1、全面預算管理,主講：陳國慶 教 授 高級咨詢顧問,上海視野經(jīng)濟研究所 二三年十一月八日,內(nèi)容提要,預算管理：需要認識的概念 預算編制：經(jīng)濟責任的博奕 預算控制：尊重和完善“游戲規(guī)則” 預算考評：心動才能行動,預算管理：需要認識的概念,詮釋預算管理,預算管理是資源整合,預算是為了實現(xiàn)目標而采取的行動行動又必須消耗資源帶來回報； 回報大小決定于資源配比決定于最小的資源供應（木桶理論）； 整合資源：補短重于揚長，注重配比與協(xié)調(diào)總量，整體效能最大化。,詮釋預算管理,預算管理是利益協(xié)調(diào),委托代理關系：股東大會董事會經(jīng)理層中層員工； 委托代理關系的保證：約定利潤前提下的激勵與約束。,詮釋預算管理,預算管理

2、是戰(zhàn)略延伸,預算管理體系,預算管理的重點,市場進入期,資本預算為重點,市場成長期,銷售預算為重點,市場成熟期,成本預算為重點,市場衰退期,現(xiàn)金流量為重點,預算管理的基礎,組織架構的選擇,共享式； 事業(yè)部式； 直線職能制； 項目部制； 管理思想資源配置的微觀模式,預算管理的基礎,投資中心,戰(zhàn)略層,預算總目標,市場占有率,投資報酬率,利潤中心,經(jīng)營層,預算的關鍵,財務指標,成本中心,作業(yè)層,預算的基礎,生產(chǎn)成本,部門費用,（費用中心）,非財務指標,稅費支出,責任中心劃分,預算管理基礎,預算管理機構,預算編制： 經(jīng)濟責任的博奕,預算編制過程,由上而下 由下而上 基層組織的預算支持上一級組織的目標 通

3、常超過一次循環(huán) 首先確定企業(yè)在未來的經(jīng)營策略 再完成具體的預算編制,預算編制的一般安排,銷售預算的編制,準確的銷售收入預測是一個好的年度財務預算的關鍵 主要依賴于銷售和市場部門的專業(yè)知識和判斷 有信譽的第三方的市場調(diào)查和分析有很高的參考價值 通常由銷售部負責 財務部需要提供在財務角度上的意見 建議 盡量明細 客觀可行,銷售計劃,銷售預算的編制,如何預測新項目或新產(chǎn)品的銷售 銷售的估計盡量客觀 多利用行業(yè)內(nèi)的第三方分析 需要成立跨部門的小組來共同討論，決定,銷售計劃新項目,生產(chǎn)成本費用預算的編制,最有可能做出準確的預算 需要所有部門都參與 內(nèi)容 直接材料、運費和裝卸費 直接人工 折舊 費用 其他

4、,成本和費用,生產(chǎn)成本費用預算的編制,直接材料屬于純粹的變動成本項目，需要與銷量建立一定的函數(shù)關系 需要按每一種材料的使用量來計算成本 對于材料種類眾多的企業(yè)，特別需要在平時就維護好成本系統(tǒng) 變通的方法是用上一個年度的單位成本或原材料占銷售的百分比加以調(diào)整作為今年的成本數(shù)據(jù) 不精確 會漏掉很多應該做的調(diào)整,直接材料,生產(chǎn)成本費用預算的編制,物料清單 考慮國產(chǎn)化 材料使用量的改進 降低損耗 采購單價 考慮采購價格，運費、裝卸費、進口關稅的變動 匯率影響 建議 ABC分析法，關注主要的，昂貴的材料 一個日常維護做的好的成本核算系統(tǒng)能節(jié)省大量的時間,直接材料,生產(chǎn)成本費用預算的編制,相對比較簡單 注

5、意新購的和已經(jīng)提完折舊的設備 注意折舊費用在不同核算對象間的分配,折舊,生產(chǎn)成本費用預算的編制,通常包括制造費用、營業(yè)費用和管理費用 編制部門費用預算的方法 從零開始（zero base 零基預算） 歷史數(shù)據(jù)加調(diào)整 編制部門費用預算應該從零開始 編制步驟 把所有的費用項目分類 提供歷史數(shù)據(jù)以做參考 設計給各個部門使用的工作表 對各個成本中心的負責人提供培訓 各個成本中心的負責人編制各自的明細預算 財務負責匯總，審核各部門的預算,部門費用,生產(chǎn)成本費用預算的編制,按照管理和報表的要求列出所有的費用項目和成本中心 對所有項目分類，并確定引起其變動的變量 與人有關的費用工資、福利、加班以及工會費等

6、與生產(chǎn)有關的費用包裝、低值易耗品、維修費用、備件、輔助性物料以及水電費等 與業(yè)務有關的費用辦公費用、差旅費、招待費，電話費以及電腦有關的費用 特殊項目培訓、審計、咨詢、壞帳、政府稅收和規(guī)費以及其他公司特定的費用 區(qū)分部門可控費用和不可控費用 把所有的成本中心和費用項目放進同一張表內(nèi)作為財務控制總表,部門費用,生產(chǎn)成本費用預算的編制,給每一個成本中心準備單獨的工作表單 整理好以前年度的各個成本中心的實際部門費用支出情況給各負責人參考 把相應的消息和有關的預測溝通給各個成本中心負責人 讓各個成本中心明確本次部門費用預算的要求 各個成本中心的負責人完成其部門預算 財務部需要審核，匯總所有的部門費用預

7、算，并要求相關部門做出解析或修正,部門費用,生產(chǎn)成本費用預算的編制,部門費用,建議 部門費用預算的目的是為了以后的控制 部門預算的歸類應與實際的會計處理盡量相一致 預算是公平，客觀和可行的 一定要讓各個成本中心的負責人自己來完成預算 盡量不要幫各個成本中心做預算，除非財務部在公司有非常高的地位，或大部分的成本中心負責人不夠成熟 需要考慮不可控因素（其他） 著重在大的支出項目和可控費用上,人力成本預算的編制,主要由人力資源部負責領頭 包括按部門的人數(shù)預測和各類員工的勞動力成本預測 人力資源管理部門需要準備 公司薪酬概念 公司薪酬福利結構的變動 薪酬福利的市場調(diào)查或預測 政府有關薪酬福利的政策，條

8、例變動,人工成本,人力成本預算的編制,公司的員工大致可以分成兩類 直接人工直接生產(chǎn)產(chǎn)品的工人，屬于變動成本 間接人工屬于支援，管理和后勤方面，屬于半固定或固定成本 企業(yè)可根據(jù)管理的需要增加分類 不同的員工數(shù)量由不同的因素來決定 直接人工生產(chǎn)數(shù)量和自動化程度 間接員工所需的活動 各個部門的人數(shù)由各個部門預測，由人事部審核，匯總 各類薪酬福利成本預測，由人事部負責完成 以上兩點最終由公司領導層決定,人工成本,人力成本預算的編制,通常由工工藝部負責編制單位產(chǎn)品的標準工時，并預測其勞動力效率的變動 不同的產(chǎn)品有不同的計算方法 對于勞動力密集型企業(yè)需要精確計算 對勞動力占生產(chǎn)成本很低的行業(yè)可以粗略估計，

9、如占生產(chǎn)成本的百分比等等 單位標準工時預計產(chǎn)量/勞動力效率 建議 對于勞動力密集型企業(yè)非常重要 一個日常維護做得好的成本核算系統(tǒng)能夠節(jié)省大量的時間 勞動力的使用量差異在平常就要解決好,直接人工,人力成本預算的編制,間接人工的人數(shù)由各個部門預測 與生產(chǎn)量有關的部門 與生產(chǎn)量關系不密切的部門 人數(shù)的預測過程可以和部門費用的預測過程合并起來 需要相關部門，人事部和公司領導層共同決定 在一些公司，部門經(jīng)理只負責部門內(nèi)的人數(shù)，對部門內(nèi)的勞動力成本并不完全負責，人事部應付最終的責任。,間接人工,固定資產(chǎn)投資預算的編制,新項目的投資通常由發(fā)展部門和工程部擬定 現(xiàn)有設備的更新和添置通常有工程部和負責設備的部門

10、擬定 固定資產(chǎn)投資計劃對折舊和現(xiàn)金流量預測有重大影響 建議 盡量明細 客觀可行 與現(xiàn)有的相似項目作比較,現(xiàn)金流量預算的編制,間接人工的人數(shù)由各個部門預測 根據(jù)以上所有的預測的步驟，利潤表可以完成了（除了利息支出和收入） 下一步是現(xiàn)金流量預測 要完成現(xiàn)金流量預測，需要首先完成資產(chǎn)負債表的預測,現(xiàn)金流量表,資產(chǎn)負債表的預算 營運現(xiàn)金根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，行業(yè)特點和企業(yè)的特殊要求來確定，通常是銷售的一個百分比。 應收賬款根據(jù)銷售合同規(guī)定的還款天數(shù)，在根據(jù)該客戶的過往表現(xiàn)來確定每個或主要客戶的還款天數(shù) 存貨根據(jù)公司的目標，結合實際情況來確定存貨周轉天數(shù) 其他流動資產(chǎn)如沒有特殊項目，可以參照歷史數(shù)據(jù)加以調(diào)整 固

11、定資產(chǎn)和折舊按照各自的預算 應付賬款根據(jù)與供應商簽訂的合同的付款天數(shù) 應付工資根據(jù)工資支付的實際情況 應付股利根據(jù)董事會安排或公司章程 其他流動負債如沒有特殊項目，可以參照歷史數(shù)據(jù)加以調(diào)整,現(xiàn)金流量預測,現(xiàn)金流量預算,考慮新產(chǎn)品和新項目的資金要求 其他特殊項目 用貸款和資本來大體平衡 用額外現(xiàn)金來最終平衡 理想的狀況是額外現(xiàn)金是一個比較小的的正數(shù)，不應該是大的負數(shù),現(xiàn)金流量預測,現(xiàn)金流量預算的編制,變動費用、固定費用、可控費用、預算外費用、計劃收入、計劃利潤,總公司分廠（機關、子公司）車間（工段）班組崗位,預算分解,利潤、產(chǎn)品、質量、安全生產(chǎn),總公司領導分廠（機關、子公司）車間（工段）領導班組

12、員工,尋找機會,博奕的表現(xiàn),“迎頭痛擊”,“戴高帽”,“期末狂歡”,預算控制： 尊重和完善“游戲規(guī)則”,預算監(jiān)控主體,監(jiān)事會,財務總監(jiān),自我監(jiān)控,他人監(jiān)控,相關職能部門,預算監(jiān)控手段,業(yè)務監(jiān)控,重點環(huán)節(jié)監(jiān)控,合理授權監(jiān)控,資金監(jiān)控,內(nèi)部結算中心監(jiān)控,審批權限監(jiān)控,預算調(diào)整,調(diào)整是可能的,市場狀況變化,內(nèi)部資源變化,調(diào)整是嚴肅的,超預算審批權限,增補臨時預算,預算仲裁,預算仲裁機構,預算仲裁原則,公正原則 整體利益高于局部利益原則 群策群力原則,銷售預算的控制,70/30原則,滾動預算,即時調(diào)節(jié),成本控制貫穿于企業(yè)的整個運作當中 特別在以下情況下，成本控制或降低成本變得十分重要 根據(jù)各個部門的預

13、算所完成的公司總體預算部門不能達到股東或總公司的要求 預算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)費用超支或市場萎縮而無法完成利潤目標 競爭環(huán)境的變化，目前的高成本影響到公司未來的盈利甚至是生存能力,預算成本控制,生產(chǎn)成本費用預算的控制,減少非必要的開支，如廣告、研制和開發(fā)、員工培訓等等 凍結人員的招聘 凍結加班 重新審核每個部門的預算，找出可以砍的地方 給每一個成本中心下達減少的目標 收緊費用支出的審批權限 更多的業(yè)績/費用分析報告 凍結薪金增長 裁員 關閉某些業(yè)績不好的廠家或子公司,成本控制的措施,生產(chǎn)成本費用預算的控制,傳統(tǒng)成本控制,生產(chǎn)成本費用預算的控制,傳統(tǒng)成本控制的作用 公司的利潤和現(xiàn)金流量在短期內(nèi)得以改善 公

14、司的費用支出，人數(shù)在短期內(nèi)得以控制 傳統(tǒng)成本控制所需要的動力 分析能力知道哪里可以砍 鐵石心腸快速實施各種困難的決定,傳統(tǒng)成本控制的缺陷,生產(chǎn)成本費用預算的控制,效果不持續(xù)，一段時間后又恢復原樣 打擊員工士氣 喪失市場份額 削弱了企業(yè)長期的競爭能力 甚至會產(chǎn)生巨大的機會成本，扼殺創(chuàng)新,成本預算控制,生產(chǎn)成本費用預算的控制,傳統(tǒng)的成本控制并非毫無用處 成功的企業(yè)都是同時使用這兩種降低成本的方法 傳統(tǒng)的成本控制所適用的環(huán)境 企業(yè)整體的競爭能力（市場份額、成長能力）是好的，但其運作的健康被明顯的低效率所侵蝕，如冗員，部門和職能的重復設立，費用膨脹等 企業(yè)有意識地實施“收獲”策略，從現(xiàn)有的某種業(yè)務中獲

15、取資源以支持其他業(yè)務的發(fā)展 該項業(yè)務以進入其產(chǎn)品生命周期的晚期，或公司計劃從該項業(yè)務中撤離，所以盡量榨取其產(chǎn)生的價值 對于那些過去曾經(jīng)輝煌過，今天已經(jīng)落伍的企業(yè)來說，之采取傳統(tǒng)的成本控制是遠遠不夠的，而且是危險的,成本預算控制,生產(chǎn)成本費用預算的控制,在日常的運作中，傳統(tǒng)的成本控制有時是不可避免的 在簡單的砍預算之前，應該先考慮有沒有更好的方法 通過創(chuàng)新來降低成本 提高效率 減少浪費 減少不必要的中間環(huán)節(jié)，優(yōu)化價值流 當砍預算變成不可避免時，要知道當前非必須開支會是對企業(yè)明天的發(fā)展起到至關重要的作用,策略性成本控制,生產(chǎn)成本費用預算的控制,很多著名的跨國企業(yè)都有相同的發(fā)現(xiàn)，當他們努力降低成本，

16、特別是生產(chǎn)成本的時候，企業(yè)整體的競爭力難以加強 一些成功的企業(yè)，如通用電氣通過不同的方法來不斷地改善其成本狀況，并且取得了長期的競爭優(yōu)勢 重組 改造 稱之為策略性成本控制,策略性成本控制的方法,生產(chǎn)成本費用預算的控制,策略性成本控制 關注于企業(yè)的競爭能力的提高 著眼于企業(yè)的長期發(fā)展 實施策略性成本控制的方法 重新審視本企業(yè)和行業(yè)領先者的價值流 設計針對本行業(yè)的最佳價值流 找出現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的差距 重新設計有問題的的環(huán)節(jié)的流程 重組企業(yè)的產(chǎn)品線 對企業(yè)的發(fā)展重新定位 重新分配企業(yè)的資源，如策略性投資或撤資，企業(yè)轉型,策略性成本控制,生產(chǎn)成本費用預算的控制,重新分配資源，通過對公司的重組來獲得可持

17、續(xù)的成本優(yōu)勢 策略性成本控制所需要的時間遠遠的大于傳統(tǒng)的成本控制 需要幾個月來思考，一兩年來計劃，幾年來實施 實施策略性成本控制不能帶來及時的成本節(jié)約，甚至在短期內(nèi)增加支出 為了減少由于質量問題退貨帶來的損失，需要對生產(chǎn)設備增加投資 策略性成本控制成功所帶來的成果是傳統(tǒng)的成本控制無法相比的 使企業(yè)成為行業(yè)的領先者 競爭和成本上的優(yōu)勢是可持續(xù)的,策略性成本控制所需技能,生產(chǎn)成本費用預算的控制,除了傳統(tǒng)的成本控制所需的技能以外 管理層的創(chuàng)新能力 管理層的遠見卓識 探索未來的能力,人數(shù)和人工成本,人力成本預算的控制,部門間接人數(shù)的控制 每月定期由人事部按部門公布實際人數(shù)與預算的比較 所有有關人數(shù)的變

18、動，包括新增加，減少和部門間調(diào)動都須有人事部的批準 直接工人數(shù)的控制 直接工人數(shù)與生產(chǎn)量的變動有密切的關系，難以與預算的人頭數(shù)直接比較，可以使用直接工人勞動率來衡量 定期（至少每月）對勞動力效率進行分析，與歷史數(shù)據(jù)，預算目標，公司內(nèi)部兄弟廠甚至行業(yè)標準進行比較，盡早發(fā)現(xiàn)問題 在做生產(chǎn)計劃安排時，應盡量平衡客戶需求和勞動力供給 可考慮使用季節(jié)性的臨時工以增加彈性。,勞動力成本的控制,人力成本預算的控制,定期由人事部按人員類別分析實際人均成本與預算的差異 找出造成差異的原因 對其中可控的原因找出內(nèi)部解決的方法 對由不可控因素造成的超支，需要預測對總體預算的影響，由公司管理層決定做預算的平衡和調(diào)整

19、在公司的總體勞動力成本由于不可控因素會造成超支，而這種超支又不可接受或無法彌補時，要知道對哪一類或級別的人員采取行動的影響或成本會是最小,人數(shù)和勞動力成本,人力成本預算的控制,通常如果人數(shù)沒有超預算，勞動力成本是不容易超支的 政府強制性的社會福利項目 公司內(nèi)部運作的重大變動 公司薪酬福利結構的不完善 勞動力成本一旦超支，會有比較大的慣性，而且難以修復。,固定資產(chǎn)投資,固定資產(chǎn)投資預算的控制,固定資產(chǎn)投資的預算控制 通常對跨國公司非常敏感 項目經(jīng)理需負完全責任（業(yè)主負責制） 對于新項目、新產(chǎn)品的固定資產(chǎn)投資，特別是數(shù)額比較大的，即使已包含在年度預算內(nèi)，也需要完成項目投資可行性分析 在做項目可行性

20、分析時需要完成一個非常明細，盡可能準確的新增設備清單，并與年度預算所預測的數(shù)字相比較 公司領導層在批準項目的時候需要全面地考慮在固定資產(chǎn)投資上，預算數(shù)字與可行性分析數(shù)字之間的差異 在很多情況下，實際的固定資產(chǎn)投資并不直接與預算相比較，實際支出是與該項目的可行性分析的投資清單來做比較的,固定資產(chǎn)投資,固定資產(chǎn)投資預算的控制,控制中需要注意的方面 采購申請單需要項目經(jīng)理的審批 在 項目投產(chǎn)前，所有購進的設備需在“在建工程”中按項目分別記錄 在項目可行性分析的新增設備清單中把已購進的項目的數(shù)量和總價登記在案 如果項目持續(xù)的實際比較長，項目經(jīng)理還需要把最新的變動，包括設備種類，數(shù)量和價格在設備清單中反映 項目經(jīng)理定期給財務和公司領導層匯報項目的進展，包括固定資產(chǎn)投資的進度和預計的最終情況 固定資產(chǎn)投資方面的超支幾乎是無法彌補，需要特別慎重 避免進一步到位的想法 項目經(jīng)理