1、生產(chǎn)一線主管訓(xùn)練營(yíng),主講人：楊文彪 老師,課程體系,律己篇 （職責(zé)角色與職業(yè)規(guī)劃）,做事篇 （34567體系）,育人篇 （領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、指導(dǎo)、溝通）,我們的目標(biāo),2,一線主管的職責(zé)與角色.3-8 現(xiàn)場(chǎng)管理的基本理念.9-16 解決現(xiàn)場(chǎng)問題的思路17-20 精益生產(chǎn)的思想和方法體系.21-28 5S的內(nèi)涵及推廣. .29-34 領(lǐng)導(dǎo)理論35-39 激勵(lì)理論與方法40-43 溝通基本技巧43-47,共同語言,2,為什么需要一線主管,3,專業(yè)能力強(qiáng),管理能力強(qiáng),產(chǎn)品,員工,制造產(chǎn)品、培育人才,我好擔(dān)心現(xiàn)場(chǎng)！,3,一線主管成長(zhǎng)中的障礙,做 事、育 人 ， 育 人 、做 事。,小 才 才 大,3,一線主管

2、的兩大管理對(duì)象,管人,管事,激勵(lì)、指導(dǎo)、溝通 命令、監(jiān)督、考核,質(zhì)量、成本、產(chǎn)量 材料、設(shè)備、工藝,4,人性化管理理論XY理論,X理論人性的弱點(diǎn) 偷懶、情緒化、僥幸、尋找借口 Y理論人性的優(yōu)點(diǎn) 進(jìn)取、成就欲望、被認(rèn)可,a：自律性(0-1),4,人性化管理理論XY理論,管理失效,管理有效,人創(chuàng)造環(huán)境， 環(huán)境造就 人。,少數(shù) 多數(shù),4,一線主管的角色,1、一線主管是 ； 力 2、一線主管是 ； 力 3、一線主管是 。 力 1、一線主管不是 ； 2、一線主管不是 ； 3、一線主管不是 。,5,剛 柔 并 濟(jì),指揮 影響 教練 親和 導(dǎo)演 控制 保姆 警察 消防隊(duì)長(zhǎng),中堅(jiān),一線主管的素質(zhì)要求,能力 激

3、情 責(zé)任,一線主管的類型,一線主管的素質(zhì)要求,6,中兼 中艱 中煎 中奸,沒有責(zé)任感的年輕人,案例一,48,維修車間汪主任請(qǐng)維修班組長(zhǎng)林曉晨到辦公室，告訴他：“公司最近要對(duì)全公司的設(shè)備運(yùn)行情況進(jìn)行年度總結(jié)，你想想看請(qǐng)哪一位負(fù)責(zé)撰寫我們車間的總結(jié)報(bào)告，下星期一前要交上來。”林班長(zhǎng)說：“沒問題，我可以找小趙負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)，他對(duì)這方面很熟悉?！?到了隔周一，汪主任問林班長(zhǎng)：“怎么上星期交待的總結(jié)報(bào)告我還沒看到？” 林班長(zhǎng)：“報(bào)告主任，還沒做好，可能要等到明天才能完成?！?汪主任不高興的說：“我上星期三就交待給你了，為什么拖到現(xiàn)在還沒有完成？” 林曉晨面帶難色地回答：“主任，我也沒辦法，上周三你告訴我以

4、后我就交給小趙，沒想到他周四請(qǐng)了半天病假，周五到蘇州辦事，我也一直催促他，可是他的個(gè)性偏偏又是慢郎中，現(xiàn)在的年輕人實(shí)在缺乏責(zé)任感??！所以到現(xiàn)在還沒有做好?！?請(qǐng)問： 1。如果您是汪主任，應(yīng)該怎樣對(duì)林班長(zhǎng)的話給予反饋？ 2。您認(rèn)為林曉晨的態(tài)度會(huì)導(dǎo)致他的下屬產(chǎn)生什么樣的工作態(tài)度？,6,責(zé)任的內(nèi)涵,責(zé)任權(quán)力,當(dāng)您在承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，就是在爭(zhēng)取權(quán)力 當(dāng)您在推卸責(zé)任的時(shí)候，其實(shí)在放棄權(quán)力,一線管理之屋,7,團(tuán)隊(duì)合作,設(shè)備,質(zhì)量,成本,5S活動(dòng),工藝,材料,產(chǎn)量,利潤(rùn),士氣,合理化建議,標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),持續(xù)改善,人員,一線管理之屋的內(nèi)涵,1、向上找意義、向下找方法,2、領(lǐng)導(dǎo)管兩頭，員工中間走,7,一線主管的現(xiàn)場(chǎng)

5、管理系統(tǒng),8,3_：過程控制不接受、不生產(chǎn)、不傳遞不良品 4_：要素優(yōu)化人員、設(shè)備、材料、工藝的管理 5_：現(xiàn)場(chǎng)高效整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng) 6_：解決問題Why?Who?What?How?Where?When? 7_：消除浪費(fèi)生產(chǎn)過剩、等待、運(yùn)輸、設(shè)計(jì)不合理、 庫(kù)存過高、動(dòng)作不合理、不良品,N M S W M,一線主管的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),8,目標(biāo) 計(jì)劃 決策 識(shí)人 用人 授權(quán) 激勵(lì) 指導(dǎo) 溝通,領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求,高層 領(lǐng)導(dǎo),中層 領(lǐng)導(dǎo),基層 領(lǐng)導(dǎo),概念技能,人際技能,專業(yè)技能,6,一線管理之屋的內(nèi)涵,3、數(shù)量不如堅(jiān)持,1、向上找意義、向下找方法,2、領(lǐng)導(dǎo)管兩頭，員工中間走,7,我的崗位成熟度,8

6、,管理型成熟度： ； 技術(shù)型成熟度： ； 綜合成熟度： 。,知人者智，自知者明 老子,生產(chǎn)價(jià)值流,生產(chǎn)流程,投入,產(chǎn)出,人員 材料 設(shè)備 信息 能源,質(zhì)量 服務(wù) 價(jià)格 品牌 技術(shù),9,Q質(zhì)量：工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、信息質(zhì)量,S服務(wù)：對(duì)內(nèi)外部客戶的要求必須迅速作出反應(yīng),P價(jià)格：通過低成本定出具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，杜絕各種浪費(fèi),什么是QSP,10,內(nèi)部用戶原則,不接受 不良品,不提供 不良品,不生產(chǎn)不良品,用戶,供貨單位,工位A,工位B,工位C,10,提高生產(chǎn)效率的著眼點(diǎn),工序不平衡 方法不標(biāo)準(zhǔn) 返工 產(chǎn)量波動(dòng)等等,11,浪費(fèi)是指生產(chǎn)過程中用戶不愿意 支付的那部分企業(yè)活動(dòng)。,浪費(fèi)的種類：,1.生產(chǎn)過剩,

7、2.等待,3.工序設(shè)計(jì)不當(dāng),4.搬運(yùn),5.庫(kù)存過高,6.動(dòng)作不當(dāng),7.不良品,什么是浪費(fèi)？,11,生產(chǎn)過剩,資金積壓,質(zhì)量劣化,管理費(fèi)用增加,占用場(chǎng)地,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),12,等待,觀察機(jī)器,等待材料,質(zhì)量檢驗(yàn),機(jī)器故障,生產(chǎn)不均衡,12,案例二,發(fā)現(xiàn)故障,填寫故障請(qǐng)修單,操作工,操作工,批準(zhǔn)轉(zhuǎn)交故 障請(qǐng)修單,班長(zhǎng),批準(zhǔn)轉(zhuǎn)交故 障請(qǐng)修單,生產(chǎn)領(lǐng)班,安排維修工,維修領(lǐng)班,安排維修工,維修班長(zhǎng),檢查設(shè)備,維修工,能修否？,否,能修否？,允許修否？,是,否,是,排除故障,維修工,操作工,是,否,2,49,設(shè)備出現(xiàn)故障后的流程,設(shè)備管理的改善思路,2. 組織精簡(jiǎn)、提升服務(wù)意識(shí),1. 信任、授權(quán),3. 提升維修

8、人員能力,4. 培養(yǎng)能保養(yǎng)的操作工,49,搬運(yùn),廠區(qū)布置差,材料放置地點(diǎn)不合理,物流不暢,中間庫(kù)存,管理混亂,12,加工方法不合理,材料設(shè)計(jì)不合理,工位器具欠佳,工序安排不合理,機(jī)器空轉(zhuǎn),不準(zhǔn)確的加工,13,庫(kù)存掩蓋了問題,庫(kù)存之海,通過庫(kù)存維持生產(chǎn),降低庫(kù)存暴露問題,13,操作動(dòng)作不合理,場(chǎng)地布置欠佳,料箱設(shè)計(jì)不合理,人員安排不當(dāng),工藝設(shè)計(jì)不合理,工具取用不方便,14,制造不良品,搬運(yùn)增加,重復(fù)檢驗(yàn),返工工時(shí)和材料,返工場(chǎng)地,交貨不及時(shí),成本上升,14,浪費(fèi)的具體表現(xiàn)形式,庫(kù)存過高,等待材料,設(shè)備故障,尋找工具,返修,搬運(yùn)重物,運(yùn)輸路線過長(zhǎng),數(shù)據(jù)輸入,數(shù)零件,觀察機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn),零部件供應(yīng)不上,設(shè)

9、備間距離太大,15,A、人員 ( Man ) 1)是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？ 2)工作效率如何？ 3)有解決問題意識(shí)嗎？ 4)責(zé)任心怎樣？ 5)還需要培訓(xùn)嗎？ 6)有足夠經(jīng)驗(yàn)嗎？ 7)是否適合于該工作？ 8)有改進(jìn)意識(shí)嗎？ 9)人際關(guān)系怎樣？ 10)身體健康嗎？ B、設(shè)備 ( Machine ) 1)設(shè)備能力足夠嗎？ 2)能按工藝要求加工嗎？ 3)是否正確潤(rùn)滑了？ 4)保養(yǎng)情況如何？ 5)是否經(jīng)常出故障？ 6)工作準(zhǔn)確度如何？ 7)設(shè)備布置正確嗎？ 8)噪音如何？ 9)設(shè)備數(shù)量夠嗎？ 10)運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常？,尋找浪費(fèi)的4M方法,15,C、材料 ( Material ) 1)數(shù)量是否足夠或太多？ 2)是否符合

10、質(zhì)量要求？ 3)標(biāo)牌是否正確？ 4)有雜質(zhì)嗎？ 5)進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？ 6)材料浪費(fèi)情況如何？ 7)材料運(yùn)輸有差錯(cuò)嗎？ 8)是否對(duì)加工過程足夠注意？ 9)材料設(shè)計(jì)是否正確？ 10)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？ D、工藝 ( Method ) 1)工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？ 2)工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？ 3)工作方法安全嗎？ 4)這種方法能保證質(zhì)量嗎？ 5)這種方法高效嗎？ 6)工序安排合理嗎？ 7)工藝卡是否正確？ 8)溫度和濕度適宜嗎？ 9)通風(fēng)和光照良好嗎？ 10)前后工序銜接好嗎？,尋找浪費(fèi)的4M方法,16,頭腦風(fēng)暴法的規(guī)則,確定題目范圍； 所有的想法都記錄在FLIP CHART上； 記錄每個(gè)想法，不管其如何瘋狂；

11、 不得進(jìn)行評(píng)論，評(píng)論以后進(jìn)行 把各種批評(píng)擱置一邊； 不允許反面或貶低性的評(píng)論 不突出個(gè)人表現(xiàn) 意注重?cái)?shù)量而不是質(zhì)量、,頭腦風(fēng)暴法,16,解決問題的思路,2、PDCA循環(huán),1、避免問題產(chǎn)生：POKA YOKE/標(biāo)準(zhǔn)化/內(nèi)部用戶原則,3、改善方法： KAIZEN、五個(gè)為什么？ECRS原則,17,解決問題的素質(zhì)要求,18,經(jīng)驗(yàn)判斷,+ 專業(yè)知識(shí),+ 思維技能,為什么要做該作業(yè)？ ( Why ) 作業(yè)的內(nèi)容是什么？ ( What ) 作業(yè)用到哪些方法？ ( How ) 作業(yè)由誰來完成？ ( Who ) 作業(yè)在哪兒進(jìn)行？ ( Where ) 作業(yè)在什么時(shí)候開始和完成?( When ),5W1H法,18,

12、How Much,五個(gè)為什么？,解決辦法：,每月清掃濾網(wǎng),18,問題的定義,事情偏離了正常的軌道， 這種偏離已經(jīng)嚴(yán)重到了需要糾正的程度。,17,PDCA循環(huán),改善,Plan 計(jì)劃 Do 實(shí)施 Check 檢查 Action 修正,19,活動(dòng),按摩傳數(shù)PDCA循環(huán),活動(dòng)目標(biāo)：學(xué)員用規(guī)定的動(dòng)作傳遞數(shù)字。 活動(dòng)規(guī)則： 1、學(xué)員前后排成一列； 2、每位學(xué)員只允許用捏和手掌敲的兩種動(dòng)作來傳遞信息。 3、傳遞的數(shù)是0到999之間所有的數(shù)； 4、傳遞過程中不準(zhǔn)說話、不準(zhǔn)回頭、不準(zhǔn)用其它的動(dòng)作。 5、最后一位學(xué)員需要記錄卡和一支筆，其他學(xué)員不準(zhǔn)帶 書寫工具，如紙和筆等； 6、最后一名成員將所得到的數(shù)寫在記錄卡

13、上后立即交給 講師，以便講師記錄時(shí)間并驗(yàn)證傳遞的正確性。 7、活動(dòng)共分三輪，每輪一個(gè)數(shù)，中間各有5分鐘改善； 8、數(shù)都由助理統(tǒng)一給，以紙張的形式交給各組第一人； 9、同一輪中各組的數(shù)是一樣的； 10、在傳遞數(shù)時(shí)可以用雙手也可以用一個(gè)手。,請(qǐng)根據(jù)活動(dòng)要求擬定實(shí)施計(jì)劃書,計(jì)劃失誤的可能性,1、沒有充分考慮可能出現(xiàn)的情況 a.小數(shù) b.開始結(jié)束的信號(hào) d.零 c. 敲得太多 e.數(shù)錯(cuò) d. 后面干著急 2、對(duì)實(shí)施者的實(shí)施能力沒有調(diào)查 3、多重相互制約的目標(biāo) 4、沒有充分利用資源 5、行動(dòng)之前先研究規(guī)則,制定計(jì)劃的改善,誰發(fā)現(xiàn)問題，誰解決或處理問題 誰擁有信息，誰決策或參與決策 誰執(zhí)行方案，誰制定或參

14、與制定 沒有簡(jiǎn)單的事情，只有簡(jiǎn)單的思維 行動(dòng)之前先研究規(guī)則 沒有完美的計(jì)劃，只有完美的控制,19,我昨天學(xué)到了哪一點(diǎn)？,和同學(xué)們分享分享吧！,問題意識(shí),17,有問題不一定是壞事 也許有人比你更了解這個(gè)問題 管理者應(yīng)經(jīng)常抽點(diǎn)時(shí)間去現(xiàn)場(chǎng)走走 敢于質(zhì)疑現(xiàn)狀 解決問題不是想當(dāng)然的事情 數(shù)據(jù)不僅為了“記住歷史”，更是為了發(fā)現(xiàn)問題 解決問題是一種技能,改善的五個(gè)階段,階段1,動(dòng)作改善,階段2,作業(yè)區(qū)域的改善,階段3,工序的改善,階段4,產(chǎn)品設(shè)計(jì)改善,階段5,原材料改善,。兩手作業(yè)分析 。微動(dòng)作分析 。MTM法 。人機(jī)配合分析 。人人分析 。生產(chǎn)節(jié)拍分析 。工序分析 。功能價(jià)值分析 。材料尺寸分析 。材質(zhì)分

15、析,20,案例五,請(qǐng)分析發(fā)生以下右圖情況的原因有哪些？ 并列出三種改進(jìn)方案。,正確的加工位置,錯(cuò)誤的加工位置,機(jī) 床,機(jī) 床,心軸,工件,52,案例六,如何改進(jìn)以下?lián)Q模方法？改進(jìn)后的換模時(shí)間是多少？并請(qǐng)討論縮短換模時(shí)間的意義有哪些？,關(guān)閉機(jī)器,1,2,3,4,5,6,7,啟動(dòng)機(jī)器,步驟 工作流程 所需時(shí)間(分鐘) 操作人 1 尋找新凹模 3 模具工 2 運(yùn)送新凹模 10 模具工 3 拆卸舊凹模 2 模具工 4 安裝新凹模 2 模具工 5 運(yùn)送新材料 10 模具工 6 調(diào)整 20 模具工 7 運(yùn)走舊材料 10 模具工 *：機(jī)器操作工一直在旁邊等候,53,精益生產(chǎn)的定義,精益生產(chǎn)是為了適應(yīng)市場(chǎng)多元

16、化的需要，在多品 種小批量的市場(chǎng)需求制約下誕生的全新生產(chǎn)方式。 精益生產(chǎn)的核心是消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi)。 精益的“ 精 ”就是指更少的投入， 而“ 益 ”指更多的產(chǎn)出。,21,精益生產(chǎn)方式的思想基礎(chǔ),一、人本位主義,1. 彼此尊重,2. 重視培訓(xùn),3. 共同協(xié)作,22,生產(chǎn)方式的精益思想基礎(chǔ),二、庫(kù)存是禍害,1. 庫(kù)存提高了經(jīng)營(yíng)的成本,2. 庫(kù)存掩蓋了企業(yè)的問題,3. 庫(kù)存阻礙了改進(jìn)的動(dòng)力,22,精益生產(chǎn)方式的思想基礎(chǔ),三、永不滿足,1. 消除一切浪費(fèi),2. 追求“ 零”目標(biāo),3. 追求準(zhǔn)時(shí)靈活,22,精益生產(chǎn)方式的思想基礎(chǔ),四、追求企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的和諧統(tǒng)一,1. 崇尚“ 用戶第一”,2. 和供

17、應(yīng)商良好合作,22,精益生產(chǎn)的來歷,2. 美國(guó)工業(yè)的困惑,3. 美國(guó)對(duì)豐田生產(chǎn)方式的研究,1. 豐田生產(chǎn)方式的形成及其推廣,4. 精益生產(chǎn)方式的興起,23,準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT,小組工作法TEAM,不斷改善流程CIP,系統(tǒng)供貨 適時(shí)供貨 看板生產(chǎn) 一個(gè)流生產(chǎn),質(zhì)量管理小組 全員設(shè)備保養(yǎng)體制TPM,精益制造的方法體系,分析流程 了解浪費(fèi) 改進(jìn)措施 總結(jié)成果,23,解決問題的方案,1。問題描述：5W1H 2。原因分析：abc分類法、流程圖、因果圖、分層分析 3。改進(jìn)措施：流程圖、計(jì)算過程 4。效果評(píng)價(jià):質(zhì)量、成本、安全、交貨期等 5。資源支持:資金、人員、材料,案例三,每臺(tái)設(shè)備加工時(shí)間均為:,1 分鐘

18、,批量5,0分鐘,5分鐘,10分鐘,15分鐘,20分鐘,A B C D,以下加工流程是否合理？如何改進(jìn)？ 改進(jìn)效果如何？,50,案例三解答,每臺(tái)設(shè)備加工時(shí)間均為:,1 分鐘,批量1,0分鐘,1分鐘,2分鐘,3分鐘,4分鐘,A B C D,5分鐘,6分鐘,7分鐘,8分鐘,一個(gè)流的前提,零運(yùn)輸 完全均衡 完全穩(wěn)定,一個(gè)流生產(chǎn),24,1) 查定工序生產(chǎn)能力，測(cè)定工序生產(chǎn)時(shí)間；,2) 制定生產(chǎn)節(jié)拍，確定工序工作負(fù)荷；,3) 縮短設(shè)備間距和工序間滑道；,4) 進(jìn)行必要的設(shè)備改造和工位器具的改善；,5) 設(shè)立設(shè)備故障報(bào)警裝置，并與設(shè)備維修部連接；,6) 繪制作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)指示表，并嚴(yán)格實(shí)施；,7) 出現(xiàn)問題立即

19、排除，不斷改善流程。,一個(gè)流生產(chǎn)的工作程序,24,案例四,以下流程的勞動(dòng)生產(chǎn)率是多少？如何使其提高20%以上。,51,操作者,崗位1,崗位2,崗位3,30秒,40秒,25秒,案例四,以下流程的勞動(dòng)生產(chǎn)率是多少？如何使其提高20%以上。,51,操作者,崗位1,崗位2,崗位3,30秒,40秒,25秒,該作業(yè)可以取消嗎？ ( Eliminate ) 該作業(yè)可以合并嗎？ ( Combine ) 該作業(yè)可以重組嗎？ ( Rearrange ) 該作業(yè)可以簡(jiǎn)化嗎？ ( Simplify ),ECRS原則,20,案例四解答,以下流程的勞動(dòng)生產(chǎn)率是多少？如何使其提高20%以上。,崗位1,崗位2,崗位3,30秒

20、,40秒,25秒,1) 看板是由后道工序向前道工序取貨的信息卡；,2) 看板信息包括：產(chǎn)品名稱、 生產(chǎn)方法 、生產(chǎn)時(shí)間 零件名稱 、放置地點(diǎn)和容器等；,3) 看板管理的規(guī)則,后道工序取貨原則,按看板進(jìn)行生產(chǎn)原則,實(shí)行均衡生產(chǎn),看板生產(chǎn),25,看板生產(chǎn)的流程,25,看板生產(chǎn)的運(yùn)行,26,1)工序B接到生產(chǎn)看板； 2)工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨； 3)工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對(duì)后，將生產(chǎn)看板放入工序A的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱II上； 4)工序B將料箱II取走，并將料箱放到料箱原處的位置； 5)工序B開始按生產(chǎn)看板上的要求進(jìn)行生產(chǎn)；

21、6)工序A接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。,看板生產(chǎn)的流程,26,案例五,請(qǐng)分析發(fā)生以下右圖情況的原因有哪些？ 并列出三種改進(jìn)方案。,正確的加工位置,錯(cuò)誤的加工位置,機(jī) 床,機(jī) 床,心軸,工件,52,案例五解答,請(qǐng)分析發(fā)生以下右圖情況的原因有哪些？ 并列出三種改進(jìn)方案。,正確的加工位置,錯(cuò)誤的加工位置,機(jī) 床,機(jī) 床,心軸,工件,POKA YOKE零缺陷活動(dòng),操作工的誤操作不是故意引起的,獎(jiǎng)懲措施對(duì)減少誤操作的作用是微小的,只有從工藝上改善才能徹底消除誤操作,要讓問題在產(chǎn)生后果之前就發(fā)現(xiàn)并解決,27,POKA YOKE的具體方法,操作有誤，工件裝不上,工件不合格，機(jī)器開不動(dòng),作業(yè)有差錯(cuò)，機(jī)器

22、不加工,能自行修正誤操作，自行再加工,作業(yè)有遺漏，不做后工序,27,快速切換技術(shù),28,1) 切換的類型,工裝模具的切換 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)變更的切換 零部件材料的切換 準(zhǔn)備調(diào)整的切換,快速切換技術(shù),28,2)快速切換四階段,切換時(shí)間縮短一半 實(shí)現(xiàn)個(gè)位分鐘 實(shí)現(xiàn)零切換 實(shí)現(xiàn)一觸即發(fā)的切換,案例六,如何改進(jìn)以下?lián)Q模方法？改進(jìn)后的換模時(shí)間是多少？并請(qǐng)討論縮短換模時(shí)間的意義有哪些？,關(guān)閉機(jī)器,1,2,3,4,5,6,7,啟動(dòng)機(jī)器,步驟 工作流程 所需時(shí)間(分鐘) 操作人 1 尋找新凹模 3 模具工 2 運(yùn)送新凹模 10 模具工 3 拆卸舊凹模 2 模具工 4 安裝新凹模 2 模具工 5 運(yùn)送新材料 10 模具

23、工 6 調(diào)整 20 模具工 7 運(yùn)走舊材料 10 模具工 *：機(jī)器操作工一直在旁邊等候,53,案例六解答,如何改進(jìn)以下?lián)Q模方法？改進(jìn)后的換模時(shí)間是多少？并請(qǐng)討論縮短換模時(shí)間的意義有哪些？,關(guān)閉機(jī)器,1,2,3,4,5,6,7,啟動(dòng)機(jī)器,步驟 工作流程 所需時(shí)間(分鐘) 操作人 1 尋找新凹模 3 模具工 2 運(yùn)送新凹模 10 模具工 3 拆卸舊凹模 2 模具工 4 安裝新凹模 2 模具工 5 運(yùn)送新材料 10 模具工 6 調(diào)整 20 模具工 7 運(yùn)走舊材料 10 模具工 *：機(jī)器操作工一直在旁邊等候,案例六解答,如何改進(jìn)以下?lián)Q模方法？改進(jìn)后的換模時(shí)間是多少？并請(qǐng)討論縮短換模時(shí)間的意義有哪些？,

24、關(guān)閉機(jī)器,3,6,啟動(dòng)機(jī)器,步驟 工作流程 所需時(shí)間(分鐘) 操作人 3 拆卸舊凹模 2 模具工 4 安裝新凹模 2 模具工 6 調(diào)整 20 模具工,改進(jìn)后總換模時(shí)間為24分鐘,4,快速切換技術(shù),28,3)快速切換的思路,內(nèi)外作業(yè)分離 變內(nèi)作業(yè)為外作業(yè) 縮短內(nèi)作業(yè)時(shí)間 縮短外作業(yè)時(shí)間,快速切換技術(shù),28,4)快速切換的原則,平行作業(yè) 動(dòng)手不動(dòng)腳 減少螺栓數(shù)量 道具替代量具,整理,整頓,清掃,清潔,素養(yǎng),將物區(qū)分為：常用、不常用、偶爾用 和不用等四類；,對(duì)常用、不常用的物品做到定置管理、 定量擺放、取用方便、目視管理；,對(duì)工作場(chǎng)地和設(shè)備等進(jìn)行徹底清掃， 做到自己的東西自己弄干凈；,任何時(shí)候任何地

25、點(diǎn)都能堅(jiān)持 整理整頓和清掃；,使員工養(yǎng)成保持清潔的習(xí)慣。,29,5S的內(nèi)涵,5S活動(dòng)的管理效果,1、減少庫(kù)存量，現(xiàn)場(chǎng)無雜物,2、場(chǎng)地變大，行動(dòng)方便,3、消除混放，避免差錯(cuò),整理,29,5S活動(dòng)的管理效果,1、無徒勞尋找時(shí)間,2、現(xiàn)場(chǎng)整齊，一目了然,3、標(biāo)識(shí)清晰，取用方便,整頓,29,5S活動(dòng)的管理效果,1、提高設(shè)備清潔度，潤(rùn)滑狀態(tài)良好,2、在清掃設(shè)備時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,3、及時(shí)發(fā)現(xiàn)微小缺陷,清掃,29,5S活動(dòng)的管理效果,1、車間環(huán)境整潔,2、員工情緒良好,3、消除發(fā)生災(zāi)害的根源,清潔,30,5S活動(dòng)的管理效果,1、嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，避免人為缺陷,2、人際關(guān)系良好,3、及時(shí)解決現(xiàn)場(chǎng)問題,素養(yǎng),30,5S活

26、動(dòng)的“零”目標(biāo),尋找時(shí)間為零,不良品為零,浪費(fèi)為零,延期交貨為零,安全事故為零,不良行為為零,30,推行5S活動(dòng)中的障礙,31,整理,整頓為什么很重要? 為什么要作清掃,它馬上就又會(huì)臟的? 整理,整頓并不能生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品. 我們已經(jīng)實(shí)施整理,整頓了. 我們?cè)诤芏嗄暌郧耙呀?jīng)實(shí)施5S了. 我們太忙了,哪有時(shí)間實(shí)施5S. 為什么要實(shí)施5S?,推行5S的意義,31,不創(chuàng)造價(jià)值的物品會(huì)影響到創(chuàng)造價(jià)值的物品的 創(chuàng)造價(jià)值的能力。 2) 5S活動(dòng)不僅僅是為了整齊，更是為了效率。 3) 清掃本身不創(chuàng)造價(jià)值，清掃是因?yàn)榕K了才要清掃。 堅(jiān)持力是任何一項(xiàng)管理活動(dòng)有效進(jìn)行的保障。 華麗的衣裳有錢就能買到，而強(qiáng)壯的體

27、質(zhì)靠的 是日積月累的鍛煉。,整理,32,確定合適的物品放置地點(diǎn),32,使用頻次 同時(shí)使用的工具 自動(dòng)歸位的工具 放置地點(diǎn)的大小 合并“同類項(xiàng)” 根據(jù)“功能”或“產(chǎn)品”放置,5S活動(dòng)的開展步驟,1、建立5S活動(dòng)責(zé)任體系 2、制定5S活動(dòng)檢查表 3、進(jìn)行日檢查和月總結(jié) 4、分析問題制定改善方案 5、制定5S標(biāo)準(zhǔn)，并按其嚴(yán)格執(zhí)行,5S活動(dòng),33,用醒目標(biāo)識(shí)掛牌或貼點(diǎn),采取獎(jiǎng)勵(lì)和 處罰措施,例如：,良好 用綠點(diǎn) 中等 用藍(lán)點(diǎn) 及格 用黃點(diǎn) 較差 用紅點(diǎn),落實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)和整改措施,33,進(jìn)行日檢查和月總結(jié),制定5S活動(dòng)檢查表,34,影響堅(jiān)持力的三大要素,引起興趣 過程的分享、鼓勵(lì)和確認(rèn) 積極的評(píng)價(jià),信念,潛能

28、,結(jié)果,行為,什么是領(lǐng)導(dǎo)？,領(lǐng)導(dǎo)是 引導(dǎo) 人們并施加 影響 為達(dá)到一定 目標(biāo) 而作出努力的過程。 影響力 是指改變?nèi)藗冃袨楹蛻B(tài)度的能力。,35,領(lǐng)導(dǎo)影響力,領(lǐng)導(dǎo)影響力,權(quán)力性影響力,權(quán) 威,感 情 因 素,知 識(shí) 因 素,才 能 因 素,品 格 因 素,資 歷 因 素,職 位 因 素,傳 統(tǒng) 因 素,非權(quán)力性影響力,親 切 感,信 賴 感,敬 佩 感,敬 愛 感,敬 重 感,敬 畏 感,服 從 感,強(qiáng)制性影響力,自然性影響力,35,領(lǐng)導(dǎo)理論的三步曲,1、品質(zhì)理論 2、行為理論 3、權(quán)變理論,36,卓越領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)要求,而,而,謙遜,堅(jiān)定,平和,公正,36,三種基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,1、獨(dú)裁型 2、民主型

29、 3、放任自流型,36,三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的應(yīng)用技巧,重要,不重要,不緊迫,緊迫,沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格， 只有最匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。,36,三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的應(yīng)用技巧,重 要 性,緊迫性,低 高,高 低,民主型,放任型,獨(dú)裁型,管理方格圖,對(duì)工作的關(guān)心,對(duì) 下 屬 的 關(guān) 心,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.1型：無為型 9.1型：任務(wù)型 9.9型：集體戰(zhàn)斗型 5.5型：中庸型/折中型 1.9型：鄉(xiāng)村俱樂部型,團(tuán)隊(duì)的概念,團(tuán)隊(duì)是一群有著共同目標(biāo)， 以合作方式達(dá)到該目標(biāo)的人。,37,案例七,54,改善合作的流程分析,改善速度不如有效分工 有效分工不如改善流程 改善流程

30、不如消除浪費(fèi) 消除浪費(fèi)不如正確決策,團(tuán)隊(duì)活動(dòng)：踩數(shù)字,1、任何時(shí)候只能有一只腳在正方形區(qū)域內(nèi) 2、必須從133按順序踩 3、人數(shù)自己確定 4、按時(shí)間長(zhǎng)短評(píng)分，最短的得5分，其次 4分，以此類推 5、犯規(guī)則退回一格 犯規(guī)：跳數(shù)、重復(fù)踩一個(gè)數(shù)、 兩腳在內(nèi)(講師判斷)等,1、集體認(rèn)同的目標(biāo)； 2、有效的領(lǐng)導(dǎo)； 3、協(xié)調(diào)一致地共同行動(dòng)； 4、良好的溝通合作； 5、個(gè)人智慧變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)智慧； 6、視彼此為伙伴。,如何建立高效的團(tuán)隊(duì),37,團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀診斷,規(guī)范,目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo),智慧,溝通,尊重,37,我昨天學(xué)到了哪一點(diǎn)？,和同學(xué)們分享分享吧！,影響績(jī)效的因素,員工績(jī)效能力 X 意愿 X 環(huán)境,領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)因素 X

31、員工因素 X環(huán)境,38,下屬的成熟過程,下屬的成熟過程,能力曲線,意愿曲線,38,下屬的成熟度,意 愿,低,高,能力,低,人“ 才”,人“ 裁”,人“ 材”,人“ 財(cái)”,D1,D4,D3,D2,38,識(shí)人的原則,1、崗位匹配原則 2、相對(duì)原則,39,員工A,王曉權(quán)大學(xué)畢業(yè)后在工程部做過三年，一個(gè)月前通過內(nèi)部招聘來到您部門做生產(chǎn)主管。,案例八,員工B,吳大維在您部門已有七年，但員工反映他做事拖遢，和同事關(guān)系也很糟糕。,員工C,李屹六年前大學(xué)畢業(yè)后應(yīng)聘到您部門工作，因工作出色，10個(gè)月前被提拔為維修主管。現(xiàn)正在撰寫有關(guān)設(shè)備保養(yǎng)的論文。,員工D,馬明雨是去年因公司機(jī)構(gòu)改革從食堂里分配過來的員工，您曾

32、多次提供他培訓(xùn)機(jī)會(huì)，希望提高他的技能水平，但據(jù)培訓(xùn)老師反映，他在課上經(jīng)常睡覺，還影響其他學(xué)員學(xué)習(xí)。,55,員工的成長(zhǎng)途徑,D1 D4 D2 D4 D3 D4,培訓(xùn),培訓(xùn)、激勵(lì),激勵(lì),領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格策略選擇,D1 D2 D3 D4,策略選擇,1,2,3,會(huì),去,1、做/看 2、說/聽 3、問/答,1、認(rèn)可與贊賞 2、參與決策 3、提供資源,指導(dǎo)：讓人 做事,支持：讓人 做事,39,情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,高支持，低指導(dǎo),高指導(dǎo)，高支持,低支持，低指導(dǎo),高指導(dǎo)，低支持,S1,S2,S3,S4,參與式,指揮式,督導(dǎo)式,授權(quán)式,恐慌的張黎明,張黎明是某法資公司生產(chǎn)部新員工，畢業(yè)于上海外國(guó)語學(xué)院法語系。 星期一生產(chǎn)部黃

33、經(jīng)理找到小張，要求他周六為來公司現(xiàn)場(chǎng)參觀的客人作翻譯。 張黎明接到任務(wù)后，即興奮又緊張，因?yàn)樗麑?duì)自己沒有信心，大學(xué)里很少和法國(guó)人直接對(duì)話，更沒有在公司正式場(chǎng)合做過翻譯。 老同事李大年發(fā)現(xiàn)小張這幾天一直惶恐不安，就問了原因。老李得知后將小張的擔(dān)心告知了黃經(jīng)理。 如果您是黃經(jīng)理，會(huì)如何處理這件事情？,案例九,56,生產(chǎn)部DS車間主管施佳明某天參加一場(chǎng)研習(xí)會(huì)，會(huì)中許多公司提出了全面設(shè)備保養(yǎng)的觀念，施佳明也深有同感，回公司后一直思索著自己公司也應(yīng)該朝這個(gè)方向發(fā)展，但是必需先提出一份計(jì)劃報(bào)告書給車間經(jīng)理參考，才能有進(jìn)一步的行動(dòng)。 這項(xiàng)工作應(yīng)屬于設(shè)備維修班的職能，施主管想到該部的李班長(zhǎng)接任這個(gè)位置不久，對(duì)

34、許多工作還沒有確切掌握，不如直接找該班的小張來得直接，可以避免口傳上的錯(cuò)誤(小張?jiān)谠搯挝灰讶?，專業(yè)能力強(qiáng)，表現(xiàn)一向不錯(cuò))。 于是，便將小張找來，詳盡地告訴他整個(gè)構(gòu)思，并希望他在下周前將整個(gè)計(jì)劃報(bào)告提出來。 請(qǐng)問： 1、您對(duì)施主管的做法作何評(píng)價(jià)？ 2、如果您是施主管，您該怎么辦？,案例十,57,TPM實(shí)施計(jì)劃,領(lǐng)導(dǎo)似水,不懂裝懂愚自己 懂裝不懂遇知己,馬斯洛需要層次理論,40,馬斯洛需要層次理論,40,沒有需要便沒有激勵(lì)； 不了解需要就不知道激勵(lì)； 了解需要也不一定能激勵(lì)； 企業(yè)需要一套激勵(lì)機(jī)制。,期望理論,激勵(lì)力效價(jià) X 期望值,激勵(lì)力：為達(dá)到高績(jī)效而作出的努力程度 效 價(jià)：人們對(duì)某一目標(biāo)的

35、重視程度與評(píng)價(jià)高低 期望值：根據(jù)以往概率進(jìn)行的主觀判斷， 一定行為能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率,40,公平理論,41,若您是一名領(lǐng)導(dǎo)30個(gè)人的一線主管，為了使您能激勵(lì)下屬，您上司答應(yīng)給您每個(gè)月4000元的激勵(lì)基金。您準(zhǔn)備如何應(yīng)用這筆資金來激勵(lì)下屬？,公平理論應(yīng)用案例,讓員工感到公平的管理方法,制度化 民主化 透明化,公正勝于合理,41,民主化的作用,當(dāng)人參與到某項(xiàng)制度的制定過程的時(shí)候，他傾向于找出其中的合理的一面，當(dāng)人沒有參與到某項(xiàng)制度的制定過程的時(shí)候，他傾向于找出其中的不合理的一面。,群體標(biāo)準(zhǔn)：全體還是部分 考核標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)績(jī)導(dǎo)向/投入導(dǎo)向/能力導(dǎo)向 時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)：本月/次月/年終 使用范圍：現(xiàn)金/實(shí)物/報(bào)

36、銷,制度化的準(zhǔn)則,沒有完全合理的制度，只有完全遵守的制度,41,1) 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力滿足員工的各層次需要 2) 領(lǐng)導(dǎo)者要努力滿足不同人的各自需要 3) 領(lǐng)導(dǎo)者要努力提升員工的需要層次 4) 要鼓勵(lì)員工的自信心，提高高績(jī)效的期望值； 5) 要了解員工對(duì)某種績(jī)效的效價(jià)，并據(jù)此進(jìn)行修正； 6) 要信守諾言，不要隨意向員工承諾； 7) 要靈活應(yīng)用組合式激勵(lì)手段，盡可能加大效價(jià)；,激勵(lì)理論給予我們的啟示,42,激勵(lì)理論給予我們的啟示,8) 合理制定期望值和效價(jià)之間的反向關(guān)系 9) 要求公平是任何社會(huì)普遍存在的一種社會(huì)現(xiàn)象 10) 相對(duì)報(bào)酬對(duì)人的工作動(dòng)機(jī)影響很大 11) 沒有絕對(duì)的公平，但要盡力消除不公平感

37、 a. 制定共識(shí)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲措施 b. 加強(qiáng)溝通交流，促使工作負(fù)荷透明化 c. 要盡量保證公司制度的一貫性，避免多變,42,激勵(lì)具體方法,1) 目標(biāo)激勵(lì) 11) 價(jià)值激勵(lì) 2) 民主激勵(lì) 12) 物質(zhì)激勵(lì) 3) 壓力激勵(lì) 13) 精神激勵(lì) 4) 表率激勵(lì) 14) 賞識(shí)激勵(lì) 5) 榜樣激勵(lì) 15) 關(guān)懷激勵(lì) 6) 競(jìng)賽激勵(lì) 16) 感情激勵(lì) 7) 競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì) 17) 宣泄激勵(lì) 8) 用人激勵(lì) 18) 懲罰激勵(lì) 9) 授權(quán)激勵(lì) 19) 尊重激勵(lì) 10) 信任激勵(lì) 20) 信息激勵(lì),43,激勵(lì)力是一種儲(chǔ)蓄資產(chǎn)！,43,周哈里窗戶-敞開你的心扉,43,知道,不知道,知道,不知道,他人,自己,開放區(qū),

38、私人區(qū),未知區(qū),盲區(qū),信任,學(xué)習(xí),破萬卷書、行萬里路 閱人無數(shù)、名師指路,行萬里路,閱人無數(shù),破萬卷書,名師指路,管理溝通的要點(diǎn),1、正確地提問,2、主動(dòng)傾聽對(duì)方的真實(shí)含義,3、作出正確的反饋,44,表達(dá)技巧,1、表達(dá)觀點(diǎn)的五步法； 1) 引言/連接語 4) 舉例說明 2) 表達(dá)個(gè)人觀點(diǎn) 5) 征求反饋 3) 闡述理由,45,善用三段論：大前提小前提結(jié)論,論證技巧,1、邏輯合理 1) 演繹邏輯 2) 歸納邏輯 3) 數(shù)理邏輯 2、論據(jù)有力 1) 事實(shí)和數(shù)字 . 2) 應(yīng)用常識(shí) 3) 故事和案例 4) 求助權(quán)威.,善用三段論： 大前提 小前提 結(jié)論,酒香也怕巷子深,富不過三代,強(qiáng)將手下無弱兵,一分價(jià)錢一分貨,表達(dá)觀點(diǎn)“五步法”訓(xùn)練,2、善用非語言； 1) 體態(tài)和手勢(shì) 3) 服飾和空間距離 2) 表情和眼神 4) 副語言,表達(dá)技巧,45,三最訓(xùn)練：最清晰最響亮最快速,3、講解技巧； 1) 充分準(zhǔn)備 5) “日常會(huì)話”語言 2) 自信 6) 注意停頓 3) 觀點(diǎn)明確 7) “SHAO”多于“DUO” 4) 抓住要點(diǎn) 8) 應(yīng)用視覺化工具,緊張人人都會(huì)有。只是克服緊張的能力有所不同。,表達(dá)技巧,45,1、介紹自己的部門 2、發(fā)表對(duì)某事件或現(xiàn)象的觀點(diǎn) 3、介紹你家鄉(xiāng)的旅游資源 4、促