1、第三章 供應(yīng)鏈構(gòu)建,為了提高供應(yīng)鏈管理的績效，除了必須有一個高效的運行機制外，構(gòu)建一個高效精簡的供應(yīng)鏈及其管理系統(tǒng)，也是極為重要的一環(huán)。雖說供應(yīng)鏈的構(gòu)成不是一成不變的，但在實際經(jīng)營中，不可能像改變辦公室的桌子那樣隨意改變供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)。所以，應(yīng)重視供應(yīng)鏈的構(gòu)建。 雅芳改造供應(yīng)鏈,供應(yīng)鏈構(gòu)建概述,供應(yīng)鏈構(gòu)建的設(shè)計策略,供應(yīng)鏈應(yīng)考慮的問題,供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),第三章 供應(yīng)鏈構(gòu)建,一、供應(yīng)鏈構(gòu)建的體系框架,1.供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)模型,2.供應(yīng)鏈環(huán)境下運作管理,3.供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流管理,4.基于供應(yīng)鏈的信息支持系統(tǒng),自上而下與自下而上相結(jié)合原則,動態(tài)性原則,創(chuàng)新原則,戰(zhàn)略性原則,二、供應(yīng)鏈構(gòu)建的設(shè)計

2、原則,簡潔性原則,集優(yōu)原則,協(xié)調(diào)性原則,三、供應(yīng)鏈設(shè)計的步驟,分析核心企業(yè)的現(xiàn)狀 分析核心企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境 明確供應(yīng)鏈設(shè)計目標 分析組成供應(yīng)鏈的各類資源要素 提出供應(yīng)鏈設(shè)計框架,評價供應(yīng)鏈設(shè)計方案的可行性 調(diào)整新的供應(yīng)鏈 檢驗已產(chǎn)生的供應(yīng)鏈 比較新舊供應(yīng)鏈 完成供應(yīng)鏈的運行,第三章 供應(yīng)鏈構(gòu)建,供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計,供應(yīng)鏈構(gòu)建概述,供應(yīng)鏈構(gòu)建的設(shè)計策略,第二節(jié) 供應(yīng)鏈構(gòu)建的設(shè)計策略,基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略 基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計策略,基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略,回顧知識點：功能性產(chǎn)品和革新性產(chǎn)品；有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈,供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu),基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計策略,物料

3、成本 勞動成本 運輸成本 設(shè)備成本 其他變動成本,Materials Cost Labor Cost Transportation Cost Utilities Cost Other Variable Cost,基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計流程,假設(shè) （1）合作企業(yè)以i=1，2，,n表示（其中供應(yīng)鏈層次以a=1，2，,A表示，一個層次上的合作企業(yè)的序號以b=1，2，,B表示，所以一個節(jié)點i可以表示為AB） （2）物料單位成本隨著累計單位產(chǎn)量的增加和經(jīng)驗曲線的作用而降低。成品、零部件、產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量工程的改善都可能導(dǎo)致單位物料成本的降低,（3）假定從一個節(jié)點企業(yè)到另一個節(jié)點企業(yè)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)化時間在下一個

4、節(jié)點企業(yè)的年初 （4）當一個節(jié)點企業(yè)在年初開始生產(chǎn)時，上一節(jié)點企業(yè)的工時和原材料成本根據(jù)一定的技術(shù)指數(shù)轉(zhuǎn)化為此節(jié)點企業(yè)的初值 （5）全球供應(yīng)鏈控制中，圍繞核心且核算成本，匯率、通貨膨脹率等均以核心企業(yè)所在國家為標準,物料成本函數(shù),勞動力成本函數(shù),運輸成本函數(shù),設(shè)備和其他變動成本函數(shù),供應(yīng)鏈的總成本函數(shù),供應(yīng)鏈設(shè)計概述,供應(yīng)鏈設(shè)計策略,第五章 供應(yīng)鏈設(shè)計與優(yōu)化,供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計,1.供應(yīng)鏈成員,主體企業(yè)與客體企業(yè) 主體企業(yè)：在供應(yīng)鏈管理中占主動地位，對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)起主導(dǎo)作用，參與或退出都會使供應(yīng)鏈產(chǎn)生明顯改變，在本行業(yè)中也具有較強實力和行業(yè)地位，或者擁有決定性資源的節(jié)點企業(yè)。 客

5、體企業(yè)：在供應(yīng)鏈中起協(xié)作者的作用，處于被動相應(yīng)角色的企業(yè)。 客體企業(yè)分為內(nèi)圍企業(yè)和外圍企業(yè)。內(nèi)圍企業(yè)：主體企業(yè)雖無法完全控制但可以對其施加直接或間接影響的企業(yè)，主要是與主體企業(yè)直接打交道的企業(yè)，通常是主體企業(yè)的上下游企業(yè)。外圍企業(yè)：主體企業(yè)無法控制且對其影響力較小的企業(yè)。,一、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組成,衛(wèi)星式企業(yè)群體：一個主體企業(yè),團體式合作群體：多個主體企業(yè),一、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組成,1.供應(yīng)鏈成員,核心企業(yè)與非核心企業(yè) 核心企業(yè)：在主體企業(yè)中，對整個供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)運作起關(guān)鍵主導(dǎo)推動作用的，既能為客戶提供最大化的附加值，又能幫助鏈上其他企業(yè)參加到新市場中的主體企業(yè)。 核心企業(yè)分為作為制造商的核心企

6、業(yè)、作為分銷商的核心企業(yè)和作為供應(yīng)商的核心企業(yè)。 潛在企業(yè)：雖不是供應(yīng)鏈內(nèi)部的節(jié)點企業(yè)，卻具備供應(yīng)鏈所要求的各種條件，自身也有參加供應(yīng)鏈合作的意愿，是供應(yīng)鏈的后備力量，也是供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的競爭對手。,企業(yè)角色模型圖,一、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組成,2.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變量,水平結(jié)構(gòu)：供應(yīng)鏈范圍內(nèi)層次數(shù)目 垂直結(jié)構(gòu)：每一層中供應(yīng)商或顧客的數(shù)目 供應(yīng)鏈范圍內(nèi)核心企業(yè)的水平位置,一、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組成,二、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的類型,靜態(tài)鏈狀結(jié)構(gòu) 動態(tài)鏈狀結(jié)構(gòu) 網(wǎng)狀結(jié)構(gòu) 核心企業(yè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),1.靜態(tài)鏈狀結(jié)構(gòu),表明產(chǎn)品的最初來源是自然界，如礦山、油田、橡膠園等，最終去向是用戶。產(chǎn)品因用戶需求而生產(chǎn)，最終被用戶所消費。產(chǎn)品

7、從自然界到用戶經(jīng)歷了供應(yīng)商、制造商和分銷商三級傳遞，并在傳遞過程中完成產(chǎn)品加工、產(chǎn)品裝配形成等轉(zhuǎn)換過程。被用戶消費掉的最終產(chǎn)品仍回到自然界，完成物質(zhì)循環(huán)。,其中，產(chǎn)品的最初來源自然界，最終去向用戶以及產(chǎn)品的物質(zhì)循環(huán)過程都被隱含 串行的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型著重對供應(yīng)鏈的中間過程進行研究,2.動態(tài)鏈狀結(jié)構(gòu),物流、信息流、資金流、作業(yè)流和價值流是供應(yīng)鏈上的五類資源，它們流動的方向可以表示供應(yīng)鏈增值運動的方向,物流的方向一般都是從供應(yīng)商流向制造商，再流向分銷商。在特殊情況下（如產(chǎn)品退貨），產(chǎn)品在供應(yīng)鏈上的流向與上述方向相反。但由于產(chǎn)品退貨屬非正常情況，退貨的產(chǎn)品也非嚴格定義的產(chǎn)品，所以在此不予考慮。我們依照

8、物流的方向來定義供應(yīng)鏈的方向，以確定供應(yīng)商、制造商和分銷商之間的順序關(guān)系。 串行鏈狀結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈模型中，箭頭方向即表示供應(yīng)鏈的物流方向，即供應(yīng)鏈方向。,供應(yīng)鏈的方向,在串行的供應(yīng)鏈模型中，定義C為制造商時，可以相應(yīng)地認為B為一級供應(yīng)商，A為二級供應(yīng)商，而且還可遞歸地定義三級供應(yīng)商、四級供應(yīng)商；同樣地，可以認為D為一級分銷商，E為二級分銷商，并遞歸地定義三級分銷商，四級分銷商。一般來說，一個企業(yè)要從整體上了解其所在行業(yè)供應(yīng)鏈的運行狀態(tài)，盡可能考慮多級供應(yīng)商或分銷商。,供應(yīng)鏈的級,3.網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),更能說明現(xiàn)實中企業(yè)間復(fù)雜的供應(yīng)關(guān)系,從廣義的角度看供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，網(wǎng)狀模型理論上可以涵蓋世界上所有的企業(yè)組

9、織，而每一個企業(yè)都可以看作是它上面的一個節(jié)點，同時可以認為這些節(jié)點之間存在著供需聯(lián)系 狹義的角度看，一個企業(yè)僅與有限的企業(yè)發(fā)生聯(lián)系 網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈模型對企業(yè)供應(yīng)關(guān)系的描述很直觀，適合宏觀地把握企業(yè)的供應(yīng)關(guān)系,4.核心企業(yè)網(wǎng)狀供應(yīng)鏈,有一個核心企業(yè)，在供應(yīng)鏈的組建及運行過程中具有很高的結(jié)構(gòu)權(quán)重，在供應(yīng)鏈的組建及運行過程中起著主導(dǎo)作用。核心企業(yè)往往控制了產(chǎn)品的核心技術(shù)，或擁有知名品牌，或有極強研發(fā)能力和渠道控制能力,在網(wǎng)狀模型中，物流作有向流動，從一個節(jié)點流向另一個節(jié)點。這些物流從某些節(jié)點補充流入，從某些節(jié)點分流流出。,入點和出點,可以把這些物流進入的節(jié)點稱為入點，把物流流出的節(jié)點稱為出點。入點

10、相當于礦山、油田、橡膠園等原始材料提供商，出點相當于用戶,入點和出點,對于有的廠家既為入點又為出點的情況，可以將代表這個廠家的節(jié)點一分為二，變成兩個節(jié)點：一個為入點，一個為出點，并用實線將其框起來。A1為入點，A2為出點。,有些廠家規(guī)模非常大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)也非常復(fù)雜，與其他廠家相聯(lián)系的只是其中一個部門，而且在內(nèi)部也存在著產(chǎn)品供應(yīng)關(guān)系，用一個節(jié)點來表示這些復(fù)雜關(guān)系顯然不行，這就需要將表示這個廠家的節(jié)點分解成很多相互聯(lián)系的小節(jié)點，這些小節(jié)點構(gòu)成一個網(wǎng)，稱之為子網(wǎng)。,子網(wǎng),在引入子網(wǎng)概念后，研究C與D的聯(lián)系時，只需考慮C1與D的聯(lián)系，不需要考慮C3與D的聯(lián)系，這就簡化了無謂的研究。子網(wǎng)模型對企業(yè)集團是很

11、好的描述。,進一步，我們可以把供應(yīng)鏈網(wǎng)上為了完成共同目標、通力合作、并實現(xiàn)各自利益的這樣一些廠家形象地看成是一個廠家，這就是虛擬企業(yè),虛擬企業(yè),虛擬企業(yè)是在經(jīng)濟交往中，一些獨立企業(yè)為了共同的利益和目標在一定時間內(nèi)結(jié)成的相互協(xié)作的利益共同體。虛擬企業(yè)組建和存在的目的就是為了獲取相互協(xié)作而產(chǎn)生的效益，一旦這個目的已完成或利益不存在，虛擬企業(yè)即不復(fù)存在。,供應(yīng)鏈設(shè)計概述,供應(yīng)鏈設(shè)計策略,供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計,第五章 供應(yīng)鏈設(shè)計與優(yōu)化,第4節(jié) 供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計,供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計 采用何種方法從制造商或配送中心將產(chǎn)品運到需要的地方？ 對本公司而言，最好的配送方案是什么？ 配送中心數(shù)量、地理位

12、置及規(guī)模的優(yōu)化。 運輸成本和倉儲成本的權(quán)衡。 網(wǎng)絡(luò)設(shè)計所需要的數(shù)據(jù) 所涉及的產(chǎn)品 用戶所在地，庫存水平及來源 用戶對各種產(chǎn)品（零部件）的需求 運輸成本 倉儲成本 運輸批量 訂單的數(shù)量、頻率、季節(jié)、內(nèi)容等 用戶服務(wù)的目標,供應(yīng)鏈上游(供應(yīng)商)設(shè)計 某企業(yè)生產(chǎn)的機器上有一種零件需要從供應(yīng)鏈上的其它企業(yè)購進，年需求量為10000件。有三個供應(yīng)商可以提供該種零件，它們的價格不同，三個供應(yīng)商提供的零件的質(zhì)量也有所不同。另外，這三個供應(yīng)商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。詳細的數(shù)據(jù)見表 。,為

13、了比較分析評價的結(jié)果，共分為三個級別評價供應(yīng)成本和排名： 第一級：僅按零件價格排序; 第二級：按價格+質(zhì)量水平排序; 第三級：按價格+質(zhì)量水平+交貨時間排序。 按價格和質(zhì)量成本的績效排名。有缺陷零件的處理成本可根據(jù)不同供應(yīng)商的零件質(zhì)量水平來計算。排出的結(jié)果如下：,綜合考慮價格、質(zhì)量和交貨時間的因素。交貨期長短的不同主要會導(dǎo)致庫存成本的不同。主要考慮下列一些因素：交貨提前期、提前期的安全期、允許的最小采購批量、考慮缺陷零件增加的安全量（補償有缺陷零件的額外庫存）。 計算結(jié)果：,再考慮與零件庫存有關(guān)的維持費用，如庫房租賃費、貨物保險費等，按庫存價值的25%計算（這個系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同）。計算

14、結(jié)果如下：,根據(jù)價格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價結(jié)果為：,在價格、質(zhì)量、交貨時間及訂貨批量方面，供應(yīng)商C最有優(yōu)勢，最后選擇供應(yīng)商C為供應(yīng)鏈上的合作伙伴。,多級的供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計例1假設(shè)：單個產(chǎn)品兩個工廠P1和P2，兩個工廠的生產(chǎn)成本相同，工廠P2的年生產(chǎn)能力是60000個產(chǎn)品兩個分銷中心W1、W2，庫存成本相同三個市場C1、C2、C3，需求量分別為50000、100000和50000,方法一： 對每一個市場，選擇從分銷中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供應(yīng)。 為每一個分銷中心選擇成本最低的工廠，即從P2得到60000，剩余的140000從P1得到。 總成本是： 250000+1

15、 100000+2 50000+2 60000+5 140000= 1120000.00,方法二：對每一個市場，選擇不同的分銷中心，使從分銷中心獲得產(chǎn)品的總成本最低。如對C1，有P1W1 C1， P1W2 C1， P2W1 C1， P2W2 C1。當然，成本最低的是P1W1 C1，即用W1供應(yīng)C1。 同樣可決定，選擇W2供應(yīng)C2和C3。 總成本是：￥920000.00。,方法三：一種優(yōu)化算法的出的結(jié)果。,目標函數(shù)： MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23; 需求約束：W11+W21=50000; W12+W22=100000;

16、 W13+W23=50000; 供應(yīng)約束： P21+P22 60000; 分銷中心不存留產(chǎn)品： P11+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0; 所有變量大于等于零： P11P22=0; W11W23=0.,在計算機上用優(yōu)化軟件運算: LINGO 結(jié)果如下：,總成本是：￥740000.00 比方法一節(jié)約34% 比方法二節(jié)約20%,供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計非常重要，應(yīng)該借助先進的技術(shù)與方法解決供應(yīng)鏈設(shè)計中的問題。,多級的供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計例2,設(shè)：一制造商計劃向市場提供50000件產(chǎn)品，為此需要與供應(yīng)商協(xié)調(diào)供貨?？赡艿牧悴考M貨情況見下圖，各廠的生產(chǎn)能力以及單件運輸

17、成本見圖中數(shù)字。假設(shè)每個廠的生產(chǎn)成本都一樣，且都能滿足質(zhì)量和功能要求，求最佳的子供應(yīng)鏈方案。,R1,R2,R3,R4,S1,S2,S3,M,4,2,3,5,6,4,5,8,3,2,6,50000,12000,10000,13000,4,原材料,供應(yīng)商,制造商,最優(yōu)解： S2向制造商供貨：40000件 S3向制造商供貨：10000件 R1向S2供貨：13000件 R2向S2供貨：12000件 R4向S2供貨：15000件 R3向S3供貨：10000件 本段子供應(yīng)鏈總成本：358000.00元,問題出現(xiàn)于1990年-惠普引入其DeskJet打印機生產(chǎn)線后。在很短的時間內(nèi)，銷售量超過了60萬臺，價值

18、4億美元。然而，惠普陷入了嚴重的庫存危機中，特別是對于歐洲客戶的服務(wù)。 DeskJet在惠普的個人打印機的地區(qū)總部溫哥華進行生產(chǎn)，然后通過水路運往歐洲。這導(dǎo)致了漫長的訂貨提前期，致使惠普難以做出精確的需求預(yù)測。 惠普發(fā)現(xiàn)某些客戶需要的產(chǎn)品缺貨，同時又在歐洲配送中心之外租用拖車來處理多余的庫存。 問題遠遠比這復(fù)雜，因為每個國家的電壓水平不同，對電源的要求也不同，而且說明手冊還需要用當?shù)卣Z言。事實證明，要想計算出需要向每個市場運送多少產(chǎn)品幾乎是不可能的。 惠普可以有多種選擇。它可以設(shè)計一個新的計算安全庫存復(fù)雜模型；可以提高在歐洲的庫存，但會使一些地區(qū)的庫存更加呆滯；可以削減庫存，但會使客戶和銷售機

19、構(gòu)更為不滿；可以在歐洲設(shè)置生產(chǎn)廠，但成本過高；或者干脆用空運-另一個成本過高的選擇。 解決方案是什么？,案例：惠普臺式打印機供應(yīng)鏈的構(gòu)建,DeskJet打印機是惠普的主要產(chǎn)品之一。 該公司有5個位于不同地點的分支機構(gòu)負責該種打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸。從原材料到最終產(chǎn)品，生產(chǎn)周期為6個月。 在以往的生產(chǎn)和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機之后直接進行客戶化包裝，為了保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫存(一般需要7周的庫存量)。產(chǎn)品將分別銷往美國、歐洲和亞洲。,案例：惠普臺式打印機供應(yīng)鏈的構(gòu)建,示例：HP打印機的供應(yīng)鏈系統(tǒng),存在的問題 惠普打印機的生產(chǎn)、研究開發(fā)節(jié)

20、點分布16個國家，銷售服務(wù)部門節(jié)點分布110個國家，而其總產(chǎn)品超過22000類。歐洲和亞洲地區(qū)對于臺式打印機電源供應(yīng)（電壓110伏和220伏的區(qū)別，以及插件的不同）、語言（操作手冊）等有不同的要求。以前這些都由溫哥華的公司完成，北美、歐洲和亞太地區(qū)是它的三個分銷中心。這樣一種生產(chǎn)組織策略，我們稱之為“工廠本地化（Factory Localization）”。,惠普的分銷商都希望盡可能降低庫存，同時盡可能快地滿足客戶的需求。這樣導(dǎo)致惠普公司感到保證供貨及時性的壓力很大，從而不得不采用備貨生產(chǎn)（Make-To-Stock）的模式以保證對分銷商供貨準時的高可靠性，因而分銷中心成為有大量安全庫存的庫存

21、點。,制造中心是一種拉動式的，計劃的生成是為了通過JIT模式滿足分銷中心的目標安全庫存，同時它本身也必須擁有一定的零部件、原材料安全庫存。,這么長的提前期導(dǎo)致分銷中心沒有足夠的時間去對快速變化的市場需求作出反應(yīng)，因此歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫存來保證對用戶需求的滿足。,約一個月的時間將產(chǎn)品海運到歐洲和亞太分銷中心,占用了大量的流動資金；若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會將原來為其他地區(qū)準備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大浪費。,提高產(chǎn)品需求預(yù)測的準確性,在不犧牲顧客服務(wù)水平的前提下減少庫存和同時提供高質(zhì)量的服務(wù)成為溫哥華惠普公司管理的重點，并著重于供應(yīng)商管理以降低供應(yīng)的不確定性，減少機器閑置時間。,任務(wù),供應(yīng)商、制造點（溫哥華）、分銷中心、經(jīng)銷商和消費者組成惠普臺式打印機供應(yīng)鏈的各個節(jié)點，供應(yīng)鏈是一個由采購原材料、把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交到用戶手中的過程所組成的網(wǎng)絡(luò)。,解決方案,在這個新的供應(yīng)鏈中，主要的生產(chǎn)制造過程由在溫哥華的惠普公司完成，包括印刷電路板組裝與測試（PCAT，Printed Circuit Board Assembly and Test） 和 總機裝配（FAT，F(xiàn)inal As