1、企業(yè)變革管理,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,目錄,一、變革的特點 二、 企業(yè)變革的時機 三、企業(yè)變革的阻力 四、變革的注意點 五、企業(yè)變革的實施 六、企業(yè)變革的控制 七、變革成果的評價 八、打贏第一仗關系變革生死 九、變革對領導者的要求 十、變革成功48字真經(jīng),天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,一、變革的特點,A 變革的系統(tǒng)性 一項變革，常常因牽一發(fā)而動全身，需要通過系統(tǒng)思考，在抓住關鍵因素變革的同時，進行配套改革才能奏效。 B 變革的復雜性 由于未來變化的不確定性，增加了變革的難度和風險。,C 變革的

2、創(chuàng)新性 變革必須以創(chuàng)新的精神，用新的觀念和思想、新的方式和方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)的東西并付諸實施，但會遇到形形色色的阻力與抵抗。 D 變革的群眾性 變革不是少數(shù)領導層或管理層可以包辦代替的，因為真正的變革必須最終落實到操作層次，為全體員工所認同和執(zhí)行。 E 變革的持久性 變革的成果必須貫徹到日常經(jīng)營活動中去，不能中斷和夭折。,二、 企業(yè)變革的時機,把握變革時機進而利用好變革時機，對于變革的成功至關重要。 許多引起變革的需求是在相當一段時間內(nèi)逐步積累起來的，如果時機尚未成熟，過早發(fā)動變革，很難取得多數(shù)認同；如果時機成熟而優(yōu)柔寡斷，遲遲不采取行動，可能喪失時機而引起災難性損失。,把握好時機,外部環(huán)境發(fā)生重大

3、變化：重大政策出臺，危機的爆發(fā)，技術的突破等； 企業(yè)發(fā)展處于重大轉(zhuǎn)折期； 公司合并或分拆； 領導人的變動。,三、企業(yè)變革的阻力,利益驅(qū)動 缺乏了解 惰性作用 心理壓力 評價差異 工作失誤,利益驅(qū)動,變革的機會成本是比較明顯的 變革的預期收益是不確定的 變革對當前利益的破壞,缺乏了解,正式溝通渠道常常發(fā)生問題 而非正式的信息（常常是有害的）卻大行其道 組織內(nèi)缺乏對變革的認同感,惰性作用,習慣于原有的工作方式 思維方式的僵化,心理壓力,對原有地位的威脅 關系網(wǎng)絡的變化 對變革預期的悲觀估計,評價差異,認識問題的不同角度 對變革形勢和變革措施的不同估計,工作失誤,變革工作不可能是一帆風順的 小的失誤

4、會對變革的進展產(chǎn)生抵制,四、變革的注意點,變革需要時間 要改變養(yǎng)成已久的習慣是困難的，只做而不思考的心態(tài)極難消除，組織規(guī)模越大，要改變的現(xiàn)狀所花費的時間越長。一家大型跨國企業(yè)，可能花上五到十年時間。所以必須要有心理準備，事情會一直懸在那里，進展很慢。意志堅決比高明或卓越的戰(zhàn)略，更能贏得勝利。,變革需要溝通,宣傳、培訓對化解阻力是非常必要的 舉行各種會議，傳播變革設想 雙向交流，消除疑慮,不要期望過高,變革是一個長期的過程，如果希望短期就能取得巨大成就是危險的。因為短期內(nèi)若做不不到這一點就會給變革帶來失望，從而產(chǎn)生對變革的抵制。正確的應該是不斷取得短期小成就，并提出報告，以鼓舞變革的士氣。,重視

5、懷疑和反對變革的人,鼓勵對變革持懷疑或反對意見的人，表達自己的觀點和意見 直接和他們對話 爭取理解和支持 讓反對者參與，直接賦予他們責任,讓每一個組織成員積極參與,吸引員工積極參與變革是有效措施 沒有全體員工的重要參與，變革注定是要失敗的 要更加注重非正式組織領導的認可與參與,塑造危機意識 規(guī)劃一個明確的明天 發(fā)展一條變革的途徑 強化新的行為模式,五、企業(yè)變革的實施,營造危機感,如果沒有痛苦，人們就不會去改變。 惡劣的情勢會給變革帶來機遇，痛苦和焦慮會引起變革的急迫需要。 如果你不塑造這種緊迫的危機意識，員工就不會感受到變革的動力。,制造危機：允許出現(xiàn)虧損和錯誤的出現(xiàn) 取消明顯的奢侈活動 制訂

6、業(yè)績的新標準 暴露客戶的抱怨 標桿企業(yè)的訊息,對變革的反應過程,無察覺階段：一開始認識不到變革的需要； 震驚階段：意識到可能帶來的沖擊； 否認階段：僥幸心理； 接受階段：承認變革； 搜尋階段：尋找變革的途徑； 行動階段：積極參與。,規(guī)劃一個明確的未來。 點一把火，刺激變革的緊迫感，然后開創(chuàng)安全的避風港，一頂更好的帳篷，一個嶄新的明天。 消除疑慮，增強信心,選擇切入點,緊迫性 重要性 可行性 變革的范圍 變革的成本 變革者自身的素質(zhì),選擇切入點,變革的內(nèi)容既包括改進經(jīng)營業(yè)績的內(nèi)容，也包括文化變革的內(nèi)容； 變革的切入點所解決的問題，既包括組織內(nèi)部的問題，也包括組織之外的問題； 變革的切入點要符合變

7、革啟動和從一個階段轉(zhuǎn)到另一個階段的需求，使變革持續(xù)地進行； 變革的切入點的數(shù)量要少，最多不能超過6個。,集中資源,找出杠桿職位，選擇最佳人選 建立變革領導機構(gòu) 組成變革團隊,人選要求,位高權(quán)重的人參與，防止反對聲音 足夠的專業(yè)知識 良好的信譽（威望） 較強的領導和溝通能力,授權(quán),授權(quán)是使企業(yè)變革成為可能的重要途徑。 授權(quán)必須遵循以下原則： 按預期成果授權(quán) 明確劃分部門職能界限 統(tǒng)一指揮 職權(quán)與職責的統(tǒng)一,變革的實施三要素,共同目標 協(xié)作意愿 信息聯(lián)系,六、企業(yè)變革的控制,企業(yè)變革的導向 變革進程的控制,1 企業(yè)變革的導向,任何變革都存在導向機制，它體現(xiàn)在有關變革的程序、假設、規(guī)則和行為之中，具

8、體表現(xiàn)為預算和資源分配、教育和培訓、行為準則、產(chǎn)品和技術開發(fā)、職權(quán)和規(guī)范等。,預算和資源分配,滿足變革對資源的需要 表明企業(yè)變革的意圖和方向 增強對企業(yè)變革的信心,教育和培訓,總結(jié)和認識過去的成績和問題 深刻理解變革的原理和目標 提高處理實際問題的能力 創(chuàng)造不同部門、不同層級間平等對話的機會 提供企業(yè)領導對其下屬進行面對面指導的機會,建立新的行為準則,心理規(guī)范 制度規(guī)范 文化規(guī)范 技術規(guī)范 工作規(guī)范,2企業(yè)變革的控制,控制就是按照計劃標準衡量計劃的完成情況并糾正執(zhí)行中的偏差，以確保計劃實現(xiàn)的過程。 三個步驟：確立標準、衡量成效、糾正偏差。,變革進程控制的要求,監(jiān)控變革的全過程，確保它嚴格按既定

9、目標展開； 發(fā)現(xiàn)并及時處理變革過程中可能出現(xiàn)的問題； 協(xié)調(diào)各變革項目、各部門，以及重要客戶、供應商與相關單位的關系，掌握變革的進度，及早發(fā)揮變革的功效。,變革進程控制的內(nèi)容,目標控制（不能走樣） 質(zhì)量控制（不能走過場） 進度控制 成本控制,變革進程控制的方式,診斷型控制系統(tǒng)（制定標準、測量比較、糾正偏差） 信仰系統(tǒng)（柔性控制） 禁區(qū)系統(tǒng) 互動式控制系統(tǒng),前饋控制 反饋控制 過程控制 直接控制 間接控制,變革進程中的協(xié)調(diào),觀念的協(xié)調(diào) 任務的協(xié)調(diào) 資源的協(xié)調(diào) 進度的協(xié)調(diào) 職權(quán)的協(xié)調(diào),協(xié)調(diào)機制,組織協(xié)調(diào) 計劃協(xié)調(diào) 參與協(xié)調(diào) 溝通協(xié)調(diào),七、變革成果的評價,變革計劃完成是否實現(xiàn)了變革的需求 企業(yè)經(jīng)營的業(yè)

10、績，是否比變革前提高并達到了預定目標 企業(yè)總體素質(zhì)的提高，能否贏得未來,變革成果的鞏固,必須將變革成果制度化，包括變革的思想、組織結(jié)構(gòu)、體制、政策、程序、方法等； 必須將它融入企業(yè)文化中。,八、打贏第一仗關系變革生死,“第一仗”的獨特性就在于它是管理信譽建立與否的關鍵。 變革勢能變革的實質(zhì)是力量的較量，新舊機制、新舊觀念、新舊秩序之間的較量，HR變革成功的訣竅在于它能從變革啟動開始，逐漸擴大變革支持者的隊伍，建立推動變革持續(xù)、深入的內(nèi)在機制，借用物理學的概念，可以稱之為“勢能”。變革啟動之后，是牽引變革向前的勢能在積累，還是拉動變革后退的勢能在積累，“第一仗”也是關鍵。,如何打贏HR變革第一仗

11、,如何打贏HR變革第一仗呢？我們從變革實戰(zhàn)中總結(jié)出一些經(jīng)驗，簡單地說可以歸結(jié)為“1234策略”。 1：一個明確 HR變革前一定要設立明確的變革目標和方向，HR變革最忌目標不明確和方向動搖。如果不能形成對于HR變革使命的清晰描述，或者在變革推動者內(nèi)部沒有對變革的方向和目標狀態(tài)形成共識，我們強烈建議變革緩行。,2：二個關注,“人” 人的觀念、習慣和行為的改變是最難的，沒有觀念意識的深刻轉(zhuǎn)變，變革難以推進，反之，一旦觀念意識得到轉(zhuǎn)變，HR變革在技術和方法層面的推進就變得一馬平川。 “利益秩序” 變革的實質(zhì)是對利益的調(diào)整，如果變革者對于既有的利益秩序，以及變革將會觸動的利益秩序、試圖建立的利益秩序沒有

12、深刻的認識，變革的失敗幾乎會是必然的。,3：三個主體,贏得高層領導的認同和支持 任何一項HR管理變革都來自于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求，可能是董事會提出的，也可能是高管層提出的，更可能是業(yè)務部門提出的，還可能是HR部門提出的等等，但不管需求來自何方，要想順利實施HR變革，都必須贏得CEO高層經(jīng)營團隊的認同、決心和支持。,贏得業(yè)務部門經(jīng)理的“芳心” HR經(jīng)理一定要善于與業(yè)務部門經(jīng)理建立戰(zhàn)略性合作伙伴的關系，必須使直線經(jīng)理真正理解HR變革對于他們的價值和積極意義。 贏得員工的參與 員工是HR變革的最終受眾，HR變革的藝術在于將被動的受眾轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥耐苿诱撸o員工參與變革的機會，是最好的方法。沒有員工參與，

13、僅僅依靠HR推動的變革，很難取得成功。,4：四個關鍵,轉(zhuǎn)變角色 HR人員在變革中扮演著十分特殊的角色，HR人員首先要完成自身角色的轉(zhuǎn)變，著力培養(yǎng)變革能力。這一轉(zhuǎn)變對于目前的中國企業(yè)HR經(jīng)理來說，顯得尤其重要，這也是決定企業(yè)HR能否步入戰(zhàn)略層次的關鍵。,逐步推進 企業(yè)建立一項新的制度或一種新的機制，考慮由無到有的方法，使員工有一個參與和熟悉的過程，可以先導入簡單的方案，再隨著執(zhí)行過程改進、優(yōu)化，這樣容易被員工接受，進而達到管理變革的目的；如果是在原有制度基礎上的變革，可以根據(jù)公司實際情況，采取“分而治之”的方法，逐漸衍變，先易后難，達到管理變革的目的。,周密準備 采用科學而可靠的技術制定變革的方案，啟動前要做好周密的準備，使實施過程處于可控，同時預測各種可能的風險并有預案，這樣才能做到有的放失，為打贏第一仗提供技術保障。,有膽有識 HR變革不是盲目的，并且是有投入的，一定的組織行為必將影響到員工個人的行為，進而影響到組織的整體績效，所以就要求變革的領導者，要有魄力、有毅力、有智慧、有策略，將變革與企業(yè)文化的提升、人事任用、管理信息系統(tǒng)的導入等有機結(jié)合起來，實現(xiàn)變革的成功。,九、變革對領導者的要求,具有變革的堅強信念，堅信變革對公司獲得競爭優(yōu)