1、,集團(tuán)客戶人力資源管控模式研究報(bào)告,翰威特，2010年2月,目錄,集團(tuán)總部角色與定位 集團(tuán)人力資源管控影響因素 集團(tuán)人力資源管控模式劃分 集團(tuán)人力資源管控模式下的授權(quán)體系 集團(tuán)人力資源管控模式下的組織架構(gòu) 集團(tuán)人力資源管控模式下的制度體系 集團(tuán)人力資源管控案例,目錄,集團(tuán)總部角色與定位 集團(tuán)人力資源管控影響因素 集團(tuán)人力資源管控模式劃分 集團(tuán)人力資源管控模式下的授權(quán)體系 集團(tuán)人力資源管控模式下的組織架構(gòu) 集團(tuán)人力資源管控模式下的制度體系 集團(tuán)人力資源管控案例,中國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展是隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，從橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合逐漸形成的,目前，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展已經(jīng)逐步由政府推動(dòng)為主轉(zhuǎn)向以市場(chǎng)推動(dòng)為基礎(chǔ)

2、，從以工業(yè)企業(yè)集團(tuán)為主擴(kuò)展到金融、科技等國(guó)民經(jīng)濟(jì)各個(gè)領(lǐng)域，從以國(guó)有企業(yè)集團(tuán)為主體轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)有、集體、股份等多種經(jīng)濟(jì)形勢(shì)共存，涌現(xiàn)出一批實(shí)力較強(qiáng)的大型企業(yè)集團(tuán)。,清晰的管控模式設(shè)置為集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元的管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),集團(tuán)在展開(kāi)關(guān)于管控模式分析討論前首先需要考慮的問(wèn)題是：集團(tuán)總部為什么會(huì)存在?,董事會(huì),管理團(tuán)隊(duì),核心職能,共用服務(wù),企業(yè) 總部,業(yè)務(wù) 單元,市場(chǎng) 環(huán)境,業(yè)務(wù)單元A,業(yè)務(wù)單元B,業(yè)務(wù)單元C,業(yè)務(wù)單元D,集團(tuán)總部的存在價(jià)值,市場(chǎng)環(huán)境A,市場(chǎng)環(huán)境B,市場(chǎng)環(huán)境C,市場(chǎng)環(huán)境D,投資方,集團(tuán)總部的存在價(jià)值與作用性質(zhì),創(chuàng)造價(jià)值,價(jià)值損耗,如果總部的管理特點(diǎn)適合其所建立起來(lái)的行業(yè)組合，那么

3、此組合中的企業(yè)個(gè)體作用的發(fā)揮，及集團(tuán)整體效應(yīng)的發(fā)揮就能夠創(chuàng)造很大的價(jià)值,如果總部的管理特點(diǎn)不適合其所建立起來(lái)的行業(yè)組合，則其企業(yè)個(gè)體的作用將會(huì)受到很大的影響，而整體的效益將為負(fù)。,集團(tuán)總部的存在價(jià)值,基本價(jià)值：是公司總部的運(yùn)作成本應(yīng)該低于公司總部所創(chuàng)造的價(jià)值，即取得了“整體大于部分相加之和”的效果。 理想價(jià)值：是公司總部所存在的凈價(jià)值，或者整體大于部分之和的部分，應(yīng)該大于其他的公司。,集團(tuán)總部的作用性質(zhì),集團(tuán)管控模式界定的本質(zhì)在于確定集團(tuán)總部的角色，成功的集團(tuán)總部應(yīng)為整個(gè)企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的提升,企業(yè)總部能提供附加價(jià)值僅當(dāng)公司整體的管控特點(diǎn)和影響業(yè)務(wù)的成功要素相吻合時(shí),資料來(lái)源: Andersen

4、Consulting (from Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander),集團(tuán)總部可通過(guò)六個(gè)基本的職能來(lái)創(chuàng)造價(jià)值,集團(tuán)總部的六個(gè)職能可以通過(guò)以下四類途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部?jī)r(jià)值,集團(tuán)總部針對(duì)不同業(yè)務(wù)單元應(yīng)扮演不同的角色，主要有以下四種角色,根據(jù)業(yè)務(wù)單元間的關(guān)系和協(xié)同效應(yīng)以及需要總部干預(yù)的性質(zhì)可以選擇總部不同的管理模式，而總部不同的管理模式所扮演的角色側(cè)重點(diǎn)有所不同。,集團(tuán)總部職能的四種總部角色界定的具體描述,集團(tuán)總部四類角色的界定受不同經(jīng)營(yíng)管理模式差異性的影響,四種不同的集團(tuán)總部角色在創(chuàng)造價(jià)值的方法上內(nèi)涵不盡相同,根據(jù)角

5、色定位的不同，集團(tuán)總部在管理中承擔(dān)不同功能,根據(jù)角色定位的不同，集團(tuán)總部在管理中承擔(dān)不同功能（續(xù)）,總部管控職能通過(guò)對(duì)總部和子公司日常管理職能的清晰劃分得到體現(xiàn),財(cái)務(wù)控制型集團(tuán)Thermo Electron公司,財(cái)務(wù)控制型集團(tuán)Thermo Electron的組織架構(gòu),財(cái)務(wù)控制型集團(tuán)Thermo Electron集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例HP公司,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例HP的組織架構(gòu),董事長(zhǎng) 總裁 首席執(zhí)行官,總部職能部門,金融 咨詢 內(nèi)部審計(jì) 地區(qū)運(yùn)營(yíng) 會(huì)計(jì) 公司發(fā)展 信息技術(shù),人力資源 財(cái)務(wù) 稅務(wù) 房地產(chǎn) HP實(shí)驗(yàn)室,噴墨打印機(jī)產(chǎn)品,激光打印機(jī)產(chǎn)品,個(gè)人系統(tǒng),通訊行業(yè),噴墨打印機(jī)技術(shù),

6、家用解決方案,辦公室解決方案,CPG運(yùn)營(yíng),全球消費(fèi)者銷售與營(yíng)銷,個(gè)人激光打印機(jī),商用激光打印機(jī),打印文件解決方案服務(wù),應(yīng)用和掃描儀,商業(yè)渠道,信息存儲(chǔ),商用PC組織,家用產(chǎn)品,工作站系統(tǒng),商業(yè)渠道,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例HP集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例,戰(zhàn)略控制型案例GE公司,戰(zhàn)略控制型案例GE公司的組織架構(gòu),戰(zhàn)略控制型案例GE公司集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例,戰(zhàn)略控制型案例GE公司集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例（續(xù)）,運(yùn)營(yíng)管理型聯(lián)合利華公司,運(yùn)營(yíng)管理型案例聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu),運(yùn)營(yíng)管理型聯(lián)合利華集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例,目錄,集團(tuán)總部角色與定位 集團(tuán)人力資源管控影響因素 集團(tuán)人力資源管控模式劃分 集團(tuán)人力資源管控模

7、式下的授權(quán)體系 集團(tuán)人力資源管控模式下的組織架構(gòu) 集團(tuán)人力資源管控模式下的制度體系 集團(tuán)人力資源管控案例,人力資源管控是集團(tuán)管控體系的重要組成部分,人力資源管控是集團(tuán)管控體系中的重要環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)對(duì)于集團(tuán)整體人才資源的統(tǒng)一甄選、配置、培養(yǎng)、考評(píng)與激勵(lì)等人力資源職能與流程管理的完整體系,戰(zhàn)略管控在集團(tuán)管控體系中居于領(lǐng)導(dǎo)地位，是財(cái)務(wù)管控體系與人力資源管控體系的基礎(chǔ)。包含對(duì)集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃制定、實(shí)施與調(diào)整等戰(zhàn)略職能與流程管理的完整體系。,財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)管控體系中的重要組成部分，也是集團(tuán)總部控制下屬業(yè)務(wù)單元的重要方法，包含對(duì)于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)與資金資源的統(tǒng)一配置、調(diào)度、審核與管理等財(cái)務(wù)職能與流程管理的

8、完整體系。,集團(tuán)人力資源管控是什么？,集團(tuán)人力資源管控模式的設(shè)置主要在于：解決集團(tuán)與下屬企業(yè)在人力資源管理的職責(zé)與權(quán)力分配的問(wèn)題。 集團(tuán)人力資源管控模式的主要目的在于： 明確集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元人力資源管理的職責(zé) 界定集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元人力資源管理各項(xiàng)事務(wù)的審批流程 提高企業(yè)整體人力資源管理的效率 發(fā)揮總部與下屬企業(yè)之間的人力資源共享和協(xié)同效應(yīng),集團(tuán)角色定位對(duì)人力資源管控模式的影響方式,集團(tuán)角色與目標(biāo)定位,集團(tuán)關(guān)鍵能力分布,集團(tuán)人力資源定位,集團(tuán)人力資源管控通過(guò)如下三種方式影響總部與業(yè)務(wù)單元的人力資源管理，確保人力資源管控定位落實(shí)到各項(xiàng)工作之中,集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元人力資源如何定位，并在何

9、項(xiàng)工作上提供價(jià)值,制度保障,權(quán)力保障,組織保障,運(yùn)營(yíng)管理型集團(tuán)對(duì)人力資源管控模式的影響,總部的人力資源部門作為人力資源全面管理中心 負(fù)責(zé)統(tǒng)一制訂人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，管理體系、規(guī)章制度、管理流程并監(jiān)控下屬企業(yè)實(shí)施。,總部作為運(yùn)營(yíng)控制中心，較少收購(gòu)或出賣下屬業(yè)務(wù)單元，以長(zhǎng)期導(dǎo)向管理業(yè)務(wù)單元 直接管理下屬業(yè)務(wù)單元的所有經(jīng)營(yíng)事務(wù)，并負(fù)責(zé)整合內(nèi)部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，制定財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)決策,集團(tuán)角色與目標(biāo)定位,集團(tuán)關(guān)鍵能力分布,集團(tuán)人力資源定位,集團(tuán)總部,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元是集團(tuán)整體價(jià)值鏈中的必要環(huán)節(jié) 負(fù)責(zé)執(zhí)行總部各項(xiàng)管理決策，并接受總部的指導(dǎo)與監(jiān)管,戰(zhàn)略管理能力 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理能力 財(cái)務(wù)管理能力 人力資源管理能力 營(yíng)銷

10、管理能力 技術(shù)管理能力 ,生產(chǎn)管理能力 運(yùn)營(yíng)管理能力 政策執(zhí)行能力 ,下屬業(yè)務(wù)單元受總部人力資源管理體系的嚴(yán)格監(jiān)督與管理 嚴(yán)格執(zhí)行總部制定的各項(xiàng)人力資源管理制度、政策。,運(yùn)營(yíng)管理型集團(tuán)對(duì)人力資源管控模式的影響,集團(tuán)建立統(tǒng)一的人力資源政策、制度、工具、流程 集團(tuán)建立統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng) 在基礎(chǔ)具備前提下，集團(tuán)建立人力資源操作職責(zé)的共享中心，統(tǒng)一管理各項(xiàng)人力資源管理操作,總部負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理政策、制度等體系的統(tǒng)一構(gòu)建，具有從政策制定到監(jiān)督實(shí)施的完整的崗位設(shè)置 業(yè)務(wù)單元人力資源組織架構(gòu)內(nèi)只設(shè)立具體的方案實(shí)施團(tuán)隊(duì)和崗位 業(yè)務(wù)單元一般保持向業(yè)務(wù)單元高管層與集團(tuán)人力資源部門雙線匯報(bào)體系,運(yùn)營(yíng)管理型集

11、團(tuán)人力資源管控定位：集權(quán)管理,人力資源制度體系,人力資源授權(quán)體系,人力資源組織架構(gòu),人力資源各項(xiàng)工作,集團(tuán)總部對(duì)業(yè)務(wù)單元人力資源管理政策、體系和操作具有集中決策權(quán)與審核審批權(quán) 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行并實(shí)施總部的政策與制度，并定期反饋實(shí)施情況，無(wú)政策制定權(quán)力,戰(zhàn)略控制型集團(tuán)對(duì)人力資源管控模式的影響,總部人力資源部門作為政策框架制定中心，制定集團(tuán)人力資源管理制度和業(yè)務(wù)單元的政策框架 監(jiān)督指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元人力資源政策制度體系，并提供政策性、專業(yè)性的意見(jiàn)和建議。,總部作為戰(zhàn)略控制中心，基于戰(zhàn)略協(xié)同性實(shí)施收購(gòu)或創(chuàng)建新業(yè)務(wù)單元，確保集團(tuán)整體戰(zhàn)略實(shí)施 在集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一優(yōu)化并配置各項(xiàng)資源，對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元有一定程度的控制

12、。,集團(tuán)角色與目標(biāo)定位,集團(tuán)關(guān)鍵能力分布,集團(tuán)人力資源定位,集團(tuán)總部,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)中心，亦是集團(tuán)核心戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的關(guān)鍵組成部分 負(fù)責(zé)執(zhí)行總部各項(xiàng)管理決策，為集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施和整體利益提供支持和保證,戰(zhàn)略管理能力 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理能力 公共關(guān)系管理能力 財(cái)務(wù)管理能力 人力資源政策制定能力 ,運(yùn)營(yíng)管理能力 生產(chǎn)管理能力 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理能力 財(cái)務(wù)管理能力 人力資源管理能力 ,在公司政策框架內(nèi)，制定業(yè)務(wù)單元具體的人力資源管理政策、制度、體系及流程，并上報(bào)總部審批 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元具體的人力資源管理工作，接受集團(tuán)總部的指導(dǎo),戰(zhàn)略控制型集團(tuán)對(duì)人力資源管控模式的影響,建立集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源政策、和工具

13、，各業(yè)務(wù)單元可在總體政策框架下制定個(gè)性化的制度體系 建立部分統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)，保證集團(tuán)內(nèi)部共享的人力資源與信息 使用共享服務(wù)來(lái)獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng),總部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體人力資源政策框架與指導(dǎo)原則的制定與實(shí)施，設(shè)立有完整人力資源管理崗位配置 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)具體人力資源管理制度的制定與實(shí)施，也具有完整人力資源崗位配置 業(yè)務(wù)單元人力資源部一般“實(shí)線”向其高管層匯報(bào)，“虛線”接受集團(tuán)人力資源部門監(jiān)管,戰(zhàn)略控制型集團(tuán)人力資源管控定位：集分權(quán)結(jié)合管理,人力資源制度體系,人力資源授權(quán)體系,人力資源組織架構(gòu),人力資源各項(xiàng)工作,總部負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元人力資源管理政策、制度體系的審批 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人力資源管理制度體系

14、的制定與實(shí)施,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型集團(tuán)對(duì)人力資源管控模式的影響,集團(tuán)人力資源部門作為人力資源的政策監(jiān)控中心 負(fù)責(zé)審核并指導(dǎo)下屬企業(yè)人力資源發(fā)展制度體系的建設(shè)，確保與集團(tuán)整體戰(zhàn)略導(dǎo)向一致,總部制定集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向 監(jiān)測(cè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略/財(cái)務(wù)指標(biāo)，確保業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實(shí)施的有效性和投資回報(bào),集團(tuán)角色與目標(biāo)定位,集團(tuán)關(guān)鍵能力分布,集團(tuán)人力資源定位,集團(tuán)總部,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)中心，亦是集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的環(huán)節(jié) 為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施，提供運(yùn)營(yíng)支持和保障,戰(zhàn)略管理能力 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理能力 財(cái)務(wù)管理能力 風(fēng)險(xiǎn)管理能力 資本運(yùn)營(yíng)管理能力 人力資源監(jiān)管中心 ,戰(zhàn)略管理能力 運(yùn)營(yíng)管理能力 生產(chǎn)管理能力 技

15、術(shù)管理能力 財(cái)務(wù)管理能力 人力資源管理能力 ,根據(jù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，制定業(yè)務(wù)單元的政策、制度、體系與流程，并上報(bào)集團(tuán)審批 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元日常人力資源管理工作的實(shí)施與執(zhí)行,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型集團(tuán)對(duì)人力資源管控模式的影響,業(yè)務(wù)單元根據(jù)具體經(jīng)營(yíng)管理狀況，制定具體的人力資源制度體系，集團(tuán)審核后備案 建立部分統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)，保證集團(tuán)內(nèi)部共享的人力資源與信息 使用共享服務(wù)來(lái)獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng),總部和業(yè)務(wù)單元均負(fù)責(zé)具體的人力資源職能的政策制定及實(shí)施操作，擁有完整的組織結(jié)構(gòu) 總部人力資源管理部門設(shè)立負(fù)責(zé)監(jiān)管業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)或崗位 業(yè)務(wù)單元人力資源部一般直接向其高管層匯報(bào)，但接受集團(tuán)人力資源部門監(jiān)管,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型集團(tuán)

16、人力資源管控定位：集分權(quán)結(jié)合管理,人力資源制度體系,人力資源授權(quán)體系,人力資源組織架構(gòu),人力資源各項(xiàng)工作,集團(tuán)授權(quán)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)制定具體的人力資源管理制度體系并實(shí)施 集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)單元人力資源管理操作具有審核并反饋權(quán),財(cái)務(wù)控制型集團(tuán)對(duì)人力資源管控模式的影響,集團(tuán)人力資源部門作為人力資源的咨詢服務(wù)中心，負(fù)責(zé)提供專業(yè)的人力資源咨詢服務(wù)，幫助下屬單位提高人力資源水平，從而提高投資回報(bào)率 不介入業(yè)務(wù)單元日常人力資源管理工作,集團(tuán)總部作為財(cái)務(wù)控制中心，通過(guò)股權(quán)控制分子公司的重大決策。 追求資本回報(bào)，不參與日常業(yè)務(wù)運(yùn)作。嚴(yán)格監(jiān)控財(cái)務(wù)指標(biāo)，并據(jù)此作出決策,集團(tuán)角色與目標(biāo)定位,集團(tuán)關(guān)鍵能力分布,集團(tuán)人力資源定位,集

17、團(tuán)總部,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元接受總部的投資決策，定期上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)告，供總部參考 全權(quán)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和職能行政管理工作。,財(cái)務(wù)管理能力 資本運(yùn)作能力 投資管理能力 行業(yè)分析能力 審計(jì)管理能力 ,戰(zhàn)略管理能力 運(yùn)營(yíng)管理能力 人力資源管理能力 財(cái)務(wù)管理能力 品牌管理能力 ,自主制定并實(shí)施業(yè)務(wù)單元人力資源管理制度、政策、體系及流程 負(fù)責(zé)日常人力資源管理工作,財(cái)務(wù)控制型集團(tuán)對(duì)人力資源管控模式的影響,一般由業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)制定人力資源制度體系 總部可提供相應(yīng)人力資源管理政策與實(shí)施的咨詢服務(wù)，支持業(yè)務(wù)單元各項(xiàng)管理工作，以獲得最高的投資回報(bào),總部人力資源部負(fù)責(zé)總部的各項(xiàng)人力資源管理工作，具有完整組織架構(gòu)，但不

18、設(shè)業(yè)務(wù)單元監(jiān)管團(tuán)隊(duì) 業(yè)務(wù)單元人力資源部負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元人力資源制度體系和日常管理工作，具有完整的組織架構(gòu)。 業(yè)務(wù)單元人力資源部門直接向其高管層匯報(bào)。,財(cái)務(wù)控制型集團(tuán)人力資源管控定位：分權(quán)管理,人力資源制度體系,人力資源授權(quán)體系,人力資源組織架構(gòu),人力資源各項(xiàng)工作,總部不介入業(yè)務(wù)單元人力資源管理，無(wú)相關(guān)審核與審批權(quán)限 業(yè)務(wù)單元的人力資源職能管理均由業(yè)務(wù)單元人力資源部負(fù)責(zé),集團(tuán)管控方式的差異性,翰威特研究發(fā)現(xiàn)： 集團(tuán)人力資源管控受諸多因素影響，差異性很大 同一集團(tuán)管控模式下的不同集團(tuán)，可能擁有不同的人力資源管控方式 同一集團(tuán)內(nèi)部對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元，可能存在不同的人力資源管控方式 同一集團(tuán)在不同發(fā)展時(shí)期，

19、可能存在不同的人力資源管控方式 集團(tuán)人力資源管控方式是受眾多因素綜合影響導(dǎo)致，單一的集團(tuán)管控因素?zé)o法完全決定集團(tuán)人力資源管控方式。 以下八種影響因素一般被認(rèn)為是對(duì)集團(tuán)人力資源管控方式影響較大的因素。,影響集團(tuán)人力資源管控模式的八種因素,集團(tuán)角色與目標(biāo)定位,集團(tuán)關(guān)鍵能力分布,集團(tuán)人力資源定位,集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)的影響因素之一內(nèi)部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)性,集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)部相關(guān)性： 如集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)類型較單一（如按區(qū)域劃分的同類業(yè)務(wù)子公司），或者相關(guān)性較高（如業(yè)務(wù)類型處于同一產(chǎn)業(yè)鏈的上下游中），需要培養(yǎng)類似的核心競(jìng)爭(zhēng)力，適一般由集團(tuán)采取相對(duì)集中的人力資源管控模式，以獲取整合優(yōu)勢(shì)。 如集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)類型為

20、無(wú)關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)，或呈現(xiàn)多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)單元不需共享核心競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品、技術(shù)、客戶和市場(chǎng)等信息，則集團(tuán)采取分權(quán)性的人力資源管控模式，更有利于業(yè)務(wù)單元對(duì)各自經(jīng)營(yíng)管理狀態(tài)靈活反應(yīng)。,集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)的影響因素之二外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境開(kāi)放性,集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)領(lǐng)域外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的開(kāi)放性： 若集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，或各業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)部的市場(chǎng)關(guān)系較強(qiáng)，開(kāi)放程度不高，經(jīng)營(yíng)收入來(lái)自集團(tuán)整體的資源優(yōu)勢(shì)，則集團(tuán)一般采取相對(duì)集中的人力資源管控模式。當(dāng)前部分壟斷性的大型企業(yè)集團(tuán)均為相對(duì)集權(quán)的管控方式。 若集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元所處的行業(yè)屬高度開(kāi)放性，競(jìng)爭(zhēng)性，需要迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，則集團(tuán)采取相對(duì)分權(quán)的人力

21、資源管控方式更有利于形成面向客戶，面向市場(chǎng)，有利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的人力資源管理體系,集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)的影響因素之三生命周期,集團(tuán)總部的發(fā)展周期： 集團(tuán)發(fā)展的初期階段時(shí)，業(yè)務(wù)類型單一，一般都采取全面集中管理的人力資源管控方式； 集團(tuán)開(kāi)始多元化并進(jìn)入不同的專業(yè)領(lǐng)域，管理重點(diǎn)在于集團(tuán)人力資源管理理念與體系的導(dǎo)入，協(xié)助業(yè)務(wù)單元構(gòu)建人力資源管理體系，適宜采取各項(xiàng)管理方案導(dǎo)入型的管理模式。 當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展進(jìn)入全面多元階段時(shí)，整體人力資源管理模式相對(duì)成熟，一般采取以政策指導(dǎo)型的管控模式。 下屬業(yè)務(wù)單元的生命周期：,子公司處于創(chuàng)業(yè)階段時(shí)，經(jīng)營(yíng)中不確定的因素較多，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注于市場(chǎng)開(kāi)拓，此時(shí)集團(tuán)一般選擇相對(duì)集中

22、的人力資源管理模式。,子公司進(jìn)入精細(xì)化階段后，盈利能力教強(qiáng)，內(nèi)部管理也較成熟，這時(shí)企業(yè)集團(tuán)總部一般會(huì)進(jìn)一步授權(quán)，采取分權(quán)型的人力資源管控模式。,隨著子公司的市場(chǎng)逐步穩(wěn)定，步入快速發(fā)展階段和規(guī)范化階段，關(guān)注點(diǎn)從市場(chǎng)開(kāi)拓轉(zhuǎn)為加強(qiáng)內(nèi)部管理。此時(shí)集團(tuán)總部一般會(huì)采取適當(dāng)分權(quán)，指導(dǎo)子公司逐漸完善和規(guī)范人力資源管理體系,集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)的影響因素之四人力資源管理體系完善度,集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元人力資源管理體系（如人力資源戰(zhàn)略、流程、制度、體系、架構(gòu)等）完善度是集團(tuán)人力資源管控體系制定的基礎(chǔ)和基本條件,集團(tuán)人力資源管理體系成熟度： 若集團(tuán)人力資源管理還處在人事管理的初級(jí)階段，人力資源體系和流程不支持對(duì)業(yè)務(wù)單

23、元的集中管理，則應(yīng)采取分散授權(quán)的管控方式 若集團(tuán)人力資源管理體系相對(duì)完善，可以對(duì)業(yè)務(wù)單元各項(xiàng)人力資源管理事務(wù)進(jìn)行管控和指導(dǎo)，則可采取相對(duì)集中的管控方式 業(yè)務(wù)單元人力資源管理體系的成熟度： 若業(yè)務(wù)單元人力資源管理體系不健全，企業(yè)集團(tuán)通常采用高度集權(quán)的管理方式，快速形成集團(tuán)統(tǒng)一的、規(guī)范化的制度和流程，確保實(shí)施集團(tuán)各項(xiàng)人力資源政策，整合和利用集團(tuán)內(nèi)部人力資源。 若業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)發(fā)展進(jìn)入成熟期、人力資源管理體系相對(duì)健全時(shí)，集團(tuán)可采用相對(duì)分權(quán)的人力資源管理模式，推動(dòng)業(yè)務(wù)單元人力資源管理能力的發(fā)展，并確保對(duì)所在市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)。,集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)的影響因素之五企業(yè)文化,企業(yè)文化的核心是企業(yè)的精神

24、和價(jià)值觀，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的價(jià)值取向和行為方式具有強(qiáng)有力的導(dǎo)向和支配作用，從而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。 若集團(tuán)內(nèi)部形成了統(tǒng)一的且廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，員工特征基本相似，這有利于人力資源的集中式管理。 若集團(tuán)不同的下屬企業(yè)形成亞文化，且文化差異較大；業(yè)務(wù)單元間有不同的員工特征，則集團(tuán)集權(quán)管理的效率將降低，甚至可能出現(xiàn)管理失效的情形；則更適宜分權(quán)型的人力資源管控方式。 集團(tuán)的形成方式對(duì)企業(yè)文化具有重要的影響，從而影響人力資源管控體系的實(shí)施 針對(duì)大多數(shù)由國(guó)企改制的企業(yè)集團(tuán)，長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)文化的差異并不十分大，各下屬企業(yè)的亞文化不可能形成文化沖突，人力資源的集權(quán)管理一般不會(huì)受到很大的影響。 針對(duì)兼并重組而形

25、成的企業(yè)集團(tuán)（尤其針對(duì)跨國(guó)公司兼并重組）， 若集團(tuán)與子公司在企業(yè)文化存在較大差異，且沒(méi)有整合的必要性或者要整合的成本太大時(shí)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該認(rèn)同不同企業(yè)的文化，相應(yīng)在人力資源管理模式上應(yīng)采取分權(quán)化的管理模式。,集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)的影響因素之六領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,領(lǐng)導(dǎo)者制定各項(xiàng)決策時(shí)存在特定的管理和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也會(huì)影響人力資源管控體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施。 若集團(tuán)管理者傾向于把握細(xì)節(jié)、事必躬親，傾向于集中管理業(yè)務(wù)單元風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)調(diào)通過(guò)技術(shù)專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)降低成本，在人力資源管控中表現(xiàn)為集權(quán)型管控； 若集團(tuán)管理者傾向于制定框架、抓大放小，傾向于將人力資源等重大責(zé)任授權(quán)給下屬組織，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單元的靈活性，在人力資源管控中

26、表現(xiàn)為分權(quán)型管控。 領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)成長(zhǎng)環(huán)境影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的形成，從而影響人力資源管控方式。 國(guó)有集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于分權(quán)型管控，這是因?yàn)槠涑砷L(zhǎng)于系統(tǒng)規(guī)范的組織當(dāng)中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，因而成為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者之后也就更傾向于分權(quán)型的管控。 民營(yíng)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者則更傾向于集權(quán)型管控，這是因?yàn)槠浣?jīng)歷企業(yè)從無(wú)到有、從小到大的發(fā)展過(guò)程，而從小組織管理成長(zhǎng)起來(lái)發(fā)展環(huán)境，注定了企業(yè)家事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此成為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者之后也更傾向于沿用這種集權(quán)型管控。,集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)的影響因素之七技術(shù)系統(tǒng),集團(tuán)內(nèi)部信息化系統(tǒng)應(yīng)用的廣泛程度影響著集中化的程度，主要體現(xiàn)在如下方面：,集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)的影響因素之八

27、人力資源管理能力狀況,人力資源管控模式的變革需要高素質(zhì)的人力資源隊(duì)伍來(lái)支撐。,若企業(yè)集團(tuán)采取集權(quán)程度高的人力資源管控模式，就需要有強(qiáng)大的總部管控能力，即總部必須配備高素質(zhì)的人力資源管理人員，否則難以有效的指導(dǎo)和管理下屬企業(yè)。 若總部人力資源管理能力不強(qiáng)，則一般應(yīng)選擇相對(duì)分權(quán)的集團(tuán)人力資源管控體系。,人力資源管控體系,集團(tuán)人力資源管理能力,業(yè)務(wù)單元人力資源管理能力,若業(yè)務(wù)單元人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)不到位，則在集團(tuán)授權(quán)式的人力資源管理模式下，較難以制定科學(xué)合理有效的業(yè)務(wù)單元人力資源管理政策和體系。 若業(yè)務(wù)單元人力資源管理人員能力較強(qiáng)，則采取相對(duì)分權(quán)式的管理方式更有保障。,目錄,集團(tuán)總部角色與定位

28、 集團(tuán)人力資源管控影響因素 集團(tuán)人力資源管控模式劃分 集團(tuán)人力資源管控模式下的授權(quán)體系 集團(tuán)人力資源管控模式下的組織架構(gòu) 集團(tuán)人力資源管控模式下的制度體系 集團(tuán)人力資源管控案例,根據(jù)集團(tuán)總部管控權(quán)力的集中化與分散化的差異，可以劃分為三類人力資源管控模式,人力資源管理活動(dòng)集中在公司總部 各業(yè)務(wù)單元的人力資源管理權(quán)力最小化 集團(tuán)總部全權(quán)負(fù)責(zé)集團(tuán)領(lǐng)域內(nèi)各項(xiàng)人力資源管理事務(wù),人力資源管理權(quán)力分散在各個(gè)業(yè)務(wù)單元中，集團(tuán)總部在人力資源管理活動(dòng)中的職責(zé)最小化 各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)制定具體的人力資源管理政策、體系和制度，并負(fù)責(zé)具體的管理工作,集中化,分散化,總部管控權(quán)力,集中管控模式,分權(quán)管控模式,戰(zhàn)略性集中管控模

29、式,總部統(tǒng)一制定人力資源的核心政策，對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行政策指導(dǎo) 各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人力資源制度體系與事務(wù)的直接處理 人力資源行政事務(wù)活動(dòng)經(jīng)過(guò)外包、共享服務(wù)等方式整合而集中起來(lái),三種人力資源管控模式的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),三種人力資源管控模式的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),集團(tuán)三種人力資源管控模式在不同管理因素上有所差異性,管控類型 比較因素,權(quán)力分散度,管理層次,管理跨度,組織復(fù)雜性,管理鏈強(qiáng)度,信息對(duì)稱性,子公司激勵(lì)性,集中管控,分權(quán)管控,集權(quán) 分權(quán),多少,大小,復(fù)雜簡(jiǎn)單,強(qiáng)弱,小大,弱強(qiáng),戰(zhàn)略性集中管控,集團(tuán)人力資源管控通過(guò)如下三種方式影響總部與業(yè)務(wù)單元的人力資源管理，確保人力資源管控定位落實(shí)到各項(xiàng)工作之中,人力資源管控定位

30、,人力資源 制度體系 集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元在各人力資源職能領(lǐng)域的具體實(shí)施方式 管理制度 信息系統(tǒng) 共享平臺(tái),人力資源 授權(quán)體系 集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元在各項(xiàng)人力資源權(quán)力關(guān)系的界定方式 人力資源管理職責(zé)分配 人力資源管理權(quán)力分配,人力資源 組織架構(gòu) 集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元人力資源管理組織方式 匯報(bào)關(guān)系 崗位設(shè)置,人力資源各項(xiàng)工作,制度保障,權(quán)力保障,組織保障,授權(quán)體系與集團(tuán)人力資源管控模式的關(guān)系,集團(tuán)人力資源管控的授權(quán)體系主要關(guān)注與集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元人力資源管理部門職責(zé)與權(quán)力的切分，達(dá)到職權(quán)的有效平衡。 職責(zé)切分：針對(duì)集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元各自承擔(dān)的工作職責(zé)的界定，保證職責(zé)無(wú)遺漏無(wú)重疊。 權(quán)限劃分：針對(duì)集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元

31、在人力資源管理工作中的權(quán)力的界定，保證各項(xiàng)工作職責(zé)的開(kāi)展具有充分且不過(guò)度的權(quán)力保障。,翰威特研究結(jié)果顯示：大多數(shù)跨國(guó)集團(tuán)均對(duì)于總部和業(yè)務(wù)單元的人力資源的角色和職責(zé)給予了清晰界定,總部和各業(yè)務(wù)單元的人力資源角色,啟示,G: 全球總部 R: 中國(guó)總部 B: 分支機(jī)構(gòu),大多數(shù)跨國(guó)公司在人力資源管理方面采取集中化的方式 在集中化的模式中，由總部對(duì)集中化的人力資源功能設(shè)計(jì)統(tǒng)一的政策和流程，由業(yè)務(wù)單元的人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施 一般，集中化的功能包括薪酬、培訓(xùn)、以及建立招聘和績(jī)效管理的體系和流程 分散化的功能包括招聘過(guò)程中面試，最后的錄用決定，以及績(jī)效管理系統(tǒng)中特定的績(jī)效目標(biāo),信息來(lái)源：翰威特2004年跨國(guó)集團(tuán)

32、公司人力資源實(shí)踐調(diào)研,在職責(zé)界定時(shí)，通過(guò)集團(tuán)溝通會(huì)，完成人力資源職責(zé)拆分,樣例,在權(quán)限劃分時(shí)，不同人力資源管控模式下的授權(quán)關(guān)系有所差異,不同的人力資源管控模式，直接影響了人力資源管理權(quán)力在集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)單元之間的切分，而這種授權(quán)關(guān)系將對(duì)管控內(nèi)容與管控架構(gòu)帶來(lái)直接的影響。,集團(tuán)總部,業(yè)務(wù)單元,1：決策權(quán),3：知情權(quán),2：監(jiān)督權(quán),2：執(zhí)行權(quán),3：知情權(quán),1：決策權(quán),集權(quán)程度,集中管控,戰(zhàn)略性集中管控,分權(quán)管控,在權(quán)限劃分時(shí)，針對(duì)不同層級(jí)的人員，集團(tuán)人力資源管控程度也將存在差異（例）,業(yè)務(wù)單元,核心管理人員,核心業(yè)務(wù)人員,一般員工,決策權(quán),監(jiān)督權(quán),知情權(quán),集團(tuán),知情權(quán),執(zhí)行權(quán),決策權(quán),下屬公司,對(duì)象

33、,層級(jí),案例一：根據(jù)集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元的管控方式，界定職責(zé)劃分表,案例一：根據(jù)職責(zé)切分，界定集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元人力資源管理權(quán)限劃分,說(shuō)明：A：審批；B：簽署意見(jiàn)；C：審核；D：備案,案例二：某大型貿(mào)易集團(tuán)背景,集團(tuán)公司創(chuàng)建于二十世紀(jì)五十年代初，是國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)監(jiān)管的大型企業(yè)集團(tuán)。 集團(tuán)公司以大宗原料和紡織服裝產(chǎn)品貿(mào)易、研發(fā)與生產(chǎn)為主業(yè)，下屬30余家貿(mào)易子公司、海外企業(yè)和40余家各類生產(chǎn)企業(yè)，從事著紡織原料、紡織品貿(mào)易及生產(chǎn)、油料貿(mào)易與實(shí)業(yè)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，年經(jīng)營(yíng)額達(dá)20億美元。 集團(tuán)公司擁有分布在海內(nèi)外的棉田、棉紡廠、針織及梭織成衣、糧油生產(chǎn)基地，是中國(guó)最大的棉花貿(mào)易商、大豆貿(mào)易商、腈綸進(jìn)口商

34、，中國(guó)棉花交易市場(chǎng)發(fā)起人之一，澳大利亞羊毛拍賣市場(chǎng)重要的新建 采購(gòu)商和中國(guó)知名羊毛進(jìn)口商，中國(guó)最大的成衣出口商之一。除此之外，還對(duì)機(jī)械制造、能源新材料和文化廣告等行業(yè)進(jìn)行了投資，這些業(yè)務(wù)均取得了較快的成長(zhǎng)和良好的投資回報(bào)。 根據(jù)中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)權(quán)威統(tǒng)計(jì)，集團(tuán)公司在2007年度“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”名列第172位，已成為本行業(yè)中具有影響力和帶動(dòng)力的企業(yè)集團(tuán)。,案例二：下屬企業(yè)中，全資子公司突出問(wèn)題為突出問(wèn)題是定位問(wèn)題和核心經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)，合資公司的兩對(duì)主要矛盾集中體現(xiàn)在治理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制上,股東,經(jīng)營(yíng)層,外來(lái),本土,貨幣資本 索取權(quán),人力資本 索取權(quán),管理 機(jī)制,治理結(jié)構(gòu),行業(yè)經(jīng)驗(yàn)/管理

35、能力 天然權(quán)威/地域優(yōu)勢(shì),資金優(yōu)勢(shì)/品牌優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)布局/信息優(yōu)勢(shì),案例二：根據(jù)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理狀況的分析，未來(lái)人力資源管理的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),1、抓三類關(guān)鍵人：根據(jù)戰(zhàn)略要求確定的核心管理層、關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干；財(cái)務(wù)人員 2、破兩個(gè)舊框框：打破身份管理與等級(jí)管理的框框，更加靈活自由 3、定好集權(quán)分權(quán)：管控模式的定位，結(jié)合戰(zhàn)略和集團(tuán)管控需求和能力基礎(chǔ) 4、健全管控工具：干部隊(duì)伍管理、薪酬管理、績(jī)效管理 5、收集監(jiān)督信息：建立人力資源信息的收集機(jī)制，真正擁有管理決策和監(jiān)督能力,案例二：集團(tuán)人力資源管控的整體框架基于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，運(yùn)用有效的管理工具，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)的發(fā)展目標(biāo),我們面對(duì)的是誰(shuí)：,我們?cè)趺垂埽?我們用什么

36、管：,發(fā)展目標(biāo),現(xiàn)實(shí)情況,Who,How,What,人力資本分類,權(quán)責(zé)分布,管控工具細(xì)化,案例二：我們的現(xiàn)實(shí)是什么：管控要求和管控基礎(chǔ)不匹配是中紡集團(tuán)需要主要解決的一對(duì)矛盾,糧油公司,棉花公司,原料公司,國(guó)際公司,利特華公司,東方公司,糧油公司,棉花公司,原料公司,國(guó)際公司,利特華公司,東方公司,注：工貿(mào)公司另行描述,發(fā)展目標(biāo),現(xiàn)實(shí)情況,Who,What,How,案例二：我們面對(duì)的是誰(shuí)：集團(tuán)人力資本分析框架-糧油公司各類人員人力資源政策措施分析,健康持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展,風(fēng)險(xiǎn)管理人才：具備風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)構(gòu)建，風(fēng)險(xiǎn)管理工具研發(fā)和使用能力 貿(mào)易人才：開(kāi)拓新市場(chǎng)和新產(chǎn)品的能力，國(guó)外原產(chǎn)地采購(gòu)能力 期貨人才：需要不

37、斷增強(qiáng)專業(yè)技能水平,高級(jí)業(yè)務(wù)管理人員與高級(jí)運(yùn)營(yíng)管理人員 一線生產(chǎn)管理人才：具備油脂壓榨等糧油生產(chǎn)制造行業(yè)管理能力,高級(jí)業(yè)務(wù)管理人員 干部管理：建立任期機(jī)制，提供事業(yè)發(fā)展平臺(tái) 工作設(shè)計(jì)：以授權(quán)為導(dǎo)向、提供資源 ；倡導(dǎo)以用戶導(dǎo)向；加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系或設(shè)計(jì)相應(yīng)的制衡崗位或增加管理力度的崗位作為輔助 薪酬激勵(lì)：設(shè)計(jì)利潤(rùn)分享計(jì)劃以及長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制 業(yè)績(jī)管理：要有任期的中長(zhǎng)期業(yè)績(jī)管理體系，關(guān)注對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和附加價(jià)值的貢獻(xiàn)；在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)外增加重大事件約束機(jī)制,人力資源戰(zhàn)略目標(biāo),人力資本規(guī)劃,人力資源政策措施,一般員工,?,?,發(fā)展目標(biāo),現(xiàn)實(shí)情況,Who,What,How,案例二：我們?cè)趺垂? 不同層級(jí)管控權(quán)

38、力集中程度不同，不同對(duì)象服務(wù)力度不同,發(fā)展目標(biāo),現(xiàn)實(shí)情況,Who,What,How,案例二：管控模式的結(jié)果詳細(xì)操作方案原則（例）,案例二：服務(wù)職能劃分原則示例,發(fā)展目標(biāo),現(xiàn)實(shí)情況,Who,What,How,案例二：針對(duì)管控模式，進(jìn)行了人力資源管控工具的設(shè)計(jì)落實(shí),崗位管理,薪酬 管理,績(jī)效 管理,干部管理,發(fā)展目標(biāo),現(xiàn)實(shí)情況,Who,What,How,信息管理,集團(tuán)人力資源管控通過(guò)如下三種方式影響總部與業(yè)務(wù)單元的人力資源管理，確保人力資源管控定位落實(shí)到各項(xiàng)工作之中,人力資源管控定位,人力資源 制度體系 集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元在各人力資源職能領(lǐng)域的具體實(shí)施方式 管理制度 信息系統(tǒng) 共享平臺(tái),人力資源

39、授權(quán)體系 集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元在各項(xiàng)人力資源權(quán)力關(guān)系的界定方式 人力資源管理職責(zé)分配 人力資源管理權(quán)力分配,人力資源 組織架構(gòu) 集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元人力資源管理組織方式 匯報(bào)關(guān)系 崗位設(shè)置,人力資源各項(xiàng)工作,制度保障,權(quán)力保障,組織保障,人力資源管理的組織架構(gòu)與人力資源管控模式的關(guān)系,人力資源管理組織架構(gòu)是人力資源管控模式的外顯形式，體現(xiàn)了人力資源管控的方式、授權(quán)體系和管控內(nèi)容的要求 集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元人力資源管理組織方式包含兩個(gè)核心因素 匯報(bào)關(guān)系：業(yè)務(wù)單元人力資源管理部門與業(yè)務(wù)單元高管層及集團(tuán)人力資源部的匯報(bào)關(guān)系 崗位設(shè)置：集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元人力資源管理部門的團(tuán)隊(duì)與崗位設(shè)置,翰威特通過(guò)對(duì)全球領(lǐng)先企業(yè)

40、集團(tuán)的研究發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)人力資源管理經(jīng)過(guò)了集中-分散-集中的發(fā)展歷程,公司總部,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,人力資源 管理活動(dòng),公司總部,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,人力資源 管理活動(dòng),人力資源 管理活動(dòng),1950s,1960s,1970s,1980s,集中管控,分權(quán)管控,供應(yīng)商 (人力資源管理活動(dòng)),共享服務(wù)中心 (人力資源管理活動(dòng)),公司總部,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,選擇性的 人力資源 管理活動(dòng),2000s,戰(zhàn)略化集中管控,選擇性的 人力資源 管理活動(dòng),和 / 或,翰威特人力資源組織架構(gòu)調(diào)研結(jié)果,來(lái)源：翰威特全球HR戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)研究,共享服務(wù),人力資源序列化,雙線管理模式,區(qū)域管理,62% 的企業(yè)已經(jīng)將人事行政

41、工作及全球技術(shù)專家中心集中化管理；區(qū)域及業(yè)務(wù)單元人力資源部門被界定為政策執(zhí)行角色。 （例如：IBM),13% 的企業(yè)使用了雙線管理模式，即子公司負(fù)責(zé)部分具體人力資源管理事務(wù)，而區(qū)域及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)其他人力資源管理職責(zé)。 （例如： Honeywell）,12% 的企業(yè)在人力資源專業(yè)序列的基礎(chǔ)上進(jìn)行人力資源管理。此架構(gòu)運(yùn)用相對(duì)集中的人事行政管理和專業(yè)技巧。 (例如： Pirelli, Diebold),13% 的企業(yè)為區(qū)域性人力資源管理組織形式。區(qū)域中心負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、遞交和行政工作。子公司協(xié)助進(jìn)行公司治理。 (例如： Colgate Palmolive),全球性公司人力資源的管控模式及不同角色定位,

42、提供滿足各業(yè)務(wù)單元需求，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的人力資源管理方案； 制定滿足客戶需求的人力資源計(jì)劃和管理流程； 提供管理決策所需的人力資源數(shù)據(jù)和信息； 結(jié)合戰(zhàn)略、通過(guò)主動(dòng)和聯(lián)合，驅(qū)動(dòng)組織變革； 通過(guò)人力資源，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展； 成為員工代言人。,向內(nèi)部客戶提供滿足其需求的個(gè)性化解決方案； 制定特定的人力資源政策、體系和流程；滿足跨國(guó)家、跨事業(yè)部的人力資源政策的適用性； 提供各項(xiàng)資源支持，協(xié)助分公司、國(guó)家、區(qū)域?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)； 負(fù)責(zé)監(jiān)督管理區(qū)域/國(guó)家/分公司的人力資源部門； 負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)部各類人才的管理。,制定集團(tuán)范圍內(nèi)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)； 與IBHR合作，交付業(yè)務(wù)需要的專業(yè)技術(shù)和方案； 培養(yǎng)某專業(yè)模塊或流程的專家，提供

43、標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)產(chǎn)品的平臺(tái)； 進(jìn)行實(shí)施中的溝通和培訓(xùn)支持； 負(fù)責(zé)跨業(yè)務(wù)和區(qū)域的人才管理，提升人力資本價(jià)值； 幫助各地區(qū)人力資源管理部門理解公司文化與政策；,集團(tuán)人力資源管控通過(guò)如下三種方式影響總部與業(yè)務(wù)單元的人力資源管理，確保人力資源管控定位落實(shí)到各項(xiàng)工作之中,人力資源管控定位,人力資源 制度體系 集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元在各人力資源職能領(lǐng)域的具體實(shí)施方式 管理制度 信息系統(tǒng) 共享平臺(tái),人力資源 授權(quán)體系 集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元在各項(xiàng)人力資源權(quán)力關(guān)系的界定方式 人力資源管理職責(zé)分配 人力資源管理權(quán)力分配,人力資源 組織架構(gòu) 集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元人力資源管理組織方式 匯報(bào)關(guān)系 崗位設(shè)置,人力資源各項(xiàng)工作,制度保障,

44、權(quán)力保障,組織保障,制度體系與集團(tuán)人力資源管控模式的關(guān)系,集團(tuán)人力資源管控模式、授權(quán)體系和組織架構(gòu)最終實(shí)現(xiàn)的方式在于各項(xiàng)人力資源管理制度內(nèi)容構(gòu)成的管理體系，制度體系是人力資源管控模式的實(shí)現(xiàn)方式和主體內(nèi)容 集團(tuán)實(shí)際采取的人力資源管控，是在集團(tuán)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)管理狀況和人力資源管理基礎(chǔ)之上，對(duì)各部分人力資源管控內(nèi)容分別做出個(gè)性化選擇，最終形成整體的人力資源管控方式。所以可能存在如下情形： 同一集團(tuán)在不同人力資源模塊的管控方式上，可能存在差異。如在薪酬中處于集中管控，但在人員招聘等方面卻處于分權(quán)管控。 隨著集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元人力資源管理基礎(chǔ)的成熟化，集團(tuán)在不同人力資源模塊的管控方式存在變化。如隨著業(yè)務(wù)單元績(jī)效

45、管理體系的發(fā)展，集團(tuán)在績(jī)效管控方面，逐漸由集中管控轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略性集中管控 隨著集團(tuán)各種共享平臺(tái)和e-HR體系的構(gòu)建，集團(tuán)在人事行政領(lǐng)域、培訓(xùn)領(lǐng)域等模塊逐漸由集中管控或分權(quán)管控向戰(zhàn)略性集中管控模式變化。,中國(guó)企業(yè)集團(tuán)人力資源管理權(quán)力調(diào)查結(jié)果顯示，集團(tuán)管控的重點(diǎn)還保持在原有的核心人力資源職能模塊,來(lái)源：趙曙明、吳慈生，“中國(guó)企業(yè)集團(tuán)人力資源管理調(diào)查報(bào)告” ，2006,集團(tuán)權(quán)力的集中點(diǎn)： 薪酬福利 員工培訓(xùn) 人員規(guī)劃 人員招聘 績(jī)效管理 ,翰威特對(duì)國(guó)際化企業(yè)HR管控模式的調(diào)研結(jié)果顯示：公司價(jià)值觀、文化和繼任計(jì)劃是國(guó)際化企業(yè)集權(quán)的重點(diǎn),如微軟： 集權(quán)化的人力資源職能：薪酬、福利、培訓(xùn)和發(fā)展； 本地化的人力

46、資源職能：招募、選拔,翰威特跨國(guó)公司調(diào)研顯示：更易于集中化的人力資源管理功能如下,信息來(lái)源：翰威特跨國(guó)公司調(diào)研,不同管控模式下，集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)單元在不同人力資源管理內(nèi)容中的角色和職責(zé)存在差異,集中管控模式：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體人力資源管理體系的構(gòu)建，各業(yè)務(wù)單元僅存在少量的操作人員負(fù)責(zé)執(zhí)行總部的人力資源管理制度與規(guī)定。 戰(zhàn)略性集中管理模式：有效劃分集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元人力資源部門的角色： 集團(tuán)總部關(guān)注人力資源管理工作的整體戰(zhàn)略與政策，包括： 人力資源管理核心政策與制度框架的制定，確保集團(tuán)內(nèi)部政策導(dǎo)向的一致性 人力資源管理行政事務(wù)的集中管理，提高標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)事務(wù)處理的效率，降低集團(tuán)人力資源管理成本 業(yè)

47、務(wù)單元在集團(tuán)總部的政策導(dǎo)向范圍內(nèi)，可自主制定業(yè)務(wù)單元具體的制度與管理辦法，負(fù)責(zé)內(nèi)部人力資源管理工作，但接受總部的監(jiān)管與指導(dǎo)。 分權(quán)管控模式：保證業(yè)務(wù)單元的政策與制度的自主權(quán)，確保業(yè)務(wù)單元人力資源管理體系與經(jīng)營(yíng)管理狀況的匹配，其中： 集團(tuán)總部提供必須的人力資源管理支持與服務(wù)，監(jiān)控并確保各業(yè)務(wù)單元人力資源政策制度的合法性，及人力資源管理操作的合理性。 業(yè)務(wù)單元根據(jù)外在市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)在經(jīng)營(yíng)管理狀況，制定具體的人力資源管理政策和制度，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的人力資源管理活動(dòng)。,翰威特界定以下人力資源管控核心內(nèi)容與關(guān)鍵點(diǎn)，不同的管控方式只是在各管控內(nèi)容上存在差異,人力資源管控核心內(nèi)容之一組織管理,框架 1. 確定崗

48、位； 2. 讓人去適應(yīng)崗位 特點(diǎn) 員工在定義的框架內(nèi)工作 鼓勵(lì)專業(yè)化 主要以任務(wù)為主、不是面向過(guò)程 側(cè)重于內(nèi)部的比較與對(duì)比 鼓勵(lì)以提升為導(dǎo)向,以職責(zé)要求為基礎(chǔ)的崗位管理體系,以能力要求為基礎(chǔ)的勝任力模型管理體系,框架 1. 確定職責(zé)、績(jī)效、能力技能需求和經(jīng)驗(yàn) 2. 允許人去改造工作 特點(diǎn) 強(qiáng)調(diào)不同級(jí)別的人員，應(yīng)該完成哪些工作，工作是如何完成的，應(yīng)該達(dá)到哪些成果 開(kāi)展多通道的職業(yè)發(fā)展道路 強(qiáng)調(diào)不同層級(jí)之間的差距，給人員發(fā)展和前進(jìn)提供方向 認(rèn)可組織內(nèi)不同層次間能力、技能和知識(shí)的差別 易于組織內(nèi)流動(dòng)、晉升,人力資源管控核心內(nèi)容之一組織管理,集團(tuán)人力資源管控中的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題？ 集團(tuán)是否要建立統(tǒng)一的職位

49、體系，對(duì)業(yè)務(wù)單元定崗定編？ 集團(tuán)是否針對(duì)業(yè)務(wù)單元下屬員工，建立統(tǒng)一的勝任力模型標(biāo)準(zhǔn)？ 在不同的職位層級(jí)上，集團(tuán)管控的深入程度？,以職責(zé)要求為基礎(chǔ)的崗位管理體系,以能力要求為基礎(chǔ)的勝任力模型管理體系,集中管控模式下的集團(tuán)管控內(nèi)容之一組織管理,負(fù)責(zé)集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元的崗位設(shè)計(jì)、崗位分析、崗位評(píng)估過(guò)程，確定業(yè)務(wù)單元的職位管理體系 負(fù)責(zé)制定集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的標(biāo)準(zhǔn)職位，并監(jiān)督確保執(zhí)行,配合總部進(jìn)行業(yè)務(wù)單元的崗位設(shè)計(jì)，并實(shí)施,集團(tuán)總部職責(zé),業(yè)務(wù)單元職責(zé),崗位管理,勝任力模型管理,制定員工勝任素質(zhì)模型設(shè)計(jì)與應(yīng)用的統(tǒng)一操作流程 建立集團(tuán)內(nèi)部各類人才統(tǒng)一的勝任力模型,執(zhí)行總部的員工勝任素質(zhì)設(shè)計(jì)和應(yīng)用的統(tǒng)一流程,

50、全面集中管理,樣例,傳統(tǒng)的單業(yè)務(wù)形態(tài)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，各業(yè)務(wù)單元從事同類業(yè)務(wù)，僅在地域上存在差異。如銀行在各分行均保持一致的崗位設(shè)置，同時(shí)對(duì)各類人才序列建立一致的勝任力模型。,制定下屬業(yè)務(wù)單元崗位管理的原則、管理政策與流程等 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元中高層管理崗位與集團(tuán)關(guān)注的核心崗位設(shè)置的審批與管理 監(jiān)督下屬業(yè)務(wù)單元對(duì)崗位管理實(shí)施情況,在總部規(guī)定的政策原則下負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元崗位管理工作，確定業(yè)務(wù)單元的崗位架構(gòu) 將現(xiàn)有崗位設(shè)置與崗位管理實(shí)施情況定期報(bào)送總部審核備案,集團(tuán)總部職責(zé),業(yè)務(wù)單元職責(zé),崗位管理,勝任力模型管理,設(shè)定業(yè)務(wù)單元設(shè)計(jì)員工勝任素質(zhì)模型的指導(dǎo)原則及政策 負(fù)責(zé)針對(duì)業(yè)務(wù)單元高管層和集團(tuán)關(guān)注的核心人才群體建立

51、統(tǒng)一的勝任力模型,在總部指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)實(shí)施業(yè)務(wù)單元員工勝任素質(zhì)模型 在總部的操作流程指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的員工勝任素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)與運(yùn)用,政策制定與指導(dǎo),戰(zhàn)略性集中管控模式下的集團(tuán)管控內(nèi)容之一組織管理,分權(quán)管理模式下的集團(tuán)管控內(nèi)容之一組織管理,為業(yè)務(wù)單元提供政策、制度與方案制定的咨詢與支持 為業(yè)務(wù)單元提供體系與方案設(shè)計(jì)的相關(guān)培訓(xùn)與資源支持 監(jiān)督并查看各業(yè)務(wù)單元的體系與方案，審核其合法性與合理性，提供相應(yīng)反饋,根據(jù)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)需求，制定各業(yè)務(wù)單元崗位設(shè)置/勝任力模型管理政策、制度、流程與方案 根據(jù)集團(tuán)需求，上報(bào)相關(guān)體系方案供集團(tuán)查看 根據(jù)集團(tuán)的建議與反饋，綜合考慮業(yè)務(wù)單元需求，實(shí)施調(diào)整,集團(tuán)總部

52、職責(zé),業(yè)務(wù)單元職責(zé),崗位管理,勝任力模型管理,分權(quán)管理,人力資源管控核心內(nèi)容之二人才規(guī)劃管理,根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定中長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃，包括： 人才數(shù)量規(guī)劃 人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃 人才質(zhì)量規(guī)劃 ,根據(jù)人力資源規(guī)劃，分解各年度人員編制計(jì)劃，包括： 人員總體數(shù)量編制 管理人員編制 高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員編制 ,戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源規(guī)劃,人員編制計(jì)劃,人員編制計(jì)劃,人員編制計(jì)劃, ,人員招聘計(jì)劃,人員繼任計(jì)劃,根據(jù)年度人員編制計(jì)劃，制定人員內(nèi)外部獲取計(jì)劃，包括： 人員外部招聘計(jì)劃 人員繼任計(jì)劃 ,集團(tuán)人力資源管控中針對(duì)人才供給管理的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題？ 集團(tuán)是否建立集團(tuán)整體的人力資源規(guī)劃？各業(yè)務(wù)單元如何制定具體人力資源規(guī)劃

53、？ 集團(tuán)如何管理業(yè)務(wù)單元的人員編制計(jì)劃？從上到下層層分解？從下到上層層核算？ 在不同的職位層級(jí)上，集團(tuán)對(duì)人員繼任計(jì)劃的管控程度？,集中管控模式下人力資源管控核心內(nèi)容之二人才規(guī)劃管理,根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，制定集團(tuán)整體人力資源規(guī)劃 根據(jù)集團(tuán)整體人力資源規(guī)劃，及各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)狀況，制定各業(yè)務(wù)單元的人員規(guī)劃,配合總部制定業(yè)務(wù)單元的人力資源規(guī)劃，提供相應(yīng)數(shù)據(jù)與信息,集團(tuán)總部職責(zé),業(yè)務(wù)單元職責(zé),人力資源規(guī)劃,人員編制計(jì)劃,根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和人力資源規(guī)劃，制定集團(tuán)整體人員編制計(jì)劃 根據(jù)集團(tuán)整體人員編制計(jì)劃，分析各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效狀況，制定各業(yè)務(wù)單元的人員編制計(jì)劃,協(xié)助總部制定業(yè)務(wù)單元人員編制計(jì)劃

54、 執(zhí)行各業(yè)務(wù)單元的人員編制計(jì)劃，確保不超編。,統(tǒng)一集中管理,人員繼任計(jì)劃,制定集團(tuán)整體繼任計(jì)劃管理的制度、體系、流程并實(shí)施 監(jiān)督并管理各業(yè)務(wù)單元的繼任計(jì)劃,參與業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃的設(shè)計(jì) 實(shí)施業(yè)務(wù)單元繼任計(jì)劃并定期上報(bào)總部,戰(zhàn)略性集中管理模式人力資源管控核心內(nèi)容之二人才規(guī)劃管理,制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理政策和制度框架體系 負(fù)責(zé)集團(tuán)及總部的人力資源規(guī)劃，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行人力資源規(guī)劃，提供意見(jiàn)和反饋,在總部指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)單元人力資源規(guī)劃并實(shí)施執(zhí)行 將人力資源規(guī)劃方案報(bào)送總部審核備案后執(zhí)行,集團(tuán)總部職責(zé),業(yè)務(wù)單元職責(zé),人力資源規(guī)劃,人員編制計(jì)劃,制定集團(tuán)人員編制計(jì)劃管理政策和制度框架體系，

55、指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元制定人員編制方案， 根據(jù)集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)單元人力資本投資回報(bào)相關(guān)要求，審批各業(yè)務(wù)單元的人員編制計(jì)劃 制定業(yè)務(wù)單元中高層管理人員和核心人才群體的人員編制方案,負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)單元的人員編制計(jì)劃方案，并上報(bào)集團(tuán)總部審批 負(fù)責(zé)執(zhí)行業(yè)務(wù)單元人員編制計(jì)劃。,政策制定與指導(dǎo),人員繼任計(jì)劃,設(shè)定業(yè)務(wù)單元繼任計(jì)劃的指導(dǎo)原則及政策，監(jiān)督業(yè)務(wù)單元繼任計(jì)劃實(shí)施 制定集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃,在總部指導(dǎo)下，協(xié)助制定并實(shí)施業(yè)務(wù)單元崗位繼任計(jì)劃 將繼任計(jì)劃實(shí)施情況定期反饋給集團(tuán)總部,分權(quán)管理模式人力資源管控核心內(nèi)容之二人才規(guī)劃管理,制定集團(tuán)總部的人力資源規(guī)劃 針對(duì)業(yè)務(wù)單元，提供人力資源規(guī)劃方案制定過(guò)程中的咨詢服

56、務(wù)和指導(dǎo),根據(jù)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定業(yè)務(wù)單元的人力資源規(guī)劃,集團(tuán)總部職責(zé),業(yè)務(wù)單元職責(zé),人力資源規(guī)劃,人員編制計(jì)劃,制定集團(tuán)總部的人員編制計(jì)劃 根據(jù)各業(yè)務(wù)單元人員編制計(jì)劃，核算集團(tuán)整體人員編制計(jì)劃,負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)單元的人員編制計(jì)劃方案，上報(bào)集團(tuán)審核通過(guò)后執(zhí)行。,分權(quán)管理,人員繼任計(jì)劃,制定集團(tuán)關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃 向業(yè)務(wù)單元提供關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃的咨詢，監(jiān)督管理業(yè)務(wù)單元高層管理崗位的繼任計(jì)劃,制定并實(shí)施業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃,人力資源管控核心內(nèi)容之三人才甄選管理,大學(xué)畢業(yè)生招聘管理,各個(gè)業(yè)務(wù)單元間崗位輪換或人員內(nèi)部流動(dòng)管理,人才甄選管理,人員外部招聘管理,人員內(nèi)部流動(dòng)管理,派遣人員管理,借調(diào)人員

57、管理,集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元間崗位輪換或人員內(nèi)部流動(dòng)管理,集團(tuán)人力資源管控中針對(duì)人才甄選管理的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題？ 集團(tuán)是否建立統(tǒng)一的招聘管理流程與操作？各業(yè)務(wù)單元如何實(shí)施招聘？ 集團(tuán)如何管理派遣到業(yè)務(wù)單元的人員？如何管理不同業(yè)務(wù)單元間的人員流動(dòng)？ 在不同的職位層級(jí)上，集團(tuán)對(duì)人員甄選計(jì)劃的管控程度？,畢業(yè)生招聘管理,社會(huì)人員招聘管理,社會(huì)人員招聘管理,集中管控模式下人力資源管控核心內(nèi)容之三人才甄選管理,規(guī)定集團(tuán)統(tǒng)一的招聘流程和甄選標(biāo)準(zhǔn) 負(fù)責(zé)組織開(kāi)展集團(tuán)員工招聘管理 負(fù)責(zé)集團(tuán)總部及業(yè)務(wù)單元大學(xué)畢業(yè)生的統(tǒng)一招聘管理工作,根據(jù)總部規(guī)定的招聘流程，協(xié)助開(kāi)展有經(jīng)驗(yàn)員工的招聘工作,集團(tuán)總部職責(zé),業(yè)務(wù)單元職責(zé),人員外部招

58、聘管理,人員內(nèi)部流動(dòng)管理,負(fù)責(zé)集團(tuán)總部員工派遣到業(yè)務(wù)單元的崗位流動(dòng)管理工作 負(fù)責(zé)組織開(kāi)展各業(yè)務(wù)單元之間員工流動(dòng)管理與配置工作,在總部的全面管理下，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的員工流動(dòng)管理協(xié)助工作,統(tǒng)一集中管理,戰(zhàn)略性集中管理模式下人力資源管控核心內(nèi)容之三人才甄選管理,設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)單元招聘與甄選管理原則與框架，協(xié)助業(yè)務(wù)單元制定招聘流程與甄選標(biāo)準(zhǔn) 針對(duì)集團(tuán)關(guān)鍵人才及大學(xué)畢業(yè)生，組織開(kāi)展統(tǒng)一的招聘流程 為業(yè)務(wù)單元提供招聘管理和人員甄選的技術(shù)工具,根據(jù)集團(tuán)原則框架，制定業(yè)務(wù)單元的招聘與甄選管理辦法 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部普通員工的招聘與甄選管理 協(xié)助總部，處理業(yè)務(wù)單元內(nèi)部關(guān)鍵人才和畢業(yè)生招聘與甄選相關(guān)工作,集團(tuán)總部職責(zé),業(yè)務(wù)

59、單元職責(zé),人員外部招聘管理,人員內(nèi)部流動(dòng)管理,制定業(yè)務(wù)單元間人員流動(dòng)管理原則框架，指導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元進(jìn)行員工流動(dòng)管理 負(fù)責(zé)集團(tuán)總部員工派遣到業(yè)務(wù)單元的崗位流動(dòng)管理工作 審批跨業(yè)務(wù)單元的高層管理人員和核心人才的流動(dòng),根據(jù)總部的政策及管理原則，制定業(yè)務(wù)單元的人才流動(dòng)管理辦法，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的員工流動(dòng)管理工作 針對(duì)跨業(yè)務(wù)單元的人員流動(dòng)，提供人員信息及相應(yīng)支持,政策制定與指導(dǎo),戰(zhàn)略性集中管理模式下人力資源管控核心內(nèi)容之三人才甄選管理,負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元高層管理人員的招聘與甄選管理 為業(yè)務(wù)單元提供招聘管理與人員甄選管理的咨詢、輔導(dǎo)與培訓(xùn),根據(jù)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)管理狀況，制定人員招聘與甄選管理制度與規(guī)定。 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部員工的招聘管理,集團(tuán)總部職責(zé),業(yè)務(wù)單元職責(zé),人員外部招聘管理,人員內(nèi)部流動(dòng)管理,負(fù)責(zé)集團(tuán)總部員工派遣到業(yè)務(wù)單元的崗位流動(dòng)管理工作 向業(yè)務(wù)單元提供員工流動(dòng)管理的咨詢、輔導(dǎo)與培訓(xùn) 協(xié)調(diào)處理跨業(yè)務(wù)單元間的人員流動(dòng)管理工作,根據(jù)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)管理狀況，制定人員內(nèi)部流動(dòng)管理制度與規(guī)定 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元間人員流動(dòng)管理相關(guān)工