1、人力資源管理,第六章 人力資源的培訓(xùn)開發(fā) TRAINING AND DEVELOPING,正確認(rèn)識培訓(xùn)的作用,人力資源開發(fā)是投資效益最高的領(lǐng)域 “一年之計，莫如樹黍；十年之計，莫如樹木；百年之計，莫如樹人。” 人力資源開發(fā)是一項長期事業(yè)，不要抱有短期經(jīng)營的思想 人力資源開發(fā)是企業(yè)競爭力的重要支點 沒有不可用的蠢人，所謂“蠢人”是未培訓(xùn)好的有潛力的人才,一、培訓(xùn)開發(fā)的內(nèi)涵,“開發(fā)”本意謀求更大效益 人力資源開發(fā)目標(biāo): 1提升智力 2激發(fā)活力 智力*活力=績效 人力資源開發(fā): 一方面是對人力資源的充分發(fā)掘合理利用；另一方面則是指對人力資源的培養(yǎng)與發(fā)展。,培訓(xùn)是發(fā)展雇員的知識、技巧、行為或態(tài)度，以有

2、助于達(dá)到組織目標(biāo)的系統(tǒng)化過程。 根據(jù)實際工作的需要，為提高勞動者素質(zhì)和能力而對其實施的培養(yǎng)和訓(xùn)練。 培訓(xùn)又被叫作人力資源開發(fā)。 二者有一定的差別,*有效培訓(xùn)的決定因素,管理者和培訓(xùn)者的認(rèn)識問題 培訓(xùn)成本效應(yīng)問題 學(xué)習(xí)有技巧、有方法、有學(xué)問,二、培訓(xùn)的作用,改進(jìn)在現(xiàn)有職位的工作業(yè)績 為今后可能的提升做準(zhǔn)備 調(diào)動員工的積極性 響應(yīng)環(huán)境的變化 建立優(yōu)秀企業(yè)文化,三、人力資源培訓(xùn)的形式,1、在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn) 2、正規(guī)學(xué)術(shù)與各類短訓(xùn)班以及自學(xué)等形式 3、學(xué)歷教育與非學(xué)歷教育 4、高級、中級和初級培訓(xùn),四、培訓(xùn)的種類和內(nèi)容,職前培訓(xùn),一般性培訓(xùn),公司的歷史、傳統(tǒng)與基本方針,公司風(fēng)氣，公司理念、價值觀,本

3、行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位,企業(yè)的制度與組織結(jié)構(gòu),產(chǎn)品知識、制造與銷售,公務(wù)禮儀、行為規(guī)范,在職培訓(xùn),管理人員培訓(xùn),專業(yè)性培訓(xùn),新員工培訓(xùn),目的 互相了解 打消疑慮 適應(yīng)工作 培養(yǎng)歸屬感 內(nèi)容 企業(yè)文化培訓(xùn) 規(guī)章制度培訓(xùn) 業(yè)務(wù)培訓(xùn) 熟悉環(huán)境,管理人員培訓(xùn),目的 發(fā)展能力 更新知識 改變態(tài)度 傳遞信息,形式 在職開發(fā) 替補訓(xùn)練 短期學(xué)習(xí) 輪流任職計劃 基層主管開發(fā)計劃 決策訓(xùn)練 決策競賽 角色扮演 敏感性訓(xùn)練 跨文化管理訓(xùn)練,形式 參觀 錄象 面談 導(dǎo)師 講課,五、培訓(xùn)的過程,培訓(xùn)需求分析 確定培訓(xùn)目標(biāo) 培訓(xùn)方案設(shè)計 培訓(xùn)方案實施 培訓(xùn)效果評價,培訓(xùn)需求評估,目標(biāo)確立,培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計,實施培訓(xùn),

4、制定標(biāo)準(zhǔn),對參訓(xùn)者預(yù)先測驗,培訓(xùn)監(jiān)控,培訓(xùn)評價,后果評價,反饋,需求分析階段,設(shè)計與實施階段,評估階段,如何進(jìn)行培訓(xùn),基層管理培訓(xùn)方案：一個實例,方案設(shè)計目的 向新的基層主管提供人員有效管理所需的能力和知識。 第一階段：課前活動 識別有成效與無成效的活動； 與老板一起討論其工作的基本要素； 選擇一個參加者和老板都要面對的重要機會和問題； 將一個員工評價樣本送給培訓(xùn)項目協(xié)調(diào)人。,基層管理培訓(xùn)方案：一個實例,支持性題目（1.5天） 我們?yōu)槭裁吹竭@兒來 分析工作問題 培訓(xùn) 特殊健康服務(wù) 時間管理 雇用依據(jù),關(guān)鍵性題目（2.5天） 實施計劃及評論 文件處理能力 員工等級評定 工資管理 員工開發(fā),項目評

5、價（1天） 制定行動計劃方案 排列培訓(xùn)題目 評價項目,第二階段：5天的封閉課程,基層管理培訓(xùn)方案：一個實例,第三階段：課后活動 通過并實施行動計劃方案 給參加者和老板的問卷,六、人力資源開發(fā)的常用方法,學(xué)徒制 授課 討論會 錄相 工作輪換 模擬教學(xué) 案例教學(xué)法 網(wǎng)絡(luò)教育 頭腦風(fēng)暴法,例:蘇格拉底小組討論步驟,各小組按照指定的座位就座 每組人員從1起進(jìn)行編號 單號者為正方；雙號者為反方 每一方內(nèi)部就自身觀點進(jìn)行討論：15分鐘 小組內(nèi)重新分配立場：前一半為正方，后一半為反方，繼續(xù)討論：10分鐘 小組內(nèi)雙方觀點互相補充：5分鐘 按照老師點名，小組內(nèi)某一觀點發(fā)言 自己回去整理并補充對此問題的看法,討論

6、觀點,在我國當(dāng)前情況下，企業(yè)在培訓(xùn)上的投 資，比起在營銷、開發(fā)等方面的投資 獲得經(jīng)濟回報更為緩慢,七、人力資源培訓(xùn)開發(fā)的發(fā)展趨勢,一步一個腳印-美勝集團(tuán)的大學(xué)生培訓(xùn)思維,美勝集團(tuán)是一家中外合資企業(yè)，主要經(jīng)營服裝百貨等，根本的理念是“青春、時尚、活力、前衛(wèi)”。為貫徹企業(yè)經(jīng)營思想，集團(tuán)今年決定大規(guī)模招聘大學(xué)生應(yīng)屆畢業(yè)生，以注入新鮮的血液。 大學(xué)生在一般人眼里，通常是“眼高手低”的代名詞，但是，在美勝的眼里，這個詞并非包含貶義。所謂“眼高”可以解釋為有思想，有創(chuàng)新意識，“手低”也可以表示踏實完成任務(wù)，有更實際的操作執(zhí)行能力 經(jīng)過了激烈的篩選，最后有20名脫穎而出。如何對這些“眼高手低”進(jìn)行培訓(xùn)？,A

7、是20個幸運兒中的一員，大學(xué)專業(yè)是房地產(chǎn)，結(jié)果現(xiàn)在卻在人力資源部工作。說起來A最難忘的是美勝的面試。A自己學(xué)的不是商業(yè)而是房地產(chǎn)，所以在應(yīng)招聘之前略有緊張，沒想到他的試題居然是房地產(chǎn)的問題，他輕車熟路地通過了面試。 A畢業(yè)后沒幾天，就上公司報到了。到了公司第一件事，就是在炎炎夏日下進(jìn)行為期半月的軍訓(xùn)。美勝的本意是想磨練他們的意志，培養(yǎng)他們彼此的團(tuán)隊精神。 之后是為期10天的課程培訓(xùn)，主要有美勝的環(huán)景、企業(yè)文化、公司管理制度、銷售技巧、物價合同管理、禮儀等商務(wù)知識的培訓(xùn)，還要按時交培訓(xùn)總結(jié)。美勝還鼓勵新人在培訓(xùn)和實習(xí)中主動去發(fā)現(xiàn)商場和個人存在的問題，并對發(fā)現(xiàn)的問題提出自己的處理辦法，并在培訓(xùn)總結(jié)

8、上加以體現(xiàn)。這種快節(jié)奏讓這些剛剛走出校門的畢業(yè)生逐漸習(xí)慣工作的壓力，很快實現(xiàn)自身角色的轉(zhuǎn)變。,接下來是為期一個月的現(xiàn)場實習(xí)。整個實習(xí)過程分三個階段。首先是熟悉商場的各個部門的動作，讓新人們進(jìn)入角色；然后分散到商場的各個營業(yè)部門，熟悉商場的日常管理工作；最后再分散到各職能綜合部門，熟悉更高一層的管理流程。美勝的用意很明顯，每一個職位都讓畢業(yè)生的有所體驗，熟悉商場的每個流程，以便為今后更好地工作奠定基礎(chǔ)。 目前，這些大學(xué)生已經(jīng)在美勝的各個部門開始了他們的工作，在各個部門都有中層的老員式指點他們，現(xiàn)在大都已經(jīng)成為各個部門的骨干。,海爾的個人生涯培訓(xùn)（個性化的培訓(xùn)是對人才最大的激勵）,海豚式升遷,屆滿

9、要輪流,實戰(zhàn)方式,管理人員,技術(shù)人員,全體員工,1、海豚式升遷,海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。“海豚式升遷”就不源于此，如一個員工進(jìn)廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的；如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，否則就地免職。 有的經(jīng)理已經(jīng)到達(dá)很高職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗也要派下去；有的各方面經(jīng)驗都有了，但外事綜合協(xié)調(diào)能力較低，也要派他到這些部門鍛煉。這樣對一個干部來說壓力較大，但也培養(yǎng)和鍛煉了干部。,2

10、、屆滿要輪換,一個人長久干一件工作，久而久之會形成固化的思維方式及知識結(jié)構(gòu)，這對海爾這樣以創(chuàng)新為核心的企業(yè)來說是難為想像的。目前海樂已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作擁限。,3、實戰(zhàn)方式,技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時重點是通過案例、到現(xiàn)場進(jìn)行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報紙海爾人上進(jìn)行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員式的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)個面實施。 海爾建立了內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)

11、、外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)等。為培養(yǎng)出國際水平的管理人才，海爾還專門籌資建立了用于內(nèi)部員式培訓(xùn)的基地-海爾大學(xué)。,惠普的向日葵培訓(xùn)計劃（讓高層經(jīng)理蒸蒸日上,惠普公司最具特色的員工培訓(xùn)項目，是被 稱為”向日葵計劃“的培訓(xùn)方案。所有擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的經(jīng)理和員工，都有資格參加領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)中心的課程。目前，該中心主要培訓(xùn)那些職業(yè)生涯轉(zhuǎn)型的經(jīng)理們。 ”向日葵計劃“是一個超常發(fā)展的計劃，幫助較高層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。如果公司的員工通過內(nèi)部招聘成為一線經(jīng)理，加入到公司內(nèi)部管理工作中。這時公司就會考慮工作的需求，給升遷的員工制定一份培訓(xùn)計劃。與人力資源部門協(xié)調(diào)之后，確立每門課的內(nèi)容和進(jìn)壓，這份計劃開始實施

12、。這個階段的課程主要包括溝通、談判及基本的管理培訓(xùn)。如果員工出任部門的總經(jīng)理，就會由他本人參加人力資源部門的培訓(xùn)計劃，結(jié)合在線培訓(xùn)課程等方面的安排，為自己制定新的培訓(xùn)方案。,培訓(xùn)方案制定后，便是一個由”硬“到”軟“不斷深化的培訓(xùn)過程，提供從技術(shù)業(yè)務(wù)知識到溝通技巧再到文化、思維的全方位、多元化的課程安排。培訓(xùn)中心的核心課程包括”向經(jīng)理層過渡“、”當(dāng)好中層經(jīng)理“、”戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)研討會”、“、主級管理人員項目”以及“全球領(lǐng)導(dǎo)人項目”等。這些課程旨在滿足領(lǐng)導(dǎo)者在個人職業(yè)生涯中各個時期的教育需要。為開發(fā)這些核心課程，全公司經(jīng)理和高級管理人員都 要明確指出其事業(yè)轉(zhuǎn)折點。 所謂轉(zhuǎn)折點是指他們離開自己熟悉的工作崗

13、位，承擔(dān)起與以往不同、更具挑戰(zhàn)性的新職責(zé)的時期。他們普遍認(rèn)為存在著5個事業(yè)轉(zhuǎn)折點：第一次擔(dān)任管理職務(wù)；準(zhǔn)備擔(dān)任中層管理職務(wù)；準(zhǔn)備擔(dān)任高級管理職務(wù)；擔(dān)任高級管理職位的初期；迎接作業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。在不同時期公司安排不同的課程。,惠普公司還將培訓(xùn)和考核有機結(jié)合，促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展。每處3月份，20多位心理學(xué)家為十幾位經(jīng)理人進(jìn)行了為期一周的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)全方位考察。開始幾天參加培訓(xùn)的經(jīng)理人還會收到兩份圖表，上面有客戶如何看待他、同事如何看待他等很多方面的信息。這些圖表體現(xiàn)了經(jīng)理人與他人打交道方面的行為一致性，也清楚地展現(xiàn)了他們的弱點。 “向日葵計劃”已成為惠普培訓(xùn)高層管理人員的搖籃,別具一格的杜邦培訓(xùn)

14、,作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都具有特色。其中，公司為每一位員工提供獨特的培訓(xùn)尤為突出。因而杜邦的“人員流動率”一埴保持在很低水平，在杜邦總部連續(xù)工作30年以上的員工隨處可見，這在“人才應(yīng)運成災(zāi)”的美國是十分難得的。,杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。雖然公司的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員只有幾個人，但他們卻把培訓(xùn)工作開展得有聲有色。每處，他們會根據(jù)杜邦公司員工的素質(zhì)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓(xùn)大綱。上面清楚地列出該年度培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)教員、授課時間及地點等。并在年底前將大綱分 發(fā)給杜邦業(yè)務(wù)主管。根據(jù)員工的范圍，結(jié)合員工的需求，參照培訓(xùn)大綱為每個員工制定一份培訓(xùn)計劃，員工會按此計劃參加

15、培訓(xùn)。,杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓(xùn)機會。每們員工都有機會接受像公司概況、商務(wù)英語寫作、有效的辦公室工作等內(nèi)容的基本培訓(xùn)。公司還一直很重視對員工的潛能開發(fā)，會根據(jù)員工不同的教育杯景、工作經(jīng)驗、職位需求提供不同的培訓(xùn)。培訓(xùn)范圍從前臺接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機處理”。此外，如果員工認(rèn)為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會合理地安排人員進(jìn)行培訓(xùn)。 為了保證員工的整體素質(zhì)，提高員工參加培訓(xùn)的積極性，杜邦公司實行了特殊教員制。公司的培訓(xùn)教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓(xùn)公司的教師或大學(xué)的教授、技術(shù)專家等，而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。在

16、杜邦公司，任何一位有業(yè)務(wù)或技術(shù)專長的員工，小到普通職員，大到資深經(jīng)理都可作為知識教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)務(wù)知識。,蘇寧的人才快速培養(yǎng)計劃,如何確保連鎖推進(jìn)速度的同時，又能保持企業(yè)發(fā)展的后勁？人才梯隊的儲備無疑是必要的條件。蘇寧很多的企業(yè)骨干是在當(dāng)?shù)卣衅傅?，要求?個月內(nèi)培養(yǎng)出，并完全領(lǐng)會融入進(jìn)企業(yè)文化。但是對于一些總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等非常核心的崗位培養(yǎng)至少要1年的時間，公司發(fā)展快，從當(dāng)?shù)卣衅甘歉簧系模敲垂揪鸵獌溥@樣一些干部隊伍。,為了加快后備力量的成長，蘇寧為新員工設(shè)計了流水線般的培訓(xùn)計劃：,1、入職培訓(xùn)：新員工對企業(yè)進(jìn)行全面的了解，包括企業(yè)文化、發(fā)展史、企業(yè)的經(jīng)營管理體系、各個部門的工

17、作職責(zé)和動作流程。同時，還進(jìn)行職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)和軍訓(xùn)。 2、一周后，安排到四個終端部門：連鎖店、物流、售后和客戶服務(wù)，與消費者直接接觸。新員工被告知：要成為一個好的店長，首先做一個合格的營業(yè)員。 3、根據(jù)員工崗位意向，安排一對一的導(dǎo)師，幫他們完成職業(yè)角色的轉(zhuǎn)變，同時讓他們盡快了解相關(guān)崗位定位。,4、通過更多的了解，員工需要進(jìn)一步的思考自己適合做什么。進(jìn)行評估和被評估后，員工做最后的崗位定位。 5、人力資源部門與新員工共同確立今后的目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展計劃，并圍繞這個目標(biāo)再進(jìn)行全面的系統(tǒng)的階段性的培訓(xùn)； 6、員工在總公司的初期培訓(xùn)結(jié)束后，將外派到分公司舞臺施展才能，從中發(fā)現(xiàn)自己的不足和需要加強的地方，在實際中鍛煉。在分公司工作1