資指年薪中不參與考核的部分，績效工資指年薪中參與考核的部分

28、； 該企業(yè)技術人員從事研發(fā)，研發(fā)成果確定性差，因此績效工資占比低；中船三井的技術人員從事工作的性質與職能人員類似，可采用與職能人員一樣的績效比例； 該企業(yè)銷售人員的市場壓力大，個人對銷售的影響大，因此績效工資（或提成工資）占比最高；中船三井的銷售人員目前承擔市場壓力小，對銷售量和銷售額的影響小，可采用與職能人員一樣的績效比例,其他企業(yè)情況，不代表中船三井薪酬設計結果,2020/7/22,中船三井加班工資的發(fā)放根據(jù)國家有關規(guī)定，年功工資的發(fā)放有兩種思路，一種是遵循“年功曲線”原則,3年,5年,10年,年功曲線的原則：年功工資的發(fā)放，應該遵循“激勵最大化”原則和“成本效益”原則；在員工最可能流失的

29、時候給予“正 強化”；在一定時間后，年功工資應趨于穩(wěn)定，以便于企業(yè)成本的控制（年功曲線由哈佛客座教授 Timothy Kayworth1995年發(fā)表于美國商業(yè)周刊，目前已在美國大多數(shù)企業(yè)運用）。,年功曲線的操作方法：在中船三井員工最可能離職的時候（入職第3年和第5年）增加年功工資，增加本企業(yè)的吸引力；一般員工在企業(yè)工作10年后即形成工作慣性，不愿意更換門庭，因此10年后的年功工資就可以保持穩(wěn)定了,優(yōu)點：有利于保留員工，有利于企業(yè)的薪酬控制； 缺點：管理略復雜，對員工的忠誠度獎勵較弱,司齡,年功工資,年功曲線,從入職時起 50元/月,從第3年起 150元/月,從第5年起 250元/月,從第10年

30、起 300元/月,2020/7/22,司齡,年功工資,5年,10年,忠誠曲線,忠誠曲線的原則：員工在企業(yè)服務期限越長，表示忠誠度越高，企業(yè)文化認可度也越高，對其他員工的積極影響也 越大，所以隨著服務期限的增長，其每月的年功工資應逐漸增加。,忠誠曲線的操作方法：例如，從入職的第一年開始元/月，以后每年的年功工資遞增元/月；從第5年起，每年的年功工資遞增元/月；從第10年起每年的年功工資遞增元/月（以上數(shù)據(jù)將參考市場調研數(shù)據(jù)確定）,優(yōu)點：鼓勵員工為企業(yè)終身服務，工齡越長的員工，其對企業(yè)的忠誠度也會越高； 缺點：對服務期短的員工的刺激??；同時企業(yè)成本增長迅速；可能導致老員工“旱澇保收”（因為年功工資

31、太高）,確定年功工資的另一種方法是遵循“忠誠曲線”，根據(jù)中船三井實際情況，雙方項目組建議中船三井采用“忠誠曲線”,2020/7/22,總經(jīng)理特別獎來源于企業(yè)人工成本，一般提取額在基本工資總額2%至10%的之間，具體額度由中船三井高管確定,企業(yè)成本費用,生產(chǎn)成本,人工成本,財務費用,營銷費用,招聘,培訓,薪酬福利,崗位工資,績效工資,總經(jīng)理特別獎,是薪酬福利體系的有機構成，用于特殊情況下特殊人才的激勵或彌補薪酬體系的不足，因為任何制度都只能照顧絕大多數(shù)，同時企業(yè)發(fā)展不斷給薪酬管理帶來新的要求，總經(jīng)理特別獎的形式增強了薪酬的彈性,總經(jīng)理特別獎的具體數(shù)額大小，取決于職責界定、流程設計的完整性和明確性

32、，以及薪酬制度的穩(wěn)定性,2020/7/22,年終獎本質上是員工與企業(yè)的利潤分享，合理的年終獎設置不僅能將員工與企業(yè)的利益捆綁在一起，還有利于保留員工,超額利潤,年終獎總額,獎金分配,員工激勵,員工努力,員工保留,1,2,年終獎按照超額利潤的一定比例提取，具體的比例值根據(jù)行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段和管理者理念的不同而有很大差別；中船三井的年終獎提成比例由中船三井薪酬管理委員會確定實施； 年終獎金，根據(jù)不同員工的薪等和績效考核成績進行發(fā)放，詳見下一頁說明。,1,2,2020/7/22,年終獎，根據(jù)不同員工所處薪等和年度績效考核成績發(fā)放,薪等,處于不同薪等的員工具有不同的獎金系數(shù)（具體的系數(shù)要根據(jù)薪等

33、設計的具體結果而確定）,A1,A2,A,A,A,假設某員工的薪等對應系數(shù)為Ai，績效成績對應系數(shù)為Bj,則該員工所分配的 年終獎金額 公司年終獎總額 其中代表公司每個員工的薪等系數(shù)與績效系數(shù)乘積之和,處于不同績效考核等級的員工具有不同的對應系數(shù)（績效成績及對應系數(shù)根據(jù)績效管理辦法確定）,2020/7/22,目 錄,一、薪酬水平,二、薪酬等級,三、薪酬結構,四、福利結構,五、管理辦法,2020/7/22,五險一金,地區(qū)津貼,為了體現(xiàn)福利的針對性和自我性，建議中船三井建立“福利包”，在福利總額限制的前提下，供員工選擇,住房 補貼,補充 養(yǎng)老金,可選福利，員工選擇,xx補貼,xx補貼,總額限制,。,

34、。,。,五險一金,地區(qū)津貼,統(tǒng)一福利，全員享有,。,。,。,。,中船三井所有福利,某員工享受的福利,2020/7/22,中船三井所有的福利項目分為統(tǒng)一福利津貼與可選福利,五險一金,根據(jù)國家規(guī)定，符合國家法律,地區(qū)津貼,彌補由于工作場所地處偏遠而給員工增加的成本,體檢,控制疾病給工作帶來的影響，同時體現(xiàn)企業(yè)溫暖,教育津貼,鼓勵員工學習，體現(xiàn)企業(yè)文化和增強凝聚力,特殊崗位津貼,根據(jù)國家規(guī)定，符合國家法律,住房補貼,參考其他企業(yè)做法，有利于吸引和激勵員工,商業(yè)養(yǎng)老保險,參考其他企業(yè)先進經(jīng)驗，有利于吸引和激勵員工,商業(yè)醫(yī)療保險,參考其他企業(yè)先進經(jīng)驗，有利于吸引和激勵員工,車貼,工作場所偏遠，部分員工購

35、車的愿望強烈,統(tǒng)一福利津貼,可選福利,福利津貼類別,福利津貼發(fā)揮的作用,注：”統(tǒng)一福利“指每位員工都有的福利，”可選福利“是需要由員工進行選擇的福利項目,2020/7/22,統(tǒng)一福利津貼中，五險一金和特殊崗位津貼按照國家規(guī)定發(fā)放，其余三項福利津貼的發(fā)放方式由中船三井領導決定,薪等,地區(qū)津貼：元/月,地區(qū)津貼：元/月,地區(qū)津貼：元/月,地區(qū)崗位津貼的具體數(shù)值，待薪等確定后再行確定,通常做法是公司出面聯(lián)系某區(qū)級以上醫(yī)院，協(xié)商確定體檢的項目和金 額，以及體檢的時間（通常是在兩周的時間內，員工任選一天去體 檢，或將醫(yī)生請到工廠），體檢通常每年組織一次,教育津貼發(fā)放的原則是：鼓勵員工不斷學習，學以致用

36、教育津貼發(fā)放的辦法是：員工報名考試（如日語等級考試）或參加教育 培訓（如成人自修）前，以正式書面報告的形式報送分管人力資源的公司副總級領導，如果領導認為該員工參加該項考試或教育確實有利于工作，即可批準；在考試或教育培訓成績合格后，即可憑合格證書到公司報銷全額（或半額，有中船三井薪酬委員會決定）報名費及學費,教育 津貼,體檢,地區(qū) 津貼,2020/7/22,可選福利的發(fā)放有兩種方法，第一種方法是彈性支出賬戶法,1、為每位員工建立不同的福利賬戶，根據(jù)不同員工所處的崗位的薪級，制定其每年福利基數(shù)，即福利額度,2、員工每年可以根據(jù)發(fā)生的福利項，從福利賬戶中進行開支，但每年最多只用賬戶金額的50%，未使

37、用完的部分，都轉入第二年的福利賬戶,3、在員工入職的一定年度（建議為第5、10、15年），分別發(fā)放福利賬戶余額的20%、30%、30%，賬戶中剩下的部分至退休時（或企業(yè)允許的離職，或經(jīng)過總經(jīng)理特批的情況）統(tǒng)一發(fā)放,彈 性 支 出 賬 戶 法,注：此為方案的框架，如果中船三井領導基本認同此方案，則正略鈞策將做進一步的詳細設計,第一年 福利賬戶,第十年 福利賬戶,退休時的 福利賬戶,第二年 福利賬戶,全部發(fā)放,第五年 福利賬戶,第十五年 福利賬戶,2020/7/22,操作可選福利的第二種方法，是針對不同的可選福利制定不同的發(fā)放辦法，并通過試算，取得相互之間的平衡,住房補貼,補充養(yǎng)老,商業(yè)醫(yī)療保險,

38、車貼,操作辦法,操作辦法,操作辦法,操作辦法,根據(jù)不同人員的薪級，確定不同的住房補貼額； 在員工購房時，根據(jù)員工的薪級給予一定的無息貸款，貸款購買后的房屋產(chǎn)權歸公司與個人共有； 每月從員工工資中扣除無息貸款應償還的部分； 如果在歸還完全部無息貸款前，員工要離開公司，則必須按照購房時的銀行貸款利率的3倍，歸還公司貸款的全部本息，否則房屋產(chǎn)權歸公司所有,根據(jù)不同人員的薪級，確定不同的補充養(yǎng)老金額； 補充養(yǎng)老金中的由員工自行承擔，由公司支付； 如果員工在退休前離開公司，則歸還補充養(yǎng)老金中員工自行繳納的部分，公司繳納的部分則不予發(fā)放； 如果員工在本公司退休，則發(fā)放補充養(yǎng)老金的全部金額,根據(jù)不同人員的薪

39、級，確定不同的商業(yè)醫(yī)療保險總額度； 根據(jù)不同人員的薪級，制定不同的急診和住院的報銷比率； 根據(jù)不同人員的薪級，制定不同的獨生子女急診、住院報銷比例； 根據(jù)不同人員薪級，制定不同的（除子女外的）直系親屬住院報銷比例； 所有醫(yī)療費用限制在年度總額度以內,根據(jù)不同人員的薪級，確定不同的年度車貼總額度,2020/7/22,彈性支出賬戶方法是更加先進的方法，建議中船三井采用,彈性支出賬戶法,獨立福利平衡法,優(yōu)點： 簡單，易于操作；便于調整和完善，需要增加可選福利的項目時容易操作； 對員工吸引力大，彈性支出賬戶中余額較大，利于留住員工； 靈活性強，法律障礙少； 彈性支出賬戶中的大量留存資金可供企業(yè)使用。

40、缺點： 如果以后年度企業(yè)效益發(fā)生重大滑坡，則可能造成支付的困難；集中支付時的現(xiàn)金壓力大,優(yōu)點： 針對員工不同的支出，發(fā)放不同的福利津貼，針對性強，員工的感受較深。 缺點： 操作繁復，不易于設計和管理； 部分操作方法會受到較大的法律限制，缺乏靈活性，比如住房補貼（即補充住房公積金）在員工離開企業(yè)時即轉入其他企業(yè)，難以有效發(fā)揮保留員工的作用。,正略鈞策建議中船三井采用“彈性支出賬戶法” ，同時加強對資金的管理以防范支付風險,2020/7/22,福利具有較大的剛性，隨著企業(yè)效益的增長可增加福利項目或增加福利金額，但一般不予取消或減少，對于延期支付的承諾也不會放棄,剛性,差異性,崗位工資與績效基數(shù),員

41、工福利,年終獎,福利項目具有較大的剛性，一旦確定則一般不予取消或減少，否則會影響員工對企業(yè)發(fā)展的信心，降低員工對企業(yè)的歸屬感,總經(jīng)理特別獎,2020/7/22,一旦企業(yè)效益出現(xiàn)明顯下降，則可以用四種方法考慮薪酬的調整,當企業(yè)效益下降幅度不大時，建議不調整福利,1,激勵員工 著眼長遠,企業(yè)福利負擔未減輕,當企業(yè)效益出現(xiàn)短期下滑時，建議不調整福利，或者延期支付福利,2,穩(wěn)定人心 以利再戰(zhàn),企業(yè)福利負擔未減輕,當企業(yè)效益明顯下降，且時間較長時，可通過嚴格考核的方式降低部分員工薪酬等級，因員工福利與薪酬等級掛鉤，所以能減少福利支出,3,將降薪降福利的員工的注意力吸引到績效上，減少其對薪酬和福利減少的不

42、滿,企業(yè)福利減少的幅度可能較小,當企業(yè)效益明顯下降，且時間較長時，還可在保持薪酬不變的情況下，直接減少福利額度，從而減少福利支出,3,易于操作，易于調整與核算福利成本,可能影響員工的滿意度和歸屬感,薪酬調整建議,優(yōu)點,缺點,2020/7/22,福利項目涉及到比較復雜的稅務處理，實際運作中可以由中船三井相關部門統(tǒng)籌安排，此處僅將主要法律、稅務規(guī)定簡單羅列,補充養(yǎng)老保險的水平，一般不超過本企業(yè)上年職工工資總額的5%。經(jīng)濟效益好的企業(yè)經(jīng)市社會保險管理局批準，可適當提高繳費比例； 當年記入職工個人補充養(yǎng)老保險帳戶的水平，一般不高于本企業(yè)當年補充養(yǎng)老保險平均水平的3倍。對當年被評為勞動模范、先進工作者和

43、對企業(yè)有特殊貢獻的經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術骨干等人員，補充養(yǎng)老保險的水平可適當提高 ； 企業(yè)繳納的補充養(yǎng)老保險費由市社會保險事業(yè)經(jīng)辦機構存入在銀行開設的“補充養(yǎng)老保險基金”專戶，統(tǒng)一管理，按戶建帳 ； 實行補充養(yǎng)老保險的企業(yè)中職工勞動合同期滿后到其他單位就業(yè)或經(jīng)批準調到其他單位工作的，經(jīng)辦機構根據(jù)原企業(yè)開出的轉移證明，可將其補充養(yǎng)老保險個人帳戶轉移到職工新就業(yè)單位。原單位和新單位的補充養(yǎng)老保險費用可合并計入個人補充養(yǎng)老保險帳戶。如調入單位未建立補充養(yǎng)老保險的，其補充養(yǎng)老保險個人帳戶及儲存額可暫由原經(jīng)辦機構代為管理 ； 職工本人和單位的補充住房公積金的繳存比例，分別不得大于各和少于各。具體繳存比例

44、，根據(jù)單位的實際情況確定； 職工繳存的補充住房公積金，由單位在職工每月工資收入中代為扣除；單位為職工繳存的補充住房公積金，由單位承擔，資金來源按市財政局有關文件規(guī)定執(zhí)行，實行補充住房公積金制度單位的職工調入未實行補充住房公積金制度單位工作的，其補充住房公積金帳戶應予封存； 納稅人為職工建立補充醫(yī)療保險，按國務院國發(fā)199844號文件確定的標準執(zhí)行，即提取額在工資總額4以內的部分，從職工福利費中列支，福利費不足列支的部分，經(jīng)同級財政部門核準后列入成本。準予在所得稅前扣除。執(zhí)行該項政策時要注意必須同時符合2個條件一是提取額在工資總額4以內的部分才能扣除，超過部分不得扣除；二是首先應在福利費中列支，

45、不足列支的部分需經(jīng)同級財政部門核準后才能在企業(yè)所得稅前扣除； 國稅函1999615號：以現(xiàn)金方式發(fā)放給個人的補充養(yǎng)老保險、補充醫(yī)療保險、補充住房公積金要并入工薪所得征稅。對企業(yè)為職工建立的補充養(yǎng)老保險和儲蓄性養(yǎng)老保險應并入職工個人所得征稅 。,注：涉及福利方面的法律和稅收規(guī)定特別多，由于制定的地方、部門和時間不同，其中可能還有相互矛盾的地方，本頁摘錄的規(guī)定主要為04年后的規(guī)定；具體的法律、稅務規(guī)定請中船三井有關部門予以關注,2020/7/22,目 錄,一、薪酬水平,二、薪酬等級,三、薪酬結構,四、福利結構,五、管理辦法,2020/7/22,薪酬的保密制與公開制各有優(yōu)缺點,保密制薪酬,公開制薪酬

46、,薪酬發(fā)放的流程和薪酬提升的制度一般公開，但是薪酬的等級和薪酬數(shù)額保密，并且禁止員工互相打聽薪酬水平； 歐美在華企業(yè)和私營企業(yè)一般實行保密制薪酬,薪酬發(fā)放辦法,將所有的薪酬制度和薪酬等級公開，也不禁止員工互相打聽薪酬數(shù)額； 國家機關、事業(yè)單位和老國企比較多地采用公開制薪酬,優(yōu)點：在某種程度上消除員工的不公平感，使員工更專注于工作本身； 缺點：容易引起員工猜疑，積壓不滿，同時員工對自身的發(fā)展前景不明，缺乏動力,優(yōu)點：具有強烈的激勵作用，體現(xiàn)公平、公開的管理原則； 缺點：若薪酬體系不合理或者不完善，或者薪酬差距較大，則員工的不公平感會很強烈，員工矛盾不容易處理,2020/7/22,正略鈞策建議，中

47、船三井的薪酬發(fā)放可以由保密制逐步過渡到公開制，首先是完善薪酬制度，其次是對部分員工公開，最后完全公開,保密制薪酬,公開制薪酬,推行、優(yōu)化和完善薪酬制度,操作、技術層公開而管理層薪酬保密,完全公開，同時用總經(jīng)理特別獎作為薪酬補充,2020/7/22,根據(jù)中船三井的情況，可以采用“統(tǒng)一管理，統(tǒng)一分配”的薪酬發(fā)放方式,2020/7/22,崗位工資發(fā)放流程圖,各部門,人力資源部,開始,統(tǒng)計考勤數(shù)據(jù),考勤表,計算員工缺勤情況,每月5日前報送上月考勤表,核算各員工崗位工資的應發(fā)額,工資發(fā)放表,財務部通知銀行付款,每月15日結束前報送財務部,制作工資清單,發(fā)放員工工資和工資條,每月20日結束前,結束,202

48、0/7/22,薪酬的不同組成部分，在發(fā)放時間上有所區(qū)別,2020/7/22,績效工資的發(fā)放，首先是由中船三井組織相關人員進行績效考核,由直接上級給下級（下級部門和下級人員）制定績效目標并考核,相關部門（如財務部、人力資源部等）提供有關考核數(shù)據(jù),2020/7/22,根據(jù)績效考核得分，劃分員工的績效等級，如果將所有員工的績效等級劃分為3級，則各等級的確定可以如下,=10%,=80%,= 10%,A類員工,B類員工,C類員工,對于職能人員、技術人員等不易量化考核的人員，可以實行績效等級強制分布,注：為防止不同管理者對下屬員工評分尺度不一而導致的偏差，“強制分布”只在部門或科室內部實行；同時，為了避免

49、各部門之間的不公平，可以采用“不同部門不同等級比例”的考核方法,此為正略鈞策根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗給出的建議值，不代表績效考核設計結果,生產(chǎn)工人的考核成績是可以量化的，不需要按照比例確定考核等級，一般按照下述方法確定等級 A等：85分及以上 B等：60X85分 C等：60分以下,2020/7/22,如果將所有員工的績效等級劃分為5級，則各等級的確定可以如下,對于職能人員、技術人員等不易量化考核的人員，可以實行績效等級強制分布,注：5級強制分布適用于員工人數(shù)6人以上的部門（科室），在中船三井目前人員較少，績效指標體系不完善的現(xiàn)狀下，建議先采用3級強制分布，待人員增加、考核完善時，再考慮實施5級強制分布,此

50、為正略鈞策根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗給出的建議值，不代表績效考核設計結果,生產(chǎn)工人的考核成績是可以量化的，不需要按照比例確定考核等級，一般按照下述方法確定等級 優(yōu)：90分 良：75X89分 中：60X74分 不合格： 50X59分 差：50分,2020/7/22,根據(jù)績效考核等級，發(fā)放績效工資,績效考核等級,績效考核系數(shù),優(yōu),1.2,良,1.1,中,1.0,不合格,0.8,差,0,績效考核等級,績效考核系數(shù),A類,B類,C類,1.2,1,0.5,5級強制分布,3級強制分布,實發(fā)績效工資=績效工資基數(shù)績效考核系數(shù),績效工資基數(shù)是員工工資總額的一定百分比,績效考核成績和績效等級確定辦法詳見績效管理制度；,由于中

51、船三井目前的績效考核體系尚不完整，而且在目前的市場狀況下，公司業(yè)績可預期性強，個人績效對公司的影響程度較低，因此采取浮動幅度較小的考核系數(shù),注,2020/7/22,中船三井薪酬水平的調整，包括公司整體調整、崗位調整、和個人調整三個部分,收集和分析市場數(shù)據(jù),調整市場薪酬曲線,根據(jù)崗位或等級的變動調薪,業(yè)績薪酬增長,決定個人薪酬的增長,根據(jù)公司支付能力，確定平均增長比例,此外，發(fā)生一些其它情況時也會調薪。如社會經(jīng)濟狀況變化、物價指數(shù)的調整、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，以及公司整體效益情況、公司組織結構調整等情況發(fā)生時，公司薪酬結構都需要進行調整,每隔一定時間(一年或兩年)，復審薪酬結構

52、,2020/7/22,整體、崗位和個人三個部分的調整方法,通過考核調整固定和浮動工資 為鼓勵高績效的員工，企業(yè)一般會把調薪與員工的績效考核成績掛起鉤來，從而發(fā)揮薪酬的激勵作用,通過調整人工成本計提比例 公司可以根據(jù)社會經(jīng)濟狀況、物價指數(shù)和薪酬策略的變化等因素，通過設定人工成本計提比例，來提高或者降低整體工資水平。,薪酬水平調整,人工成本總額調整,員工薪酬水平調整,通過崗位評估調整崗位工資 當公司戰(zhàn)略方向、工作流程、組織結構或崗位的工作環(huán)境發(fā)生重大變化，使崗位價值明顯變動時，可以通過崗位價值評估來調整崗位工資。,崗位薪酬水平調整,2020/7/22,人工成本總額調整的流程（示意圖，未完全按照流程

53、圖規(guī)范繪制）,薪酬管理委員會,人力資源部,開始,每年一次，年底開始,收集分析市場數(shù)據(jù),調整市場薪酬曲線,編制年度薪酬預算 并報薪酬管理委員會批準,根據(jù)人力資源規(guī)劃預測第 二年的人員變動情況,根據(jù)預測的人員變動情況 預測薪酬總額變動情況,是否進行薪酬整體調整,薪酬整體調整建議,責成財務部門進行人工 成本計提比例測算,結束,否,編制年度薪酬預算,是否批準,是,否,調整各崗位薪酬和工資表,收集分析的市場數(shù)據(jù)，包括社會經(jīng)濟狀況、物價指數(shù)、法律限制、外部薪酬調研等數(shù)據(jù)； 人員變動情況包括人員的進出數(shù)量及其薪酬水平的預計，以及崗位薪酬水平和人員薪酬水平的變動情況,注：,是,2020/7/22,在確定和調整

54、薪酬總額時，企業(yè)領導一般需要重點考慮三個因素,外部數(shù)據(jù),企業(yè)狀況,管理理念,薪酬總額的調整,外部薪酬數(shù)據(jù)； 社會經(jīng)濟狀況和物價指數(shù)變化； 人才市場需求狀況,企業(yè)效益（企業(yè)薪酬總額隨企業(yè)效益增長而增長，但薪酬總額增長低于企業(yè)效益增長；員工平均工資增長低于勞動生產(chǎn)率增長）； 企業(yè)人力資源規(guī)劃； 企業(yè)人員結構,激勵導向的變化； 薪酬策略的調整,2020/7/22,崗位薪酬水平調整的流程（示意圖，未完全按照流程圖規(guī)范繪制）,薪酬管理委員會,人力資源部,公司其他各部門,開始,分析崗位和崗位職責 變動情況,提出重新評估崗位 價值的申請,修改崗位說明書,審核修改過的崗位說明書并 決定是否重新評估崗位價值,組

55、織相關人員評估 變動崗位的價值,是,否,是否同意,調整相關崗位薪酬 并調整工資表,是,否,注：一般是對一批崗位一起評估,結束,2020/7/22,員工薪酬水平的調整流程（示意圖，未完全按照流程圖規(guī)范繪制）,薪酬管理委員會,人力資源部,績效考核流程,所有員工的績效考核成績,建議調整各員工的薪酬,是否同意,調整工資表,開始,是,否,通知薪酬被調整 的員工個人,結束,2020/7/22,員工薪酬水平的調整，通常與績效考核等級掛鉤,良,連續(xù)兩年為良，則薪酬晉升一個等級,中,薪酬不變,不合格,連續(xù)兩年不合格，則薪酬下降一個等級,優(yōu),薪酬晉升一個等級,差,薪酬下降一個等級,注1：上述結果是一般企業(yè)的薪酬調

56、整辦法，中船三井可根據(jù)自身的年度調薪總額具體測算,績效考核等級確定方法參見績效考核中相關規(guī)定,注2：上述辦法，要求管理者愿意和能夠合理地對下屬進行科學合理的績效考核，或者實行績效考核等級的強制分布,B類,薪酬不變,A類,薪酬晉升一個等級,C類,連續(xù)兩年C類，則薪酬下降一個等級,5級強制分布,3級強制分布,2020/7/22,個人薪酬在崗位結構中的位置（即人崗匹配），取決于其個人的經(jīng)驗與能力,新任職者,經(jīng)驗不夠，需要更多開發(fā),能力和經(jīng)驗達到任職要求,有經(jīng)驗，能力較豐富,經(jīng)驗豐富，有機會可考慮提升,崗位薪酬下限,崗位薪酬上限,人崗匹配,員工個人,此為示意圖，不代表中船三井的真實崗位設置,薪級2,薪

57、級3,薪級4,薪級5,薪級1,2020/7/22,要準確判斷一個員工針對崗位需求的能力情況，就需要運用科學的“素質模型”和“能力測評“方法,員工與崗位的匹配,角色扮演法,案例分析法,文件筐法,小組討論法,面談法,行為事件訪談法,為了評價不同員工的能力素質水平，需要綜合運用多種測評方法,中層崗位,不同崗位具有不同的素質要求,財務部 部長,營銷部 部長,成本意識、組織承諾、前瞻性思維、自我控制能力,商業(yè)意識、結果導向、人際理解力、關系建立,素質模型,能力測評,正略鈞策素質辭典 正略鈞策素質模型建設方法,舉例，非中船三井情況,2020/7/22,以中船三井目前的情況，需要建立一套簡單、易行的“人崗匹配”方法。此方法由兩個部分的評分組成，第一個部分是資歷評分，進行資歷評分時首先是確定各崗位任職資格,崗位類別,任職資格,一般部門部長,大學本科學歷，中級職稱，8年以上本崗位所涉及業(yè)務的相關工作經(jīng)驗，