1、管 理 學,北京大學光華管理學院 劉 學,. .,劉 學北京大學光華管理學院博士后,1985年于沈陽藥科大學化學制藥專業(yè)獲學士學位；1988年于北京大學經濟學院獲碩士學位；同年受聘于沈陽藥科大學工商管理學院，先后被聘為講師、副教授、教授，并任副院長；1996年回北大攻讀博士學位；1999年獲得學位后，繼續(xù)在光華管理學院從事博士后研究，主攻戰(zhàn)略管理和組織行為學，發(fā)表學術論文三十余篇。 電話：（010）6275-6238; E-mail: .,. .,1. 管理學導言,一. 管理的概念 二. 管理既是科學,又是藝術: 如何理解? 三. 組

2、織與管理者 四. 管理職能:計劃、組織（人事）、領導、控制 五. 成功的管理者與有效的管理者 六.管理學說史,. .,. .,1. 管理學導言,管理：是通過計劃、組織、領導、控制等環(huán)節(jié)來協(xié)調人力、物力、財力等資源，以期有效地達成組織目標的過程。 效率(efficiency) 效果(effectiveness),. .,Peter Drucker 名言,Do things right Do right things （ Do things fast）-CA,. .,管理既是科學,又是藝術:如何理解?,部分內容是科學,部分內容是藝術; 經過系統(tǒng)整理的管理知識是科學,管理知識的應用,亦即管理實踐是藝

3、術 認知性的知識 OR 可編撰的知識(Codified knowledge) 體驗性的知識 OR 意會的知識Tacit knowledge) 體驗性或意會的知識如何學?如何教?,. .,組織與管理者,正式組織：依據法律或規(guī)章，為實現(xiàn)特定目標而正式設計的職位系統(tǒng)； 非正式組織：依興趣、愛好、共同利益關系等自發(fā)形成的社會交往系統(tǒng)。 操作性活動：用手、腦，或手腦并用去完成某項具體的任務或工作。 管理性活動：獲取、調度與利用各種資源來實現(xiàn)組織目標的過程。 管理者：,. .,管理職能,計劃:為組織確定任務、宗旨、目標；實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略、措施、程序；以及實現(xiàn)目標的時間表和預算。 組織:根據組織的目標、戰(zhàn)略和

4、內外環(huán)境設計組織結構，并為不同崗位配置人力資源的過程； 領導:對組織成員施加影響，以推動其實現(xiàn)組織目標的過程； 控制:衡量和糾正下屬活動，以保證事態(tài)發(fā)展符合計劃要求的過程。,. .,. .,管理層次與每種職能的時間分布,組織 24%,計劃 15%,領導 51%,控制 10%,基層管理者,中層管理者,高層管理者,控制 13%,計劃 18%,組織 33%,領導 36%,計劃 28%,組織 36%,領導 22%,控制 14%,. .,成功的管理者與有效的管理者,Fred Luthans的研究 傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制； 溝通：交流例行信息，處理文書工作； 人力資源管理：人員配備、培訓、激勵、調節(jié)沖

5、突； 網絡聯(lián)系：社交活動、政治活動及外界交往等。,. .,成功的管理者與有效的管理者,溝通 29%,傳統(tǒng) 管理 32%,HR 20%,網絡 聯(lián)系,19%,傳統(tǒng) 管理 13%,溝通 28%,網絡 聯(lián)系,48%,HR 11%,平均的管理者,成功的管理者,溝通 44%,HR 26%,傳統(tǒng) 管理 19%,有效的管理者,網絡 聯(lián)系 11%,. .,管理學說史,泰勒與科學管理 法約爾、韋伯與一般行政管理 行為科學的出現(xiàn)：霍桑研究等 系統(tǒng)方法 權變方法,. .,思考題,1. 管理者與普通員工有什么不同? 如何評價管理者管理工作的有效性? 2. 如果你是一個管理者, 當你的下屬做事讓你感到不放心時, 你通常是

6、如何處理的? 3. 如何理解管理既是科學，又是藝術? 如何才能有效地掌握管理的藝術性內容? 4. 如何理解管理者應該旅行的基本職能 ?,. .,主要參考書,管理學，斯蒂芬 羅賓斯著，中國人民大學出版社出版； 管理學教程，約翰斯通納等著，華夏出版社即將出版； 管理學，哈羅德.孔茨著，經濟科學出版社。,. .,主要參考書,波特(M.porter) 競爭戰(zhàn)略 1980年 波特(M.porter) 競爭優(yōu)勢 1985年 德魯克(P.Druker) 創(chuàng)新與企業(yè)家精神 1985年 彼德斯 2. 易于部門內部的溝通; 3. 強化了職能人員的權威; 4. 簡化了培訓. 缺點: 1. 追求職能目標而忽略全局利益

7、; 2. 沒有一項職能對最終結果負全責; 3. 部門間溝通困難; 4. 不能為未來的高層經理提供培訓機會,. .,矩陣式組織結構,院長,建筑 設計 室,結構 設計 室,巖土 設計 室,財務,人事,項目A,項目B,項目C,設備 設計 室,. .,矩陣式組織結構（中興通訊）,系統(tǒng)集成部,開發(fā) 一部,開發(fā) 二部,測試 部,財務,人事,項目A,項目B,項目C,開發(fā)三部,. .,矩陣式結構的優(yōu)缺點,責任相對明晰：有人為最終產品負責; 便于部門間的協(xié)調; 維持專業(yè)劃分,有人對專家技能的長遠開發(fā)負責; 項目經理和職能經理易于產生權力之爭; 放棄統(tǒng)一指揮的原則,下屬適應困難; 模糊性增加,導致協(xié)調成本增加;,

8、. .,機械式組織結構與有機式組織結構,機械式結構 有機式結構 嚴格的層次關系 弱化的層次關系 嚴格的程序和規(guī)則 縱向與橫向的合作 固定的職責 不斷調整的職責 正式的溝通渠道 非正式的溝通渠道 集權的決策 分權的決策 高度的正規(guī)化 低度的正規(guī)化,. .,影響組織結構選擇的主要權變因素（A）,控制的成本與收益 速度與變革的重要性 創(chuàng)造何種組織文化： 競爭還是合作 秩序、穩(wěn)定、服從、尊重權力 還是 創(chuàng)新、變革、靈活、冒險、自主、成長,. .,影響組織結構選擇的主要權變因素（B）,環(huán)境:動態(tài)性; 異質性;容量 戰(zhàn)略:成本領先;產品差別化 技術:單件生產;大批量生產;連續(xù)生產 規(guī)模:規(guī)模提高,專業(yè)化和

9、正規(guī)化提高 人員素質,. .,不同結構下管理的難點、重點,1. 機械式結構 難點在于規(guī)則、程序、制度的設計 與實施 重點： 避免僵化，提高 適應變化的能力 避免結構對創(chuàng)新的抑制 2. 有機式結構 難點：信息非對稱、信息的不完全 道德風險和責任感的缺乏 重點：通過產權制度、收入分配政策、福利制度、培訓等培養(yǎng)長期行為,. .,多元化的定義,1.低度多元化: 單一產品: 95% 以上的銷售總額來自同一產品; 主導產品: 70-95%的銷售總額來自同一產品; 2.中等程度多元化: 相關多元化: 公司銷售總額的70% 以上來自不同產品, 而且各個產品之間在技術, 生產, 渠道等方面具有相互 聯(lián)系的特征;

10、 3.高度多元化: 非相關多元化: 公司銷售額的70% 以上來自不同產品, 而且公司產品之間沒有任何聯(lián)系.,. .,相關多元化戰(zhàn)略的組織結構適合多元化戰(zhàn)略的基本組織形式是事業(yè)部制,. .,以相關業(yè)務群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)結構,. .,非相關多元化的組織結構特點,. .,. .,. .,虛擬式結構（網絡結構）,管理群體,研究開發(fā),廣告代理商,國外的工廠,拿傭金的 銷售代表,核心技術、部件 的制造能力,. .,組織變革與發(fā)展,組織變革與發(fā)展的定義 組織變革與發(fā)展的動因 組織發(fā)展的內容 組織變革與發(fā)展的程序與方法 組織變革與發(fā)展的阻力 組織變革與發(fā)展的阻力的消除,. .,組織變革與發(fā)展,組

11、織變革:組織對組織結構和組織成員之間的關系進行調整，以期更有效地實現(xiàn)組織目標的過程。 組織變革的阻力： 利益沖突：對已有權力關系的威脅； 對已有資源分配方式的威脅； 對專業(yè)知識的威脅 結構慣性； 對不確定性的規(guī)避。,. .,組織變革失敗的原因, 在公司各層管理人員還沒有形成危機感、緊 迫感的時候，就開始實施變革； 未能建立起強有力的聯(lián)合指導委員會; 低估了設想、目標的作用; 設想、目標的宣傳效果不佳; 對阻撓新設想付諸實施的之中障礙聽之任之; 未能創(chuàng)造短期效益; 過早宣布獲得成功; 不重視使改革意識扎根于企業(yè)文化之中.,. .,如何實現(xiàn)有效的變革,形成緊迫感, 危機感; 建立聯(lián)合指導委員會;

12、努力構思新設想，制定相應戰(zhàn)略; 傳播變革設想; 授權各級員工采取行動; 創(chuàng)造短期效益; 鞏固成果，深化改革; 雇用、提拔和培養(yǎng)能實施改革設想的人; 使新結構、新系統(tǒng)在組織文化中制度化.,. .,領導的行為基礎,社會特性 樂于助人； 真誠； 寬容； 平易近人； 幽默； 謙虛； 義氣 慷慨,智慧特征 思維敏捷 反應迅速 堅決果斷； 科學頭腦 視野開闊 聰明 持之以恒 目光遠大,. .,領導的行為基礎,印象形成的中心品質 聰明、熟練、勤奮、熱情、堅決、實干、縝密 聰明、熟練、勤奮、冷漠、堅決、實干、縝密 順從、軟弱、膚淺、無野心、淺薄、熱情 順從、軟弱、膚淺、無野心、淺薄、冷漠 愚蠢、淺薄、不拘小節(jié)

13、、不明大體、為人熱情 愚蠢、淺薄、不拘小節(jié)、不明大體、待人冷漠,. .,領導的行為基礎,社會刻板印象 投射效應 首因效應 近因效應,. .,領導的行為基礎,光環(huán)效應 選擇性知覺 印象整飾,. .,態(tài)度,個體在認知的基礎上形成的相對穩(wěn)定的情感和行為意向。 費斯廷格的認知不協(xié)調論：,. .,態(tài)度轉變模型,傳達者 交流的信息 目標靶 環(huán)境 權威性 與原有態(tài)度 個性：自尊自信 參考群體 動機 的差距 對自己觀點的信奉 事先警告 關系 恐懼喚起 智力 強化 渙散,. .,人類行為的基本模式,刺激,需要,動機,目標,. .,馬斯洛的需要層次論,自我 實現(xiàn)需要,尊重的需要,愛與歸屬的需要,安全的需要,生理的

14、需要,. .,赫茨伯格的雙因素理論,保健因素：如工資、工作條件、政策、福利等 激勵因素：如成長、責任、挑戰(zhàn)性的工作等 傳統(tǒng)觀點： 滿意-不滿意 赫氏的觀點： 滿意-沒有滿意 不滿意-沒有不滿意 預期-因素的歸屬-激勵,承諾,激勵,. .,期望理論:,M：一項政策的激勵力量 V：效價 E：期望，即一項政策成為現(xiàn)實的概率,. .,公 平 理 論,一.亞當斯的公平理論: 二.公平感結構理論: 仁慈者 公平者 特權者,. .,強化理論,管理者通過控制行為者得到什么來對其行為進行修正和控制; 正強化 負強化 忽視,. .,麥克利蘭的需要理論,成就需要:不斷追求成功、追求與眾不同的愿望； 權力需要：影響和

15、控制他人行為、控制事物發(fā)展進程的愿望； 關系需要：維持穩(wěn)定、和諧的人際關系的需要。,. .,溝通過程,信息源,媒介,解碼,編碼,接收者,反饋,. .,組織中信息流動的四種方式,向下的溝通： 向上的溝通： 平行的溝通： 斜向（交叉）的溝通：,. .,非正式溝通-小道傳播的動因,當人們急于知道某一事件的發(fā)展態(tài)勢，卻又難以從正式的渠道得到信息時； 當人們在某種環(huán)境中感到不安全時； 當信息極為新奇或刺激性時； 當信息涉及到自己熟悉的或有關系的人時,. .,信息溝通的障礙,知識與經驗的差異； 地位的差異； 個人的偏好； 事前的不信任； 文化差異；,. .,如何實現(xiàn)有效的溝通,理解接收者接受信息的心理過程

16、： 注意-理解-接受 設身處地，角色置換； 使用簡單明確的語言； 學會有效地傾聽； 理解動作語言。,. .,領導與管理,Abraham Zaleznik & John Kotter 的研究 管理型 領導型 主內 主外 注重任務 注重人 注重過程 注重目標與結果 穩(wěn)定性 靈活性 邏輯思維 形象思維,. .,影響不同風格效果的主要權變因素,管理層次 管理職位（正職還是副職） 機構的性質 組織成長所處的階段 管理的對象,. .,不同風格在不同職位上應注意的問題,典型的管理型 位居正職 典型的管理型 位居副職 典型的領導型 位居正職 典型的領導型 位居副職,. .,領導與領導風格,領導：對他人和組織的

17、行為施加影響，以期更有效地實現(xiàn)組織目標的過程。 領導的基礎：權力 強制性權力；獎賞性權力；合法權力； 專家性權力；示范性權力 權力的三種運用方式：暴力和武力；交易；共同利益。 道德 素質：智慧 品質；情緒的成熟性；強烈的追求成功的愿望；能力,.fdcew./,. .,領 導 風 格,集權式領導：高度關心任務的完成；視人為一種生產要素；權力集中于上層；依靠制度和強制推動企業(yè)運行。 仁慈式領導：主要關心任務的完成，但對人給予一定程度的關心，并要求下屬以忠誠作為回報；事情與下屬商量著辦，但最終還是要按他的意圖來辦。 參與式領導：對人和任務予以同等程度的關心；與下屬共同確定目標，并將完成任務所需要的權

18、力盡可能下放到比較低的層次；為下屬完成任務提供必要的指導。 放任式領導：對任務和人都不關心；權力充分下放，給下屬足夠的自主發(fā)揮的空間。,. .,不同風格適應的環(huán)境,習慣于在前兩種模式下工作的人常常具有依賴性的人格特征。常常唯唯諾諾，難以推動公司前進。,. .,控 制,控制的定義：對組織運行進行監(jiān)督和衡量，發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，以確保組織目標實現(xiàn)的過程?？刂频年P鍵在于：獲取控制信息和實施控制 控制的過程: 前饋控制、同步控制、反饋控制 控制的重點：人力資源控制、財務控制、作業(yè)控制,. .,（不）適于嚴密控制的業(yè)務,工作內容明確定義，且可以通過最佳方式完成時； 可以精確衡量產出的數(shù)量和質量時； 當活動涉及如健康、安全等重大風險時； 當嚴密控制可被員工接受或歡迎時； 相反的情形則不適合于嚴密的控制。,.fdcew./,. .,適合于嚴密控制的業(yè)務的組織結