1、淺談中小企業(yè)及其人力資源管理文/昝欣吳祈宗1.中小企業(yè)的定位在我國，中小企業(yè)是相對(duì)于大型企業(yè)而言的。以2002年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為例，在中國登記注冊(cè)的中小企業(yè)就已經(jīng)增長到了3570萬家，并占到了國內(nèi)企業(yè)數(shù)量的99%。在美國，更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆诸愂谴笃髽I(yè)和小企業(yè)兩種，目前通行的劃分小企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)主要有兩個(gè)：其一是美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展委員對(duì)小企業(yè)的質(zhì)的規(guī)定，即小企業(yè)至少具備下列四個(gè)特征中的兩個(gè)：（1）獨(dú)自經(jīng)營，經(jīng)理通常就是企業(yè)主;(2)資本一個(gè)人或少數(shù)幾個(gè)人所有；（3）產(chǎn)品的銷售范圍主要在當(dāng)?shù)?；?）企業(yè)規(guī)模在本行業(yè)相對(duì)較小，這可以用銷售額、就業(yè)人數(shù)等指標(biāo)來衡量。另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是美國小企業(yè)管理局對(duì)小企業(yè)的量的規(guī)定，即員工不

2、超過500人的企業(yè)一般為小企業(yè)。但是有是為了區(qū)別服務(wù)業(yè)和制造業(yè)的不同情況，把服務(wù)業(yè)的小企業(yè)定為不超過100名雇員的企業(yè)，把制造業(yè)的小企業(yè)定在500人以下。除了大型企業(yè)，美國所指的小企業(yè)也就是我們內(nèi)地經(jīng)常說的中小企業(yè)。實(shí)際上，除了規(guī)模略有差異之外，我國的中型企業(yè)和小型企業(yè)在公司形式、經(jīng)營風(fēng)格和財(cái)務(wù)運(yùn)作等方面都十分類似，他們面臨的發(fā)展問題也基本相同。2.中小企業(yè)發(fā)展歷程及其人力資源管理問題在市場經(jīng)濟(jì)條件下，中小企業(yè)成長發(fā)展具有很多優(yōu)勢(shì)，如資金經(jīng)營靈活、市場反應(yīng)靈敏、適應(yīng)多樣化需求等，但與大型企業(yè)相比，還具有規(guī)模效益差、管理滯后、技術(shù)進(jìn)步緩慢等劣勢(shì)。尤其是中小企業(yè)存在的人力資源管理誤區(qū)，淺談中小企業(yè)

3、及其人力資源管理一直是制約其發(fā)展壯大的瓶頸。絕大部分中小企業(yè)最初是由民營企業(yè)發(fā)展起來的，經(jīng)歷了數(shù)十年的發(fā)展進(jìn)程之后，一些民營企業(yè)轉(zhuǎn)變成大型企業(yè)，另一些卻困難重重、舉步維艱，甚至遭到淘汰，這種狀況很大程度上取決于民營企業(yè)的企業(yè)組織模式和企業(yè)家的管理思想。從組織模式來看，民營企業(yè)的組織層次較少，一定程度地克服了國有企業(yè)官僚制度的缺陷，管理效率較高。但同時(shí)也應(yīng)看到民營企業(yè)人力資源管理存在的缺陷，主要表現(xiàn)在以下方面：第一，企業(yè)所有者與管理者合而為一，容易造成管理上的獨(dú)斷。由于民營企業(yè)主大多是本企業(yè)的總經(jīng)理，在企業(yè)的生產(chǎn)決策、人才選拔等問題上存在個(gè)人偏好傾向，往往形成一言堂的現(xiàn)象，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；

4、第二，人力資源制度不完善，權(quán)責(zé)不清晰。民營企業(yè)的創(chuàng)立初期，靠朋友、親戚資助而逐漸成長起來的情況居多，發(fā)展到一定規(guī)模后民營企業(yè)家受自身知識(shí)、能力限制，未能充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，諸如招聘、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)沒有能夠形成戰(zhàn)略策劃。在崗管理人員的管理層次不分明，權(quán)責(zé)不明晰，溝通協(xié)調(diào)性差，一定程度上制約了民營企業(yè)的發(fā)展；第三，企業(yè)資源特別是資金匱乏，難以吸引人才。民營企業(yè)內(nèi)部資源，如資金、技術(shù)等捉襟見肘，這就無法在人才市場上招聘到高素質(zhì)、高技能、高知識(shí)應(yīng)用水平的人才，然而企業(yè)內(nèi)部的資源整合及經(jīng)營管理恰恰需要這樣的人才，從而造成了惡性循環(huán)；第四，不善于發(fā)揮企業(yè)文化的影響作用。有很大一部分企業(yè)家沒有真正理

5、解什么是企業(yè)文化，沒有充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的影響作用，夸大了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用，忽視員工47的精神訴求，這也是企業(yè)人力資源管理效率低下。我國民營企業(yè)大多是從家族式經(jīng)營發(fā)展起來的，家族式企業(yè)管理是金字塔式管理，以親緣關(guān)系為紐帶，具有較強(qiáng)的凝聚力，在某種程度上有利于企業(yè)克服經(jīng)營過程中的困難和迎接挑戰(zhàn)，但是在不斷變化的市場競爭環(huán)境下，這種經(jīng)營管理模式不能夠適應(yīng)現(xiàn)代管理的科學(xué)化、規(guī)范化、動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)性等需要。在此形勢(shì)下，一部分家族企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)和管理模式上順應(yīng)了發(fā)展形勢(shì)，成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型；還有一部分家族企業(yè)受傳統(tǒng)親緣和家族經(jīng)營色彩的影響，不能實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，人力資源管理

6、更是停留在以親情為基礎(chǔ)的形式上，其人力資源管理存在的問題主要有：第一，管理規(guī)則混亂，利益分配發(fā)生分歧。家族式企業(yè)在處理企業(yè)管理問題時(shí)經(jīng)常憑借家族成員之間的親緣關(guān)系而不是管理規(guī)則，從而導(dǎo)致家族內(nèi)訌，在財(cái)富分配上家族成員之間拉幫結(jié)派、明爭暗斗，這就削弱了家族企業(yè)賴以生存的倫理基礎(chǔ)；第二，缺乏合理的人才引進(jìn)和激勵(lì)機(jī)制。家族式企業(yè)通常存在半封閉性以及內(nèi)外有別的用人方式，使得優(yōu)秀人才不愿意進(jìn)入這類企業(yè)。家族企業(yè)中的親緣關(guān)系，容易造成工作的依賴性和懶惰性，缺乏有活力的競爭意識(shí)，也使得外來人員的才能和潛力的發(fā)揮受到限制，使其工作積極性不高，效率下降，人才流失嚴(yán)重；第三，績效評(píng)估缺乏公正性。家族式企業(yè)的“近親

7、繁殖”式人力資本增長模式，對(duì)整個(gè)企業(yè)員工績效評(píng)估的公正性產(chǎn)生一定影響，家族成員和非家族成員在工資、福利、晉升機(jī)會(huì)等方面存在不平等，使得部分員工產(chǎn)生邊緣化思想，不利于企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展；第四，企業(yè)文化建設(shè)工作欠缺。家族企業(yè)往往不具有學(xué)習(xí)性、創(chuàng)新性的現(xiàn)代企業(yè)文化，不能很好地適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要，這也大大制約了企業(yè)人力資源管理工作的實(shí)施。中小型高科技企業(yè)在近十余年成長發(fā)展起來，是中小企業(yè)的一支新生骨干力量，給國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來巨大的促的因素。3.問題剖析與對(duì)策建議綜上所述，人力資源管理問題是當(dāng)前中小企業(yè)管理的難點(diǎn)之一，其主要原因如下：（1）企業(yè)外部環(huán)境變化太快，進(jìn)行企業(yè)規(guī)劃的難度加大當(dāng)前，社會(huì)主義市

8、場經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，市場發(fā)展變化速度很快，企業(yè)盡管隨市場變化而作規(guī)劃，到年終目標(biāo)達(dá)成率也不過20%30%。企業(yè)之間合作聯(lián)盟的出現(xiàn)與發(fā)展使得單個(gè)企業(yè)作為供應(yīng)鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)，必須隨著價(jià)值網(wǎng)的動(dòng)態(tài)發(fā)展而實(shí)時(shí)調(diào)整整個(gè)公司的人力資源規(guī)劃，根據(jù)要求重新進(jìn)行公司的人員設(shè)置與編制，重新制訂與之相關(guān)的一系列培訓(xùn)計(jì)劃等。事實(shí)上，企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律、文化等一系列因素一直處于動(dòng)態(tài)變化過程當(dāng)中，相應(yīng)地就會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷地變化，從而推促人力資源規(guī)劃隨之改變。（2）缺乏明確而具體的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在人力資源開發(fā)與管理活動(dòng)中，人力資源部門必須從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，動(dòng)力。正因?yàn)樗麄兊陌l(fā)展歷史短，管理經(jīng)驗(yàn)較少，許多

9、企業(yè)都處在管理不完善階段，人力資源管理的基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，在機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備等人力資源管理的“硬件”，以及管理理念和具體制度等“軟件”兩方面都有所欠缺。從實(shí)踐來看，造成高科技中小企業(yè)知識(shí)型人才流失的主要因素有：（1）企業(yè)的報(bào)酬體系不能反映知識(shí)型員工的貢獻(xiàn)。由于中小企業(yè)的資金實(shí)力有限，在給予知識(shí)型員工的報(bào)酬方面無法與大型企業(yè)競爭，而且多數(shù)中小企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)不合理，缺乏對(duì)知識(shí)型員工的公平需要的考慮。員工將自己獲得的報(bào)酬（包括金錢、崗位職責(zé)以及獲得的賞識(shí)等）與自身的投入（包括教育程度、用于工作的時(shí)間、精力、勞動(dòng)強(qiáng)度和其他無形耗損等）的比值與組織內(nèi)其他人的該比值作比較，常常出現(xiàn)“公平緊張”的現(xiàn)象，從

10、而影響其日后的工作積極性。（2）員工缺乏培訓(xùn)機(jī)會(huì)。在中小型高科技企業(yè)中，員工的流失率高是一個(gè)不爭的事實(shí)。員工的離職使得企業(yè)為其付出的培訓(xùn)投資轉(zhuǎn)化成企業(yè)的淹沒成本，甚至是成就了企業(yè)的競爭對(duì)手，這種矛盾的存在，使得企業(yè)所有者對(duì)員工培訓(xùn)持有消極態(tài)度，而知識(shí)型員工往往很看重工作過程中的再學(xué)習(xí)和再培訓(xùn)。此外，無法了解企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃、得不到充分的信任和授權(quán)、人際關(guān)系不融洽等，也是造成知識(shí)型員工離職管理經(jīng)緯MANAGEMENT4 8 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施給予人力資源方面的支持和保證，以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提

11、是首先要明晰企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略，從而分解到人力資源管理規(guī)劃方面，之后才能有的放矢地進(jìn)行人員需求計(jì)劃、招聘計(jì)劃、績效測評(píng)與實(shí)施計(jì)劃等與之相配套的業(yè)務(wù)。中小企業(yè)一般缺乏較為明確的企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴(kuò)張階段，往往由于企業(yè)涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者開拓新的項(xiàng)目，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)，而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、管理、營銷、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒，定崗定編工作不如傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟，所以在人力資源方面缺乏明確的規(guī)劃，經(jīng)常是走一步，看一步。（3）對(duì)人力資源規(guī)劃的認(rèn)識(shí)不全面做好人力資源管理有三個(gè)步驟：明確戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計(jì)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的

12、重要組成部分，同時(shí)也是企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)；企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、人員接替與晉升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、評(píng)估與激勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃等等提供了方向指引和依據(jù)。而中小企業(yè)的管理者和人力資源工作者恰恰沒有充分意識(shí)到這一點(diǎn)，從而在具體制訂和實(shí)施過程中缺乏足夠的重視，各級(jí)部門主管和直線經(jīng)理也未能有效配合。（4）人力資源規(guī)劃缺乏專門技術(shù)與人才人力資源工作是一項(xiàng)非常獨(dú)特的工作，對(duì)個(gè)人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習(xí)能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源工作者需要對(duì)工作的深刻體驗(yàn)和對(duì)社會(huì)的敏銳洞察，

13、不能單純依靠原理、技術(shù)或數(shù)據(jù)處理進(jìn)行紙上談兵，應(yīng)當(dāng)借助實(shí)踐的鍛煉不斷地完善對(duì)知識(shí)技術(shù)的應(yīng)用發(fā)揮。目前，雖然許多中小企業(yè)成立了人力資源部，但在行使部門職能的時(shí)候，普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：第一，整體素質(zhì)不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備不足，專業(yè)技能不夠；第二，人力資源工作者缺乏良好的、系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)。針對(duì)當(dāng)前大多數(shù)中小企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和管理當(dāng)中面臨的問題，作者提出以下幾點(diǎn)建議：（1）制訂彈性的前瞻式人力資源規(guī)劃隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日漸復(fù)雜，充滿變數(shù)的同時(shí)又存在著無限商機(jī)。人力資源規(guī)劃必須適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)出現(xiàn)人力資源僵化、失

14、調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)要進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源管理活動(dòng)的前瞻性和預(yù)見性功能。所謂彈性人力資源規(guī)劃，就是基于企業(yè)的核心競爭能力，重新評(píng)估并規(guī)劃企業(yè)的人力資源，形成一個(gè)一般性的人力資源組合，以便在保證企業(yè)核心競爭優(yōu)勢(shì)需要的條件下達(dá)到滿足由于外部經(jīng)營環(huán)境變化而導(dǎo)致的臨時(shí)性人力需求的目標(biāo)。具體而言，就是在評(píng)估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎(chǔ)上，制訂預(yù)備性的支援人力規(guī)劃，并做出相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，其目標(biāo)是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務(wù)能力擴(kuò)張性機(jī)遇時(shí)，盡可能迅速地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應(yīng)能力。（2）培養(yǎng)企業(yè)核心人力資源中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)避免過高的人員流動(dòng)率，關(guān)注企業(yè)核心員工，努力

15、營造良好的識(shí)才、重才、用才環(huán)境，因?yàn)槿肆Y源是企業(yè)中彈性系數(shù)最大的資源，他所具有的產(chǎn)權(quán)特性，決定了他必須受到有效的激勵(lì)與約束，才能沉淀于企業(yè)并促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。人力資源規(guī)劃的起點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是明確界定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢(shì)，也就是在企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境中，明確企業(yè)的生存價(jià)值是什么，企業(yè)保持競爭優(yōu)勢(shì)的資源是什么，藉此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關(guān)鍵因素，為了確保核心人力資源群體量的擴(kuò)充、質(zhì)的提高，從而能長期地駐留于企業(yè)，需要采取持續(xù)的招聘、教育培訓(xùn)、職業(yè)生涯計(jì)劃、有效的激勵(lì)機(jī)制等手段。（3）強(qiáng)化制度建設(shè)，建立三維統(tǒng)籌人力資源管理模式要想保證人力資源規(guī)劃切實(shí)可行，必須確保

16、企業(yè)內(nèi)部充分溝通、互相協(xié)作。根據(jù)中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，建立一個(gè)在決策層、人力資源管理部門和基層主管之間科學(xué)分工協(xié)作的三維統(tǒng)籌管理模式，將有助于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂與實(shí)施。三維統(tǒng)籌模式是指由決策層、人力資源管理部門、基層主管科學(xué)地分工，負(fù)責(zé)人力資源管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，并進(jìn)行相應(yīng)的協(xié)作。總的來說，決策層在人力資源管理部門和基層主管部門的協(xié)作下，制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并支持人力資源管理部門、基層主管的人力資源工作；人力資源管理部門負(fù)責(zé)崗位分析、崗位評(píng)價(jià)等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，并協(xié)助基層主管做好大量的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和事務(wù)性服務(wù)等核心業(yè)務(wù)，協(xié)助人力資源管理部門做好崗位分析和崗位評(píng)價(jià)等工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)文化建設(shè)為這一模式的運(yùn)行與改進(jìn)保駕護(hù)航。企業(yè)文化以企業(yè)制度為載體，是企業(yè)員工共同認(rèn)