1、以人為本,企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。 美國著名管理學家 托馬斯彼得斯,企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理,主講人,中國人民大學 王霆,內(nèi) 容 介 紹,現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人才的競爭，如何把人作為一種核心的增值資源加以合理的管理與開發(fā)，如何有效調(diào)動企業(yè)員工的積極性與主動性，已成為包括非人力資源部門在內(nèi)的各級企業(yè)管理者的核心任務和主要職責。對人力資源管理理念和技術(shù)的理解與運用，應該成為所有管理者必須具備的基本管理能力，并且，在近年的管理實踐中，企業(yè)已逐步意識到只有在各級管理者和所有員工的積極參與配合下，企業(yè)的人力資源管理工作才能做到位，才能發(fā)揮出應有的系統(tǒng)效力。

2、因此，本課程針對企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人員，通過大量的管理案例以及講師多年的咨詢實踐，深入淺出，將國外管理理論與國內(nèi)企業(yè)實際相結(jié)合，突出實踐性、參與性和互動性，促使學員樹立人本主義管理思想，掌握現(xiàn)代人力資源管理的先進理念和方法工具，在企業(yè)的實際工作中學以致用，更好地參與到企業(yè)人力資源管理的體系建設中，以增強企業(yè)的團隊凝聚力和員工滿意度。,基礎篇,中國企業(yè)人力資源管理三大疑惑,促成企業(yè)管理的理念再造 建立系統(tǒng)變革的組織保障 提升人力資源的規(guī)范管理,領(lǐng)導藝術(shù)的感性管理 V 人力資源的理性管理,人事管理 V 人力資源管理,直線部門經(jīng)理 V 人力資源管理部門,舒爾茨的人力資本理論,舒爾茨：芝加哥大學教授、諾貝爾

3、經(jīng)濟學獎獲得者。 20世紀五十年代提出人力資本理論。 人力資本：是指知識、技能、資歷、經(jīng)驗和熟練程度、健康等的總稱，代表人的能力和素質(zhì)。 其顯著標志是：既是人自身的一部分，同時是一種資本，是未來收入的源泉。 人力資本和物質(zhì)資本既有同質(zhì)性，又有異質(zhì)性。,對組織的理解,個人需求,組織目標,活性系統(tǒng),企業(yè)富有前途,工作富有挑戰(zhàn),員工富有成就,對人性的基本判斷,X理論 人的本性是懶惰的； 缺乏進取心； 不愿承擔責任； 天生以自我為中心； 經(jīng)常采取消極，甚至是對抗的態(tài)度。,Y理論 能夠進行自我控制； 能夠主動承擔責任； 具有解決各種問題的能力； 并非天生就對組織的要求采取消極或抵抗態(tài)度。,人力資源管理與

4、人事管理,管理是通過他人把事情管好； 人力資源管理實行的是人本化管理; 將人力視為第一資源，更注重對其的開發(fā)； 更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性； 人力資源部門成為組織的生產(chǎn)效益部門。,人力資源管理與人事管理,人力資源管理四大范疇,企業(yè)人力資源管理系統(tǒng),獲?。汗ぷ鞣?析、招聘錄用,激勵：績效考 評、獎金薪酬、 員工激勵,開發(fā)：員工教 育培訓、職業(yè) 生涯發(fā)展,整合：企業(yè)文 化、團隊建設,人力資源 管理目標,公司戰(zhàn)略,基礎管理,法律,環(huán)境,21世紀人力資源管理策略,知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)時代，也是一個人才贏家通吃的時代。 員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與

5、服務。 在新經(jīng)濟條件下，人力資源管理的重心是對知識工作者的管理。,21世紀人力資源管理策略,在21世紀，企業(yè)與員工的關(guān)系出現(xiàn)一種新的模式以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 人才流動的速度加快，流動的交易成本與風險增加。 人力資源管理的全球化和信息化。,21世紀人力資源管理策略,溝通、共識、信任、承諾、尊重、自主、服務 、支持、創(chuàng)新、學習、合作、授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準則。 人力資源管理的核心是人力資源價值鏈管理。 人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理重心下移。,加入WTO與中國企業(yè)的人力資源開發(fā),加入WTO，我國企業(yè)面臨的三大挑戰(zhàn)（全球化、市場化、知識化），并且這

6、三大挑戰(zhàn)最終都將聚焦于人的素質(zhì)和人力資本投資上。 加入WTO，對我國企業(yè)而言，不僅僅只是一場簡單的人才競爭，更是一場管理制度和經(jīng)營機制上的競爭。 加入WTO，我國企業(yè)現(xiàn)行的人事、工資制度難以維系，必須進行改革。,實戰(zhàn)篇,創(chuàng)業(yè)期,成熟期,時間,企業(yè)狀態(tài),成長期,企業(yè)生命周期,衰退期,快速成長型企業(yè)面臨的管理難題,管理陷阱,職責界定不清 流程運行不暢 規(guī)范執(zhí)行不力,工作分析,流程優(yōu)化,機制建設,人力資源管理系統(tǒng)解決方案,第一部分 組織診斷 第二部分 人力規(guī)劃 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 員工培訓 第六部分 薪酬激勵 第七部分 績效管理 第八部分 企業(yè)文化,人力資源管理系統(tǒng)解決

7、方案,第一部分 組織診斷 第二部分 人力規(guī)劃 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 員工培訓 第六部分 薪酬激勵 第七部分 績效管理 第八部分 企業(yè)文化,組織診斷方式,深度訪談 問卷調(diào)查,組織診斷七維度分析法,某集團組織診斷七維度分析圖（2001年10月）,組織機構(gòu)變革的趨勢,扁平化：減少中間層次，增大管理幅度，促進信息的傳遞與溝通； 小型化：壓縮企業(yè)規(guī)模，縮小核算單位，構(gòu)建小巧玲瓏的組織架構(gòu)； 彈性化：就是企業(yè)為了實現(xiàn)某一目標而把在不同領(lǐng)域工作的具有不同知識和技能的人集中于一個特定的動態(tài)團體之中，協(xié)同完成某個項目，這種動態(tài)團隊組織結(jié)構(gòu)靈活便捷，能伸能縮，富有彈性；,組織機構(gòu)變革的

8、趨勢,虛擬化：大量的勞動力將游離于固定的企業(yè)系統(tǒng)之外，組織形式將由以往龐大僵化的外殼逐漸虛擬，流動辦公，家庭作業(yè)必將受到廣泛青睞； 網(wǎng)絡化：主要體現(xiàn)在企業(yè)形式集團化、經(jīng)營方式連鎖化、企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化和信息傳遞網(wǎng)絡化。,人力資源管理系統(tǒng)解決方案,第一部分 組織診斷 第二部分 人力規(guī)劃 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 員工培訓 第六部分 薪酬激勵 第七部分 績效管理 第八部分 企業(yè)文化,人力資源規(guī)劃,組織戰(zhàn)略目標,人力規(guī)劃,營銷規(guī)劃,生產(chǎn)規(guī)劃,財務規(guī)劃,研發(fā)規(guī)劃,人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，科學預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力

9、資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益。,人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,總規(guī)劃：總目標、總政策、實施步驟和總預算； 各項業(yè)務計劃：人員補充計劃、提升/降職計劃 人員使用計劃、教育培訓計劃 薪資激勵計劃、勞動關(guān)系計劃 退休解聘計劃等。,三個層次的人力資源規(guī)劃,制定長期戰(zhàn)略 組織的環(huán)境與實力研究 組織使命宗旨 戰(zhàn)略、目標,制定中期規(guī)劃 規(guī)劃方案所需的資源 組織策略 新項目開發(fā),制定短期計劃 預算 組織與個人的工作目標 項目計劃安排,企業(yè)規(guī)劃程序,人力資源規(guī)劃程序,人力資源規(guī)劃的基本程序,人力資源需求調(diào)查,組織結(jié)構(gòu)設置、職位設置及其必要性； 現(xiàn)有員工的

10、工作情況、定額及勞動負荷情況； 未來的生產(chǎn)任務計劃，生產(chǎn)因素的可能變動情況。,人力資源需求預測方法,一、主觀判斷法：德爾菲法 二、定量分析預測法 工作負荷法 趨勢預測法,主觀判斷：德爾菲法,德爾菲法是一種直觀型的預測技術(shù)，是“專家集體咨詢”的方法，它根據(jù)對影響組織的內(nèi)部因素的了解程度來選擇多個專家，他們可以是組織內(nèi)的成員，也可以來自組織外部。 這種方法是在每個專家均不知除了自己以外的其他專家的任何情況下進行的，因而避免了人際關(guān)系、群體壓力等缺點，也解決了難以將專家在同一時間集中在同一地方的問題。,主觀判斷：德爾菲法,運用德爾菲法需要注意的問題： 要向?qū)＜姨峁┏浞智彝陚涞男畔ⅲ允蛊淠軌蜃鞒雠袛?/p>

11、，例如生產(chǎn)安排情況和生產(chǎn)趨勢。 所提出的問題應該是他們能夠答復的問題。 不要求精確。允許專家粗估數(shù)字，并請他們說明預估數(shù)字的肯定程度； 盡可能簡化，特別是不要問那些沒有必要的問題； 保證所有專家能從同一角度去理解員工分類和其他定義； 向高層領(lǐng)導和專家說明預測的優(yōu)點，以爭取他們的支持。,定量分析預測法,工作負荷法：按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對某一特定的工作每單位時間（如每天）的每人的工作負荷（如產(chǎn)量），再根據(jù)未來的生產(chǎn)量目標（或勞動目標）計算出所完成的總工作量，然后根據(jù)前一標準折算出所需的人力資源數(shù)。 趨勢預測法：根據(jù)過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)資料，然后用回歸分析方法求得趨勢線，將這條趨勢線延長，就可預測

12、未來的數(shù)值。,人力資源供給預測,內(nèi)部供給預測 外部供給預測,人力資源供給預測時需考慮的因素,本地區(qū)內(nèi)人口總量與人力資源率； 本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成； 本地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平； 本地區(qū)的教育水平； 本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價格,人力資源供給預測時需考慮的因素,本地區(qū)人力資源的擇業(yè)心態(tài)與模式； 本地區(qū)的地理位置對外地人口的吸引力； 本地區(qū)外來人力資源的數(shù)量與質(zhì)量； 本地區(qū)同行業(yè)對人力資源的需求； 其他本地區(qū)外的因素：國家勞動法規(guī)等。,人力資源總體規(guī)劃,與組織的總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標、任務的說明； 有關(guān)人力資源管理的各項政策策略及其有關(guān)說明； 內(nèi)部人力資源的供給與需求預測，外部人力資源情況

13、與預測； 人力資源凈需求。,人力資源凈需求表,人力資源各業(yè)務計劃,一、人員招聘計劃內(nèi)容 需要的人員類別、數(shù)目、時間； 特殊人力的供應問題與處理方法； 從何處、如何招聘； 擬訂錄用條件； 成立招聘小組 為招聘而作的廣告和財務準備； 制定招聘進度表,人力資源各業(yè)務計劃,二、人員升遷計劃內(nèi)容 現(xiàn)有員工能否升遷； 現(xiàn)有員工經(jīng)培訓后是否適合升遷； 過去組織內(nèi)的升遷渠道與模式； 過去組織內(nèi)的升遷渠道與模式的評價，以及它對員工進取心、組織管理方針政策的影響。,人力資源各業(yè)務計劃,三、人員裁減計劃內(nèi)容 人員裁減的對象、時間、地點； 經(jīng)過培訓是否可避免裁減； 幫助裁減對象尋找新工作的具體步驟與措施； 裁減的補償

14、； 其他相關(guān)問題。,人力資源各業(yè)務計劃,四、員工培訓計劃內(nèi)容 所需培訓新員工的人數(shù)、內(nèi)容、時間、方式和地點； 現(xiàn)有員工的再次培訓計劃； 培訓費用的估算。,人力資源信息系統(tǒng),為人力資源規(guī)劃建立人事檔案； 通過人事檔案支持一系列的管理工作； 為領(lǐng)導者決策提供各種報告。,人力損耗曲線,0,50,100,離職比率%,時間（年、月、日）,人力損耗分析,一、人力損耗指數(shù) 人力損耗指數(shù)= 100% 二、人力穩(wěn)定指數(shù) 人力穩(wěn)定指數(shù)= 100%,在同一年內(nèi)離職的人數(shù),在某一年內(nèi)的平均員工人數(shù),現(xiàn)時服務滿一年或以上的人數(shù),一年前雇傭的總?cè)藬?shù),適應人員流動，思考留人策略,應該意識到員工流動最終是由市場而不是本企業(yè)決

15、定的。 管理人員應改變傳統(tǒng)的“最大限度降低員工跳槽率”的管理思想方法，而采用新的管理思想，用適當?shù)姆椒ㄈビ绊懢唧w的跳槽對象及其跳槽時間。 任何企業(yè)都可以劃分為以下幾類員工：希望能長期留住的員工、希望能在今后一段時間里留住的員工、不必盡力留住的員工。,適應人員流動，思考留人策略,管理人員在明確本企業(yè)應在多長一段時間內(nèi)留住某一類員工之后，就可根據(jù)企業(yè)對各類員工的需要與市場對各類員工的需求，對各類員工采用不同的管理措施，具體有以下幾個方面： 報酬 職位設計 社交群體 員工招聘工作,人力資源管理系統(tǒng)解決方案,第一部分 組織診斷 第二部分 人力規(guī)劃 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 員工

16、培訓 第六部分 薪酬激勵 第七部分 績效管理 第八部分 企業(yè)文化,個體資質(zhì)與職業(yè)特性,不同的人在從事工作的資質(zhì)方面是存在個體差異的； 不同職業(yè)需要具備不同獨特資質(zhì)的人來完成； 一個社會要想取得高質(zhì)量的績效，就必須努力把每一個人都安排到最適合發(fā)揮他們資質(zhì)的職業(yè)上去。,蘇格拉底眼中的正義社會,工作分析,工作分析：是對組織中某個特定工作職（崗）位的目的、任務、或職責、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進行收集和分析，并據(jù)此編制職位說明書或職位操作手冊。 工作描述：確定工作的具體特征； 任職說明：找出工作對任職人員的各種要求。,職位說明書范例,職位說明書范例,職位說明書范例,職位說明書范例,

17、職位說明書范例,職位說明書范例,為何需要工作分析,是人力資源規(guī)劃的基礎； 有助于選拔和任用合格人員； 有助于設計積極的員工開發(fā)計劃； 為績效考評提供標準和依據(jù)； 有助于實現(xiàn)公平報酬； 有助于人力資源開發(fā)管理之整合功能的實現(xiàn)； 實現(xiàn)人力資源調(diào)控的基本保障。,工作分析的過程,準備階段,調(diào)查階段,分析階段,完成階段,發(fā)展趨勢,反饋信息,準備階段,準備階段是工作分析的第一個階段，主要任務是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組織工作小組，具體的工作如下： 組成由工作分析專家、崗位在職人員、上級主管參加的工作小組； 確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性； 利用現(xiàn)有文件與資料（如崗位責任制、工作日記等

18、）對工作的主要任務、主要責任、工作流程進行分析總結(jié)； 把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度； 提出原來的任職說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題，或?qū)π聧徫蝗温氄f明書提出擬解決主要問題。,調(diào)查階段,調(diào)查階段是工作分析的第二個階段，主要任務是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個全面的調(diào)查，具體工作如下： 編制各種調(diào)查問卷和調(diào)查提綱； 到工作場地進行現(xiàn)場觀察，觀察工作流程，記錄關(guān)鍵事件，調(diào)查工作必需的工具與設備，考察工作的物理環(huán)境和社會環(huán)境； 對主管人員、在職人員廣泛進行調(diào)查問卷，并與主管人員、“典型”員工進行面談，收集有關(guān)信息，做好面談記錄；,分析

19、階段,分析階段的主要任務是對有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進行深入全面的總結(jié)分析。具體工作如下： 仔細審核、整理獲得的各種信息； 創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分； 歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。,完成階段,完成階段的任務就是根據(jù)工作分析規(guī)范和信息編制“工作說明書”。具體工作如下： 根據(jù)工作分析規(guī)范和經(jīng)過分析處理的信息草擬“工作說明書” 將草擬的“工作說明書”與實際工作對比； 根據(jù)對比的結(jié)果決定是否需要進行再次調(diào)查研究； 修正“工作說明書”； 形成最終“工作說明書”，并應用于實際工作，同時注意收集應用的反饋信息，不斷進行完善和修改。,人力資源管理系統(tǒng)解決方案,第一部

20、分 組織診斷 第二部分 人力規(guī)劃 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 員工培訓 第六部分 薪酬激勵 第七部分 績效管理 第八部分 企業(yè)文化,員工招聘,確保組織發(fā)展所必需的高質(zhì)量人力資源； 彌補組織內(nèi)人力資源供給不足； 為組織注入新的管理思想； 個人發(fā)展目標和組織目標的統(tǒng)一； 擴大組織的知名度； 有利于勞動力的合理流動。,員工招聘程序,招聘過程中用人部門和人力資源部門的工作職責分工,一、人員招募,招聘計劃的制定與審批 招聘信息的發(fā)布：范圍、時間、層次性 應聘者提出申請,內(nèi)部招募,提升 工作調(diào)換 工作輪換 內(nèi)部人員重新聘用,內(nèi)部招募的優(yōu)點,為組織內(nèi)部員工提供發(fā)展的機會； 為組織節(jié)約了

21、大量的招聘費用； 簡化了招聘程序，為組織節(jié)約了時間，省去了許多不必要的培訓項目； 減少了組織因職位空缺而造成的間接損失； 由于對內(nèi)部員工有較為充分的了解，使得被選擇的人員更加可靠，提高了招募的質(zhì)量。,外部招募,廣告 學校 獵頭 網(wǎng)絡 招聘會等,二、人員選拔,資格審查與初選 面試 人才測評 體檢、資料核實 人員甄選,面試的組織形式,結(jié)構(gòu)型面試 非結(jié)構(gòu)型面試 壓力面試 行為描述面試（BD面試）,人才測評,心理測試：職業(yè)能力傾向性測試 個性測試 價值觀測試 職業(yè)興趣測試 情商測試 智能測試：智力測試 技能測試 專業(yè)知識測試,確認員工的做人個性,人員甄選,人員甄選標準 人員甄選的決策模式 單一預測決策

22、模式 復合預測決策模式,單一預測決策模式,單一預測決策模式：從多個應聘者中為某一職位或某類性質(zhì)相似的職位甄選一個或若干個任職者的決策模式。,應聘者甲,應聘者乙,應聘者丙,職位,示例,復合預測決策模式,復合預測決策模式：在一次招聘中分別測定眾多求職者,并把他們安排到多種不同性質(zhì)的職位上去。,應聘者乙,應聘者丁,應聘者戊,職位,應聘者甲,應聘者丙,職位,職位,示例,10位應聘者在5種職位上的綜合能力傾向性得分表,已知職位1、2、3、4、5所需的最低能力傾向性分數(shù)分別為：0.7、0.5、0.5、0.6、0.7，要從這10人中選出5人來擔任不同的職位。,三、人員錄用,試用合同 員工的安排與試用 正式錄

23、用,人員錄用原則,因事?lián)袢?，知事識人 任人唯賢，知人善用 用人不疑，疑人不用 嚴愛相濟，指導幫助,四、招聘結(jié)果的成效評估,1、成本效益評估 招聘成本：招聘總成本、招聘單位成本 成本效用評估：錄用人數(shù)/招聘總成本 2、錄用人員數(shù)量評估 錄用比：錄用人數(shù)/應聘人數(shù)100% 招聘完成比：錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)100% 應聘比：應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)100% 3、錄用人員質(zhì)量評估,人力資源管理系統(tǒng)解決方案,第一部分 組織診斷 第二部分 人力規(guī)劃 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 員工培訓 第六部分 薪酬激勵 第七部分 績效管理 第八部分 企業(yè)文化,員工培訓的目的,育道德 建觀點 傳知識

24、 培能力,診原因,培養(yǎng)解決問題的能力,找問題,列主次,作權(quán)衡,出對策,定決策,付實施,三維學習立方體模型,自主,交往,實踐,F,C,E,D,G,B,H,A,培訓的具體方法,案例教學法 親驗性練習法 結(jié)構(gòu)式練習 角色扮演 心理測試,人力資源培訓（HRT）系統(tǒng)模型,需求確定,目標設置,計劃擬定,活動進行,總結(jié)評價,情況分析： 組織 工作 個人,人力資源管理系統(tǒng)解決方案,第一部分 組織診斷 第二部分 人力規(guī)劃 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 員工培訓 第六部分 薪酬激勵 第七部分 績效管理 第八部分 企業(yè)文化,激勵的形式,外在報酬：是指員工因受雇傭而獲得的各種形式的收入，包括薪酬、

25、獎金、福利、津貼、股票期權(quán)及以各種間接貨幣形式支付的福利等。 內(nèi)在報酬：是指由于員工自己努力工作而受到晉升、表揚或受到重視等，從而產(chǎn)生的工作的榮譽感、成就感、責任感。,薪酬制度概述,薪酬的實質(zhì),薪酬：對個人貢獻的回報而得到的各種類型的酬勞，這種貢獻包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造。薪酬實質(zhì)上是一種公平的交換或交易，同時是一個員工工作與責任的象征。由以下三部分組成： 工資 獎勵 福利,薪酬制度概述,合理的薪酬制度,公平性 競爭性 激勵性 經(jīng)濟性 合法性,薪酬制度概述,如何保證企業(yè)分配的公平性,薪酬制度要有明確一致的原則指導，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范做依據(jù)。 薪酬制度

26、要有民主性與透明性。 領(lǐng)導要為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。,薪酬制度概述,個人經(jīng)濟報酬的主要決定因素,組織 報酬政策 支付能力,工作 工作分析 工作評價,員工 依工作表現(xiàn)支付 依工作技能支付 資歷 經(jīng)驗 潛力 組織成員 人力資本/資金資本,勞動力市場 報酬調(diào)查 生活費用 工會 地區(qū)與行業(yè)特點 經(jīng)濟 法規(guī),薪酬制度概述,薪酬制度的類型,自然人工資體系 職位工資體系 績效工資體系（獎金） 結(jié)構(gòu)工資體系,3P+M,薪酬制度概述,自然人工資體系,自然人工資體系是根據(jù)勞動者的潛在勞動，即勞動者自身能力高低支付工資的薪酬制度。年功序列工資制是其中的一種。

27、 勞動者的潛在勞動包括的內(nèi)容有： 職工的文化程度 勞動者的專業(yè)知識和專業(yè)技能水平 勞動者的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗,自然人工資體系,職位工資體系,職位工資是指以崗位 勞動責任、勞動強度、勞動條件等評價要素確定的職位級別作為工資報酬的根據(jù)，工資多少以職位為轉(zhuǎn)移，職位成為發(fā)放工資標準的一種工資支付制度。 它的主要的特點是對崗不對人，職位工資的比重應該占到整個工資收入的60%以上。 實行職位工資，要進行科學的職位分類和職位評價，在此基礎上確定職位工資標準和工資差距。,職位工資體系,職位工資設計程序,職位工資體系,職位評價方法,工資職位評價方法間的比較,職位工資體系,排序定級法（排級法）,排級法：通常以工作說明

28、作基礎，把全企業(yè)的所有職位逐一配對比較，按各職位對企業(yè)相對價值或重要性，排出順序以確定職位的高低。,職位工資體系,標尺套級法（套級法）,套級法：預先制定一套供參照用的等級標準（即所謂“標尺”）再將各待定級的職位與之比照（即所謂“套級”）從而確定該職位的相應級別。,示例,職位工資體系,文秘類職位分級標準,職位工資體系,標尺評分法（評分法）,評分法：與套級法不同之處在于，不是對各待評職位作總體評價，而是找出這些職位中共同包含的“付酬因素”（或成分、要素），即與履行指派的職責有關(guān)，因而企業(yè)認為應當并愿意為之支付報酬的因素，這些因素反映了企業(yè)對職位占有者的要求。,示例,職位工資體系,付酬因素等級劃分,

29、范例,職位工資體系,專業(yè)工作經(jīng)驗,本因素測度的是以特定專業(yè)知識從事給定職位的時間長度，這個時間是取得和培養(yǎng)出有效從事此職位必需的技能所要求的。在需要事先的工作經(jīng)驗時，無論在本企業(yè)或其他企業(yè)里從事相關(guān)工作的時間，也應視做對勝任本職位所需的總體經(jīng)驗的貢獻和補充。 1級：3個月或以下 4級：3年以下至5年 2級：3個月以上至1年 5級：5年以上 3級：1年以上至3年,范例,職位工資體系,評分數(shù)工資率轉(zhuǎn)換表舉例,范例,職位工資體系,因素比較法,因素比較法：與評分法不同的是，無需預先開發(fā)出一個“評比標尺”，而是先在本企業(yè)中找出若干有代表性的關(guān)鍵職位作職位評價時的參照物。通常包括以下六個環(huán)節(jié)： 選擇付酬因

30、素 確定關(guān)鍵職位 依次按所選各付酬因素，將各關(guān)鍵職位從相對最高到最低，排出順序 為各關(guān)鍵職位按各付酬因素分配薪酬值 比較按薪額及按因素價值排出的兩種順序 對照因素比較表對非關(guān)鍵待評職位進行職位評價,職位工資體系,因素工資比較表,范例,鉆,鉆,鉆,鉆,鉆,職位工資體系,工資結(jié)構(gòu)設計,a,b,職位評價分數(shù),實付工資,1.單線,d,職位評價分數(shù),實付工資,2.折線,c,典型工資結(jié)構(gòu)線,職位工資體系,工資結(jié)構(gòu)設計用途,開發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng)； 用來檢查已有工資制度的合理性，供作改進的依據(jù)。,職位工資體系,工資分級方法,職位工資體系,績效工資體系（獎金）,績效工資是以實際的最終勞動成果確定員工薪酬的工資制

31、度，工資支付的根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。傭金制和計件工資就是績效工資的典型形式。 在實踐過程中，績效的衡量往往通過員工的績效考核，根據(jù)員工考核的結(jié)果而增發(fā)的獎勵性工資。,績效工資體系,獎金的支付方式,現(xiàn)金支付 延遲支付 混合支付 股票獎勵,績效工資體系,員工福利制度,員工福利制度,福利制度的作用,能吸引和保持住人才。 對企業(yè)生產(chǎn)率提高與運營成本的降低，都有著間接而巨大的積極作用。,員工福利制度,員工福利類型,經(jīng)濟性福利 額外金錢性收入 超時酬金 住房性福利 交通性福利 教育培訓性福利 飲食性福利 醫(yī)療保健福利 意外補償金 離退休福利 帶薪節(jié)假 文體旅游性福利 金融性福利 其他生活性福

32、利,非經(jīng)濟性福利 咨詢性服務 保護性服務 工作環(huán)境保障 中國特殊國情確定的某些福利,員工福利制度,人力資源管理系統(tǒng)解決方案,第一部分 組織診斷 第二部分 人力規(guī)劃 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 員工培訓 第六部分 薪酬激勵 第七部分 績效管理 第八部分 企業(yè)文化,權(quán)然后知輕重 度然后知長短 物皆然 心為甚 孟子,績效管理概述,組織需要績效管理,資金、人員、技術(shù)、信息支持,組織的使命,組織發(fā)展戰(zhàn)略,組織的目標,業(yè)務單元的目標,每個職位的責任,個人的績效,團隊的績效,組織的績效,績效管理概述,績效管理：人力資源管理的核心,目標管理,工作分析,績效管理概述,建立有效的績效管理體系

33、,有效的績效考評體系要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 規(guī)范員工的行為。 激勵、指導員工為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力。 保障員工的應有權(quán)益。 正確處理“個體考核”和“實體考核”的關(guān)系。,績效管理概述,有效的績效管理體系,有效的績效管理應該是有效率（Efficiency）的。 有效的績效管理應該是有效益（Effectiveness）的。,績效管理概述,績效管理的關(guān)鍵要素,關(guān)注與目標相關(guān)的工作職責及貢獻和產(chǎn)出。 開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程。 績效評估之后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動。,績效管理概述,績效考評價值評價體系績效管理,是一個過程，而不是一個簡單的行為。 是有時效性的。 是有層次

34、性和針對性的。 是有指向性的。 不是孤立的事件。,績效管理概述,才、義、信、勇、謀 績效考評的核心內(nèi)容,工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力 為人品行 做人個性,績效考評內(nèi)容,明晰員工的工作業(yè)績,工作效率,工作效益,工作任務,績效考評內(nèi)容,明晰員工的工作業(yè)績,一、工作效率 組織效率 管理效率 機械效率,績效考評內(nèi)容,明晰員工的工作業(yè)績,二、工作任務 工作數(shù)量 工作質(zhì)量,績效考評內(nèi)容,明晰員工的工作業(yè)績,三、工作效益 經(jīng)濟效益 社會效益 時間效益,績效考評內(nèi)容,把握員工的工作能力,考核能力不是考核能力的絕對值，根本點在于考核能力提高速度和幅度的相對值。 通過考核要求員工在本來崗位上，在原有的基礎上快速、

35、大幅度的提高能力。 能力指標盡可能量化。 分解能力培養(yǎng)計劃，分段實施。,績效考評內(nèi)容,清楚員工的工作態(tài)度,從兩個角度考核 1.理想工作態(tài)度（最高標準） 如：雷鋒傾向 最佳工作模式 2.最低職業(yè)道德（最低標準） 如:紀律要求 出勤 守紀 保密 盡可能量化： 客戶訪問率 服務滿意度 出錯率 盡可能貼近崗位： 個性化指標 個性化紀律,績效考評內(nèi)容,關(guān)鍵績效指標（KPI）,考慮到績效評估的效率，往往會將績效指標集中在對一項工作來說最關(guān)鍵的一系列指標上，這就是關(guān)鍵績效指標。 關(guān)鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。 關(guān)鍵績效指標體現(xiàn)對組織目標有增值作用的績效指標。 通過在關(guān)鍵

36、績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。,績效指標設定,設定關(guān)鍵績效指標的程序一,第一步：確定工作產(chǎn)出 確定工作產(chǎn)出的基本原則 增值產(chǎn)出的原則 客戶導向的原則 結(jié)果優(yōu)先的原則 設定權(quán)重的原則 制訂客戶關(guān)系示意圖,績效指標設定,秘書,經(jīng)理,業(yè)務人員,財務部,秘書職位的客戶關(guān)系示意圖,起草日常信件、通知等 錄入、打印文件 收發(fā)傳真、信件 接待來訪客人,提供相關(guān)財務數(shù)據(jù)和票據(jù),差旅安排 會議后勤 其他日常服務,績效指標設定,設定關(guān)鍵績效指標的程序二,第二步：建立評估指標 確定評估指標的基本原則（SMART） Specific 具體的 Measurabl

37、e 可度量的 Attainable 可實現(xiàn)的 Realistic 現(xiàn)實的 Time-bound 有時限的 關(guān)鍵績效指標的類型,績效指標設定,關(guān)鍵績效指標的類型,指標類型 舉例 證據(jù)來源 數(shù)量 產(chǎn)量 業(yè)績記錄 銷售量 財務數(shù)據(jù) 利潤 質(zhì)量 破損率 生產(chǎn)記錄 獨特性 上級評估 準確性 客戶評估 成本 單位產(chǎn)品的成本 財務數(shù)據(jù) 投資回報率 時限 及時性 上級評估 到市場時間 客戶評估 供貨周期,績效指標設定,設定關(guān)鍵績效指標的程序三,第三步：設定評估標準 指標與標準 指標指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估 標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平,績效指標設定,業(yè)績考評標準,諸多工作要素

38、得到良好貫徹的狀況（卓越標準）,示例,諸多工作要素達到可以接受的狀況（基本標準）,績效指標設定,某電器廠2000年前六個月產(chǎn)品質(zhì)量不良率的事實：,按照一周的時間來計算不良率，良好的狀況是不良率為1%，一共有兩周達到這個標準。 在前六個月中，只有一周的單周不良率最高為9%。 除了上述三周以外，其他各周的不良率在2%8%之間，其中，2%有三次，8%有兩次。 根據(jù)過去六個月的不良率統(tǒng)計，單周不良率的平均值為5%。 2%3%設為最優(yōu)。,績效指標設定,有效的業(yè)績考評標準,業(yè)績標準是基于工作而不是工作者。 業(yè)績標準是可以達到的。 業(yè)績標準是應該得到大家認可的。 業(yè)績標準應當是經(jīng)過同意而制定的。 業(yè)績標準是

39、可以改變的。,績效指標設定,常用的績效考評標準,分段式標準,績效指標設定,常用的績效考評標準,評語式標準,1.積分評語標準,累計積分評語標準,等分積分評語標準,績效指標設定,常用的績效考評標準,評語式標準,2.期望評語標準,績效指標設定,常用的績效考評標準,量表式標準,向下 多數(shù)向下 有上有下 上下左右,報有懷疑 可能懷疑 小心翼翼 樂于接受,一貫不準確 時常不準確 一般準確 幾乎總是準確,績效指標設定,常用的績效考評標準,對比式標準,績效指標設定,常用的績效考評標準,行為特征標準,5營業(yè)員了解到附近的商場也賣完了，就再通過業(yè)務部門同百貨公司聯(lián)系了解什么時候，什么商店有貨，然后再告訴客戶。 4

40、營業(yè)員打電話到附近商場，了解一下是否有貨，然后告訴顧客。 3營業(yè)員說，我們商場賣完了，你到附近的商場去看看，或許有。 2營業(yè)員說，剛賣完，您過幾天再來看看。 1營業(yè)員說，賣完了，說完就走了。 0營業(yè)員不理睬顧客，不耐煩地走開了。,績效指標設定,常用的績效考評標準,目標管理標準,在不增加成本的前提下，保持生產(chǎn)差錯率不高于3%。 在不增加成本的前提下，提高每個組員（包括本人）的平均產(chǎn)量，一季度末之前至少提高10%，二季度末之前提高到20%。 在現(xiàn)有培訓費用預算內(nèi)，完成對本小組至少兩名組員的培訓，使他們能夠勝任各項主要工作。,績效指標設定,常用的績效考評標準,工作模擬標準,1：未能達到工作要求 2：

41、基本達到工作要求 3：全部達到工作要求 4：很好地達到工作要求 5：超過了工作要求,績效指標設定,績效管理工作流程圖,績效管理過程,一、績效計劃,績效計劃是關(guān)于工作目標和標準的契約 員工在本次績效期間內(nèi)所要達到的工作目標是什么？ 達成目標的結(jié)果是怎樣？ 這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評判的標準是什么？ 從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息？ 員工的各項工作目標的權(quán)重如何？,績效管理過程,（一）績效計劃,績效計劃是一個雙向溝通的過程,管理者下屬 組織整體的目標是什么 我們業(yè)務單元的目標是什么 對下屬的期望是什么 對下屬工作應制訂什么樣的標準,下屬管理者 自己對工作目標和如何完成工作的認識 自己所存在

42、的對工作的疑惑或不解之處 自己對工作的計劃和打算 完成工作需要的資源,績效管理過程,（一）績效計劃,參與和承諾是制訂績效計劃的前提 員工參與 正式承諾,績效管理過程,（二）績效實施與管理,績效實施與管理中的誤區(qū) 績效管理重要的是計劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程。 對員工績效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時刻關(guān)注員工的工作過程。 認為花費時間做記錄是一種浪費。,績效管理過程,（二）績效實施與管理,績效實施與管理過程實際上是持續(xù)的績效溝通過程，通過持續(xù)的溝通對績效計劃進行調(diào)整。溝通的方式有： 正式的溝通方式 書面報告：工作日志、周報、月報、總結(jié)等 會議溝通 面談溝通 非正式的溝通方式 走動式管理 開放式管理 工作間歇時的溝通 非正式活動,績效管理過程,驛站傳書,背景：模擬古時的文書傳遞，將報告通過驛站一站一站地傳遞，最終交給需要的那個人。 目標：我會給最后一個人一組數(shù)字，他要將這些數(shù)字依次傳遞給最前面的人，最前面的人將結(jié)果寫在黑板上，我會紀錄時間，傳遞準確和快速的隊取得優(yōu)勝。 規(guī)則： 所有人不得發(fā)出任何聲音 成員