1、家庭作業(yè)，第三章決策，(1)單項(xiàng)選擇問題1關(guān)于決策，正確的說法是：(A)決策是管理的基礎(chǔ)(B)管理是決策的基礎(chǔ)(C)決策是調(diào)查的基礎(chǔ)(D)計(jì)劃是決策的基礎(chǔ)(2)決策是一項(xiàng)經(jīng)常在工作和日常生活中進(jìn)行的活動(dòng)，但人們對其含義有不同的理解。你認(rèn)為以下哪個(gè)理解更完整？()A給出建議C給出建議B給出建議D評估各種想法。(3)是在日常工作中為提高生產(chǎn)效率和工作效率而作出的決定，它涉及的范圍很窄，只對組織有局部影響。戰(zhàn)略決策b戰(zhàn)術(shù)決策c管理決策d經(jīng)營決策，4企業(yè)管理者可分為三種類型：基層管理者、中層管理者和高層管理者。高級管理人員主要負(fù)責(zé)制定()。日常程序性決策b長期全球決策c本地程序性決策d短期運(yùn)營決策5業(yè)

2、務(wù)計(jì)劃決策最終選定的計(jì)劃通常是：()。成本最低的計(jì)劃乙、更令人滿意的計(jì)劃丙、最好的計(jì)劃丁、最有利可圖的計(jì)劃六、樂觀決策法和悲觀決策法都是()的極端表現(xiàn)。一、休伊斯決策法二、等概率決策法三、后悔值法四、最大最小決策法五、選擇題二、一。頭腦風(fēng)暴實(shí)現(xiàn)的原則是()。a不評論別人的建議。鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考。建議越多越好。d可以補(bǔ)充和改進(jìn)現(xiàn)有的建議，使它們更有說服力。2在決策活動(dòng)中，應(yīng)遵循幾個(gè)基本原則()。系統(tǒng)思維原則B信息原則C科學(xué)可行性原則D反饋原則E民主集中制原則3定性決策方法有很多種。以下定性決策方法是：(一)德爾菲法；b后悔值法c頭腦風(fēng)暴法，d決策樹法，e電子會(huì)議法，4根據(jù)決策問題的客觀條件，決

3、策可分為()。確定性決策b戰(zhàn)略決策c不確定性決策d程序性決策e風(fēng)險(xiǎn)決策5。必須考慮決策計(jì)劃()。a技術(shù)上可行b減少副作用c社會(huì)因素d政治因素e道德因素6不確定條件下常用的決策方法是()。折衷方法b大方法c大方法d最小和最大后悔方法e決策樹方法，(3)真假問題，1。企業(yè)的戰(zhàn)略決策思想越是深入人心，其戰(zhàn)略的實(shí)施就會(huì)越有效。(2)群體決策優(yōu)于個(gè)體決策。(3)在決策過程中，制定方案比從方案中選擇最佳方案要重要得多。(4)下層參與決策越深，決策質(zhì)量越高。(5)決策的最終選擇通常只是令人滿意的計(jì)劃，而不是最好的計(jì)劃。()，(4)計(jì)算問題，1。一個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)了兩個(gè)生產(chǎn)A產(chǎn)品的方案，一個(gè)是建一個(gè)大工廠，另一個(gè)是

4、建一個(gè)小工廠。建一個(gè)大工廠的投資是400萬元，建一個(gè)小工廠的投資一次是200萬元。兩種方案的使用壽命均為10年。兩個(gè)計(jì)劃的年收入如表1所示。請使用決策樹方法進(jìn)行決策。表1各方案的收入值、自然狀態(tài)、方案、高市場需求(0.8)、低市場需求(0.2)、建大型工廠年收入100(萬元)、400(萬元)、200(萬元)10(萬元)、2。企業(yè)已準(zhǔn)備好投入生產(chǎn)。表中列出了未來五年的市場狀況和年收入。試著用決策樹方法來做決定。市場狀況及未來五年的年度利潤表單位：萬元。3.一個(gè)企業(yè)要生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，未來的銷售前景估計(jì)為三種情況：大需求、低需求和平均需求。對此，企業(yè)經(jīng)理考慮了三個(gè)方案：方案一，改造原有生產(chǎn)線；方案b

5、，新車間；方案c，擴(kuò)建車間。各方案在不同自然條件下的利潤值如下表所示。嘗試樂觀決策法、悲觀決策法、最小和最大后悔法2000年，工廠在原有產(chǎn)品技術(shù)和計(jì)算機(jī)控制技術(shù)的基礎(chǔ)上，成功開發(fā)出新產(chǎn)品，并獲得國家專利。產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場，供不應(yīng)求，企業(yè)取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。2001年和2002年，產(chǎn)值連續(xù)兩年超過3000萬元。2003年，公司主管局下屬的印刷廠、化工廠和服裝廠陷入困境。特別是，由于人員和設(shè)備的明顯老化，印刷廠跟不上當(dāng)時(shí)印刷業(yè)的激烈競爭。因此，主管局領(lǐng)導(dǎo)召開會(huì)議討論，最終決定將這三家工廠劃歸S公司，并規(guī)定不能采取關(guān)閉、停止、合并和轉(zhuǎn)讓的措施，并要求S公司帶領(lǐng)這三家工廠扭轉(zhuǎn)局面，同步發(fā)展。在接管了

6、三家陷入困境的工廠后，S公司被迫走上了多元化的道路。我們不得不一個(gè)接一個(gè)地投入數(shù)百萬的資金，同時(shí)抽調(diào)原公司的一些骨干力量來接管這些工廠，希望能扭轉(zhuǎn)局面，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。兩年后，2005年底，隨著形勢的發(fā)展，局領(lǐng)導(dǎo)不得不重新坐下來，認(rèn)真聽取員工的意見，考察企業(yè)的實(shí)際情況。結(jié)果表明，經(jīng)過兩年的努力，不僅原來的三家虧損工廠沒有取得明顯的進(jìn)展，就連S公司的業(yè)績也呈下降趨勢。在過去的兩年里，S公司的收益只能抵消三家工廠的總損失。請根據(jù)案例描述的情況回答以下問題：1S公司是否有條件接管三家虧損工廠？()是的，因?yàn)槠髽I(yè)的原始業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入了強(qiáng)勁發(fā)展階段。b是的，因?yàn)楣镜男庐a(chǎn)品獲得了國家專利。c不可用，因?yàn)楣緦?shí)

7、力弱，與虧損的工廠業(yè)務(wù)無關(guān)。d不可用，因?yàn)楸唤庸艿奶潛p工廠的人員和設(shè)備明顯老化。單純考慮加快s公司的發(fā)展，以下哪種做法更好？(一)迅速擴(kuò)大公司原有業(yè)務(wù)的經(jīng)營規(guī)模。關(guān)閉，停止，合并和轉(zhuǎn)移三個(gè)虧損的工廠。拒絕上級主管機(jī)關(guān)的行政干預(yù)。集中精力解決虧損工廠的問題。3.對于印刷廠來說，你認(rèn)為最好的處理方法是：(1)集中精力支持它參與行業(yè)競爭，努力扭虧為盈。培訓(xùn)人員，提高市場競爭意識。關(guān)閉工廠，將其資源交給S公司，并進(jìn)行重組。對設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造，提高企業(yè)的市場競爭力。根據(jù)案例，以下哪一項(xiàng)是S公司向三個(gè)虧損工廠投入資金和骨干的主要原因？促進(jìn)公司的發(fā)展。讓上級領(lǐng)導(dǎo)滿意。c也想將虧損轉(zhuǎn)化為利潤。虧損戶的設(shè)備改造

8、需求。5.當(dāng)公司的上級領(lǐng)導(dǎo)決定將虧損工廠交由S公司管理時(shí)，主要問題如下： (一)A公司要求S公司同時(shí)接管三家虧損工廠。不熟悉多元化的內(nèi)在經(jīng)濟(jì)規(guī)律和管理要求。規(guī)定三個(gè)虧損戶不能關(guān)閉、停止、合并或轉(zhuǎn)移。決策過程不仔細(xì)，公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢沒有得到很好的考慮。第四章計(jì)劃、計(jì)算圖紙問題，并了解某個(gè)項(xiàng)目的操作程序和操作時(shí)間，如下表所示。1根據(jù)工程順序和它們之間的邏輯關(guān)系繪制網(wǎng)絡(luò)圖。2計(jì)算節(jié)點(diǎn)上的最早開始時(shí)間和最晚結(jié)束時(shí)間，在圖上標(biāo)出，并標(biāo)出關(guān)鍵路線。3計(jì)算過程時(shí)間差。第五章組織(1)單項(xiàng)選擇問題1如果你是公司的總經(jīng)理，你會(huì)授予()做決定和采取行動(dòng)的權(quán)利嗎？a、參謀、b、直線員工、c、顧問、d、一線員工、

9、2。隨著信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)等手段在組織中的廣泛應(yīng)用，a、職能分工的需要，b、管理寬度的限制，c、權(quán)責(zé)明確的需要，d、部門分工的需要，6、以下哪種組織形式最適合業(yè)務(wù)廣泛的中型企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜多變的環(huán)境？()線性函數(shù)系統(tǒng)b矩陣系統(tǒng)c除法系統(tǒng)d委員會(huì)系統(tǒng)，(2)選擇題，1。除法系統(tǒng)的缺點(diǎn)是()。一是組織結(jié)構(gòu)重疊，二是組織關(guān)系復(fù)雜，三是管理者膨脹，四是工作容易分心，五是容易忽視整體利益，二是管理層次多，這會(huì)帶來()問題。一、信息傳輸速度慢；b、管理人員和費(fèi)用增加；c、管理更加有效；d、信息失真；e、該部門的職能和權(quán)力類型有()。直線權(quán)威b指揮權(quán)威c職員權(quán)威d職能權(quán)威4橫向組織的特征主要表現(xiàn)在()。甲有利于上

10、下級關(guān)系的密切，乙能密切監(jiān)督下級與同級丙之間的溝通，丁信息的垂直流通速度快，戊有利于對下級的選拔和培訓(xùn)，(3)真或假，1當(dāng)下級分散在各處時(shí)，管理范圍應(yīng)該越大。()2 .組織面臨的外部環(huán)境越復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該越靈活和僵化。()3 .權(quán)力可以下放，但領(lǐng)導(dǎo)者自身的責(zé)任不能下放。(4)直線職能制實(shí)際上是一種分散的組織結(jié)構(gòu)。(5)權(quán)力下放越徹底，管理就越有效。()，(4)案例1:一所學(xué)校的后勤和部門，一所學(xué)校的后勤部門和學(xué)校的部門在辦公空間的問題上經(jīng)常發(fā)生沖突，部門認(rèn)為后勤部門經(jīng)常直接分配辦公空間，這超出了后勤部門的權(quán)限范圍，分配不公平，而后勤部門認(rèn)為部門不理解學(xué)校后勤部門的困難，而只是為了自己的利益而努力。1.在這種情況下，學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)是()。純直線型組織結(jié)構(gòu)b部門直線型組織結(jié)構(gòu)c純職能型組織結(jié)構(gòu)d直線型職能型組織結(jié)構(gòu)2。在